Este documento discute como o Balanced Scorecard (BSC) e os indicadores recomendados pelo ITIL podem ser usados para desenvolver métricas de TI alinhadas aos objetivos estratégicos de negócios. O BSC é apresentado com suas quatro perspectivas e como pode ajudar a TI a definir métricas e objetivos ligados ao mapa estratégico de negócios. O documento argumenta que usar ferramentas como o BSC permite à TI demonstrar seu valor para o negócio.

1. Indicadores de TI utilizando ITIL® e Balanced Scorecard
Guilherme Balestro1
Márcio Concolatto2
Espec. MBA em Gestão e Governança da Tecnologia da Informação - Universidade de
Passo Fundo (UPF) – 99052-900 - Passo Fundo – RS – Brasil.
guilhermebalestro@gmail.com, marcio_concolatto@dell.com
Resumo – Este artigo descreve a ferramenta Balanced Scorecard em suas
quatro perspectivas e como podemos utilizá-la para montarmos um BSC de
Tecnologia da Informação, alinhando os objetivos da TI aos objetivos do
negócio. O principal objetivo é mostrar como é possível utilizar uma
ferramenta de gestão corporativa na gestão de TI e fazer a integração delas
com indicadores recomentados pelo framework ITIL vinculados a objetivo
estratégicos, para assim auxiliar aos executivos conseguirem demonstrar o
valor que a Tecnologia da Informação entrega para o negócio e onde seus
objetivos impactam nos objetivos da organização por fim auxiliar na
elaboração dos indicadores e relacioná-los ao mapa estratégico.
Abstract - This article describes the Balanced Scorecard tool in their four
perspectives and how it’s possible use it to we set up a BSC Information
Technology aligning IT goals to business goals. The main objective is to show
that’s possible use a corporate management tool in IT management and
integrate them with the indicators recommended by ITIL framework and
linked them to strategic objective, with this, help the executive to demonstrate
the value that the Information Technology delivery to business and where your
goals impact the organization's objectives ultimately help to develop
indicators and relate them to the strategic map.
1. Introdução
Os departamentos de TI geralmente possuem problemas ao elaborarem seus
indicadores, um dos motivos é por não conseguirem apresenta-los de forma clara a alta
gestão, por não saberem o que é desejado por parte da organização e então mostrar
como eles se encaixam na estratégia do negócio. Na grande maioria dos casos a TI
também não utiliza de ferramentas que proporcionam aos gestores a possibilidade de
visualizar o impacto de cada indicador no negócio da organização, isso gera o popular
“a TI está desalinhada aos objetivos do negócio”, mas a TI tem objetivos? Esses
1
Acadêmico de especialização MBA em Gestão e Governança da Tecnologia da Informação, do ICEG,
UPF. Bacharel em Ciência da Computação. ITIL Foundation Certified. Cobit Foundation Certified.
Microsoft Certified Professional. ISO 27002 Information Security Foundation Certified.
2
Professor do Curso de Especialização MBA em Gestão e Governança da Tecnologia da Informação, do
ICEG, UPF. ITIL®V3 | MCP® | Dell Product Certified

2. objetivos são medidos? Essas são algumas das perguntas que nesse trabalho é buscado o
“como” fazer para responder.
Em um mercado turbulento onde a TI está cada vez mais enraizada nos
processos internos e externos das organizações, é fundamental que exista o alinhamento
estratégico entre TI e negócio, e o GAP3
entre o desejado e o alcançado seja nulo, pois
cabe a TI dar suporte as operações do negócio e proporcionar ferramentas que apoiem
na tomada de decisões, uma vez que, todos os setores organizacionais tendem a utilizar
sistemas informatizados.
Para realizar esse alinhamento foi estudado algumas ferramentas e frameworks
que auxiliam a gestão da TI entre elas ITIL4
e o Balanced Scorecard, o qual foi mais
aprofundado no trabalho.
ITIL foi desenvolvido para alinhar a TI com as necessidades do negócio, assim
como outros frameworks de gestão da qualidade, tais como COBIT e Six Sigma. Em
todos eles é necessário a compreensão dos objetivos de negócio, as necessidades dos
stakeholders5
e que parte a TI desempenha para ajudar a alcançar essas metas e
prestação de serviços a essas necessidades.(BROOKS, 2006:15)
O papel desempenhado pela área de TI em uma organização-líder em seu
segmento de atuação move-se da eficiência e eficácia para a efetividade e a
economicidade em relação à estratégia de negócio da organização, forçando a
implementação de um Gerenciamento de Serviços de TI que leve à exteriorização da
contribuição da área de TI para a geração de valor para a organização, maximizando o
retorno para o negócio dos investimentos (CAPEX) e das despesas (OPEX) efetuados
em Tecnologia da Informação. (MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007:35)
Como isso o trabalho busca apresentar o Balanced Scorecard e suas perspectivas
e como ele pode auxiliar aos gestores de TI na definição das métricas e na elaboração de
seus indicadores de gerenciamento de serviços de TI associando-os aos objetivos
estratégicos da empresa, findando com um mapa estratégico de TI, dividindo nas
perspectivas do BSC.
Esse trabalho de pesquisa possui fontes bibliográficas confiáveis e referenciadas
ao fim dele, onde é possível consultar as obras que participaram da elaboração do
trabalho.
2. Estratégia
Estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um
magistrado ou um comandante-chefe militar. (GHEMAWAT, 2000:16, apud LOBATO
et. al. 2006:15). Ainda segundo Lobato o conceito de estratégia, a principio, utilizado
apenas por organizações militares, foi posteriormente apropriado pelo ambiente de
negócios, estando o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações
na sociedade em geral e no mundo empresarial em particular.
Toda organização possui alguma forma de estratégia para executar as decisões
tomadas, boa parte delas possuem formas para organizar e implementar as estratégias,
3
GAP é uma palavra inglesa que significa lacuna entre o valor real e o valor previsto.
4
Information Technology Infrastructure Library é um conjunto de boas práticas para a gestão de TI.
5
São as partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de gestão executadas.

