O artigo mostra sete tópicos, que vão desde o uso de tecnologia até mudanças culturais na empresa, para que a implementação desses processos possa ser feita com sucesso.
Apresentação de Fernando Porfírio e Max Brito sobre alinhamento estratégico em TI na disciplina Sistemas de Informação e Decisão Gerencial do PPGA/UFRN.
Gestao do Conhecimento - Praticas de GestaoKenneth Corrêa
Apresentação utilizada no segundo encontro da disciplina de Gestão do Conhecimento do curso de MBA Estratégico em Gestão de Pessoas da Anhanguera-Uniderp.
O artigo mostra sete tópicos, que vão desde o uso de tecnologia até mudanças culturais na empresa, para que a implementação desses processos possa ser feita com sucesso.
Apresentação de Fernando Porfírio e Max Brito sobre alinhamento estratégico em TI na disciplina Sistemas de Informação e Decisão Gerencial do PPGA/UFRN.
Gestao do Conhecimento - Praticas de GestaoKenneth Corrêa
Apresentação utilizada no segundo encontro da disciplina de Gestão do Conhecimento do curso de MBA Estratégico em Gestão de Pessoas da Anhanguera-Uniderp.
O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotativ...Luis Borges Gouveia
O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotatividade nas actividades imobiliárias em Portugal
Filipe Fidalgo ffidalgo@ipcb.pt
Instituto Politécnico de Castelo Branco
Luís Borges Gouveia lmbg@ufp.edu.pt
Universidade Fernando Pessoa
CISTI 2011
Chaves, Junho 2011
Este artigo apresenta um modelo para integrar a estratégia da TI com a estratégia organizacional, fundamentando-se nos princípios de gestão da estratégia do Balanced Scorecard, nas boas práticas do ITIL e no modelo de governança COBIT. Com esse objetivo foi realizada uma pesquisa qualitativa, de caráter descritivo, que investigou os pontos de relacionamento entre esses mecanismos gerenciais, articulando uma forma de integração entre eles. O modelo apresenta um processo em três etapas sequenciais que se inicia com a formulação da estratégia da TI pelo entendimento da estratégia organizacional; abordando, na sequência, a definição de objetivos estratégicos específicos da TI e a elaboração do mapa estratégico da TI. Por fim, descreve-se uma forma de gestão unificada da estratégia, baseada nas relações de causa e efeito do Balanced Scorecard e na Melhoria Continuada de Serviços do ITIL. Como resultado, observa-se que a execução da estratégia da TI conforme esse modelo, é capaz de colaborar significativamente para o atingimento da estratégia organizacional.
Inteligencia competitiva roteiro de filme ou trabalho de formiguinhaJose Claudio Terra
Aspectos como governança, infra-estrutura de TI, taxonomia, cultura, postura ética, estratégia, dificuldade de se obter informações, colaboração e mobilização devem ser considerados ao implementar Inteligência Competitiva na organização.
O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotativ...Luis Borges Gouveia
O impacto da rotatividade na Gestão do Conhecimento Organizacional. A rotatividade nas actividades imobiliárias em Portugal
Filipe Fidalgo ffidalgo@ipcb.pt
Instituto Politécnico de Castelo Branco
Luís Borges Gouveia lmbg@ufp.edu.pt
Universidade Fernando Pessoa
CISTI 2011
Chaves, Junho 2011
Este artigo apresenta um modelo para integrar a estratégia da TI com a estratégia organizacional, fundamentando-se nos princípios de gestão da estratégia do Balanced Scorecard, nas boas práticas do ITIL e no modelo de governança COBIT. Com esse objetivo foi realizada uma pesquisa qualitativa, de caráter descritivo, que investigou os pontos de relacionamento entre esses mecanismos gerenciais, articulando uma forma de integração entre eles. O modelo apresenta um processo em três etapas sequenciais que se inicia com a formulação da estratégia da TI pelo entendimento da estratégia organizacional; abordando, na sequência, a definição de objetivos estratégicos específicos da TI e a elaboração do mapa estratégico da TI. Por fim, descreve-se uma forma de gestão unificada da estratégia, baseada nas relações de causa e efeito do Balanced Scorecard e na Melhoria Continuada de Serviços do ITIL. Como resultado, observa-se que a execução da estratégia da TI conforme esse modelo, é capaz de colaborar significativamente para o atingimento da estratégia organizacional.
