O documento discute a gestão do empenho nas organizações e como transformar empregados em colaboradores. Primeiramente, descreve como as empresas podem ser vistas como árvores e os fatores críticos para o seu sucesso inicial. Em seguida, discute os tipos de liderança e como sistemas, não pessoas, devem ser o foco para obter resultados. Finalmente, propõe um sistema de autoavaliação e reuniões de desenvolvimento de equipes para melhorar o empenho.

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GESTÃO DO EMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES
Luís Cochofel – 26 de Junho de 2012
As Empresas vistas como Árvores
Tal como uma qualquer árvore, planta ou o que quer que seja que se quer fazer
produzir frutos ou resultados, as empresas nascem de uma semente.
Neste caso, a semente é a ideia inicial que impulsiona o empreendedor para a
alimentar e tornar real.
Produzida pelo conhecimento adquirido pelo empreendedor (nada nasce meramente
por acaso!) a ideia que se transforma em semente é ela própria alimentada pela
persistência com que se mantém agarrada ao consciente do empreendedor.
A sua utilização vai depender, agora, de uma série de factores, habitualmente críticos,
que serão parte do foco de atenção do futuro empresário:
- Onde instalar a empresa? (em que terreno a devo plantar?)
- De que nível de financiamento necessito? (que tipo de veio de água preciso de
garantir para alimentar o desenvolvimento normal da minha árvore?)
- Que equipamentos tenho que instalar para garantir que os produtos serão da
qualidade que idealizei? (que meios técnicos tenho que usar para garantir que a
árvore vai produzir os frutos que espero dela?)
- Que matérias-primas e de que fornecedores necessito para garantir a produção?
(que adubos devo usar para alimentar a minha árvore e gerar frutos de grande
qualidade?).
Que tipo de organização queremos?
Tendo respondido a estas questões tem agora o empreendedor que se debruçar sobre
o tamanho previsto da sua empresa (ou árvore):
- Uma unipessoal, dependente basicamente do trabalho do empreendedor enquanto
Técnico? (o bonsai)
- Uma empresa única comandada e controlada em todos os seus aspectos pelo
próprio empreendedor, ainda que de média dimensão quanto ao número de pessoas
envolvidas na sua actividade diária? (a árvore de jardim)

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- Uma empresa que possa crescer e dependa de um quadro de profissionais
especializados em cada área, coordenada pelo empreendedor? (uma árvore na
floresta)
- Uma empresa potencialmente multiplicável e geradora de muitas outras do mesmo
tipo espalhadas pelo mercado? (o viveiro de plantas, ou um pomar)
- Uma empresa que possa gerar a criação de outras, complementares ou paralelas,
que venham a formar um sólido grupo heterogéneo? (uma floresta de árvores de
frutos distintos).
Estilo de liderança
Decidida a dimensão da futura empresa começa a perceber-se o tipo de liderança que
se vai utilizar. Ainda assim, não é imediatamente óbvio o estilo próprio do
empreendedor e precisamos de entender a sua postura perante os outros:
Prefere distribuir responsabilidades, coordenar e apoiar o desenvolvimento, ou quer
centralizar as responsabilidades e controlar a acção de cada um dos indivíduos que
vai contratar?
Olhemos para uma árvore já desenvolvida. Vemos três aspectos predominantes:
- O tronco (que dá a ‘direcção’ à árvore e que vai gerir a chegada de alimentos –
água e adubos - à parte superior);
- A estrutura da copa, formada por braços, ramos e ramagens (que gere a
distribuição daqueles alimentos pelas partes que a compõem);
- As folhas e os frutos (ou seja os terminais que produzem os ‘resultados’ da árvore,
uma vez alimentados convenientemente pelo tronco e pela estrutura da copa).
Voltemos, agora, ao estilo de liderança que o empreendedor quer implementar:
Quer ser o ‘Jardineiro’ da sua árvore ou, antes, o seu ‘tronco’?
