As três frases:
1) O documento discute como a cultura organizacional pode impor barreiras à inovação em empresas, ilustrando isso com três casos fictícios de empresas que enfrentaram desafios.
2) É destacado que valores e pressupostos enraizados nas organizações, mesmo que inconscientes, podem dificultar a abertura à novas ideias ou processos de inovação.
3) O texto explora os conceitos de cultura organizacional e inovação aberta, e como entender a cultura de uma empresa é fundamental para que
1) O documento discute fontes de inovação e oportunidades, incluindo o sucesso e fracasso inesperados, incongruências e mudanças nas estruturas industriais.
2) É destacado o exemplo da Ford que analisou o fracasso do Edsel para entender os clientes e lançar o Thunderbird.
3) Também são citados exemplos históricos da inovação na indústria automobilística e de assistência à saúde nos EUA.
Este documento descreve um estudo de caso sobre a criatividade em uma pequena empresa familiar do ramo têxtil em São Paulo. O estudo avaliou como a criatividade era percebida pelos funcionários e gestores e se o ambiente organizacional estimulava a criatividade. Constatou-se que os donos, centralizando conhecimento e poder, pouco incentivavam a criatividade dos funcionários, e fatores que estimulam a criatividade, como autonomia e recompensas, estavam ausentes.
O documento discute processos de inovação e como eles podem ser planejados ou ocorrer acidentalmente. Também aborda se as inovações devem ser centralizadas ou descentralizadas e quem deve ser responsável por elas dentro de uma organização.
O documento discute a importância da inovação para o empreendedorismo. Aponta que franquias podem limitar a inovação dos franqueados, que devem seguir padrões rígidos. Sugere que donos de franquias e empreendedores busquem mais inovação, envolvendo os franqueados nos processos. Também ressalta que a inovação depende do envolvimento da direção e de disseminar o conceito dentro das empresas.
O documento discute as origens da inovação de acordo com Peter Drucker. Ele afirma que a inovação raramente surge de inspirações e sim de uma análise sistemática de sete tipos de oportunidades, incluindo fatos inesperados, incongruências, necessidades de processo e mudanças no mercado e na indústria. Drucker argumenta que a inovação pode e deve ser administrada através do foco nas sete oportunidades.
Palestra inovação tecnológica e desenvolvimento econômico e socialClaudio Seixas
Palestra proferida no Evento do INDE, dia 15/02/2011, no Clube Militar, por Cláudio Seixas, com ênfase na definição de Inovação Tecnológica, fatores/fatos e sua influência no desenvolvimento econômico e social do país
O documento discute conceitos e definições de inovação, apresentando perspectivas de especialistas, modelos de inovação e difusão tecnológica, além de exemplos de empresas inovadoras como a Embraer e a indústria automobilística. Também aborda barreiras à inovação, processos de geração de novas ideias e políticas de estímulo à inovação no Brasil.
1) O documento discute fontes de inovação e oportunidades, incluindo o sucesso e fracasso inesperados, incongruências e mudanças nas estruturas industriais.
2) É destacado o exemplo da Ford que analisou o fracasso do Edsel para entender os clientes e lançar o Thunderbird.
3) Também são citados exemplos históricos da inovação na indústria automobilística e de assistência à saúde nos EUA.
Este documento descreve um estudo de caso sobre a criatividade em uma pequena empresa familiar do ramo têxtil em São Paulo. O estudo avaliou como a criatividade era percebida pelos funcionários e gestores e se o ambiente organizacional estimulava a criatividade. Constatou-se que os donos, centralizando conhecimento e poder, pouco incentivavam a criatividade dos funcionários, e fatores que estimulam a criatividade, como autonomia e recompensas, estavam ausentes.
O documento discute processos de inovação e como eles podem ser planejados ou ocorrer acidentalmente. Também aborda se as inovações devem ser centralizadas ou descentralizadas e quem deve ser responsável por elas dentro de uma organização.
O documento discute a importância da inovação para o empreendedorismo. Aponta que franquias podem limitar a inovação dos franqueados, que devem seguir padrões rígidos. Sugere que donos de franquias e empreendedores busquem mais inovação, envolvendo os franqueados nos processos. Também ressalta que a inovação depende do envolvimento da direção e de disseminar o conceito dentro das empresas.
O documento discute as origens da inovação de acordo com Peter Drucker. Ele afirma que a inovação raramente surge de inspirações e sim de uma análise sistemática de sete tipos de oportunidades, incluindo fatos inesperados, incongruências, necessidades de processo e mudanças no mercado e na indústria. Drucker argumenta que a inovação pode e deve ser administrada através do foco nas sete oportunidades.
Palestra inovação tecnológica e desenvolvimento econômico e socialClaudio Seixas
Palestra proferida no Evento do INDE, dia 15/02/2011, no Clube Militar, por Cláudio Seixas, com ênfase na definição de Inovação Tecnológica, fatores/fatos e sua influência no desenvolvimento econômico e social do país
O documento discute conceitos e definições de inovação, apresentando perspectivas de especialistas, modelos de inovação e difusão tecnológica, além de exemplos de empresas inovadoras como a Embraer e a indústria automobilística. Também aborda barreiras à inovação, processos de geração de novas ideias e políticas de estímulo à inovação no Brasil.
O documento discute os conceitos de criatividade e inovação, fornecendo exemplos de como eles são aplicados em diferentes contextos. Também apresenta fatores que incentivam ou inibem a inovação nas empresas e condições para o sucesso de novas ideias. Finalmente, fornece dicas sobre contratação de pessoas criativas e lições de inovação da marca Havaianas.
O documento discute o empreendedorismo e inovação. Apresenta conceitos e definições de empreendedorismo segundo diversos autores. Destaca a importância do empreendedorismo na universidade e no mercado de trabalho atual. Fornece dados sobre programas de empreendedorismo e incubadoras de empresas no Brasil.
O documento discute o empreendedorismo corporativo e intraempreendedorismo. Apresenta os conceitos e características desses tipos de empreendedorismo, como o apoio da alta gestão, estruturas achatadas, recompensas adequadas e cultura organizacional que incentive a inovação e tolerância ao erro. Também discute como características como desafios, autodesenvolvimento, alinhamento com a estratégia e comunicação podem estimular o intraempreendedorismo.
O documento apresenta uma framework para a transformação da gestão das empresas denominada "Business Pulse". Esta abordagem propõe 12 variáveis estratégicas agrupadas em dois modelos de gestão: o modelo clássico e o modelo futuro. O objetivo é ajudar as empresas a desenhar e implementar um novo modelo de gestão alinhado com o contexto da Quarta Revolução Industrial.
O documento discute o empreendedorismo nas incubadoras de empresas no Brasil. Primeiramente, apresenta os conceitos de empreendedorismo e empreendedorismo internacional. Em seguida, descreve o papel das incubadoras no apoio a empresas emergentes e suas perspectivas para se sustentarem no mercado global. Por fim, analisa as condições oferecidas pelas incubadoras brasileiras para fomentar o empreendedorismo internacional.
03 - Gestão de Empreendimentos de comunicaçãoRicardo Americo
Tema: II – Empreendedorismo; 2.1 Origem e Conceitos; 2.2 Exemplos de empreendedorismo (Visconde de Mauá); 2.3 A inovação: conceitos, processos e desenvolvimento; 2.4 A empresa empreendedora: conceitos, características e aspectos e 2.5 Como tornar uma empresa empreendedora: as diretrizes e práticas necessárias.