Inteligencia competitiva roteiro de filme ou trabalho de formiguinhaJose Claudio Terra
Aspectos como governança, infra-estrutura de TI, taxonomia, cultura, postura ética, estratégia, dificuldade de se obter informações, colaboração e mobilização devem ser considerados ao implementar Inteligência Competitiva na organização.
O uso de Machine Learning incorporado no Modelo de Responsabilidade Organizacional, agregado às dez características do Mestre CIO e às doze competências da força de trabalho pode ajudar a liderar as Transformações Digitais das organizações públicas do tradicional para o Exponencial.
Executivos C-Level podem encontrar dificuldades para dirigirem o processo de TD em suas empresas. Portanto, mister se faz o presente trabalho, que visa apresentar os fatores e processos relevantes para tal, através da análise de frameworks, métodos, conceitos pertinentes ao estudo em questão e suas aplicabilidades.
O Sucesso da Arquitetura da Informação nas EmpresasLuiz Agner
Mini-seminário de aula. Pós em Marketing e Design Digital. ESPM. Disciplina de Arquitetura de Informação. Apresentação dos alunos Alexandre Lopes Arias e Paulo Cesar Rocha (Prof. Luiz Agner).
Resenha baseada no relatório "Pulse of the Profession: Forging the Future: Evolving With Disruptive Technologies" (2018), publicado pela Accenture, em parceria com o Project Management Institute (PMI®). Esta resenha foi apresentada no evento 4ª PMI, em 08 de julho de 2020.
Indicadores de ti utilizando itil® e balanced scorecardGuilherme Balestro
Este artigo descreve a ferramenta Balanced Scorecard em suas quatro perspectivas e como podemos utilizá-la para montarmos um BSC de Tecnologia da Informação, alinhando os objetivos da TI aos objetivos do negócio. O principal objetivo é mostrar como é possível utilizar uma ferramenta de gestão corporativa na gestão de TI e fazer a integração delas com indicadores recomendados pelo framework ITIL vinculados a objetivo estratégicos, para assim auxiliar aos executivos conseguirem demonstrar o valor que a Tecnologia da Informação entrega para o negócio e onde seus objetivos impactam nos objetivos da organização por fim auxiliar na elaboração dos indicadores e relacioná-los ao mapa estratégico.
Palestra que ministrei no Café & Conteúdo em Campinas
link para baixar o material
Semelhante a Competências dos profissionais de TI: Um estudo de caso de como as competências dos Gestores de TI se aproximam das competências dos CIOs (20)
Agilidade, automação, processos, tudo isto e muito mais está interligado no mundo do desenvolvimento de software e muitas vezes nos questionamos o nível e maturidade de agilidade em que estamos. Pensando nisso, o departamento de defesa dos EUA criou um documento que auxilia seus times em detectar o uso da metodologia ágil em seus projetos e assim validar a necessidade de mudanças ou não. Toda a avaliação é feita pelo time com uma visão direta dos usuários do sistema, desenvolvedores, gestores e lideres. Nesta palestra irei navegar pelo framework e apresentar sua aplicabilidade no dia a dia
Quem nunca ouviu, "mas é só mais campinho na tela?". Nesta palestra compartilharemos com vocês como estamos conscientizando a equipe e os demais setores da empresa da importância de avaliar o impacto de alterações nos sistemas, mesmo que sendo apenas uma linha de código. Iremos apresentar os aprendizados, desafios e erros que já enfrentamos nestes 12 meses de uso e evolução do processo de desenvolvimento na HostGator America Latina com fases/atividades mais bem definidas e a importância de perpetuar esta visão para os demais setores da empresa. Além disso, apresentar sobre o presente, o crescimento e o futuro desta nova cultura voltada a usabilidade, qualidade, escala e segurança.
Apresentação realizada no dia Lean Meetup, Florianópolis, no dia 24/05/2018. Foram abordados assuntos como ALM, Papel do Product Owner, do Product Manager, Ciclo de vida de produtos e como eles se relacionam.
Palestra apresentada no #TheDevConf Florianópolis 2018. Nesta palestra apresentado como o Management 3.0 tem me apoiado diretamente na implantação de desenvolvimento ágil na HostGator Brasil. A partir da organização de um time multiprojeto para Squads se construiu uma cultura de empoderamento, melhoria continua, pessoas energizadas e inspiradas focadas na entrega de valor para os clientes externos e internos. Será apresentado como foi o dia a dia na organização do time de desenvolvimento nos últimos 3 meses e a melhoria continua constante que influenciou a organização de forma que resultados positivos foram percebidos na qualidade das entregas, no comprometimento das pessoas e na inspiração das demais áreas.