3. mesmo que de forma informal, outras por sua vez utilizam-se de metodologias aplicadas
de forma formal na estratégia da organização.
As estratégias empresariais são baseadas na missão, visão e valores, para
Oliveira (2007:50) a missão é o motivo central da existência da empresa, representa a
razão de ser da empresa. A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer
a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto
ou serviço ao mercado (KOTLER, 1980:83 apud OLIVEIRA 2007:50).
Para Chiavenatto (2000:49) a missão envolve os objetivos essenciais do negócio.
E cada empresa tem sua missão especifica, da qual decorrem seus objetivos
organizacionais principais.
A visão é os limites que os proprietários e principais executivos da empresa
conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla. A visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementando pela empresa. A visão representa o que a empresa quer
ser (OLIVEIRA 2007:65).
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem
ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma
coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança
simultaneamente. (COLLINS e PORRAS, 1998)
Chiavenato (2000) relata que os valores são crenças básicas das organizações,
sobre oque se pode ou não fazer, e o que é ou não importante, são os valores que
determinam o comportamento individual delas, Chiavenato ainda faz um alerta quanto
aos valores definidos, pois tais não podem diferir do que os seus dirigentes realmente
acreditam ou valorizam, cita como exemplo valores que indicam que as pessoas estão
em primeiro lugar na organização, enquanto os dirigentes aplicam horários rígidos, isso
mostra como os valores são aplicados na realidade.
Para auxiliar na elaboração das estratégias empresariais, existem diversas
bibliografias que nos mostram ferramentas que podem ser aplicada para o desenho do
mapa estratégico da empresa, sempre se baseando nos itens citados anteriormente, entre
elas encontram-se algumas de maior destaque, tais como: Matriz SWOT (também
conhecida como Matriz FOFA), a qual possibilita as organizações a analisarem suas
forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, olhando para o ambiente interno e externo e
o BSC (Balanced Scorecard) que auxilia nos controles estratégicos financeiros e não
financeiros, ela que será utilizada para auxiliar no desenvolvimento das métricas de TI
que veremos no artigo.
Figura 1: Estratégia : Fonte: JULIANO, (2014:8)

4. 3. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard, também conhecido pela sigla BSC é uma ferramenta que ajuda as
organizações a traduzirem suas estratégias em objetivos operacionais.
Segundo Robert Kaplan e David Norton (1997), Balanced Scorecard é voltado à
gestão estratégica das organizações, a qual auxilia os executivos a medir o desempenho
da empresa e a verificar se as estratégias serão alcançadas. Nela, pressupõe-se que a
escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a
informações econômicas ou financeiras, mas também se faz necessário monitorá-las
juntamente com os resultados de desempenhos de mercado, de processos internos e
pessoas, inovações e tecnologia.
O termo utilizado, Balanced Scorecard, reflete o equilíbrio entre o objetivos de
curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de
tendência e ocorrências e entre perspectivas interna e externa (KAPLAN e NORTON,
1997:7)
Já KALLÁS diz que o BSC, permite descrever a estratégia de forma clara,
através de objetivos estratégicos em 4 perspectivas: financeira, mercadológica,
processos internos e aprendizado & inovação; sendo todos eles relacionados entre si
através de uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento
dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação.
Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e garantir que os
esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
O Balanced Scorecard proporciona não só as empresas, mas a qualquer tipo de
organização, com ou sem fins lucrativos, um sistema capas de traduzir a missão em
objetivos estratégicos, os objetivos estratégicos em indicadores de desempenho, para
KAPLAN (2004) o scorecard é apropriado para uma unidade de negócios que tenha
seus próprios clientes6
, canais de distribuição, instalações de produção e indicadores de
desempenho financeiro, cenário esse em que a TI faz parte, não somente ela, mas as
demais unidades de negócios que são consideradas estratégicas nas organizações.
Como metodologia de medição de desempenho do negócio, o BSC é uma
ferramenta importante para o controle e alinhamento estratégico da organização
(LOBATO et. al. 2006:107).
3.1. História
O Balanced Scorecard teve origem no inicio da década de 1990, como sendo um estudo
que foi intitulado Measuring Performance In Organization of the Future (Medindo
Desempenho em Organizações do Futuro), que foi patrocinado pela KPMG em
conjunto com o Instituto Nolan Norton. O estudo foi realizado por David Norton e
Robert Kaplan, onde Norton era o executivo principal da Nolan enquanto Kaplan foi o
consultor acadêmico. Esse estudo tinha por objetivo avaliar a segurança que os
executivos das empresas sentiam com os métodos de avaliação de desempenho
empresarial utilizados na época.
6
Clientes: Considera-se na TI clientes Internos e Externos.

