Conflitos

O Conflito

Negociação e Ética 1

O conflito
Indivíduos e grupos

Com objectivos nem sempre concordantes

Logo estratégias de actuação divergentes

Inerentes situações de conflito

(Crozier e Friedberg, 1977)


O conflito
O que é o conflito?

“É um estado de espírito que se baseia
essencialmente na percepção existente
nas partes envolvidas de que um
determinado alvo ou estímulo lhes
provoca respostas antagónicas.”


O conflito

Não existe conflito se as partes envolvidas
não tiverem a percepção da sua
exstência.


O conflito
O conflito tanto pode trazer beneficios
como elevados custos.

Deve-se conseguir manter o conflito a um
nível tão baixo que permita assim tirar o
máximo partido dele, eliminando os
prejuízos associados.


O conflito – Outras definições

“Estado em que o indivíduo se encontra
quando está motivado a dar duas
respostas incompatíveis entre si.”, Jones e
Gerard (1967)


“Tensão entre duas ou mais entidades
sociais (indivíduos, grupos ou
organizações maiores) ocasionada pelas
respostas dadas ou pela preparação das
mesmas.” Raven e Kruglanski (1970)


“Processo que se inicia quando uma das
partes se apercebe que a outra vai ou
está a afectá-la negativamente em
assuntos do seu interesse ou que lhe são
particularmente importantes.” Robbins
(1979)


O conflito - Esquema resumo:

Interesses opostos entre indivíduos ou grupos

Crença de uns de que os outros vão ameaçar os seus
interesses

Reconhecimento desses interesses como antagónicos

Acções que possam produzir esse antagonismo

CONFLITO


O conflito - Visão Tradicional Vs
Visão Actual
Tradicionalmente:
“mal a evitar”
Inexistência de conflitos (indivíduos/grupos) =
competência
Saber evitá-lo sistematicamente
Quando surgiam: eliminados pela autoridade e
poder


Visão Actual
• Pressupostos desta visão:
Conflitos são o resultado de comportamentos de
indivíduos indesejáveis
Conflito está associado a
raiva/agressividade/batalha física, verbal,
comportamentos negativos, etc…

Criticas a essa perspectiva:
Limitada e inadequada

Visão Actual
Actualmente:

Reconhece-se utilidade da existência do conflito
Existe em qualquer relação, não significando
que sejam destrutivos
São causas de mudanças positivas
Sinal de tomada de consciência de problemas


Tipos de conflitos (Worchel e
Cooper, 1976)
1- Intrapessoal: Aquele que ocorre na própria
pessoa.
2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas
ou mais pessoas.
3- Intragrupal: Aquele que é na própria
organização.
4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre
organizações.


Cooper, 1976)
• Intrapessoal
“ O conflito é um dos mecanismos fundamentais
que activa os processos afectivos,
desorganizando o comportamento humano
(…)”, Luria (1976)
Resolução:
Maximização das vantagens e minimização das
desvantagens


Cooper, 1976)
1- Aproximação-Aproximação:
Indivíduo tem á escolha 2 alvos igualmente
atraentes, dos quais só pode atingir 1.
- Conflito mais simples
- O individuo aproxima-se daquele que
julgar estar mais perto ou ser mais fácil de
atingir.


Cooper, 1976)
Exemplo:
Uma criança tem á escolha 1 gelado e 1
chocolate, dos quais gosta igualmente. Qual irá
escolher?
Se tiver 50 cêntimos no bolso, e o chocolate
custar 50 cts e o gelado 1€, não ficará á espera
do resto do dinheiro para ficar com o gelado.
Contudo, se o seu gosto pelo gelado for grande
e os seus pais não demorarem, talvez aguarde.


Cooper, 1976)
2- Afastamento – Afastamento:
O indivíduo tem de decidir entre 2 alvos
igualmente desagradáveis.
- Menos fácil de resolver


Cooper, 1976)
Exemplo:

Escolher entre ficar sem a casa ou sem os seus
rendimentos (idênticos), a escolha pode ser
muito demorada e até prolongar-se
indefinidamente.