Palestra apresentada no #TheDevConf Florianópolis 2018. Param muitos, desenvolver software se resume a escrever um código, compilar e disponibilizar para o usuário final. Mas e o ciclo de vida desta aplicação? Que implica em seu controle de versões, controle de requisitos, controle de bugs, qualidade de software, métricas de desenvolvimento, etc. Nesta palestra buscarei apresentar conceitos e sugestões de aplicações do ALM (Application LifeCycle Management) e do (ATLM) Automation Test LifeCycle Management na prática explorando e compartilhando os ganhos que a utilização destes ciclos podem trazer para as pessoas, times e a organização.
O objetivo é apresentar um caso real do ganho que tivemos numa equipe de desenvolvimento aplicando melhorias baseadas em management 3.0.
Este é o resultado prático da aplicação de melhorias, numa equipe de desenvolvimento, baseadas em management 3.0. Aqui é apresentado como abordamos cada uma das 6 visões do management 3.0, como energização das pessoas, empoderamento dos times, alinhamento das restrições, desenvolvimento de competências, crescimento das estruturas e na busca por melhorar o todo, sempre buscando a evolução das pessoas, times e do ambiente de trabalho.
Apresentação dos ganhos obtidos através da implantação do deploy automatizado de aplicações nos ambientes de desenvolvimento e de produção na NeoGrid.
Isto nos permitiu deixar de publicar em horas para publicar em minutos, além da garantia de feedbacks rápidos e assertivos ao final de cada processo. Em todo este processo utilizamos conceitos de integração contínua e ferramentas como Bamboo e Liquibase.
Deixando de publicar em horas para publicar em minutos
Competências dos profissionais de TI: Um estudo de caso de como as competências dos Gestores de TI se aproximam das competências dos CIOs
1. Competências dos profissionais de TI: Um estudo de caso de
como as competências dos Gestores de TI se aproximam das
competências dos CIOs
MESTRADO PROFISSIONAL
Vandré Miguel Ramos
Orientadora: Silvia Generali da Costa
12 de Janeiro de 2017
2. Introduzindo o Tema
Nos últimos anos o ritmo crescente de inovação tecnológica mudou o papel da Tecnologia
da Informação (TI) e dos profissionais envolvidos nesta área.
Diante das transformações na área de TI, as competências dos profissionais de TI têm se
modificado.
Segundo Bill e Brian (2007) o gerenciamento de TI se tornou uma das posições mais críticas
na nova economia.
A gestão correta dos recursos de TI tornou-se um fator-chave de competitividade
sob o ponto de vista da sustentação, criação e inovação decorrentes do uso adequado da TI
(CORREIA, 2013).
Chief Information Officer (CIO) é o nome dado atualmente ao responsável pela tecnologia
da informação (TI) de uma organização (VREULS, 2009).
Vreuls (2009) e Vreuls e Joia (2012) em seus estudos buscaram identificar as competências
essenciais ao CIO. 2
3. Introduzindo o Tema
De acordo com O’Brien e Marakas (2013) o CIO e os gestores de TI compartilham a
uma responsabilidade em comum de gerenciar o trabalho dos profissionais de TI.
As competências dos Gestores de TI têm se transformado, e segundo Weiss e
Adams (2010) evoluído com seus diferentes papeis dentro da organização.
Para Potocan e Nedelko (2013), os Gestores de TI nas organizações devem ter alta
capacidade inovadora.
Lee e Lee (2006) nos indicam que são as competências possuídas por gerentes de
TI em uma organização que refletem o grau em que ela pode transformar
investimentos em TI em vantagem competitiva e novas oportunidades
estratégicas.
Nos estudos clássicos de Katz (1974), as habilidades de um gestor podem ser
distribuídas em habilidades técnicas, humanas e conceituais.
3
4. Justificativa
4
a) Surgiu como uma oportunidade de analisar a percepção dos gestores e
coordenadores de TI da NeoGrid acerca das competências dos gestores
de TI, e do CIO.
b) CIOs, Gerentes e profissionais de TI também podem, a partir deste
trabalho, avaliar suas competências atuais e buscar uma capacitação
mais direcionada.
c) Do ponto de vista acadêmico, compreender a importância relativa das
competências gerenciais e as capacidades de gestão associadas para
cada nível, seja ele tático, operacional ou estratégico pode ser
fundamental para um melhor direcionamento na formação dos futuros
profissionais.