O documento descreve a criação e impacto de um livro sobre gestão da inovação escrito pelos fundadores da Innoscience. O livro recebeu prêmios e foi utilizado como base para diversos trabalhos acadêmicos nos últimos 5 anos, totalizando 28 menções. Os autores ficaram satisfeitos com a contribuição do livro para a disseminação do conhecimento sobre inovação.
Gestão do empenho nas organizações lc - share - 26-06-2012Own Steps Owner
O documento discute a gestão do empenho nas organizações e como transformar empregados em colaboradores. Primeiramente, descreve como as empresas podem ser vistas como árvores e os fatores críticos para o seu sucesso inicial. Em seguida, discute os tipos de liderança e como sistemas, não pessoas, devem ser o foco para obter resultados. Finalmente, propõe um sistema de autoavaliação e reuniões de desenvolvimento de equipes para melhorar o empenho.
O documento discute a importância da inovação no processo de gestão empresarial. Aborda conceitos de inovação e como ela influencia a competitividade e sobrevivência das organizações. Também apresenta diferentes tipos de estratégias de inovação e classificações de empresas inovadoras. A gestão da inovação é um processo essencial para que as empresas possam oferecer produtos e serviços diferenciados e se adaptarem continuamente às mudanças do mercado.
O documento discute modelos e processos de inovação em empresas, incluindo o modelo A-F que descreve as etapas de ativação, instrumentação, invenção e implementação. Também aborda a importância de uma cultura criativa, planejamento estratégico para inovação e métricas para medir o desempenho em inovação.
O documento discute o esvaziamento tecnológico da indústria brasileira e como isso se espalha pela cadeia produtiva do país. O novo ministro do Desenvolvimento, Fernando Pimentel, revela como pretende incentivar a inovação. A presidente Dilma Roussef herdou um país economicamente estável e com melhorias sociais, o que cria uma oportunidade para gerar uma gestão focada na inovação e competitividade.
O documento discute a importância da ambidestria corporativa para empresas terem sucesso a longo prazo em meio à turbulência atual. Apresenta dois tipos de ambidestria - estrutural e contextual - e argumenta que ambas são complementares. Também discute como construir um contexto organizacional que apoie a ambidestria através da gestão de desempenho e suporte social, evitando contextos sub-ótimos que não incentivam alto desempenho.
Gestao da Inovacao - Processo e Projeto de InovacaoKenneth Corrêa
Segunda aula da disciplina de Gestão da Inovação oferecida como parte do curso de Gestão da Informação, do Conhecimento e Novas Tecnologias, cobrindo os processos de inovação e a elaboração de um projeto
Apresentação sobre Gestão da Inovação e da CriatividadeLevi Tancredo
Este documento resume uma disciplina sobre gestão do conhecimento e da inovação. O objetivo é capacitar profissionais a identificar e planejar processos para gerenciar e criar inovações nas organizações. Os tópicos incluem gestão estratégica do conhecimento, tecnologia da informação aplicada à gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e gestão da inovação. A avaliação será feita por meio de trabalhos em grupo que demonstrem a aplicação desses processos de inovação e aprendizagem organizacional.
1. O documento discute a evolução da inovação fechada para a inovação aberta e as oportunidades de empreendedorismo que isso cria.
2. Ele traça a história dos modelos de inovação desde os grandes laboratórios de P&D corporativos até a era atual da inovação aberta e colaboração entre empresas.
3. Também apresenta iniciativas e programas de fomento à inovação no Brasil que apoiam a abertura e o empreendedorismo.
O documento discute o tema da inovação em empresas. Ele define inovação como a capacidade de agregar valor às ideias por meio do conhecimento e experiência para transformá-las em algo tangível. Discute as origens da inovação por necessidade, demanda ou criatividade e os tipos de inovação como de produto, processo, modelo de negócio e inovações incrementais versus radicais.
O documento discute a administração 4.0 no cenário mundial e apresenta o perfil profissional do professor Romante Rodrigues. Aborda questões atuais sobre cenários, ambientes, identidade e evolução no contexto da era 4.0.
Matéria da revista de economia Mercado Brasil que contou com a contribuição do diretor-presidente da Humantech, Celso Ricardo Salazar Valetim, que ressaltou a importância da inovação para as empresas e o papel das redes sociais nesse processo.
O documento discute as características das "empresas vivas" que permitem sua longevidade em comparação às empresas de curta duração. As empresas vivas valorizam mais o desenvolvimento das pessoas do que resultados de curto prazo, são sensíveis às mudanças do ambiente, e preservam sua identidade ao longo do tempo.
O documento discute a importância da inovação para o sucesso das empresas. Apresenta definições de inovação de acordo com autores como Schumpeter e Jobs. Explica que a inovação pode ocorrer nos níveis de produto, processo, posição e paradigma de uma empresa. Também descreve modelos como o ciclo de glide e as dimensões da inovação incremental e radical. Por fim, apresenta um modelo simplificado do processo de inovação com as etapas de busca, seleção, implementação e captura de valor.
Este documento descreve o desenvolvimento de um aplicativo para Android que utiliza o algoritmo de Dijkstra para calcular o caminho mais curto entre pontos turísticos em São Luís-MA, usando dados do Google Maps. O artigo discute grafos, o algoritmo de Dijkstra, a plataforma Android e o Google Maps, e fornece detalhes sobre a implementação do algoritmo e considerações finais.
O documento discute várias fontes de energia renovável, incluindo energia hidráulica, biomassa, solar, eólica, geotérmica e maremotriz. Ele define energia renovável como aquela obtida de fontes naturais capazes de se regenerar, como a hidrelétrica, solar e eólica, e discute a produção de energia a partir da combinação de hidrogênio e oxigênio.
O documento discute os conceitos de criatividade e inovação, fornecendo exemplos de como eles são aplicados em diferentes contextos. Também apresenta fatores que incentivam ou inibem a inovação nas empresas e condições para o sucesso de novas ideias. Finalmente, fornece dicas sobre contratação de pessoas criativas e lições de inovação da marca Havaianas.
O documento discute o empreendedorismo e inovação. Apresenta conceitos e definições de empreendedorismo segundo diversos autores. Destaca a importância do empreendedorismo na universidade e no mercado de trabalho atual. Fornece dados sobre programas de empreendedorismo e incubadoras de empresas no Brasil.
O documento discute o empreendedorismo corporativo e intraempreendedorismo. Apresenta os conceitos e características desses tipos de empreendedorismo, como o apoio da alta gestão, estruturas achatadas, recompensas adequadas e cultura organizacional que incentive a inovação e tolerância ao erro. Também discute como características como desafios, autodesenvolvimento, alinhamento com a estratégia e comunicação podem estimular o intraempreendedorismo.
O documento apresenta uma framework para a transformação da gestão das empresas denominada "Business Pulse". Esta abordagem propõe 12 variáveis estratégicas agrupadas em dois modelos de gestão: o modelo clássico e o modelo futuro. O objetivo é ajudar as empresas a desenhar e implementar um novo modelo de gestão alinhado com o contexto da Quarta Revolução Industrial.
O documento discute o empreendedorismo nas incubadoras de empresas no Brasil. Primeiramente, apresenta os conceitos de empreendedorismo e empreendedorismo internacional. Em seguida, descreve o papel das incubadoras no apoio a empresas emergentes e suas perspectivas para se sustentarem no mercado global. Por fim, analisa as condições oferecidas pelas incubadoras brasileiras para fomentar o empreendedorismo internacional.