Cooper, 1976)
3- Aproximação – Afastamento:
O indivíduo tem de decidir se deve
aproximar-se ou afastar-se de um alvo
que ao mesmo tempo lhe causa atracção
e receio.


Cooper, 1976)
Exemplo:

Uma pessoa diabética que vê lindos bolos na
montra de uma pastelaria. Entra na pastelaria
ou vai-se embora? Se entra e come os bolos,
terá muito prazer mas fará mal á sua saúde; se
vai embora, fica aborrecida mas não fará mal á
sua saúde.


Cooper, 1976)
4- Dupla Aproximação - Afastamento:
O indivíduo tem de decidir entre dois alvos,
qualquer um deles com aspectos positivos
e negativos.


Cooper, 1976)
Exemplo:

No sequestro de reféns, a polícia deve entrar em
confronto directo ou negociar com os
sequestradores? Tanto confronto directo como a
negociação podem ser êxitos ou fracassos.


Outros tipos de conflito

Funcionais: melhoram o desempenho do grupo

Disfuncionais: estragam o desempenho e até
podem destruir o grupo ou até a organização



Latentes: comportamento percursor de uma
atitude conflituosa (incompatibilidade de
objectivos, desejos de autonomia)
Pode estar latente durante tempo indeterminado
sem que estala a crise.

Suposto: associa-se com a dimensão afectiva
(stress, hostilidade, ansiedade)
Conduz necessariamente a um conflito declarado.



Declarado: Manifesta-se de maneira visível e
através de trocas verbais ou escritas sobre
pontos vitais de desacordo (preços, promoções,
condições de pagamento).

Residual: Conjunto de percepções residuais e
sentimentos que permanecem depois de
terminado o conflito e influenciam
comportamentos em negociações futuras.


Perspectivas do conflito

Importante: provocar conflitos funcionais,
evitando os disfuncionais!
Demarcação ente funcional / dusfuncional, não
é fácil.
Depende de:
Momento
Lugar
Pessoas
Objectivos


4 técnicas necessárias para criar conflitos
funcionais – Perspectiva Interaccionista (Robbins,
1974)
• Objectivo: Melhorar o desempenho do
grupo, eficácia e criatividade:

Comunicação: uso de mensagens ambíguas
para criar ou aumentar o conflito
Recorrer a pessoas estranhas ao grupo:
incluir novos indivíduos com valores, opiniões,
ideias diferentes


4 técnicas necessárias para criar conflitos
funcionais – Perspectiva Interaccionista (Robbins,
1974)

Reestruturar o grupo /organização: alterar a
composição/ normas do grupo ou criar
dificuldades que exijam novas soluções

Recorrer ao “Advogado do diabo”: usar
alguém que critique as posições tomadas pela
maioria do grupo



• 1- P. Tradicionalista e unitária
(Hawthorne)
Anos 30 e 40
Conflito era maléfico e devia ser evitado (indicava o mau
funcionamento do indivíduo ou do sistema)
Empresas ou organizações seriam cooperantes/
harmoniosas, sem conflitos de interesse (ocorreriam
excepcionalmente devido á má comunicação, falta de
confiança, etc… Tb devido á incapacidade dos gestores
em satisfazerem as necessidades dos indivíduos)



• 2- P. Pluralista (Escola das Relações
Humanas)

Anos 40-70
Conflito é natural e inevitável em qq indivíduo, grupo ou
organização
Pode não ser maléfico, pois possui o potencial de uma
força positiva no desempenho do grupo.