6. Questão de Pesquisa
Como as competências dos Gestores de TI se aproximam das
competências essenciais ao CIOS?
6
7. Objetivo Geral
Analisar como as competências dos gerentes de TI estão se aproximando das
competências essenciais do CIO.
7
8. Objetivos Específicos
8
a) Revisão da literatura;
b) Apresentar as competências do CIO segundo Vreuls (2009) e Vreuls e Joia
(2012);
c) Identificar na literatura as competências dos Gerentes de TI;
d) Efetuar uma análise comparativa entre as competências do CIO e dos
gerentes de TI com o modelo de Katz (1974);
10. Referencial Teórico
COMPETÊNCIA
- Vertente norte-americana
- Ela aborda o termo competência como referência ao mercado de trabalho e
os aspectos ligados aos itens de desempenho requeridos pelas organizações,
aproximando-se do conceito de qualificação.
- Vertente francesa
- Ela entende competência como a mobilização dos recursos individuais
(conhecimentos, habilidades e atitudes), postos em prática em um trabalho
e contexto específico, voltados para desempenho e produção de resultados
- Vertente integradora
- É entendida não apenas como um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes necessários para exercer certa atividade, mas também como o
desempenho da pessoa em determinado contexto, em termos de
comportamentos adotados no trabalho e resultados decorrentes.
10
11. Referencial Teórico
COMPETÊNCIA
11
Principais autores:
McClelland (1973), Boyatzis (1982), Spencer e Spencer (1993), Bitencourt (2001),
Brandão e Guimarães (2001), Zarifian (2001), Le Boterf (2003), Mascarenhas (2008),
Bitencourt & Barbosa (2010), Campos (2015).;
12. Referencial Teórico
COMPETÊNCIAS GERÊNCIAIS
“Gerenciamento é o processo de usar os recursos da empresa para alcançar as
metas, coordenar o trabalho de muitos funcionários e estabelecer critérios para
medir o progresso rumo às medidas estabelecidas” (LAUDON & LAUDON, 1999,
p.378).
Tomada de decisão, Planejamento e organização, Comunicação, Controle de
resultados, Negociação, Administração de conflitos (GIMENES, 2009, p. 25)
As habilidades gerencias são compostas por habilidades pessoais, interpessoais, de
grupo e organizacionais e que o gerenciamento efetivo consiste na combinação
de algumas habilidades (BALDWIN et al., 2008).
12
Principais autores:
Spender (1989), Shenhar (1990), Laudon e Laudon (1999), Baldwin et al. (2008),
Gimenes (2009), Bitencourt (2010), Pettinger (2016).
14. Referencial Teórico
COMPETÊNCIAS DE GESTORES DE TI
14
(TODD, 1995) (LEE; LEE, 2006)
Competências do Gestores
de TI
Categoria Habilidades do Gestor de TI
Técnica (LEE; LEE, 2006) Hardware Conhecimento nos equipamentos utilizados na TI.
Software Conhecimento em linguagens de programação, rede, sistemas
operacionais, arquitetura e banco de dados.
Negócio (LEE; LEE, 2006) Negócio Especialização funcional (como finanças, marketing) e experiência no
setor.
Gerenciamento Habilidades de gerenciamento geral, incluindo liderança, gestão de
projetos, planejamento, controle, capacitação e organização.
Social Habilidades interpessoais, habilidades de comunicação, motivação
pessoal e capacidade de trabalhar de forma independente.
Sistema (LEE; LEE, 2006) Solucionador de problemas Soluções criativas, habilidades quantitativas de modelagem analítica,
capacidades lógicas, raciocínio dedutivo / indutivo e inovação.
Metodologia de
desenvolvimento
Conhecimento de metodologias de desenvolvimento de sistemas,
abordagem de sistemas, questões de implementação, operações e
manutenção, fases de desenvolvimento geral, documentação e
análise / design de ferramentas / técnicas.
Estratégica (WU et al.,
2006)
Apoio estratégico (WU et al.,
2006)
15. Referencial Teórico
CIO E O MODELO DE COMPETÊNCIAS DE VREULS
15
Principais autores:
Synnott e Gruber,1981;Benjamin et al.,1985; Mcleod et al.,1995; Weill e Ross,
2004; Karahanna e Watson, 2006; Chun e Mooney, 2009; Vreuls, 2009; Cohen e
Dennis,2010; Carter,Grover,Bennett, 2011; O’Brien,2002;Vreuls e Joia,2012;
O’Brien e Marakas, 2013; Correia e Joia,2014.