As pessoas que vamos contratar
Habitualmente classificamos – de forma simplificada - as pessoas em quatro tipos
tomando como ponto de partida dois eixos de análise que nos parecem fundamentais:
O Empenho e o Conhecimento.
Tomando como bom que não se contrata ninguém que não tenha os conhecimentos
mínimos para desempenhar a função, esperamos ver o desenvolvimento do
conhecimento específico relativo aos assuntos e produtos da empresa quando falamos
de conhecimento. Começaremos aí, ao analisar o desenvolvimento de conhecimentos
adquirido ao longo da sua permanência na nossa empresa, a perceber o empenho de
cada um dos nossos colaboradores (ou empregados), mas este é-nos também
revelado por outros factores que vão da produtividade sem falhas até à apresentação

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de ideias e sugestões ou à disponibilidade para participar activamente nos processos
de melhoria contínua.
Como indicação sumária, vemo-los assim distribuídos:
Gestão do Empenho nas Organizações
+
C
LÍDER
O
N ESPECTADOR
H
E
C
I
M
E
N VÍTIMA COMPETIDOR
T
O
-
- +
EMPENHO
Luís Cochofel 26 de Junho de 2012
Como transformar empregados em COLABORADORES
Os problemas com as pessoas constituíam a frustração nº 1 em quase todas as
empresas com que trabalhámos. Ao longo dos anos, trabalhamos com empresas
industriais, nacionais e multinacionais, empresas comerciais, da distribuição e dos
serviços, e, ouvimos quase todos os donos da Empresa, ou o seu máximo responsável,
dizer: ‘Se eu pudesse fazer clones de mim mesmo…!’
Será, realmente, que querem mesmo um clone seu a trabalhar no seu negócio?
O que os nossos Clientes normalmente esquecem é que os Empreendedores não dão
bons Técnicos (não se consegue ser o ‘jardineiro’ e o ‘tronco da árvore’ ao mesmo
tempo!). O resultado mais previsível, se se conseguissem clonar, seria o de passarem
a ter um concorrente, tão talentoso quanto eles e a operar na mesma zona
geográfica!
Conseguir que os seus empregados façam o que você espera deles
A questão central é: como conseguir que os seus empregados se transformem,
efectivamente, em seus colaboradores, e façam o que espera que eles façam? E,
como é que se consegue que o façam ‘à primeira’? Não é isto que qualquer dono de
empresa ou empreendedor pretende: Técnicos que não façam apenas o que lhes é
pedido, mas que façam tudo o que se espera deles, bem, ‘à primeira’? E que o façam
da forma que se preconiza pela qual deva ser feito? Então, como é que consegue
isto? Como é que consegue que os seus empregados façam o que espera deles?

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Não consegue?
Há quem diga que não se consegue fazer com que as pessoas façam nada que se
lhes peça, tal como se esperaria que o fizessem: ‘se quero isto feito, faço eu!’, ou
‘quem quer, faz; quem não quer, manda fazer!’, são frases que todos ouvimos, muitas
vezes com a audiência a murmurar um ‘sim, pois é…’ acompanhado de um movimento
vertical da cabeça…
Bom, já é difícil fazermos nós alguma coisa com que nos comprometemos, quanto
mais conseguir que outros o façam por nós. (Se não acredita nisto, pense em alguma
vez que se tenha determinado a seguir uma dieta, ou a perseguir a consecução de
um objectivo auto-definido, no ano novo. Cumpriu?).
Depender de sistemas, e não de pessoas
Na verdade, tem que se fazer alguma coisa! Então o que é que você faz? Se não
consegue de outra forma que as pessoas façam o que espera delas, como é que
consegue que as coisas apareçam (bem) feitas?
É simples: a actividade da sua empresa deve basear-se em sistemas, não em pessoas
em particular.
Não estamos a dizer que as pessoas não contam: ao contrário, até porque serão
pessoas em concreto que gerirão os sistemas. O que queremos dizer é que, se não
criarmos ferramentas de gestão que as ajudem a efectuar o seu trabalho, lhes será
mais difícil realizá-lo bem e em tempo.