Possui uma força positiva no desempenho
O Conflito dentro de limites aceitáveis ajuda a uma
mudança evolutiva
Conflito surge a partir de grupos que se formam e
prosseguem os seus objectivos / interesses
A função da gestão: decidir tendo em conta a
diversidade de interesses, gerindo as diferenças entre
os diferentes grupos;
Assim: compromisso e colaboração (melhor para as
partes)



• 3- P. da Escola Interaccionista
Mais recente
Aceita o conflito: inevitável e necessário para
que haja actuação com eficácia
Não existência de conflito: denota monotonia,
sem capacidade de responder á mudança
John Akers, da IBM: provocar e manter o
conflito a um nível mínimo – evitando o
conformismo – grupo mais autocrítico –
mudança e inovação

Conflito e Desempenho

Situação Nível Tipo Clima Desempenho
conflito Conflito trabalho
A Reduzido ou Disfuncional Apatia, Reduzido
Nulo estagnação

B Apropriado Funcional Autocrítico, Elevado
inovador

C Elevado Disfuncional Caótico, não Reduzido
colaborante


Vantagens do conflito

Falta de conflito Passividade (Estudo de
Robbins, 1974)
Faz surgir ou ressurgir problemas que foram
ignorados no passado
Incentiva o indivíduo a conhecer melhor o outro
Motiva o aparecer de novas ideias / soluções
Aumenta o nível de lealdade e sentimento de
pertença ao grupo (bem como a colaboração)


Desvantagens do conflito

Interfere na comunicação entre os indivíduos ou
o grupo (atraso nas comunicações)
Reduz a coesão do grupo
Conflito pode ser destrutivo e levar ao
desmembramento do grupo (c. disfuncional)
Realça as diferenças entre nós (bons) e eles
(maus)


5 causas de conflitos nas
organizações (Eldridge, 1968)
Relações de trabalho:

Conflito tipo 1: Relação força Trabalho/Salário
Equivalência atribuída á troca do trabalho com o salário
recebido

Conflito tipo 2: Relacionamento
Subordinação/Autoridade entre empregador/empregado


Competição em função de recursos
escassos

Dinheiro Modo como são partilhados
Espaço podem ser fontes de
Equipamentos Conflitos


Ambiguidade na autoridade e
responsabilidade

Acontece quando não há clareza acerca de quem “manda”
e quem deve “obedecer”


Interdependência

Quando existe interdependência de algumas pessoas em
relação a outras para realizarem algumas tarefas, o não
cumprimento atempado/ correcto das obrigações poderá
levar a conflitos (uns sentem-se prejudicados pelo
incumprimento dos outros)


Diferenciação

Acontece quando existe diferenciação das tarefas/ funções
entre “nós” e “eles” (especialmente quando se
estabelece a competitividade intergrupal)


Manifestações de conflitos nas

Individual: desorganizado, esporádico (p.e. Acções de
sabotagem, aumento de acidentes de trabalho,
absentismo,etc)

Colectivo: mais organizado (p.e. Greves, reivindações)


Conflito – Processo e Fases
do Modelo de Robbins
(1979)


O Processo de Conflito
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Incompatibilidade Conhecimento Intenções de Comportamento Resultados
ou oposição ou reposta
personalização
Condições Percepção do Manipulação Conflito Melhoria do
antecedentes: conflito do conflito: declarado: desempenho de
Comunicação Confronto Comportamento grupo
Estrutura Colaboração duma das Aumento da
Variáveis pessoais Compromisso partes satisfação
Conflito Evitamento Reacção da Redução do
sentido outra desempenho de
Conformismo
grupo
Diminuição da
satisfação


Fase I: Incompatibilidade ou
oposição
Condições antecedentes:

Comunicação:
• Dificuldades semânticas: A palavra pode não ter o mesmo
significado para as duas partes,logo pode provocar
desentendimentos.

• Incompreensão / Mal entendidos: Uma das partes pode
não perceber o que a outra diz, podendo surgir
desentendimento.