COMPETÊNCIAS DOS GESTORES DE TI
Principais autores:
Todd (1995), Teo et al. (1977), Moreira (1999), Laudon e Laudon (1999), O’Brien (2002),
Castro e De Sá (2002), Wu et al.(2003), Wu;Chen;Chang (2005), Lee e Lee (2006), Bill;
Brian(2007), Lee e Wingreen (2010), Adam e Weiss (2011), Chen;Wu (2011), O’Brien e
Marakas (2013), Paiva e Ferreira (2013), Potocan e Nedelko (2013).
16. Referencial Teórico
MODELO DE KATZ
16
Autores:
Katz (1974), Wu et al.(2003), Peterson e Van Fleet (2004), Pittenger (2010), Lee e
Wingreen (2010), Adams e Weiss (2011).
Envolvimento/ Nível
gerencial
Importância das habilidades
Estratégico/
Superior
Tático/
Médio
Operacional/
Baixo
Técnica Humana Conceitual
18. Aspectos Metodológicos
Abordagem: Qualitativa (MINAYO, 2003)
Procedimento Metodológico: Estudo de Caso (YIN,2010; BENBASAT,1987)
Coleta de Dados: Entrevista Semiestruturada, Observação Participante e
Fontes Documentais (YIN,2010).
Procedimento para análise de dados: Análise de conteúdo (MYNAIO,2003;
BARDIN,1977; YIN,2010)
Número de Participantes: Seis pessoas
Delimitação Espacial: Empresa NeoGrid (Porto Alegre, Joinville e São Paulo)
Delimitação Temporal: Julho a outubro de 2016 18
19. Contextualização do Caso estudado
19
• A NeoGrid é uma multinacional brasileira que desenvolve soluções para toda a cadeia de
suprimentos - Supply Chain Management (SCM) e possui milhares de empresas
conectadas à sua malha em todo o mundo. Em seu segmento de software, é a única que
oferece soluções de ponta a ponta, desde a produção até o consumidor final, envolvendo
também todo o processo de distribuição e logística. Possui mais de 100 varejos
homologados, entre eles, os 10 maiores do Brasil e do mundo (NEOGRIDb, 2016).
• A NeoGrid sincroniza indústrias, distribuidores, operadores logísticos, varejos, instituições
financeiras e Governo usando tecnologias inovadoras como Cloud Computing, Big Data,
Mobile e Social Business. Por dois anos consecutivos (2012 e 2013), foi considerada pelo
FINEP uma das empresas mais inovadoras do Brasil.
• Recentemente, o Gartner Group – líder mundial na categoria de pesquisa de tecnologia da
informação – indicou a NeoGrid entre as empresas que oferecem as melhores soluções de
Supply Chain Management (SCM) do mercado (NEOGRIDb,2016).
20. Análise
Avaliação entre os modelos
Competências
do CIO (VREULS,
2009)
Importância de
habilidades de Katz
(CIO)
(Nível Estratégico)
Competência dos
Gestores de TI
(LEE; LEE, 2006),
(WU et al., 2006)
Importância de
habilidades de Katz
(Gestor)
(Nível Tático)
Aproximação da
importância das
habilidades de Katz
(Gestor)
(Nível Tático)
Visão de
Negócios
Habilidade Conceitual
(Importância Alta)
Negócio
Habilidade Conceitual
(Importância Média)
Habilidade Conceitual
(Importância Média para
Alta)
Capacidade
Técnica
Habilidade Técnica
(Importância Baixa)
Técnica e
Estratégica
Habilidade Conceitual
(Importância Média)
Habilidade Técnica
(Importância Média)
Visão de
TI/Inovação
Habilidade Conceitual
(Importância Alta)
Sistema e
Estratégia
Habilidade Conceitual
(Importância Média)
Habilidade Conceitual
(Importância Média para
Alta)
21. Resultados
Análise documental
Competências avaliadas dos Gestores de TI
(NeoGrid)
Competências Gerenciais de TI
(LEE; LEE,2006), (WU et al., 2006)
Categorias Competências
Conhecimento Técnico/Negócio Hardware
Técnica
Conhecimento Técnico/Negócio Software
Conhecimento Técnico/Negócio Negócio
NegócioLiderança e gestão de pessoas Gerenciamento
Trabalho em equipe e Comprometimento Social
Flexibilidade, Foco na execução com resultados, Relação
ganha-ganha, Inovação
Solucionador de
problemas
Sistema
Orientação a Processos, Melhoria continua com foco na
restrição
Metodologia de
desenvolvimento
Visão estratégica Apoio estratégico Estratégia
22. Resultados
Observação participante
Observação
Participante
Competências Gerenciais
de TI (LEE; LEE,2006),
(WU et al..,2006)
Habilidades gerenciais identificadas
(NeoGrid)
Reuniões de
planejamento
Técnica
Negócio
Sistema
Liderança, Organização, Gestão de projetos,
Conhecimento técnico e Relacionamento
interpessoal
Reuniões de
acompanhamento
Negócio
Resolução de conflitos e Relacionamento
interpessoal.
