1. Drucker, p. – inovação e espírito empreendedor: prática e princípios 4 ed. – são
paulo – pioneira – 1987.
Há um redirecionamento profundo da economia, de “gerencial” para
“empreendedora”. Criaram-se muitos empregos, porém “crescimento zero” nos
anos 60. De fato, não foram criados empregos e sim vagas, e, principalmente
nas pequenas e médias empresas privadas, e em novas empresas. Não foi
pela alta tecnologia. Ela responde por 1/8 dos novos empregos.
Onda de Kondratieff – Ciclo Econômico de 50 anos.
A cada 50 anos formam-se cristas numa longa onda tecnológica. Nos últimos
20 anos deste ciclo, as indústrias parecem estar bem mais avançadas. Porém
os lucros recordes são, na verdade, repagamento de capital que não são mais
necessários em indústrias que pararam de crescer. Logo em seguida, surge
uma crise. Daí surgem 20 anos de estagnação e somente o governo pode fazer
algo.
Tecnologia – Aplicação do K e trabalho humano.
Nova Tecnologia – Administração empreendedora
Schumpeter – Abordou o empreendedor e seu impacto sobre a economia.
A tecnologia também movimenta mudança de cultura e valores.
A administração era vista como tecnologia, mas, somente para grandes
companhias.
Depois da 2ª guerra mundial, os locais de venda de hambúrgueres estavam em
todas as esquinas. O que o MacDonalds fez:
• Redesenhou o produto final.
• Reprojetou todo o processo para prepará-lo.
• Reprojetou ou reinventou os instrumentos para que cada peça de carne,
cada fatia de cebola, cada pão, cada batata frita fosse idêntico ao outro
e ficassem prontos em um processo cronometrado e totalmente
automático.
• Analisou o que significava “valor” para o consumidor e definiu-o como:
• Qualidade e confiabilidade do produto
• Rapidez no atendimento
• Limpeza absoluta
• Gentileza no trato
• Estabeleceu padrões para cada item
• Treinou e remunerou sobre esses padrões.
Tudo isso é administração avançada.
É preciso fazer pelo empreendimento e inovação – estabelecer princípios,
prática e a disciplina.
Inovação

2.  Instrumento específico dos empreendedores
 Os empreendedores criam algo novo, diferente, mudam ou transformam
valores.
 O espírito empreendedor é uma característica distinta na pessoa ou
instituição, não um traço de personalidade.
Qualquer pessoa que precise tomar uma decisão pode aprender a ser um
empreendedor. O empreendimento é um comportamento, não um traço de
personalidade. E suas bases são o conceito e a teoria e não a intuição.
Para Schumpeter, o empreendedor perturba e desorganiza, sua tarefa é a
“destruição criativa”.
O empreendedor vê a mudança como norma e como sendo sadia. Ele
sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo
uma oportunidade.
Inovação Deliberada
A inovação cria um recurso. Não existe algo chamado de “recurso” até que
se dê uso para ele → valor econômico.
Há não muito mais de 100 anos nem o óleo mineral, nem a bauxita, o
minério de alumínio eram recursos.
O fungo da penicilina era uma praga.
O poder aquisitivo norteia o uso do recurso. A inovação diz respeito a
coisas e se baseia em C & T. Japoneses decidiram há 100 anos →
inovações sociais e imitar, importar e adaptar inovações técnicas.
Praticar a inovação sistemática→Pesquisa é uma disciplina de diagnóstico:
um exame sistemático das áreas de mudança que oferecem oportunidades.
Sete fontes para oportunidade inovadora:
• O inesperado
• A ___________( a realidade como é X como deveria ser)
• Inovação baseada na necessidade do processo.
• Mudanças na estrutura do setor ou do mercado
• Mudanças demográficas
• Mudanças de percepção, disposição e significado.
• K novo.
I - O Sucesso Inesperado
Quanto menor o risco e a busca, menos árdua
É preciso humildade para perceber que um novo negócio, melhor que o atual
está surgindo dentro do próprio negócio.
É preciso sempre perguntar: que mudanças básicas são agora apropriadas
para esta organização definir agora o seu negócio? Sua tecnologia? Seus
mercados?
Ex: A Dupont por 30 anos fabricava munição e explosivos. Em meados dos
anos 20 organizou um setor de P&D em química. Em 1.928, um assistente