• Ruídos nos canais: Não devem haver “ruídos” por forma a
não distorcer a emissão e logo a recepção ser com um
significado diferente.


oposição
• Diferença de educação: o passado afectou a socialização da
pessoa e estruturou a sua personalidade, de acordo com a cultura
onde viveu, isso vai influenciar a Comunicação / Percepção (p.e.
significado das cores: em França, o amarelo é infidelidade)

• Percepção selectiva: A educação que cada um teve de acordo
com a cultura onde esteja inserido (p.e. Arroto na cultura hindu
significa satisfação; caso não o faça por delicadeza, não terá
demonstrado satisfação).

• Informação Inadequada: Inadequada, ou em excesso (numa
tentativa de explicar ainda melhor) ou em deficit poderão ser
condutoras de situações de dúvida. ADEQUADA E SUFICIENTE


oposição
Estrutura:
• Tamanho: Quanto maior é o grupo, maior é a possibilidade
de eclosão do conflito.

• Grau de especialização:
A maior:
- Diversidade das tarefas
- Idade diferentes dos protagonistas
- Rotatividade dos membros
Aumentam a probabilidade da existência de
conflito


oposição
• Clareza das normas: Ausência de normas claras evitam a
existência de conflitos entre grupos (p.e.grupo das compras
a preços baixos, para produção atempada e a preços
competitivos, para uma determinada data, havendo uma
campanha MKT associada. Qualquer falha num destes
elementos poderia originar conflito.)

• Compatibilidade entre os membros: pequenas falhas que
podem provocar uma baixa no desempenho dos membros
do grupo podem ser ocasionadas pela incompatibilidade dos
membros.


oposição
• Estilo de liderança: Uma supervisão apertada e
constante dos indivíduos pode reduzir a sua
produtividade , da mesma forma quando há
elevado laxismo.

• Sistemas de recompensa: Recompensas devem
ser ponderadas e devidamente distribuídas, sem
prejudicar outro. Se alguém se sentir prejudicado
em prol de outra, vai entrar em conflito.


oposição
Condições antecedentes

• Grau de dependência intergrupal: Quando um
grupo depende de outro para alcançar o seu
objectivo, pode entrar em conflito com o segundo.


oposição
Variáveis pessoais:
• Valores e crenças individuais: Cada pessoa tem uma
educação e cultura que vão influenciar a formação da sua
personalidade, assim como particularidades da sua acção,
percepção e pensamento.

• Características de personalidade: Todos temos traço de
personalidade hereditários (p.e. auto estima, auto-realização
baseiam-se nesses traços de personalidade).


Fase II: Conhecimento ou
personalização
Conflito é percebido por qualquer das partes;

Não significa que seja assumido como tal;

I.e. se uma das partes se sente ansiosa/ irritada por se ter
apercebido dum conflito, não quer dizer que a outra se sinta igual.

Conflito é definido como tal

É importante verificar se existem sentimentos positivos/negativos
em relação á outra parte (pois vai condicionar, de algum modo, o
resultado do conflito)


Fase II: Conhecimento ou
personalização
Percepção do conflito: Após fase 1, passa a
existir, em cada parte, a percepção do conflito
(não quer dizer que o mesmo seja
personalizado)

Assunção do conflito: Trata-se do conhecimento
ou assunção (personalização) do conflito.


Fase III: Intenções de resposta
As percepções e as emoções das partes
passam a relacionar-se com as intenções;
As intenções vão influenciar as decisões das
partes para agir de uma determinada maneira.

Fase que se caracteriza pela intenção/decisão que
cada uma das partes adopta relativamente á
forma de actuar no processo de conflito.



• Atitude Intencional: de uma das partes, baseia-se na
inferência que ela faz da outra atribuindo-lhe
determinadas intenções, bem como na imaginação de
que a outra poderá agir de um modo específico.

• Quando as 2 fases anteriores tiverem afectado uma das
partes, a qual infere que existe um conflito, com toda a
carga emocional que lhe está associada, começa esta
fase de INTENÇÕES de respostas a ser dadas.