5. Os participantes do estudo acreditavam que os métodos de avaliação de
desempenho empresarial utilizados, normalmente apoiados nos indicadores contábeis e
financeiros, estavam obsoletos para a necessidade das empresas, pois depender de
medidas de desempenhos consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava
prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econômico par ao futuro.
O resultado deste estudo indicou um grande descontentamento com a capacidade
dos indicadores utilizados de promoverem adequadamente o monitoramento da
estratégia delineada para o negócio. Além dos métodos de avaliação estarem quase
totalmente baseados em dados financeiros, essas ferramentas não mostravam as ações
que estavam em andamento nas empresas, como: o relacionamento com o cliente,
desenvolvimento do produto, qualidade total, competências individuais e
organizacionais (KALLÁS).
Em 1992, Robert S. Kaplan e David P. Norton apresentaram na HBR7
conceito
do Balanced Scorecard este por sua vez revolucionou o pensamento convencional sobre
as métricas de desempenho. Ao ir além das medidas tradicionais de desempenho
financeiro, o conceito tem dado a uma geração de gestores uma melhor compreensão de
como suas empresas estão realmente fazendo. Essas métricas não financeiras são tão
valiosas, principalmente porque elas possibilitam prever o desempenho financeiro
futuro, ao invés de simplesmente relatar o que já aconteceu. (KAPLAN e NORTON,
2007).
Atualmente a utilização do BSC vem crescendo consideravelmente, em 2003 a
consultoria Bain & Company conduziu uma pesquisa sobre as práticas de gestão mais
utilizadas no Brasil e no mundo, o Balanced Score Card aparece como utilizado por
51% das grandes empresas, um significativo crescimento se comparado com a mesma
pesquisa realizada no ano 2000, onde sua utilização era de 30%.
Em levantamento realizado também pela Bain & Company, o Balanced Score
Card aparece entre as 5 melhor ferramentas de gestão.
Figura 2: Top 10 Ferramentas de Gestão. – Fonte Bain & Company
7
HBR: Harvard Business Review

6. 3.2. Perspectivas
A metodologia do Balanced Scorecard é baseada na representação equilibrada das
medidas financeiras e operacionais. Ela é organizada com base em quatro perspectivas,
que são: Financeira, Cliente, Processos internos e Aprendizado e crescimento.
De acordo com curso online da FGV sobre Balanced Scorecard, com o passar do
tempo, Kaplan e Norton observaram que as organizações estudadas não estavam mais
utilizando a metodologia como indicadores, mas sim como um sistema de gestão, para
planejar as atividades das organizações para que se atingissem as metas e objetivos.
Essas quatro perspectivas permitem o equilíbrio de todas as partes interessadas,
na medida em que alguns desses indicadores olham para o presente, enquanto outros
olham para o futuro... Todos tendo como centro a estratégia da organização, a qual pode
ser traduzida no mapa estratégico.
Figura 3: Perspectivas - Fonte: Kaplan e Norton, 1997
É possível visualizarmos o equilíbrio proporcionado pelo BSC na tabela 1 que é
mostrada abaixo, nela conseguimos fazer uma breve análise dos indicadores
“tradicionais” com os indicadores de BSC.
Objetivos a Curto Prazo Objetivos de Longo Prazo
Presente Futuro
Indicadores Financeiros Indicadores Não Financeiros
Indicadores Lagging8
Indicadores Leading9
8
Indicadores de Lagging: São indicadores baseados no passado, em fatos já ocorridos, resultados obtidos
pela empresa
9
Indicadores de Leading: São indicadores que representam tendências de resultados que podem ser
obtidos no futuro