3. deixou um bico do gás aceso nos fundos e descobriu que o material se
cristalizou em fibras. Dez anos depois descobriram o nylon.
• O que significaria para nós se o explorássemos?
• Para onde ele poderia nos levar?
• O que precisaríamos fazer para transformá-lo em oportunidade?
• O que temos que fazer neste caso?
II – O Fracasso Inesperado
São poucas vezes visto como oportunidades.
Ex: A Ford em 1.957 analisou, estudou, pesquisou o mercado e lançou o Edsel.
Um fracasso total. Sem ficar culpando o consumidor, foi a campo para
descobrir o porquê. Constatou que a segmentação do mercado, definida nos
anos 20 por Alfred P. Sloan como “inferior”, “médio-inferior” e “alto” que era
usado pelo líder G.M., estava sendo substituída por uma segmentação por
estilo de vida. Lançou então o Thunderbird, o maior sucesso desde o modelo T.
III – Evento Externo Inesperado
Ex: IBM e o PC
A IBM concentrou seus esforços no mainframe. Em 1975-1976, crianças
começaram a brincar com jogos de computador. Logo depois, seus pais
queriam computadores para seus escritórios.
Uma condição para explorar o sucesso inesperado externo é que ele se
enquadre no K e capacitação do próprio negócio da pessoa.
IV – Incongruências
São falhas qualitativas e não quantitativas.
São claramente visíveis às pessoas ligadas ao setor, mercado ou processo.
Entretanto é freqüentemente descartada por eles.
Ao invés de tentar entender porque as coisas não funcionam como deveriam,
perguntar: “O que poderia explorar esta incongruência?” O que poderia
convertê-la em uma oportunidade?”“ O que pode ser feito?”
Ex: No início da década de 50, o navio cargueiro estava prestes a ser
substituído pelo avião cargueiro, exceto pelos produtos a granel. Os portos
eram congestionados e de altos custos. O navio é um equipamento de capital e
para qualquer equipamento de capital ficar parado gera um maior custo. A
solução foi simples, fazer o carregamento em terra, antes do navio chegar ao
porto, de maneira que o trabalho da estiva consistia e, por a bordo ou retirar a
carga pré-carregada. Em outras palavras a resposta foi o navio “roll-on, roll-off”
e o navio container.
É preciso inquirir os revendedores e clientes sobre o que eles sentem que falta
aos produtos existentes. Assim, o que falta, muitas vezes, é alguém que ouça o
cliente e que leve à sério o trabalho de satisfazê-lo.

4. Há uma limitação: a incongruência está geralmente disponível somente para
quem está dentro de um determinado setor ou serviço. É mais difícil alguém de
fora perceber.
V- Necessidade de Processo
Este tipo de inovação aperfeiçoa um processo que já existe.
Ex: Por volta de 1.860 toda noiva queria ser fotografada. Contudo, a tecnologia
disponível dificultava as coisas; exigia placas de vidro pesadas e frágeis, que
precisavam ser transportadas de um lugar para outro e com extremo cuidado.
Exigia também uma câmera pesada, demorados preparativos, cenários
elaborados, etc. Em 1.880, George Eastman, criou o filme de celulose. Em 10
anos a Eastman Kodak havia assumido a liderança mundial em fotografia.
Até 1.965 o Japão só tinha estradas pavimentadas nas grandes cidades. Com
o aumento dos automóveis, foram pavimentadas rapidamente as mesmas
estradas de carros de boi do século X. Os acidentes começaram a aumentar
vertiginosamente, principalmente à noite. Reconstruir as estradas levaria cerca
de 20 anos. Campanhas de educação não dariam certo. Um jovem japonês
Tamon Iwasa redesenhou o refletor rodoviário e inventou o “olho de gato”.
Este tipo de inovação requer:
• Um processo auto-suficiente
• Um elo “fraco” ou que “falta”
• Uma definição clara do objetivo
• Que as especificações para solução sejam claras e definidas
• Percepção ampla de que “deve haver um modo melhor”
E precisa ser testada segundo as três restrições:
• - “Entendemos o que é necessário?”
• - “O K é acessível, ou pode ser obtido dentro do estado da arte?”
• - “A solução se enquadra ou viola os hábitos ou valores dos usuários
pretendidos?”
VI – Estruturas da Indústria e do Mercado
Na verdade, estruturas industriais e de mercado são bastante frágeis.
Ex:
A história do automóvel
Antes de 1.900 era fornecedora de um produto de luxo para os muito ricos.
Em 1.904 a inglesa Rolls Royce percebeu que os automóveis cresceram em
quantidade e estavam se tornando comuns. Retornaram aos métodos
tradicionais, na qual cada carro era produzido por mecânico qualificado e
montado um a um com ferramentas manuais. Então prometeram que o carro
jamais estragaria. Projetaram-no para ser guiado por um motorista profissional