• Intenções de agir:
Estratégicas:
- Traduzem aspectos mais gerais
- E de maior abrangência temporal

Tácticas:
- Mais especificas
- Temporalmente mais restritas
- Representam um meio de realizar as intenções estratégicas
- Caracterizam as posturas comportamentais adoptadas no
decurso de uma resolução de conflito


Notas:
Competição
• Elevada preocupação em satisfazer os interesses próprios
• Reduzida atenção pelos interesses dos outros
Exemplos:
Conflito de objectivos Alcançar os objectivos próprios,
sacrificando os da outra parte (objectivos
de produzir X euros de seguros)

Conflito por Intenção competitiva é de tentar convencer
interpretação de algo a outra parte de que a nossa visão do
problema é a correcta; a outra parte está a
ver erradamente a situação (interpretar o
casto de um arbitro)


Notas:
Competição
• Adequada em casos de elevada urgência
• Quando não há tempo de satisfazer o
interesse da outra parte.


Notas:
Colaboração
• Assenta na procura da satisfação dos
interesses de ambas as partes
• Requer muita paciência e empenhamento
• Implica uma actuação por etapas:
- Descobrir interesses escondidos
- Diferir benefícios
- Controlar resultados
- Solicitar a intervenção de terceiros


Notas:
• Útil na melhoria das relações de trabalho
• Quando é necessário o envolvimento das
partes
• Quando existe disponibilidade de tempo
• Quando o assunto é muito importante e
complexo
• Não adequado quanto se necessita de uma
decisão urgente


Notas:
Exemplos:

Conflito de Colaborar traduz-se em encontrar
objectivos uma solução que satisfaça os
objectivos de ambas as partes
Conflito por Intenção colaborante é de tentar
interpretação de encontrar uma síntese que
algo incorpore os pontos de vista de
ambas as partes


Notas:
Evitamento
• É uma intenção estratégica caracterizada por não
tomar qualquer posição no problema
• E em que o resultado é um impasse
• Não envolver-se no problema
• As partes aguardam que o problema se resolva por
si, com o passar do tempo
• Adequada em casos de:
- Impossibilidade de concretização dos interesses das partes
- Quando exigem muito tempo
- Em situações de trivialidade


Notas:
Acomodação
• Caracteriza-se por uma das partes considerar mais
os interesses da outra parte do que os seus
próprios interesses
• Exemplos
Conflito de objectivos Encontrar uma solução que satisfaça
os interesses da outra parte,
sacrificando os próprios interesses
Conflito por Apoiar a interpretação dos outros,
interpretação de algo apesar das próprias reservas


Notas:
Acomodação
• Adequada em casos de :
- É importante manter o relacionamento
- Quando se está numa situação de inferioridade
- Quando se pretende ceder agora para reivindicar
mais tarde
- Contudo, se for levada ao extremo, pode fazer com
que a outra aumente as suas exigências e subjugue
os interesses da outra.


Notas:
Compromisso

• Cada uma das partes cederá algo dos seus
interesses para obter um resultado satisfatório.

• Pressupõe que cada uma das partes está disposta a
ceder algo dos seus interesses para obter um
resultado satisfatório para ambas as partes.


Notas:
• Exemplos:

Conflito de Encontrar uma solução que
objectivos satisfaça parcialmente os
interesses das partes

Conflito por Chegar a um acordo parcial da
interpretação de interpretação
algo


Notas:
Compromisso
• Inadequado em casos de:
-Uma das partes e mais poderosa
• Adequado em casos de:
- Quando hajam prazos limite
- Quando os objectivos são muito semelhantes para
se continuar em incompatibilidade
- Sempre que exista equilibrio na quantidade de
poder das partes
- Quando a colaboração e competição não são
eficazes

Tácticas:
- Mais especificas
- Temporalmente mais restritas
- Representam um meio de realizar as
intenções estratégicas
- Caracterizam as posturas comportamentais
adoptadas no decurso de uma resolução de
conflito


Este tipo de intenções tem sido desenvolvido a
partir das investigações em matéria de
negociação
Dimensão distributiva
Representa a intenção de cada parte em distribuir
proporcionalmente a quantidade de satisfação
esperada por cada uma das partes;
Trata-se de um “dar e receber”
Implica um resultado de soma zero
I.e. o ganho de uma parte é obtido pela perda da
outra.