7. Desempenho
Organizacional Interno
Desempenho Organizacional
Externo
Enfoque Operacional Enfoque Estratégico
Tabela 1: Equilíbrio BSC - Fonte: FGV (2015)
Kaplan e Norton disseram: “Nenhum piloto se arriscaria a comandar uma nave
complexa, como um avião a jato, por espaços congestionados com auxilio de um único
instrumento. Pilotos experientes processam informações provenientes de um sem-
número de indicadores com naturalidade.” Com isso podemos entender o porquê da
importância dos indicadores serem interconectados para o atingimento de um objetivo
comum, olhar somente para um único ponto, sem entender o como, e porque dos
números apresentados dificulta o crescimento empresarial.
Os indicadores não podem ser desconexos, isolados ou conflitantes, indicadores
mal elaborados podem levar a organização a perder o foco principal, prejuízos e até
mesmo a falência.
Os objetivos da empresa devem possuir os indicadores nas quatro perspectivas, e
entre eles deve haver a conexão, por isso o Balanced (balanceamento).
Na implementação do BSC, é fundamental considerar a relação de causa e
efeito. (LOBATO et. al. 2006:109).
É necessária a compreensão de que uma perspectiva impacta na outra, se os
clientes estiverem insatisfeitos com a empresa, qual o impacto financeiro que isso irá
gerar? Haverá alteração na inadimplência? E o fluxo de caixa se manterá igual? Não é
necessário alterar os processos internos para aumentar a satisfação com os clientes e
isso não impacta no método de trabalho dos funcionários?
O Fluxo de setas inicia na estratégia e passam pelas quatro perspectivas, outras
setas iniciam no aprendizado e terminam na estratégia, mostrando assim o
relacionamento entre as perspectivas.
Figura 4: Fluxo de Causa Efeito – Fonte: FGV (2015)
3.2.1 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira normalmente é a primeira a ser elaborada já que ela é formada
pelas diretrizes financeiras dos níveis organizacionais juntamente com as demais
perspectivas do BSC. Kaplan e Norton (1997) explicam dizendo que na maioria das
empresas as vantagens econômicas e financeiras são as principais relações de
alinhamento entre as perspectivas, pois, teoricamente, o objetivo da empresa está
restrito à simples vantagem econômica.

8. Ela possui indicadores que sintetizam as consequências econômicas imediatas de
ações realizadas pela empresa. Ela serve como foco para os objetivos e medidas das
outras perspectivas do Balanced Scorecard. Os objetivos e medidas financeiras têm um
duplo papel a desempenhar: o primeiro é definir o desempenho financeiro esperado da
estratégia e o segundo é servir como meta principal – orientação – para os objetivos e
medidas das outras perspectivas do BSC (FRANCISCHINI:2002).
Os indicadores de desempenho Financeiro mostram se a implementação e a
execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados.
As metas financeiras típicas se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor
para os acionistas. (KAPLAN, NORTON, 2004:20)
As perspectivas financeiras foram divididas em 3 fases:
Crescimento: É normalmente o início do ciclo de vida das organizações;
Sustentação: As organizações conseguem atrair investimentos, atrair o mercado,
reinvestimento e retorno sobre o capital investido;
Colheita: Essa fase é quando as organizações alcançam a maturidade no seu
ciclo de vida e começa a colher os resultados dos investimentos realizados
anteriormente.
Segundo Lobato et al, (2006:111) nas estratégias de crescimento, sustentação e
colheita, a implementação do BSC deve nortear a perspectiva financeira por três
aspectos financeiros estratégicos: Crescimento e mix de receita, redução de custos e
melhoria de produtividade e por fim, utilização dos ativos e estratégia de investimento.
3.2.2 Perspectiva Cliente
Na perspectiva de clientes as organizações buscam alinhar suas medidas de resultados
aos clientes, dividindo-os em segmentos de mercado.
Segundo Kaplan e Norton (1996 apud Lobato et. al. 2006:112), as organizações
geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para a perspectiva de cliente externo.
O primeiro, denominado conjunto de medidas essenciais, contém as medidas comuns
que praticamente todas as organizações utilizam:
Participação de mercado, a qual representa a proporção de vendas da empresa
em seu respectivo mercado;
Retenção de clientes, mede o retorno da quantidade de clientes que compraram e
retornaram;
Captação de Clientes, mostra a quantidade de produtos que foram vendidos para
novos clientes;
Satisfação dos Clientes, tem por objetivo medir o grau de satisfação dos clientes
para com a organização e produtos comprados;
Lucratividade dos clientes, é a medida central, é consequência das outras quatro
dimensões, procura mostrar em quais clientes deve ser focado, quais são os clientes
mais lucrativos para a organização.

9. Figura 5: Medidas Essenciais da Perspectiva do Cliente. Fonte: Kaplan e Norton, 1997
O segundo conjunto são de medidas que impulsionam os resultados fornecidos
aos clientes, são indicadores para cada medida essencial, Kaplan descreve esse modelo
como sendo um modelo genérico para ordenar o conjunto de atributos para todos os
setores que tiveram o BSC elaborado.
Deve incluir medidas específicas das propostas de valor, ou seja, os atributos
que os fornecedores oferecem, através de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade
e satisfação em segmentos alvo. Possui três aspectos principais: atributos dos
produtos/serviços, relacionamento com os clientes, imagem e reputação
(FRANCISCHINI:2002).
A figura abaixo mostra o modelo genérico para proposta de valor e o conjunto
de atributos.
Figura 6: Modelo Genérico da Proposta de Valor - Fonte: Kaplan e Norton, 1996
Portanto quando a perspectiva dos clientes estiver definida será possível ter uma
clara ideia do segmento alvo e direcionar a elaboração dos objetivos estratégicos da
perspectiva de processos internos, para Kaplan e Norton (2004:16) os indicadores da
perspectiva de clientes são importantes, mas devem ser convertidos em atividades
internas para atender a expectativa dos clientes, já que para atender bem os clientes os
processos internos devem estar alinhados a esses objetivos.
3.2.3 Perspectiva de Processos Internos
Essa perspectiva mede o desempenho dos processos internos da organização, além de
acompanhar e monitorar os processos já existentes ela busca identificar novos processos
que possam se antecipar as necessidades dos clientes, ou até mesmo, criar uma nova