Damos um exemplo: imagine que, a um operador da equipa de manutenção da ponte
D. Luís, é dada ordem para apertar todas as porcas existentes na estrutura metálica,
mas que nem ele nem a empresa dispõe de ferramentas apropriadas, ou sabe sequer
que elas existem. Imagine agora que ele, percebendo o que tem que fazer, procura
encontrar algo que o possa ajudar e resolve usar quatro pequenas barras quadradas
de ferro: provavelmente, vai conseguir apertar alguma coisa, mas vai-se cansar
fisicamente, vai demorar, vai-se sentir desmoralizado com o tamanho da ponte, vai
achar que não é capaz de fazer aquele trabalho todo, vai começar a afrouxar o ritmo,
vai começar a pensar em abandonar aquele emprego e aquela profissão, e, se algum
dia conseguisse acabar a tarefa, teria demorado muito mais do que o seu ‘patrão’
esperava.
É! É fundamental ter as melhores ferramentas, para se poder obter os melhores
resultados no tempo mais curto!
Por outro lado, achamos que é fundamental treinar, formar, as pessoas em concreto.
Porquê? Se calhar já pensou, ou ouviu outro empresário dizer: ‘Para que é que eu vou
gastar aquele dinheiro todo em formação dos meus empregados? Se eu lhes der a
formação e eles forem embora, eles e as empresas para onde eles forem é que
lucram, não é a minha empresa!’. Pois é: mas agora pense nas consequências de não
DAR formação e eles ficarem na sua empresa…

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Os sistemas farão andar a actividade, as pessoas farão andar os sistemas. Com uma
implementação eficiente dos sistemas apropriados, vai conseguir resultados excelentes
através das pessoas que treinar. Sempre!
O ‘truque’ é o de criar no seio da organização um ambiente em que ‘FAZER BEM’ é o
mais importante. Tem que criar um ambiente em que ‘FAZER BEM’ seja a forma de
viver dos seus colaboradores, e, simultaneamente, tem que criar um ambiente em que
a IDEIA que gerou a EMPRESA, cujo objecto provoca o trabalho de cada dia, seja mais
forte do que a ideia do trabalho que tem que ser feito.
Estou certo de que compreende este conceito simples! Não é o trabalho que é
importante: o que é importante é o conceito que induz a actividade, em primeiro
lugar!
Não se trata de MEIOS, trata-se de RESULTADOS
As pessoas não vão a uma loja de ferramentas porque precisam de um berbequim:
elas vão lá porque precisam de fazer um buraco numa parede.
As pessoas não compram café porque querem beber uma chávena da bebida:
compram café porque querem ter em casa, à mão, disponível, um estimulante que lhes
saiba bem.
Ninguém vai a um hospital porque quer ver o médico, mas sim porque quer curar uma
doença que o apoquenta.
Não se trata dos meios, mas sim dos resultados. A IDEIA, que implica o trabalho que
há que realizar, é mais importante do que o trabalho em si mesmo, e você terá que
se assegurar que os seus empregados o compreendem plenamente e vivem nesse
espírito, todos os dias.
Um sistema simples para iniciar o processo de Gestão do Empenho:
1. Implementar um sistema de auto-avaliação da actividade (A3)
2. Sistema de Reuniões de Desenvolvimento de Equipas (ReDE)
Sistema de auto-avaliação da actividade
Relembro, antes de entrar nesta proposta, que, nas organizações – como em tudo na
vida – devemos estar atentos, em primeiro lugar, aos Factos, e já não a quem os
produziu:
‘Um paraplégico não é um doente; é uma pessoa que tem uma doença.’
O processo em que baseio a minha proposta é aquele que tenho usado em empresas
que já têm instituído um processo de Avaliação, mas que sentem a necessidade de o
melhorar. Os resultados têm sido muito satisfatórios.