03 - Gestão de Empreendimentos de comunicaçãoRicardo Americo
Tema: II – Empreendedorismo; 2.1 Origem e Conceitos; 2.2 Exemplos de empreendedorismo (Visconde de Mauá); 2.3 A inovação: conceitos, processos e desenvolvimento; 2.4 A empresa empreendedora: conceitos, características e aspectos e 2.5 Como tornar uma empresa empreendedora: as diretrizes e práticas necessárias.
O documento descreve a criação e impacto de um livro sobre gestão da inovação escrito pelos fundadores da Innoscience. O livro recebeu prêmios e foi utilizado como base para diversos trabalhos acadêmicos nos últimos 5 anos, totalizando 28 menções. Os autores ficaram satisfeitos com a contribuição do livro para a disseminação do conhecimento sobre inovação.
Gestão do empenho nas organizações lc - share - 26-06-2012Own Steps Owner
O documento discute a gestão do empenho nas organizações e como transformar empregados em colaboradores. Primeiramente, descreve como as empresas podem ser vistas como árvores e os fatores críticos para o seu sucesso inicial. Em seguida, discute os tipos de liderança e como sistemas, não pessoas, devem ser o foco para obter resultados. Finalmente, propõe um sistema de autoavaliação e reuniões de desenvolvimento de equipes para melhorar o empenho.
O documento discute a importância da inovação no processo de gestão empresarial. Aborda conceitos de inovação e como ela influencia a competitividade e sobrevivência das organizações. Também apresenta diferentes tipos de estratégias de inovação e classificações de empresas inovadoras. A gestão da inovação é um processo essencial para que as empresas possam oferecer produtos e serviços diferenciados e se adaptarem continuamente às mudanças do mercado.
O documento discute modelos e processos de inovação em empresas, incluindo o modelo A-F que descreve as etapas de ativação, instrumentação, invenção e implementação. Também aborda a importância de uma cultura criativa, planejamento estratégico para inovação e métricas para medir o desempenho em inovação.
O documento discute o esvaziamento tecnológico da indústria brasileira e como isso se espalha pela cadeia produtiva do país. O novo ministro do Desenvolvimento, Fernando Pimentel, revela como pretende incentivar a inovação. A presidente Dilma Roussef herdou um país economicamente estável e com melhorias sociais, o que cria uma oportunidade para gerar uma gestão focada na inovação e competitividade.
O documento discute a importância da ambidestria corporativa para empresas terem sucesso a longo prazo em meio à turbulência atual. Apresenta dois tipos de ambidestria - estrutural e contextual - e argumenta que ambas são complementares. Também discute como construir um contexto organizacional que apoie a ambidestria através da gestão de desempenho e suporte social, evitando contextos sub-ótimos que não incentivam alto desempenho.
Gestao da Inovacao - Processo e Projeto de InovacaoKenneth Corrêa
Segunda aula da disciplina de Gestão da Inovação oferecida como parte do curso de Gestão da Informação, do Conhecimento e Novas Tecnologias, cobrindo os processos de inovação e a elaboração de um projeto
Apresentação sobre Gestão da Inovação e da CriatividadeLevi Tancredo
Este documento resume uma disciplina sobre gestão do conhecimento e da inovação. O objetivo é capacitar profissionais a identificar e planejar processos para gerenciar e criar inovações nas organizações. Os tópicos incluem gestão estratégica do conhecimento, tecnologia da informação aplicada à gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e gestão da inovação. A avaliação será feita por meio de trabalhos em grupo que demonstrem a aplicação desses processos de inovação e aprendizagem organizacional.
1. O documento discute a evolução da inovação fechada para a inovação aberta e as oportunidades de empreendedorismo que isso cria.
2. Ele traça a história dos modelos de inovação desde os grandes laboratórios de P&D corporativos até a era atual da inovação aberta e colaboração entre empresas.
3. Também apresenta iniciativas e programas de fomento à inovação no Brasil que apoiam a abertura e o empreendedorismo.
O documento discute o tema da inovação em empresas. Ele define inovação como a capacidade de agregar valor às ideias por meio do conhecimento e experiência para transformá-las em algo tangível. Discute as origens da inovação por necessidade, demanda ou criatividade e os tipos de inovação como de produto, processo, modelo de negócio e inovações incrementais versus radicais.
O documento discute a administração 4.0 no cenário mundial e apresenta o perfil profissional do professor Romante Rodrigues. Aborda questões atuais sobre cenários, ambientes, identidade e evolução no contexto da era 4.0.
Matéria da revista de economia Mercado Brasil que contou com a contribuição do diretor-presidente da Humantech, Celso Ricardo Salazar Valetim, que ressaltou a importância da inovação para as empresas e o papel das redes sociais nesse processo.
O documento discute as características das "empresas vivas" que permitem sua longevidade em comparação às empresas de curta duração. As empresas vivas valorizam mais o desenvolvimento das pessoas do que resultados de curto prazo, são sensíveis às mudanças do ambiente, e preservam sua identidade ao longo do tempo.
O documento discute a importância da inovação para o sucesso das empresas. Apresenta definições de inovação de acordo com autores como Schumpeter e Jobs. Explica que a inovação pode ocorrer nos níveis de produto, processo, posição e paradigma de uma empresa. Também descreve modelos como o ciclo de glide e as dimensões da inovação incremental e radical. Por fim, apresenta um modelo simplificado do processo de inovação com as etapas de busca, seleção, implementação e captura de valor.
Este documento descreve o desenvolvimento de um aplicativo para Android que utiliza o algoritmo de Dijkstra para calcular o caminho mais curto entre pontos turísticos em São Luís-MA, usando dados do Google Maps. O artigo discute grafos, o algoritmo de Dijkstra, a plataforma Android e o Google Maps, e fornece detalhes sobre a implementação do algoritmo e considerações finais.
O documento discute várias fontes de energia renovável, incluindo energia hidráulica, biomassa, solar, eólica, geotérmica e maremotriz. Ele define energia renovável como aquela obtida de fontes naturais capazes de se regenerar, como a hidrelétrica, solar e eólica, e discute a produção de energia a partir da combinação de hidrogênio e oxigênio.
Este documento discute a importância da prospecção tecnológica para identificar novas tecnologias com potencial aplicação industrial em instituições científicas e tecnológicas brasileiras. Ele define metas para mapear projetos de pesquisa, disseminar cultura de propriedade intelectual e inovação, e identificar tecnologias em desenvolvimento que possam ser transferidas para o mercado.
O documento discute a importância da inovação para a competitividade das empresas e apresenta dados sobre o cenário atual de inovação no Brasil e no mundo, destacando que o Brasil ocupa a 39a posição no ranking global de inovação.
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre fatores que podem bloquear a criatividade aplicada ao desenvolvimento de novos produtos e processos. Foram analisados 28 questões distribuídas em 4 subsistemas: social, organizacional, ambiente externo e técnico. O subsistema organizacional obteve a maior média (2,70), seguido pelo técnico (2,70), social (2,46) e ambiente externo (2,01).
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com 10 empresas sobre fatores que podem contribuir para processos de inovação. A pesquisa avaliou fatores internos, externos, operacionais, estratégicos, estrutura organizacional e cultura organizacional. De modo geral, as empresas incentivam a inovação e valorizam os clientes, mas poucas possuem equipes dedicadas exclusivamente à inovação ou protegem adequadamente seu capital intelectual.