10. necessidade oferecendo novos serviços que os clientes necessitem e atribuam grande
valor, é essa inovação um dos grandes diferenciais do BSC com as abordagens
tradicionais.
Os indicadores internos do balanced scorecard devem refletir os processos
organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente. As
empresas também devem empenhar-se em identificar a mensurar suas competências
essenciais, as tecnologias críticas necessárias a assegurar a liderança de mercado
contínua. (KAPLAN e NORTON, 2004:16).
A cadeia de valor nos processos internos inicia-se na inovação que é de onda
longa e segue para o processo de operação, geralmente de onda curta. Para Kaplan (et al
1997) uma cadeia de valor genérica pode ser utilizada como modelo pelas organizações
assim elas podem adaptar ao construírem a perspectiva.
Figura 7: Cadeia de Valor Genérica – Fonte: Kaplan e Norton, 1996
Nessa cadeia existem três processos, Inovação o qual contém dois componentes,
nele é identificado os mercados emergentes dos clientes e criado produtos para atender.
Operação que representa a onda curta de criação de valor na organização e também foca
na entrega eficiente dos produtos, serviços aos clientes, por fim existe o pós venda que é
a fase final da cadeia de valor interna, na qual é incluso a garantia, processamento de
pagamentos, correções de defeitos entre outras.
3.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A quarta perspectiva do BSC é de Aprendizado e Crescimento, que desenvolve
objetivos e medidas que orientam o aprendizado e crescimento da organização.
Segundo Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva é considerada o vetor de
resultado do BSC, já que é ela quem sustenta e suporta as mudanças, inovações e o
crescimento organizacional para as demais perspectivas conseguirem alcançar seus
objetivos. O principal objetivo da perspectiva de aprendizado e crescimento é ser o
vetor dos bons resultados, nas demais perspectivas do BSC (CAVENAGHI, 2001:132).
Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeiras, do cliente e dos
processos internos revelam onde a organização tem de se destacar para obter
desempenho excepcional, mas são os objetivos da perspectiva de aprendizado e
crescimento que dão suporte à consecução dos objetivos ambicionados nas outras três
perspectivas e enfatizam a importância de investir em equipamentos, pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos, sistemas e procedimentos. (LOBATO et al,
2006:118).

11. Kaplan e Norton (2004) relatam que existem grupos de medidas consideradas
essenciais para os funcionários, com isso existem três medidas de resultado, 1-
Satisfação dos funcionários, 2-Retenção dos funcionários, 3-Produtividade dos
funcionários, também existem os vetores, também conhecido como impulsionadores
que se relacionam com as medidas.
Figura 8: Medidas de Resultado - Fonte: Kaplan e Norton, 2004
A figura nos mostra que a satisfação dos funcionários está estritamente
relacionada com os vetores e impactam diretamente nos resultados das perspectivas.
3.3. Mapas Estratégicos
Com base nas quatros perspectivas e o relacionamento delas com os objetivos
estratégicos da organização é possível desenhar um Mapa Estratégico, para REZENDE
(2003) o Mapa Estratégico tem a capacidade de retratar as relações de causa e efeito
referente ao atingimento da visão estabelecida para uma organização e também de
coordenar as atividades em todos os níveis com base em uma só direção estratégica.
O mapa estratégico como um mapa rodoviário normal, mostra o caminho para
determinado destino. A rota no mapa estratégico é estabelecida a partir do
"cascateamento" dos que conduzirão a organização à execução da estratégia de maneira
eficaz e eficiente (MARTINS et. al. 2012).
Kaplan e Norton (2004) quando descrevem o mapa estratégico enfatizam que ele
é o pilar para a construção do Balanced Scorecard. É ele quem tem a capacidade de
evidenciar como é possível transformar os resultados intangíveis em resultados
tangíveis, pois é nele onde é exibida a forma em que a organização pretende alcançar
seus objetivos. Eles desenvolveram um modelo de mapa estratégico que pode ser
utilizado pelos executivos na elaboração de seus próprios mapas estratégicos.

12. Figura 9: Mapa Estratégico – Fonte Kaplan e Norton, 2006
O mapa estratégico de uma organização pode ser desmembrado nas unidades de
negócio que compõe a empresa, e com isso cada área funcional teria seu mapa
estratégico, o qual deve estar voltado para os objetivos do mapa principal, o da
organização. Com o mapa estratégico elaborado, deve-se então planejar as metas,
indicadores e objetivos a serem alcançados.
4. Métricas e Indicadores
Medir é entender, entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder. Desde
os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos dos outros animais é a sua
capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar
mudanças. (HARRINGTON; HARRINGTON, 1997:417)
Métricas e Indicadores não tem o mesmo significado, pode-se dizer que métrica
é o resultado do ato de medir e serve para verificar pela comparação com um padrão
pré-definido, como por exemplo: 3 segundos, 5 dólares, 10 metros.
Para Brooks (2006:15) uma métrica é apenas mais um termo para uma medida.
Em TI, as métricas não significam a mesma coisa para pessoas diferentes que realizam a
análise....métricas por si só não são o fim, métricas são uma parte importante do sistema
de gestão que orienta e controla a TI na direção desejada. Brooks ainda acrescenta que
as métricas devem ser desenhadas de acordo com as necessidades dos clientes, elas
devem ser aferidas para garantir que são alcançáveis e devem ser monitorados para
garantir que se mantenham nos patamares desejados com as devidas ações para corrigir
quaisquer problema. É importante entender quais são os objetivos do negócio, e,