Não se pense que se trata de uma novidade, ou de uma invenção: de facto, sendo
católico, conheço a prática diária do ‘Acto de Contrição’, e habituei-me desde

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pequeno à noção de ‘Confissão’. Não pretendo tratar a questão do ponto de vista
religioso, até porque vejo a mesma prática, sob designações diferentes, nas várias
religiões que se mantiveram através dos séculos.
A auto-avaliação, desde que baseada num referencial claro, é algo que, mesmo
inconscientemente, todos fazemos. E sabemos – todos - que é nesses momentos que
encontramos a solução para melhorarmos, através do comportamento e da atitude, a
nossa actuação futura, seja qual for o campo da nossa actividade sobre que nos
estejamos a debruçar (familiar, associativa, profissional, etc.).
Método:
1. Construção de uma grelha de factores a avaliar; ponderação prévia de factores
de avaliação dentro do Grande Grupo, primeiro, e do conjunto de grupos,
depois.
2. Preparação dos Avaliadores (neste caso: TODOS os colaboradores da empresa):
seminário de apresentação dos factores a avaliar; como avaliar; cuidados a ter;
informação sobre o que se espera do processo; informação sobre a utilização
prevista dos resultados da Avaliação.
3. a) Auto-avaliação, por parte de cada membro da empresa (Colaborador);
b) 1. Avaliação do Colaborador por parte do seu responsável directo,
sempre que se trate de um operador
2. Avaliação de uma chefia, por parte de cada um dos membros da sua
equipa
4. Verificação de resultados.
5. Entrevista de Processo de Avaliação com cada um dos intervenientes; estarão
sentados à mesa, sempre, o Colaborador avaliado e a sua chefia directa, que
deve conhecer e validar os resultados obtidos.
6. Apresentação de resultados ponderados e relatório de avaliação, por indivíduo,
por equipa, por sector e por direcção.
7. Utilização da informação recolhida no processo a que se destinava: Plano
Individual de Desenvolvimento; Processo de Desenvolvimento de Equipas;
Salários e Recompensas; Planeamento da Formação; outro.
Proposta de construção de um Modelo interno para a Avaliação. O CHÁ
(Conhecimento, Habilidade, Atitude), o CHARME e o CARISMA)
CHÁ (feito a partir das folhas ou dos frutos da nossa árvore), que servirá para a
auto-avaliação de Técnicos e Operadores - aqueles que produzem a imagem oferecida
pela empresa quando vista pelos clientes - e que tem por base a análise dos
seguintes factores:
O Conhecimento - o Saber;
A Habilidade - o Saber Fazer; e

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CHARME (oferecido pela harmonia da estrutura da copa e perfeita distribuição dos
seus braços e ramos) que utilizaremos para a auto-avaliação de Gestores e chefias
Intermédias:
Conhecimento (Saber)
Habilidade (Saber Fazer)
Atitude (Saber Ser)
Responsabilidade (Saber estar)
Monitorar (Saber gerir)
Estratégia (Saber propor)
Basta olhar para o conceito para perceber que se trata da avaliação de alguém que
tem responsabilidade não apenas pelo que faz (Técnico ou Operador), mas pelo
trabalho de outros.
CARISMA (do tronco que suporta e alimenta toda a árvore), que permitirá a auto-
avaliação de Administradores ou Directores de topo.
Competência
Administração
Responsabilidade
Inovação
Sociabilidade
Mentoria
Atitude
Cada organização, por muito próxima que pareça de uma outra, é sempre ÚNICA.
Prepare sempre bem o Processo que vai implementar, estudando previamente a cultura
instalada de modo a não causar rupturas que transformem um Processo positivo – a
Avaliação dos Colaboradores -, num campo de batalha, como já vimos relatado na
televisão a propósito de Professores.
O processo de Avaliação na prática. Metodologia. Importância da Comunicação de
Resultados.
O Coordenador de um Processo de Avaliação deve ter em atenção alguns aspectos
da organização para a qual o vai montar e implementar:

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1. Cultura da empresa – tipo de organização; há quantos anos existe; sua
evolução; forma de administração e direcção; antiguidade dos seus membros;
política de gestão das Pessoas.