Atividades Gestão da Prospecção Tecnológica_NIT RioNIT Rio
Este relatório descreve as atividades de prospecção tecnológica realizadas entre março e julho de 2010, incluindo levantamento de tecnologias em instituições de CT&I, mapeamento de 39 tecnologias e serviços, e abordagem inicial comercial de 3 tecnologias.
O documento discute a implementação de uma usina de energia renovável para gerar energia a partir de resíduos sólidos urbanos. Ele aborda a legislação sobre resíduos no Brasil, as tecnologias disponíveis para incineração e valorização energética de resíduos, e os benefícios socioambientais do projeto, incluindo a reciclagem e cooperativas de catadores.
O documento discute os desafios da inteligência artificial em fornecer resumos concisos e precisos de textos longos. Ele observa que, embora os sistemas de IA tenham melhorado na geração de resumos, ainda há trabalho a ser feito para entender completamente o significado e o contexto para resumir de forma consistente e fiel os principais pontos de um documento.
O documento descreve um plano para realizar um trabalho de até 3 meses na escola para evitar o desperdício de merenda. O trabalho inclui informar os alunos sobre a importância de mudar comportamentos, valorizar a comida e seu processo de produção, envolver as merendeiras, realizar atividades como cozinhar na escola, e trabalhar com uma nutricionista para garantir uma dieta balanceada.
Fonte de energia alternativa obtida pela transformação daRenata Padilla
O documento descreve um estudo sobre o desenvolvimento de um dispositivo alternativo capaz de transformar energia mecânica em elétrica de forma eficiente e limpa. O dispositivo se baseia no princípio da indução eletromagnética. Após testes, o dispositivo mostrou ser capaz de gerar até 15 Volts e 1,5 Amperes de corrente elétrica.
O documento discute a importância da gestão da inovação para universidades, empresas e governos. Apresenta os desafios de equilibrar novas ideias e implementação e destaca a necessidade de planejamento estratégico, que inclui análise do ambiente e definição de objetivos e metodologias de acompanhamento.
O documento discute os desafios da formação de professores no uso das TICs na sala de aula e a necessidade de repensar as práticas pedagógicas. Argumenta que as tecnologias devem ser usadas como meio e não como fim e que é preciso preparar os professores para integrar as TICs de forma a promover a aprendizagem colaborativa.
O artigo apresenta um resumo dos principais métodos para sustentabilidade descritos na literatura, realizando uma revisão e síntese conceitual de 12 métodos diferentes. O texto descreve o método de pesquisa utilizado, faz uma revisão de cada método analisando conceitos-chave e finaliza com uma síntese comparativa entre os métodos mapeados.
O documento discute a inovação tecnológica, definindo-a como fazer diferente para fazer melhor. Aponta que é preciso ousar e estar aberto ao inesperado para reconhecer novas oportunidades. Também destaca a importância da gestão da inovação nas empresas para competir pelo mercado futuro.
O documento discute o Maglev Cobra, um veículo de levitação magnética em desenvolvimento no Laboratório de Aplicações de Supercondutores, que visa revolucionar o transporte coletivo com alta tecnologia, energia eficiente e não poluente para grandes centros urbanos. O documento também agradece aos professores e colaboradores pelo apoio no desenvolvimento do projeto.
O documento discute como transformar ideias em produtos através do conhecimento do ambiente de inovação. Ele descreve o processo de inovação desde a geração de ideias até a introdução no mercado, incluindo pesquisa, desenvolvimento e testes. Também destaca a importância da integração entre tecnologia, produto, produção e mercado desde as primeiras etapas do empreendimento.
Gestão Estratégica da Inovação TecnológicaMacroplan
O documento discute a gestão estratégica da inovação tecnológica em empresas. Aborda conceitos como invenção e inovação, casos de sucesso no Brasil, avaliação da capacidade de gestão de empresas e implantação de estratégias de inovação, incluindo organização de portfólios de projetos e gestão de recursos.
REFORMULAÇÃO DA COMUNICAÇÃO DIGITAL DO PMI ESLuiz Aquino
Monografia apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gerência de Projetos da Universidade Vila Velha, como requisito parcial para obtenção do título de especialista MBA em Gerência de Projetos
Luiz Aquino Diniz está buscando uma posição em Gestão de Projetos de TI ou Internet. Ele tem experiência em desenvolvimento de sites, mídias sociais, sistemas ERP e CRM, além de conhecimento avançado em inglês e espanhol. Seu currículo destaca formação em Administração e MBA em Gestão de Projetos.
As Tecnologias Da InformaçãO E A Cultura Organizacional Moraes, CáSsia Regi...Luiz Aquino
As tecnologias da informação e comunicação (TIC’s) vêm contribuindo para a
mudança dos cenários organizacionais, mais notadamente no que se refere ao aumento
da capacidade de processamento, da estrutura e dos fluxos de informação,
uma vez que as organizações estão percebendo como os computadores, as redes, a
inteligência artificial, e outras tecnologias podem capacitá-las a se destacar naqueles
mercados cada vez mais competitivos e globais.
Um Estudo Sobre Clima E Cultura Organizacional SúSi M. Barcelos E Lima, Adr...Luiz Aquino
O presente artigo discorre sobre os conceitos de cultura e clima organizacional com intuito de
enfatizar a relevância destes como condição sine qua non para uma intervenção organizacional
contextualizada e capaz de promover mudanças organizacionais consistentes.
Dispositivos TecnolóGicos E Cultura Organizacional André Quiroga SandiLuiz Aquino
Este documento discute como a cultura organizacional influencia a adoção de novas tecnologias e como as organizações são pressionadas internamente e externamente a mudar. A cultura organizacional é um fator importante na decisão de implantar novas tecnologias e pode requerer mudanças para que os dispositivos tecnológicos sejam usados efetivamente. A intranet, em particular, só trará benefícios se vier acompanhada de uma mudança na estrutura hierárquica e cultura da organização.
Cultura Organizacional E Desenvolvimento Ana CláUdia De Oliveira LeiteLuiz Aquino
Por meio de uma pesquisa bibliográfica, apresenta
a atual importância das diferentes habilidades das
organizações, as quais incluem posturas mais flexíveis,
demonstrando a necessidade da análise organizacional,
como ferramenta para a identificação de conflitos
interpessoais e políticos. Descreve a inter-relação entre
cultura e poder nas organizações, analisando-se
definições sobre cultura, cultura brasileira e cultura
organizacional, e suas influências, por meio do uso de
metáforas de gestão, as quais consideram as organizações
como sistemas culturais e políticos. A partir dessa análise,
discute ações fundamentais para o desenvolvimento do
poder e das próprias organizações, como forma de se
adaptarem as mudanças da sociedade.
Cultura Organizacional OlivéRio De Paiva RibeiroLuiz Aquino
Numa análise antropológica, tal como refere Neves (2000), o termo “cultura”
começou por ser definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta
pelo modo de vida e pelos artefactos, onde se incluem o saber, a crença, a arte, a moral,
a lei, os costumes, hábitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade.
O processo comunicacional na cultura organizacional e nas relações de trabalh...Luiz Aquino
O documento discute como a comunicação, a cultura organizacional e as relações de trabalho podem ser valorizadas para promover o desenvolvimento humano nas organizações. Defende uma abordagem que veja os indivíduos como agentes ativos dos processos de mudança, ao invés de objetos passivos. Também ressalta a importância da linguagem e da ação comunicativa para a construção de consensos e compreensão mútua no ambiente organizacional.