13. finalmente, de que todo o monitoramento e controle de medida estejam alinhados para
alcançar estes objetivos.
Já os indicadores servem para comparar uma métrica a um valor base definido
previamente, ou também com um resultado esperado, na área de TI pode-se dizer que os
indicadores medem o sucesso ou não de um determinado item que é considerado muito
importante para o cliente.
Segundo Carvalho (1995, apud Müller, 2013:86), um indicador de desempenho
deve ser uma forma objetiva de medir a situação real contra um padrão previamente
estabelecido e consensado. Ele só deve fazer sentido e ser utilizado pelo profissional
completamente responsável por ele.
Para elaborarmos um indicador precisamos definir as variáveis que irão compor
ele, porém elas não necessitam estar correlacionadas.
Podemos ter o indicador de Custo de TI, e as variáveis que o compõem podem
ser: Folha de Pagamento da TI, Gasto com Terceiros, Gasto com Manutenção,
Contratos, essas variáveis não estão correlacionadas. Por outro lado, se criarmos um
Indicador de Desempenho Financeiro, podemos nele conter variáveis como: Orçamento
Aprovado, Variação Realizado x Aprovado, nesse caso possuímos um indicador com
variáveis correlacionadas.
Para JULIANO (2014:31) quando criamos um indicador precisamos construir
uma ficha básica dele, com o Nome do Indicador, a Fórmula e a Métrica utilizada, da
forma que:
Indicador: Nome do Indicador
Fórmula: Como o indicador é calculado
Métrica: Se é um número, Percentual, Valor, etc...
Os indicadores podem ser dividido em níveis, Operacionais, Táticos e
Estratégicos, dividindo-se também por categorias, conforme imagem:
Figura 10: Níveis de Indicadores – Fonte: Juliano, (2014:43)

14. Na pirâmide é possível visualizar que existem algumas categorias que vão
afunilando conforme tem seu nível elevado, isso porque na estratégia existem os que
são mais valorizados, como os indicadores financeiros.
Existem diversas fontes que nos auxiliam na definição de nossos indicadores,
algumas que podemos citar são, ITIL, PMI10
, ISO 2000011
entre outras tantas, devemos
então utilizar desses indicadores e relacioná-los aos objetivos que devem estar descritos
no Balanced Scorecard da TI, esses indicadores necessitam ser escolhidos de forma que
reflitam os objetivos e precisam ser organizados e interpretados de acordo com a
realidade de cada organização.
5. Alinhando a TI a Estratégia
Quando falamos em alinhar a TI a Estratégia, e no desenvolvimento de indicadores
necessitamos visualizar o valor que a TI irá gerar para a estratégia do negócio.
Nas últimas décadas a TI evoluiu tanto dentro das organizações que se pode
disser que está onipresente. Junto com essa evolução vieram outras necessidades e
atribuições para a TI. As organizações estão usando da tecnologia para permitir a
concepção de novos processos de negócios, funções e capacidades, reforçando a ligação
entre fornecedores e clientes. A tecnologia se tornou tão entranhada nas funções
internas e externas das propostas de valor das organizações modernas que executar a
estratégia sem a TI é praticamente impossível (GOLD, 2002)
De acordo com Kaplan & Norton (2006), o modelo das quatro perspectivas
usado no desenvolvimento das estratégias das unidades de negócio se estende
naturalmente à elaboração do Balanced Scorecard corporativo.
As unidades de apoio, após a construção dos indicadores corporativos e das
unidades de negócio, iniciam a construção de seus scorecards. Isto porque estas
unidades possuem serviços compartilhados que auxiliam as demais unidades de
negócio e as prioridades da organização.(JESUS, 2007:43)
Os objetivos da TI então devem estar vinculados aos objetivos da organização, a
mesma deve possuir um mapa estratégico elaborado apontando como cada item se
relaciona entre as perspectivas e oque ele auxilia alcançar, quando um objetivo estiver
sem relacionamento, isolado, o mesmo deve ser revisto e analisado se ele realmente
agrega valor ao negócio.
5.1 BSC de TI e ITIL
As organizações passaram a realizar planejamento e criar suas estratégias voltadas para
o futuro, tendo como uma das principais bases a TI, em virtude de seus impactos sociais
e empresariais (ALBERTIN, 1999).
A TI assim como todas demais unidades de negócio da organização podem
utilizar das quatro perspectivas do BSC para a elaboração dos objetivos e assim ajudar
na definição de suas métricas e elaboração de seus indicadores de resultado, porém
existem diferenças entre o Balanced Scorecard tradicional e o Balanced Scorecard de
TI.
10
PMI: Project Management Insitute. Melhores práticas para o gerenciamento de projetos.
11
ISO 20000: Normas para a gestão de seSrviços de TI