2. Expectativas de resultados – conhecer o tipo de resultados que se pretende
obter através da informação gerada pelo Processo; para que outros Processos
internos vai contribuir tal informação.
3. Estado de espírito vivido no seio da empresa – há medo, desconfiança ou um
clima de envolvimento?
Uma conversa com cada um dos Directores de Área funcional, autorizada previamente
pela Administração, fará luz sobre os vários aspectos atrás referidos.
A atenção aos sinais de linguagem não verbal dos colaboradores de cada um de tais
Directores, pode dar-lhe pistas sobre sentimentos reinantes.
A utilização de qualquer dos modelos descritos num capítulo anterior, deve seguir o
método ali identificado, com as variações que se justifiquem em função de
especificidades da empresa que, por se tratar de especificidades, não podemos tratar
aqui.
Uma última, mas importante – fundamental, mesmo – recomendação, prende-se com a
Comunicação de Resultados:
De facto, se estiverem a analisá-lo a si, vai querer conhecer as conclusões a que tal
análise chegou, não é verdade?
Acontece o mesmo com todos os outros seres humanos.
Os principais cuidados a ter, têm como foco questões inevitáveis numa sociedade
humana, como sejam a ‘comparação’ entre colegas, e a – muito subjectiva, se não for
devidamente preparada – ‘justiça relativa’.
Mas, o cuidado fundamental - e mais vezes esquecido do que porventura se pensa -,
é o de COMUNICAR os resultados, individualmente e por equipas.
Sistema de Reuniões de Desenvolvimento de Equipas
Apresentamos-lhe aqui uma ferramenta simples que poderá usar para iniciar um
processo de desenvolvimento no sentido de criar aquele ambiente. Chamamos-lhe
‘Sistema de Reuniões de Desenvolvimento da Equipa’.
O Sistema (ReDE, como lhe chamamos), consiste na organização de um pequena
reunião semanal, de pouco mais do que 30 minutos, de cada uma das equipas da
Empresa: cada gestor ou chefe (de departamento, de sector, de secção ou de equipa)
estabelece a agenda, e usa a reunião como um fórum de discussão organizado (é na
forma com se organiza a discussão que o nosso treino incide), do que resultará um
conjunto de acções de Resolução de Problemas, Resolução de Conflitos, Planeamento,
Acordo e Definição de Prioridades.

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Garantimos que, através de um método de reunião simples (brainstorming silencioso –
que não uma tempestade de ideias ditas que, habitualmente, cala as ideias ou
expressão de necessidade de quem não tem um papel de liderança ou é, por
natureza, mais tímido – com as ideias e sugestões a serem submetidas anonimamente,
por escrito) se reúne informação suficiente para pôr a funcionar o sistema, e deixar
todos os envolvidos – equipa e direcção da empresa, pelo menos – bem cientes de
tudo o que compete a cada um dos indivíduos que compõem tal equipa.
A ReDE, constituirá uma oportunidade para fazer uma revisão do que foi feito, bem e
mal; estabelecer prioridades - quer em termos de objectivos imediatos, quer para as
tarefas de cada elemento da equipa; encontrar consensos acerca do que é preciso
fazer; discutir situações de excepção; trocar informação; e esclarecer resultados.
O efeito resultante da adopção do sistema ReDE, será o conhecimento e a
compreensão mais próximas da realidade – o que é que está a acontecer no seu
negócio, e o que é necessário fazer para obter o reconhecimento positivo, constante,
dos seus clientes, actuais e potenciais -, por parte de cada um dos seus empregados,
a quem, em pouco tempo, se vai habituar a chamar ‘Colaboradores’.
Ao contrário do que parece, trata-se de uma forma extraordinária de poupar tempo.
Se tem empregados que estão sempre a interrompê-lo com questões como: ‘E o que
é que eu faço, agora?’; ou, ‘Acha que está bem, assim?’, pode passar a perguntar-lhes
se o assunto pode esperar pela próxima ReDE. Nove em cada dez vezes, o assunto
pode esperar, e o seu próprio tempo útil, de que tanto precisa para dar novos
horizontes ao seu negócio, ficará disponível.