Cultura Organizacional -Antonio Augusto do Canto MamedeLuiz Aquino
As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da
competitividade. As forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas,
não se limitando a produtos similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade de
acesso à tecnologia, torna a inovação uma ameaça constante e, se esta não for
incentivada também dentro das próprias organizações através do uso do capital
intelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade em
sobreviver.
Cultura Organizacional OlivéRio De Paiva RibeiroLuiz Aquino
Este documento discute a cultura organizacional e suas perspectivas teóricas. Em três frases:
A cultura organizacional engloba aspectos formais e informais, e pode ser descrita em vários níveis, incluindo valores compartilhados e pressupostos básicos. Duas vertentes da cultura são a formal, baseada em estruturas e regras, e a informal, baseada em grupos e normas. A cultura organizacional representa a identidade da organização e guia os comportamentos de seus membros.
Cultura Organizacional e Avaliação de Desempenho das Empresas Brasileiras - P...Luiz Aquino
O documento discute a cultura organizacional e a cultura avaliativa nas empresas brasileiras segundo três referenciais. O primeiro referencial de Geert Hofstede identifica traços culturais nacionais que influenciam a cultura organizacional brasileira. O segundo referencial de Prates e Barros descreve o modelo de ação cultural brasileiro composto por quatro subsistemas. O terceiro referencial de Lívia Barbosa analisa a cultura avaliativa nas organizações brasileiras. O texto indica como esses perfis culturais podem afetar processos de avaliação
O documento discute diversos conceitos e teorias sobre motivação, liderança e planejamento estratégico. Aborda a Teoria das Necessidades de Maslow, as Teorias X e Y de McGregor sobre a natureza humana, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg sobre fatores motivacionais e higiênicos, e estilos de liderança como o democrático, autoritário e liberal. Também apresenta ferramentas para motivação e o planejamento estratégico com seus elementos como missão, forças, oportunidades e vis
Sistemas de Informação como Estratégia de NegóciosLuiz Aquino
O documento discute a importância dos sistemas de informação nas corporações, identificando seus recursos e interfaces. Apresenta três mitos sobre sistemas e explica como as interfaces se organizam em quatro níveis, desde o estratégico até a internet.
Este documento apresenta uma série de mensagens reflexivas sobre lições de vida aprendidas através de obras do pintor impressionista Claude Monet, acompanhadas de suas paisagens pintadas entre 1864-1897. As frases curtas destacam aprendizados sobre a importância de ouvir os mais velhos, aproveitar o tempo, a paz de ter um filho dormindo nos braços, e outros ensinamentos sobre amizade, apreciação e amor.
Cultura Organizacional E Gestao Da Inovacao Tecnologica - Bianca Richartz e Bruno Knoedt
1.
2. Cultura Organizacional e Gestão da Inovação Tecnológica ____________________________________ 3
1. CASES ILUSTRATIVO _____________________________________________________________ 3
Inovação imposta _________________________________________________________________ 5
Cultura criativa, mas caótica ________________________________________________________ 5
Cultura resistente à inovação aberta (open innovation) ___________________________________ 5
2. CULTURA ORGANIZACIONAL ______________________________________________________ 6
Conceito ________________________________________________________________________ 6
Artefatos, Valores e Pressupostos Básicos______________________________________________ 7
3. CULTURA E INOVAÇÃO ___________________________________________________________ 9
Artefatos: o que mais aparece. Pressupostos e Valores: o que realmente importa. _____________ 9
Google X Apple – qual inova? A importância de ver além__________________________________ 9
4. CONCLUSÃO __________________________________________________________________ 10
Anexos _____________________________________________________________________________ 11
Bibliografia __________________________________________________________________________ 11
Autores_____________________________________________________________________________ 12
Colaboradores _______________________________________________________________________ 12
3. Cultura Organizacional e Gestão da Inovação Tecnológica
O que as empresas precisam para inovar?
A resposta para esta pergunta está no conjunto de decisões, ações, estrutura
organizacional, processos e métricas utilizados para fomentar, capturar,
selecionar, desenvolver e implementar iniciativas alinhadas à estratégia que
visem à criação de valor de formas não usuais à empresa. Neste artigo
exploramos um desses aspectos mais decisivos para a inovação: a Cultura
Organizacional.
Inovação e cultura são Toda empresa possui sua própria cultura, que diferencia a forma dela fazer as
temas que a princípio coisas e o pensar das pessoas que nela trabalham. Para inovar é
podem parecer imprescindível que essas pessoas compartilhem valores e pressupostos
divergentes, mas relacionados à inovação. Valores e pressupostos são alguns dos elementos da
perceberemos neste cultura organizacional. Inovação e cultura são temas que a princípio podem
texto exatamente o parecer divergentes, mas perceberemos neste texto exatamente o oposto -
oposto - ambos estão ambos estão unidos em sua essência. É isso que vamos discutir nesse artigo.
unidos em sua Vamos começar trabalhando com contra-exemplos: 3 cases que ilustram
essência. culturas organizacionais que de alguma maneira não favorecem a inovação.
1. CASES ILUSTRATIVO
Quando se trata de cultura para inovação, imediatamente lembramos de
empresas como Google, 3M, que são reconhecidas por sua capacidade de
inovar. Nesse artigo, porém, gostaríamos de expor três cases de “insucesso”
que podem nos ensinar pontos importantes com seus erros.
Fios Brasil
A Fios Brasil é uma empresa nacional de grande porte, com participação
considerável no mercado têxtil latino-americano. A empresa atribui seu
sucesso ao presidente, Sr. Luiz Silva, que há 15 anos conduz a empresa em
tempos de crise e de prosperidade. Agora, a ameaça está vindo do oriente: os
produtos chineses têm aumentado sua qualidade e, como todos sabem,
possuem preços muito atrativos. Diante disso, o Sr. Luiz percebeu a
importância de buscar a inovação em seus produtos como forma de se
diferenciar e conseguir melhores margens.
Até então, todas as inovações iniciavam em seu escritório, com sugestões suas
que eram desenvolvidas pelo Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) da empresa e implementadas por todos os setores. Porém, a
necessidade de aumentar o grau de inovação da empresa fez com que o Sr.
Luiz buscasse promover outras fontes de inovação. Com isso, os profissionais
do P&D, especialmente, foram convidados a dar sugestões, embora qualquer
pessoa da empresa também tivesse esse canal aberto.
Os primeiros resultados foram um pouco frustrantes. Sr. Luiz pensava que
centenas de idéias com potencial surgiriam, mas o que aconteceu foi que uma
dezena foi selecionada para implantação, e a maioria delas significava apenas
pequenas mudanças em processos ou produtos, mas não representavam de
fato ganho significativo de valor.
Sr. Luiz decidiu, então, que a empresa precisava de “gente nova” e contratou
alguns engenheiros e pesquisadores que trabalhavam com nano materiais e
tecnologias de ponta que poderiam ser aplicadas em sua indústria. Após 2 ou 3
projetos maiores - frustrados - a maioria desses profissionais pediu demissão.
Depois de 2 anos, a ameaça chinesa era ainda mais forte, e a perda de fatias
do mercado vinha lembrando ao Sr. Luiz que ele não estava conseguindo
resultados. E ele não entendia o porquê.