15. Para Grembergen (2000, apud Hildebrandt, 2009:9) Uma diferença para o BSC
do negócio é que muitas vezes o ponto de vista "financeiro" é substituída por
"contribuição para o negócio". Embora o nome da perspectiva pode ser diferente, o
conteúdo pode ser considerado o mesmo. O termo "cliente" a partir da perspectiva do
cliente é muitas vezes substituído pelo termo "usuário", o que pode, por vezes, se
encaixar melhor. A perspectiva "aprendizado e crescimento" é por vezes substituídos
pela expressão "orientação para o futuro", que ainda contém estratégias como
oferecendo um bom treinamento de funcionários, mas também inclui, por exemplo, a
pesquisa de novas tecnologias e aplicações, a fim de proporcionar uma melhor posição
para o futuro.
Figura 11: BSC TI - Fonte: HILDEBRANDT, 2009:12
Um dos pontos mais importantes na implementação do BSC de TI é quando é
realizada a tradução dos objetivos do negócio para os objetivos de TI, para
HILDEBRANDT um exemplo que podemos citar é quando o objetivo do negócio, na
perspectiva financeira, é proporcionar um bom ROI12
de TI que proporcionem melhores
rentabilidade negócio, tal objetivo pode ser traduzido para o BSC de TI como sendo um
objetivo de: melhorar a sua relação do custo de TI e sua contribuição para o negócio,
ainda segundo HILDEBRANDT o sentido disso é que quando o custo de TI são
menores, o investimento tende a cair também o que facilita para se conseguir um
retorno positivo do investimento, porém esse valor atenderia parcialmente o objetivo do
negócio, uma vez que só está sendo analisado o retorno do custo e não o prazo para se
obter retorno do investimento, por isso podemos dizer que esse objetivo de negócio foi
parcialmente atendido por um objetivo de TI. Medir o retorno sobre o investimento não
é uma tarefa simples, a menos que a empresa seja uma locatária de equipamentos que
tem receitas fixas para seus serviços.
HIDELBRANDT complementa por fim que para atendermos a esses casos
utilizamos de um conjunto de KPIs que não seriam recomendados pela ITIL.
Para KEYES é uma grande falha ao se desenvolver um BSC de TI deixa-los
muito centralizado no desempenho da própria TI, ele deve ser elaborado com metas
focadas no negócio. Com isso poderíamos concluir que se utilizarmos indicadores
baseados em ITIL no desenvolvimento do BSC TI poderemos correr o risco de
centralizar muito em TI e pouco no negócio, uma vez que muitos indicadores baseados
em ITIL podem ser considerados operacionais. Porém KEYES também fala que é uma
falha utilizar-se de indicadores que não são padrões recomendados por frameworks
12
ROI: Retorno sobre o Investimento, do inglês, return on investment.

16. como a ITIL, pois os mesmos já foram estudados e tiveram sua necessidade
comprovada.
5.2 Vinculando Indicadores com a Estratégia
Para contextualizar o que foi descrito até aqui foi elaborada uma tabela que realiza o
vinculo entre Indicadores propostos pelo framework ITIL com os Objetivos
Estratégicos da TI, relacionando eles com as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard, para posteriormente realizar o mapa estratégico da TI. Na tabela também
podemos verificar algumas metas, as quais foram desenvolvidas de acordo com a
experiência profissional, valendo-se do cenário e ramo em que o autor trabalhou, sendo
assim elas devem ser utilizadas somente como consulta e referência, cada estudo deve
realizar o levantamento do cenário e elencar os objetivos para posteriormente estipular
as metas.
Os objetivos foram criados pelo autor para proporcionar ao leitor um melhor
entendimento quando se trata de integração da TI com o negócio baseado no estudo que
foi realizado, eles servirão como base para a elaboração do Mapa Estratégico, e servem
somente como referência, pois para implantar um Balanced Scorecard de TI é
necessário avaliar o cenário em que a organização se encontra, para posteriormente
realizar a elaboração do mesmo baseado nos objetivos estratégicos do negócio.
Perspectivas Objetivos Indicador Meta
Financeira
Reduzir Despesas Operacionais Opex
15% a menos do que o
mesmo período do ano
anterior
Garantir Orçamento Disponível x Realizado
Tolerância de 2% para mais
e 5% para menos
Clientes
Cumprir SLAs SLAs Cumpridos
95% de atendimentos de
acordo com o SLAs
Aumentar satisfação
% de satisfação dos
clientes
85% de clientes Satisfeitos
Quantidade de
Reclamações recebidas
O percentual de reclamações
recebidas não pode ser maior
que 3% da quantidade de
chamados abertos no período
Processos Internos
Gerenciar incidentes
% de incidentes
resolvidos no primeiro
nível de suporte
60% de resolução no
primeiro nível
% de incidentes
resolvidos dentro do
prazo
90% de incidentes resolvidos
no prazo
Horas de impacto por
área de negócio
Menos que 3h/mês
Garantir disponibilidade
% de disponibilidade de
serviços de infraestrutura
99,8% de disponibilidade
% de disponibilidade de
serviços de Terceiros
99,9% de disponibilidade
% de disponibilidade dos
sistemas
99,8% de disponibilidade
dos sistemas