O que ainda é mais importante, é que um sistema como a ReDE é um excelente meio
para ajudar cada um dos seus colaboradores a confrontar e ultrapassar obstáculos,
em vez de os colocarem longe da vista, como sabemos que tantas vezes acontece. A
ReDE vai ajudar cada um a estar sempre ao seu melhor nível, com pouco gasto de
energia pessoal!
Não tem que acreditar nisto só porque lho dizemos, e até faz sentido. Meça o seu
actual sistema, primeiro: quantifique o número de problemas com, ou causados por,
pessoas da sua organização, que lhe surgem num mês, numa semana, ou num dia.
Depois, experimente a ReDE durante um mês. Meça de novo os resultados. Apostamos
que vai ficar agradavelmente surpreendido com o que verificará!
Se decidir implementar a ReDE na sua organização, ela vai tornar-se a espinha dorsal
do seu sistema de gestão, e fará com que todos os outros sistemas funcionem de
modo mais eficaz. A ReDE, implementada eficazmente, vai ajudá-lo a criar um
ambiente altamente motivador e produtivo na sua Empresa.
Faltará pouco para, quando falar das pessoas que trabalham na sua Empresa, passar
a proferir, apenas, os melhores elogios.
Exercício de elaboração de estratégia e planeamento de acção, com envolvimento da
equipa de trabalho.
Para podermos elaborar um Plano de Acção precisamos de ter uma ideia?

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Eu responderia que não… Basta-nos ter duas pessoas e uma pergunta: que vamos
fazer?
Todas as respostas serão ideias com potencial para virem a ser desenvolvidas no
território que ocupamos.
‘Vamos descansar’, seria a resposta que levaria ao mais pequeno dos planos. Mesmo
assim: envolveria as perguntas ‘onde?’, ‘até quando?’, e ‘e depois: o que fazemos
depois?’; e as acções que levassem ao sucesso do descanso – redução do ruído, da
intensidade da luz, acomodação física do corpo, ficar calado, fechar os olhos,
estender-se de forma confortável.
Como é sempre difícil obter-se consensos à partida o melhor método que conheço, e
uso, é o do BRAINstorming silencioso.
Explico-o:
a) todas as Pessoas a envolver estão na mesma sala;
b) coloca-se uma pergunta que permita múltiplas respostas e
c) pede-se a cada Pessoa para, sem conversar com ninguém, escrever as três
primeiras respostas que lhe surjam ao ouvir tal pergunta.
d) Recolhem-se as respostas e passam-se para um quadro, à vista de todos,
tendo o cuidado de não repetir respostas;
e) Tendo em conta o nº de respostas, divide-se o seu total por três e oferece-se
um número de votos igual a 1/3 (um terço) e mais 1 (um) daquele total (ex.:
total de respostas 18; 1/3 de 18 = 18:3 = 6; 6 + 1 = 7 votos)
f) Pede-se que cada um vote sem sobre isso conversar com que está ao seu
lado
g) Recolhem-se os votos e regista-se num quadro, à vista de todos, o resultado
obtido.
O que resulta com este método é que:
1. Todos participam com a sua própria opinião, a reflectir a sua própria vontade;
2. Obter-se-á uma lista, hierarquizada já pelo número de votos recebidos, que
demonstra a comunhão de opiniões;
3. Passarão, TODOS os intervenientes, acreditem, a sentir-se parte da solução.
4. Este sentimento gera o maior dos níveis de envolvimento, a vontade de FAZER
ACONTECER, de que tanto precisamos para ‘levar o barco a bom porto’.
A partir daqui, teremos ‘apenas’ que desenhar o PLANO de implementação, pô-lo em
prática, monitorizá-lo e fazer crescer a nossa árvore.
LUÍS COCHOFEL + dPe, Lda
Travª de Monte Crasto, 10 – 8º - 4420-211 GONDOMAR
+351 96 816 0351
luis.cochofel@colaboracao.pt