4. Tintas Inovacolor
Tintas Inovacolor é uma empresa de médio porte com atuação regional. Muito
dinâmica, a Inovacolor vem apresentando taxas de crescimento anuais
excepcionais já há algum tempo, tem construído novas plantas e armazéns,
adquiriu outra empresa do setor, e praticamente dobrou o número de seus
funcionários no último ano. A Inovacolor é uma empresa que frequentemente
coloca no mercado produtos com novas cores, embalagens e aplicações.
Tudo parece bem, certo? E realmente está. No momento, problemas para
gerenciar um portfólio de produtos extenso começam a surgir, inclusive a
decisão de quando tirar um produto do mercado. Porém, esses problemas não
são considerados tão importantes assim.
Entretanto, se olhamos mais de perto e pensarmos no futuro, a Inovacolor não
possui processos para gerir suas inovações, que são sempre incrementais. Os
líderes sentem que muito mais poderia ser feito e os recursos seriam
distribuídos entre inovações de maior potencial se alguns processos fossem
estabelecidos. Além disso, com uma equipe criativa, a ausência de processos
faz com que muitas idéias se percam, ou deixem de ser exploradas, sem uma
justificativa criteriosa.
Pensando nisso, os diretores da Inovacolor decidiram contratar uma das mais
renomadas consultorias do mundo para estruturar seus processos de gestão da
inovação. Alguns meses depois, o projeto foi finalizado e os processos estavam
desenhados conforme as melhores práticas mundiais. O status dado à
consultoria desencorajava os colaboradores da empresa a questionar os
processos desenhados. Houve uma percepção de que a inovação ficara um
pouco “travada” na empresa (“antes as coisas aconteciam mais rápido”), as
pessoas começaram a ficar impacientes, e com o tempo, o trabalho de
desenho de processos foi considerado perdido.
Sapore
A Sapore é uma multinacional de alimentos presente há mais de 35 anos no
Brasil, onde mantém algumas plantas produtivas e um bem equipado
laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). A Sapore é uma empresa
que frequentemente lança novos produtos no mercado, e valoriza a inovação,
buscando sempre obter resultados via idéias criativas.
A cultura de inovação parece forte na Sapore: uma consultoria foi contratada
para identificar, em centros de pesquisas e universidades de ponta,
oportunidades tecnológicas nas quais pudessem investir, ou que pudessem
incorporar. Algumas oportunidades muito interessantes foram identificadas e
3 delas foram avaliadas e consideradas prioritárias pelo seu grau de inovação,
aderência ao mercado e alinhamento com o portfólio de produtos Sapore. Mas
tudo parou por aí.
Apesar das tecnologias representarem claras oportunidades, elas foram
desperdiçadas. Os argumentos para não incorporá-las não eram técnicos ou
mesmo mercadológicos – a justificativa dada foi que a matriz tinha outras
prioridades. Juntou-se a isso, o fato de os pesquisadores da empresa terem
ficado resistentes com o mapeamento e a transferência de tecnologias de
centros de pesquisa externos. Como foram contratados para desenvolver
inovações, se a empresa começasse a trazer tecnologias de fora, seus
empregos poderiam estar em risco. Temendo pelos seus empregos, deixaram
de perceber que as suas pesquisas internas que chegaram a resultados fora do
core business da empresa, também poderiam tornar-se fontes de receitas,
com os licenciamentos.
5. Ao trabalhar com As empresas citadas nos cases são fictícias, porém o conteúdo dos cases é real
gestão da inovação e pode ser observado em várias empresas brasileiras. Através de cada uma das
percebemos que a histórias contadas identificamos diferentes aspectos da cultura das
cultura pode impor organizações. Ao trabalhar com gestão da inovação percebemos que a cultura
barreiras ou fortalezas pode impor barreiras ou fortalezas que são difíceis de serem identificadas e
que são difíceis de contornadas pelas empresas, uma vez que são, frequentemente,
serem identificadas e “inconscientes” para elas.
contornadas pelas
empresas, uma vez que
são, frequentemente, Inovação imposta
“inconscientes” para
elas.
Na Fios Brasil, empresa descrita no primeiro caso, percebemos que sua
principal forma de gestão sempre foi “top down” (de cima para baixo,
hierarquicamente falando). Como historicamente essa estratégia foi eficiente,
os valores relacionados a práticas hierárquicas e top down foram, ao longo do
tempo, enraizados. A empresa atuava com um pressuposto intrínseco de que
“apenas as idéias que vêm de cima importam”. Obviamente, esse pressuposto
não era consciente – ou, formalizado - para as pessoas que trabalhavam lá,
mas era manifestado através de sinais que iam desde um certo descaso com as
idéias recebidas dos funcionários, até a própria omissão das pessoas em
manifestar suas idéias, esperando sempre uma iniciativa superior. Quando
novas pessoas entraram na empresa, não encontraram ajuda dos colegas para
desenvolver ou implantar suas idéias, e mesmo o Sr. Luiz não tinha muito
tempo para discutir os novos projetos. Com tantas idéias e um ambiente tão
resistente e “viciado”, a maioria desses profissionais desistiu. Nas
organizações com esse perfil, ouvimos expressões como: “sei que no final
quem define são os diretores”; ou “ para que vou fazer isto se nada muda aqui
mesmo...”; ou ainda “sua idéia pode até ser boa, mas já vi um monte de idéia
boa passar por aqui e nada!”.
Cultura criativa, mas caótica
A Inovacolor, por sua vez, é uma empresa criativa. Não tem problemas em
gerar novas idéias, mas gostaria de aproveitar melhor seu potencial e
estruturar processos para ajudar a fazer isso. Mas aqueles processos
importados através da consultoria não tinham muita ligação com o “jeito de
trabalhar” criativo e interativo das pessoas. Uma idéia agora tinha que passar
por dezenas de passos e filtros até ser implementada, e mais outras dezenas
de indicadores. Os funcionários – antes livres de qualquer burocracia - não
“compraram” essa idéia. É evidente que o processo de inovação proposto não
foi aderente às pessoas da Inovacolor. Neste caso, o que percebemos são as
pessoas “fingindo” aceitaras novas regras, mas trabalhando em processos
paralelos, por que acreditam que “sabem como as coisas funcionam na
realidade” e que “não vale a pena, perder mais tempo com processos,
projetos e formulários burocráticos”.
Cultura resistente à inovação aberta (open innovation)
O Caso da Sapore nos traz um exemplo diferenciado: a empresa que já
domina seus processos de inovação internamente e considera que já tenha
uma cultura favorável ao novo, mas ainda tem dificuldades para dar o passo
seguinte, de “open innovation” (ver box no final deste tópico). Podemos
dizer que sua cultura não é “aberta” e muitos pressupostos estão criando
barreiras para que se abra. Em trabalhos com estas empresas sempre
escutamos argumentos como “estas universidades estão despreparadas para
(...) empresas
atender às empresas” ou “aqueles pesquisadores não sabem o que
hierarquizadas,
queremos”, “pesquisadores só publicam artigos”.
criativas e até mesmo
empresas inovadoras
Nesses cases fictícios vemos como empresas hierarquizadas, criativas e até
podem encontrar
mesmo empresas inovadoras podem encontrar barreiras culturais para
barreiras culturais
avançar na geração de valor pela inovação, independentemente de qual
para avançar na
estratégia para inovação definem, e de em qual etapa de implantação ela se
geração de valor pela
encontra. Sabendo da sua importância, vamos, então, falar sobre o que é
inovação cultura e como lidar com ela ao gerir a inovação.