17. Garantir segurança
Quantidade de Incidentes
de Segurança
O % não pode ser maior que
1,5% dos incidentes abertos
no período
Riscos Identificados --
Garantir a gestão de Projetos
% de Projetos Atendidos
dentro do Prazo
90% dos projetos dentro do
Prazo
% de Projetos em
encerrado dentro do custo
90% dos projetos atenderam
ao custo
Aprendizado e
Crescimento
Diminuir Turnover13
Turnover
Turnover menor que 10% ao
ano
Reposicionar recursos
% de alterações de
cargos dentro da TI
-
Melhorar competências
técnicas
Treinamento da Equipe
95% dos funcionários
treinados nos sistemas
Funcionários Certificados
95% dos funcionários
certificados nas tecnologias
que usam
Tabela 2: Indicadores de TI
5.3 Mapa Estratégico da TI
Com base nos objetivos estratégicos definidos na tabela acima foi elaborado o mapa estratégico
da TI (Figura 12).
Podemos realizar uma abordagem top-down, que é o que aconselham Kaplan e
Norton para relacionarmos os objetivos estratégicos.
No topo de nossa tabela possuímos a perspectiva financeira, na qual
necessitamos reduzir as despesas operacionais e garantir que o orçamento seja
cumprido. Para que o orçamento seja cumprido precisamos que nossos projetos estejam
de acordo com o projetado, pois é nele a maior demanda financeira. Na redução de
despesas precisamos ter uma rotatividade menor de pessoal e alocarmos de forma
correta os funcionários existentes na TI.
Na perspectiva de cliente possuímos dois objetivos no nosso mapa estratégico, o
primeiro, que é referente ao cumprimento dos SLAs e o segundo referente à satisfação
dos clientes.
Segundo JESUS (2007:57) o SLA não irá evitar a interrupção de um serviço,
mas sim forçar que os termos para evitar tais incidentes sejam discutidos e que a área
cliente não possua expectativas maiores que o serviço contratado.
13
Turnover é a rotatividade de pessoal

18. Figura 12: Mapa Estratégico
Na perspectiva de processos internos existem quatro grandes objetivos,
gerenciar os incidentes, garantir segurança, disponibilidade e a gestão de projetos. Nessa
perspectiva predomina a técnica dos funcionários que suportam as tecnologias
existentes e mantem elas em funcionamento, ou conseguem retornar os serviços, devido
a esse fato os objetivos estão interligados ao objetivo de melhorar as competências dos
funcionários, o qual faz parte da perspectiva de aprendizado e crescimento, é nela onde
é feita a gestão de pessoas, com treinamentos, recrutamentos e melhor aproveitamento
das competências internas, a capacitação proporciona a melhoria no atendimento,
diminuição e/ou soluções mais eficientes.
6. Conclusão
Esta pesquisa conseguiu alcançar o objetivo principal, que era de estudar o balanced
scorecard e compreender a forma de como desenvolver um balanced scorecard de TI
integrando com indicadores propostos pelo framework ITIL, e com isso proporcionar
aos gestores de TI e aos da organização uma melhor maneira de gerenciar essa unidade
de negócio.
O que não se pode medir não se pode gerenciar (Peter Drucker) nessa pesquisa
foi possível mostrar baseado em boas práticas, reconhecidas pelo mercado e embasadas
conceitualmente que podemos avaliar se os processos de TI estão alinhados
estrategicamente aos objetivos da organização e isso fica mais evidente quando os
objetivos são transparecidos para o mapa estratégico.
Para termos sucesso no alinhamento estratégico de TI com o alinhamento
estratégico da organização a TI deve ter cuidado e entender quais são os objetivos da
empresa e das demais unidades de negócios que as compõe para assim buscar a sinergia

19. necessária para a execução das ações em prol do atingimento dos objetivos macros da
organização.
A TI é uma unidade de negócio que está engajada no suporte e o apoio a soluções
tecnológicas de todas áreas da empresa por tanto é necessário que a mesma consiga o
mapeamento correto de seus objetivos para assim poder alavancar seus parceiros e a
organização, com isso possuir uma ferramenta de gestão que possibilite medir os
indicadores de forma coerente é fundamental para a gestão estratégica tomar as decisões
corretas.
Esse trabalho não tem a pretensão de esgotar o tema, mas apenar apresentar
noções básicas sobre a importância da utilização de indicadores de TI nas organizações,
sob os princípios dos conceitos de BSC e ITIL(R). Acredita-se que o mesmo tenha
atingido seus objetivos, contribuindo tanto para a organização estudada quanto para a
formação do autor.
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