5. treinado pela Rolls Royce. Estabeleceram um preço tão alto quanto um
pequeno iate, cerca de 40 vezes a renda anual de um mecânico qualificado ou
comerciante próspero.
Alguns anos mais tarde, em Detroit, Henry Ford, percebeu que os automóveis
não precisavam ser brinquedo de gente rica. Projetou o modelo T qye pudesse
ser dirigido e consertado pelo seu proprietário.
Em 1.905 Willian Crapo Durant fundou a G.M.. Comprou empresas
automobilísticas existents e as interou em uma grande e moderna companhia.
Em 1.899, Giovanni Agnelli, viu que o automóvel seria uma necessidade militar
e fundou a Fiat em Turim, que seria a fornecedora principal de veículos para
oficiais do exército italiano, russo e austro-húngaro.
Em 1.960, a indústria automobilística tornou-se global.
A Oportunidade
Um exemplo disso: nos primeiros anos da década de 60, a estrutura do sistema
americano de assistência à saúde começou a mudar muito rapidamente. Três
jovens, que trabalhavam como gerentes-juniores num grande hospital do meio
oeste americano, decidiram que esta evolução lhes daria uma oportunidade de
iniciar o seu próprio negócio inovador. Concluíram que os hospitais iriam
precisar de conhecimento especializado para dirigir os seus serviços
“domésticos”, tais como cozinha, lavanderia, manutenção e assim por diante.
Eles sistematizaram o serviço a ser feito. Então propuseram contratos aos
hospitais, sob o qual a empresa colocaria seus serviços por meio de pessoal
especializado, com o pagamento sendo parte das economias resultantes. Vinte
anos depois, esta companhia faturava quase um bilhão de dólares com os
serviços prestados.
Quando muda a estrutura da indústria
1. Rápido crescimento de um setor;
2. Um setor em rápido crescimento atinge o ponto em que dobra seu
tamanho, ele acaba se tornando complacente e conformado, pode
esquecer-se do mercado e dar oportunidade ao aparecimento de outros;
3. Convergência de tecnologias até então vistas como separadas.
4. Uma indústria está madura para a mudança estrutural básica se a forma
como ela negocia está mudando rapidamente.
VII – Mudanças Demográficas
São mudanças no meio social, filosófico, político e intelectual. As mudanças
demográficas (faixa etária, emprego, status educacional, etc). são as mais
evidentes.
Elas geralmente têm “lead times” (tempo entre a ocorrência da mudança e suas
conseqüências) bastante corretos. A demografia provoca forte impacto sobre o
que será comprado, quando e que quantidade.

6. Para aqueles que genuinamente estão dispostos a sair a campo, para olhar e
ouvir, as mudanças demográficas são bastante produtivas e uma bastante
confiável oportunidade inovadora.
VIII – Mudanças de Percepção
A percepção de que não estamos tão perto da imortalidade, abriu caminho para
inovadores como a revista American Health, que em dois anos circulou mais de
dois milhões de exemplares.
IX – Conhecimento Novo
Esta é a “superestrela” do espírito empreendedor. Elas diferem das demais
inovações nas suas características básicas: duração, taxa de perdas,
predicabilidade e nos desafios que apresenta, para o empreendedor. Contudo,
é temperamental, caprichosa e difícil de controlar.
Características:
- possuem o mais longo tempo de espera de todas as inovações. Ex.: entre
1907 e 1910, Paul Ehrlich, desenvolveu a teoria da quimioterapia. As sulfas,
que são a aplicação da quimioterapia de Ehrlich, chegou ao mercado depois de
1936, vinte e cinco anos depois; Rudolph Diesel projetou o motor que traz o
seu nome em 1897. Apesar disso somente em 1935, um americano, Charles
Kettering, redesenhou completamente o motor de Diesel, convertendo-o em
algo capaz de ser utilizado como unidade propulsora em navios, locomotivas,
caminhões, ônibus e carros de passageiros. Buckminster Fuller, que se
intitulava geômetra, desenvolveu o projeto que chamou de “Dymaxion
House”,que combinava o maior espaço possível de habitação com a menor
superfície possível. Tem, portanto, excelente insolação, ótimo aquecimento e
resfriamento, soberba e acústica. Ela pode ser construída com materiais leves,
não requer alicerces e apenas um mínimo de suspensão, e pode ainda resistir
a um terremoto ou ao mais violento vendaval. Em 1940 ele construiu uma no
campus de uma pequena faculdade da Inglaterra. E lá ficou. Bem poucas
Dymaxion Houses foram construídas. Porém, em volta de 1965, estruturas de
Dymaxion Houses começaram a ser levantadas no Ártico e na Antártida, onde
os edifícios convencionais são impraticáveis, caros e difíceis de erigir. A partir
daí, elas têm sido utilizadas em escala crescente para grandes estruturas como
auditórios, pavilhões de concertos,e estádios esportivos, etc.
O tempo de espera para o conhecimento se tornar tecnologia acessível e
começar a ser aceito no mercado é de vinte e cinco a trinta anos.
Essas inovações se baseiam na convergência de vários tipos de conhecimento,
e nem todos eles científicos ou tecnológicos.