6. Chesbrough define o conceito de Open Innovation como:
"o uso intencional dos fluxos internos e externos de conhecimento
para acelerar a inovação interna e aumentar os mercados para uso
externo das inovações, respectivamente. O Open Innovation é um
paradigma que assume que as empresas podem e devem usar
idéias externas assim como idéias internas, e caminhos internos e
externos para alcançar o mercado, enquanto elas desenvolvem
suas tecnologias". (Tradução livre de: Chesbrough, 2006, p.1)
Nesse modelo, as organizações podem comercializar tecnologias
internas ou externas e utilizam recursos internos ou externos na
execução de projetos. Como característica dos processos abertos
de inovação, os projetos podem ser iniciados pela própria empresa
ou por outros atores externos, bem como serem incorporados ou
transferidos para outras organizações, em distintos estágios de
desenvolvimento. (Pag. 5)
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Conceito
Os cases apresentados anteriormente e a nossa experiência dentro das
empresas nos permitem intuir ou vivenciar o que seja cultura organizacional,
mas talvez não nos transmitam a extensão de sua complexidade, influência e
riqueza.
A Cultura é o conjunto de práticas de comportamentos de um grupo de
pessoas - como a maneira certa de pensar, agir e sentir - que foram dando
certo ao longo da história do grupo e que por isso vão sendo transmitidas às
gerações futuras. Principalmente em seu surgimento, a Cultura é fortemente
influenciada pelo que chamamos de “líder fundador”, aquele que, por causa
de seu poder de decisão, orienta as ações que vão sendo estabelecidas como
„a forma certa de agir‟ à medida que vão dando certo naquele contexto1.
É importante considerar que a cultura das organizações refletem muitos
aspectos das culturas regional e nacional: são delas que surgem os primeiros
valores e experiências que poderão ou não ser mantidos na cultura da
empresa. Isso explica também por que a cultura pode ser tão difícil de se
transformar, suas raízes podem ser muito mais profundas do que imaginamos
em um primeiro contato.
Existem, claro, pessoas ou pequenos grupos na organização que se
diferenciam e até resistem à cultura “dominante”. A depender do tamanho e
da influência desses grupos, podemos chamar sub-culturas. O termo Cultura
trata do que é compartilhado pelas pessoas.
De forma geral, podemos destacar as seguintes características do conceito de
cultura:
1 SKINNER, B.F (1953/2000); SCHEIN, E. H. (1992); HORTA, R. G. (2006).
7. Artefatos, Valores e Pressupostos Básicos
A Cultura se manifesta A Cultura se manifesta e pode ser estudada em 3 níveis2:
e pode ser estudada
em 3 níveis: artefatos, 1. Artefatos: nível mais superficial, relacionado à forma como as
valores e pressupostos. coisas são feitas. É tudo aquilo que percebemos em nossos
primeiros contatos com a organização (a forma como as pessoas
vestem e falam, o ambiente físico de trabalho, a estrutura
hierárquica, etc.).
2. Valores: são as justificativas dadas pelas pessoas para os artefatos,
ou para sua forma de se comportar. Funcionam como “regras” de
comportamento;
3. Pressupostos Básicos: é o nível mais profundo e inconsciente da
cultura. São crenças profundas e inquestionáveis, compartilhadas
pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difícil de
ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos é
analisando a discrepância entre discurso e prática.
2 SCHEIN, E. H. (1992)
8. Figura :: Exemplo de análise dos níveis da cultura organizacional
Todos esses níveis – artefatos, valores e pressupostos - representam práticas
de comportamento. O que os diferencia é o quão consciente as pessoas estão
deles e o quão perceptíveis são para quem interage com a organização.
Artefatos são facilmente perceptíveis; ao tempo que pressupostos são quase
inconscientes, e demandam uma imersão prolongada de um observador
externo para serem percebidos.
Muitas iniciativas de Muitas iniciativas de mudança não consideram os níveis mais profundos da
mudança não empresa. Quando são conduzidos somente por pessoas internas, isso se torna
consideram os níveis ainda mais difícil. Novos membros e pessoas mais críticas com relação à
mais profundos da organização são mais sensíveis a essas características da cultura, e podem ser
cultura da empresa. uma boa fonte de informação.
É importante que os líderes conheçam o mais profundamente possível a
cultura da empresa em que atuam, que sejam conscientes do seu poder de
influência e éticos em relação a isso, e que direcionem o desenvolvimento
desses valores para um aumento da probabilidade de sucesso da empresa (e
não de pequenos grupos dentro da empresa) em longo prazo – algumas
práticas podem funcionar em curto prazo, mas diminuem a probabilidade de
sucesso da empresa no futuro. Os líderes, sejam os sócios fundadores ou
diretores, devem ter consciência do quanto seus comportamentos e visões
influenciam as percepções e ações das pessoas no dia-a-dia da empresa.
Devem saber que podem precisar quebrar alguns paradigmas pessoais para
então quebrar paradigmas culturais.
9. 3. CULTURA E INOVAÇÃO
Artefatos: o que mais aparece. Pressupostos e Valores: o que realmente
importa.
Tendo visão da complexidade da cultura fica mais fácil perceber por que não
adianta conhecer apenas os cases de sucesso. Eles não deveriam ser fontes
de respostas prontas. Ainda que a tentação seja utilizar esses cases para
propor uma receita de como deve ser o modelo de inovação da empresa,
aprofundando um pouco no que é cultura, percebemos que esses exemplos
apresentados nos dizem mais dos artefatos, ou seja, do que fica aparente, e
muito pouco do que realmente importa: os valores e os pressupostos.
Em Innovator’s Solution, Christensen (2003) afirma como bons projetos de
inovação de valor podem fracassar por não serem conduzidos como
prioridade pelo fato dos valores da organização não permitirem que sejam
reconhecidos como tal. No livro, ele diz que "é fácil sustentar o sucesso
quando o foco da capacidade de inovar migra de recursos para processos e
valores."
Assim, a cultura para Isso acontece porque são sim os valores e os pressupostos (conscientes ou não
inovação não está no para o grupo) que determinam quais decisões são importantes no dia-a-dia,
nível do que é visível quais clientes devem ser priorizados, quais produtos, quando investir ou não
(os artefatos) e sim em novos produtos, competências ou mercados. Assim, a cultura para a
nos níveis mais inovação não está no nível do que é visível (os artefatos) e sim nos níveis
profundos: valores e mais profundos: valores e pressupostos.
pressupostos.
Google X Apple – qual inova? A importância de ver além
Para quem ainda não está convencido, tomemos o case Google. Realmente
tudo aquilo que imaginamos de como deve ser uma cultura para inovação
está lá: tempo para projetos, ambiente aberto e estimulante, diversão. Mas
qual foi a empresa mais inovadora do mundo no ano de 2008? Segundo a
pesquisa do Boston Consulting Group3 foi a Apple, e veja no quadro abaixo
como ela lida com as “5 regras do vale do silício”, que transmitem muito do
que se espera de uma cultura inovadora.
Figura :: Comparação da Google e da Apple frente às “5 regras do Vale do Silício”
3
BCG 2008
10. O que vemos na tabela acima são os artefatos: aquilo que é tão evidente que
todos conseguem perceber facilmente. Comparados neste nível mais
(... ) não existe uma superficial, o dos artefatos, Google e Apple, são opostas. Mas será que – mais
fórmula certa para no fundo - elas não possuem pressupostos e valores que caminham no mesmo
inovar sentido: o de estimular a inovação dentro da empresa?