COMPETIÇÃO: traduz-se em receber o
máximo

ACOMODAÇÃO: significa dar o menos
possível


Dimensão integrativa
Representa uma postura face ao conflito de
que ambas as partes podem sair ganhadores
na solução encontrada
P.e. duas irmãs a disputarem uma laranja
A solução DISTRIBUTIVA: uma ficar com a laranja
toda, outra sem a laranja
A solução INTEGRATIVA: ambas deveriam
revelar as suas preferências


Pressupõe então que as partes comuniquem
Troca de informação de uma forma explicita
Tentar avaliar os verdadeiros interesses de
ambas as partes
Busca de soluções que conciliem os objectivos
de ambas as partes.


Fase IV: Comportamento
Quando se fala em conflito, pensa-se só nesta
fase
Ignora-se todas as outras e são essenciais para
a acção a desenvolver
Porquê???
Todas as afirmações, acções e reacções das
partes só aqui se tornam visíveis
As anteriores, que de facto estimularam o conflito,
passam despercebidas.


Fase IV: Comportamento
Inicia-se quando uma parte desencadeia a
acção que frusta a obtenção dos objectivos ou
necessidades de outra parte (acção subtil,
indirecta e muito controlada até atitudes
directas, agressivas, violentas e descontroladas)

Têm também inicio a maioria dos
comportamentos que visam lidar com conflito


Estratégias para lidar com conflitos
(Thomas, 1992)

Competir
Nossos Colaborar
interesses

Compromisso

Acomodar
Evitar

Interesses
dos outros


Notas adicionais
COMPETIÇÃO: num conflito de objectivos, alcançar os
objectivos próprios, sacrificando os do outro
COLABORAÇÃO: busca do interesse de ambas as
partes; num conflito de objectivos, tentar atingir os
objectivos de ambas as partes.
EVITAMENTO: resultado é um impasse, por isso não se
decide nada
ACOMODAÇÃO: uma das partes considera mais os
interesses da outra parte do que os seus.
COMPROMISSO: cada uma das partes cederá algo dos
seus interesses para obter um resultado satisfatório.


Fase V: Resultados / Efeitos
Resultados:
- Tanto se podem traduzir em melhoria do
desempenho
- Como em actuações que levam á redução da
eficácia, até se podendo desagregar o grupo.

Das acções/ reacções podem resultar
consequências:
- Funcionais: benéficas para o grupo
- Disfuncionais: prejudiciais para o seu
funcionamento e até sua desagregação.

Efeitos positivos/construtivos/funcionais
- Mobilização para a acção
- Estimulação de mudanças, da criatividade e
da inovação
- Melhor qualidade das decisões
- Aumento da coesão interna (conflitos
intergrupais)


Efeitos negativos/destrutivos/disfuncionais
– Redução da coesão
– Informação insuficiente e atrasada (de forma
intencional)
– Diminuição de interacções positivas
– Baixa qualidade das decisões
– Primazia das lutas entre os membros
(secundarização dos objectivos)
– Perda de recursos, energia e tempo

Outras técnicas de Gestão de
conflitos (Robbins, 1974)
Resolução de problemas: reunir as partes para
encontrarem uma solução através da discussão:
Objectivos superiores: descobrir um objectivo
superior que exija a colaboração das partes em
conflito;
Aumento dos recursos: aumento das questões:
Financeiras
Espaço disponível
Promoções


Outras técnicas de Gestão de
conflitos (Robbins, 1974)
Maleabilização: reduzir as diferenças e realçar
as semelhanças;
Intervenção de figuras de autoridade: ao
gestores resolvem o conflito dos seus
subordinados, comunicando-lhe posteriormente
a sua decisão;
Alterações de variáveis estruturais:
transferências, rotação, alteração de
competências e obrigações.


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