Reuniões informais
Técnica
Negócio
Soluções Criativas, provocar discussões positivas e
Conhecimento técnico.
Reuniões pontuais
Negócio
Estratégia
Visão estratégica, tomada de decisão baseada no
conhecimento do negócio e relações interpessoais
Reuniões
estratégicas
Negócio
Estratégia
Visão estratégica, tomada de decisão baseada no
conhecimento do negócio, relações interpessoais e
conhecimento técnico.
24. Resultados
Análise das entrevista
Competências e habilidades dos Gestores de TI (NeoGrid)
Competências Gerenciais de TI
(LEE; LEE,2006), (WU et al., 2006)
Categorias Competências
Conhecimento técnico Hardware
Técnica
Conhecimento técnico Software
Gerenciar o orçamento e conhecer o negócio Negócio
Negócio
Definir as prioridades a serem trabalhadas, gerenciar a equipe, acompanhar os
processos criados, manter a operação de TI, conhecimento do negócio,
acompanhar os projetos, manter a equipe alinhada ao direcionamento
estratégico, tomar decisões, criar e acompanhar indicadores, negociação e
delegação de atividades.
Gerenciamento
Conciliar a demandas estratégicas com a gestão de pessoas, gerenciar as pessoas e
focar na entrega de resultados, negociador, parceria entre as áreas, desenvoltura
política, orientar as lideranças, controle emocional, frieza nas decisões e
marketing interno.
Social
Utilizar a TI de forma eficiente, redução de incidentes, otimização de recursos,
focar em melhoria continua, facilitador de atividades, trabalhar com inovação de
TI e evoluir a parte técnica.
Solucionador de
problemas
Sistema
Utilizar a TI de forma eficiente, suportar o crescimento do negócio, melhorar os
processos.
Metodologia de
desenvolvimento
Apoio nas decisões estratégicas envolvendo TI. Apoio estratégico Estratégia
25. Resultados
Aproximação das competências do Gestores de TI e do CIO
Competências
do CIO (VREULS,
2009)
Aproximação da
importância das
habilidades de Katz
(Gestor)
(Nível Tático)
Competências dos Gestores de TI
Literatura
(LEE; LEE, 2006),
(WU et al.,
2006)
Análise
Documental
(NeoGrid)
Observação
Participante
(NeoGrid)
Entrevista
(NeoGrid)
Visão de
Negócios
Habilidade Conceitual
(Importância Média para
Alta)
Negócio Negócio Negócio Negócio
Capacidade
Técnica
Habilidade Técnica
(Importância Média)
Técnica e
Estratégica
Técnica e
Estratégica
Técnica e
Estratégica
Técnica e
Estratégica
Visão de
TI/Inovação
Habilidade Conceitual
(Importância Média para
Alta)
Sistema e
Estratégia
Sistema e
Estratégia
Sistema e
Estratégia
Sistema e
Estratégia
26. Estudos Futuros
26
a. Validar se as competências do Gestores de TI identificadas como
próximas das competências do CIO adaptam-se à realidade de outras
empresas que possuem em sua estrutura uma diretoria de TI,
estendendo o estudo para outros níveis da organização.
b. Validar se as competências do Gestores de TI identificadas como
próximas das competências do CIO adaptam-se à realidade de outras
empresas que não possuem sua estrutura uma diretoria de TI.
c. Validar se as competências do Gestores de TI identificadas como
próximas das competências do CIO adaptam-se à realidade de outras
empresas que não possuem em sua estrutura uma diretoria de TI e o CEO
é também responsável pelo direcionamento tecnológico da organização.