É essencial fazer uma Essa comparação serve para mostrar que não existe uma fórmula certa para
análise mais inovar. Claro que Google e Apple são ambas inovadoras, e devem possuir
aprofundada nas valores e pressupostos que refletem isso, mas o exemplo mostra que a forma
empresas, que vai de manifestar os artefatos pode ser muito diferente. Uma mesma proposta
além dos artefatos, para a gestão da inovação não funcionaria nas duas empresas. É preciso
para conhecer a perceber essas nuances. Seríamos conduzidos a uma análise errada, se
cultura da resumíssemos suas culturas aos superficiais artefatos. Google seria inovador.
organização, e pensar Apple não seria. Por isso, é essencial fazer uma análise mais aprofundada nas
uma proposta de empresas, que vai além dos artefatos, para conhecer a cultura da
gestão da inovação que organização, e pensar uma proposta de gestão da inovação que seja coerente
seja coerente com essa com essa cultura da empresa, de modo a sofrer menos resistência e ser
cultura da empresa incorporada com legitimidade pelas pessoas e pela cultura.
4. CONCLUSÃO
Se a idéia é que a cultura da sua empresa deve favorecer a inovação e que
isso precisa melhorar, é necessário começar por uma viagem a essa cultura, e
nos níveis mais profundos. Além disso, os líderes devem estar mais atentos
para fortalecer valores e processos que tenham um impacto positivo no
desenvolvimento de projetos de inovação.
Investigar quais são as práticas de sua empresa em cada um dos níveis
descritos (artefatos, valores e pressupostos), relacionar os elementos da
cultura organizacional com as propostas para a gestão da inovação e iniciar
um trabalho com muita sensibilização, educação e participação de grande
parte da empresa, são os primeiros passos para uma mudança cultural.
Assim, os processos de inovação poderão emergir sem resistências, muito
pelo contrário, sendo amplamente incorporado pelos funcionários.
A Economia mundial tem caminhado do valor do concreto e tangível do
modelo industrial, para o valor do orgânico e intangível da “era do
conhecimento”. Se assumirmos que o mundo hoje apresenta uma dinâmica
nunca antes vivenciada, de economias entrelaçadas, da emersão de novos
países no mercado global, da revolução das tecnologias de informação e
telecomunicações e de um nível de competitividade entre as empresas que
as obriga a buscar a inovação como resposta, é importante que os líderes se
atentem para o poder que a cultura de sua organização tem. Alinhando
valores e pressupostos dessa cultura com a idéia e contexto de inovação,
esses líderes poderão transformar o poder da cultura em criatividade,
processos e inovação; e inovação em desempenho e sucesso, realizando o
potencial da empresa e das pessoas participantes deste processo.
11. Anexos
Tabela :: Empresas mais Inovadoras de 2008 (Business Week - BCG)
Posição Empresa
1 Apple
2 Google
3 Toyota Motor
4 General Electric
5 Microsoft
6 Tata Group
7 Nintendo
8 Procter & Gamble
9 Sony
10 Nokia
Bibliografia
HORTA, R. G. (2006). Análise Funcional do Comportamento como Estratégia de Análise da Cultura
Organizacional. Dissertação de Mestrado, CEPEAD – UFMG.
NONAKA, I (1997). A Empresa Criadora de Conhecimento. IN STARKEY, K. (1997). Como as Organizações
Aprendem: relatos de sucesso das grandes empresas. Futura: São Paulo, 1997.
NONAKA, I.(1994) Dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science. Vol. 5, no
1, February 1994.
SCHEIN, E. H. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
12. STOECKICHT, I. P. (2005). Gestão Estratégica do Capital Humano – avaliando o potencial de inovação de
uma empresa: estudo de caso. Dissertação de Mestrado, Universidade Federal Fluminense.
SKINNER, B.F (1953/2000). Ciência e Comportamento Humano. (J. C. Todorov e R. Azzi, Trad.). São Paulo:
Martins Fontes. (Trabalho original publicado em 1953).
BCG (2007) Innovation 2007 A BCG Senior Management Survey http://innovation.bcg.com/
Wired - How Apple Got Everything Right By Doing Everything Wrong:
http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-04/bz_apple
Wired - Breaking the Rules: Apple Succeeds by Defying 5 Core Valley Principles
http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-04/bz_apple_rules
Autores
Paulo Renato Cabral é Engenheiro Metalurgista e de Materiais pela UFMG. Entre 1997 e 2002,
gerenciou o Centro de Inovação Multidisciplinar (CIM), antiga Incubadora de Empresas de Tecnologia da
UFMG, atual Inova-UFMG. Projetou o Centro de Inteligência ligado ao CIM da UFMG (serviço de
transferência de tecnologia). Atuou como consultor e instrutor em programas de empreendedorismo e
criação de empresas de diversas instituições como FIEMG, UFMG, Sebrae, CDL, além de programas de
MBA de diversas Universidades particulares. Criou e implementou o Prêmio Empresas Nascentes de
Belo Horizonte. Possui experiência em Gestão de Negócios, Qualidade e Desenvolvimento Pessoal,
Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos. Foi professor de Empreendedorismo na UEMG, UMA,
IBMEC e UNI – BH. Presidente da Rede Mineira de Incubadoras e Parques Tecnológicos de Minas Gerais
na gestão 2000 – 2002. Idealizador e um dos fundadores do Instituto Inovação.
Renata Horta é mestre em Administração com Ênfase em Organizações e Recursos Humanos pela
UFMG, e Psicóloga pela mesma universidade. Atuou como consultora em organizações como a Comunip
(do ramo de TI) e a Polícia Militar de Minas Gerais, oferecendo diagnóstico organizacional e
comportamental, avaliação psicopedagógica, e auxiliando no planejamento de intervenções. Atua no
desenvolvimento do perfil empreendedor em universidades e empresas Brasileiras e estrangeiras e
auxilia na estruturação de Recursos Humanos para empresas nascentes de base tecnológica.
Desenvolveu expertise em Cultura Organizacional, Educação e Inovação, e no Instituto Inovação atua no
núcleo que desenvolve soluções que envolvem Cultura e Educação para Inovação.
Colaboradores
Bianca Richartz é graduada em Psicologia pela UFSC e pós-graduada em Orientação Profissional pela
UDESC. Acumula amplo conhecimento e vivência em todos os subsistemas de
Recursos Humanos. Atuou em cargos de liderança em empresas de grande porte na área de prestação
de serviços. Destaca-se o trabalho realizado na Aiesec, Employer Recursos Humanos e Gerencial Brasil.
Nesta última, atendeu grandes clientes como Brasil Telecom, Samsung, Amazonia Celular, Telemig
Celular e Claro. Atualmente, é analista sênior do Instituto Inovação, e trabalha com projetos de
Educação e Cultura para Inovação Tecnológica e consultoria em implantação de Recursos Humanos para
Empresas de Base Tecnológica. No Instituto Inovação, atua no núcleo de Educação e Cultura para
Inovação Tecnológica e em projetos de Recursos Humanos para Empresas de Base Tecnológica.
Bruno Knoedt é graduando em Engenharia da Computação pela UNICAMP. Possui experiência no
acompanhamento de projetos da Agencia de Inovação da Unicamp. Participou do Programa de
Investigação Tecnológica (PIT-SP), tendo desenvolvido Estudos de Viabilidade Técnica, Econômica e
13. Comercial; consultoria em inovação e competitividade para empreendedores e pesquisadores; modelos
de negócio; estudos de mercado; e análise de tecnologias.