O documento discute o planejamento estratégico de TIC em organizações. Apresenta o modelo PETIC e o Balanced Scorecard como ferramentas para alinhar a estratégia de TI à estratégia organizacional. Relata um estudo de caso na Petrobras onde o BSC foi aplicado para melhorar o alinhamento entre as estratégias de TI e de negócios. Também explica como o CobiT pode ser usado para gerenciar processos de TI e dados no Centro de Processamento de Dados da UFS.

1. Universidade Federal de Sergipe Departamento de Ciência da Computação Estudo de Metodologias para suportar o Planejamento Estratégico de TIC em Organizações Disciplina: Tópicos Especiais em Sistemas da Informação Professor: Rogério P. Chagas do Nascimento Equipe: Daniela Santos Cruz Kharylim M. Sea Letícia Gindri Thadeu Meneses

2. AGENDA Motivação O que é o PETIC? O Modelo Balanced Scorecard Estudo de Caso Relativo ao BSC CobiT CobiT aplicado ao CPD da UFS Vantagens e Desvantagens Referências

3. MOTIVAÇÃO “ Empreendedores e gerentes de negócios estão constantemente muito preocupados com problemas imediatos e terminam desviando o foco dos seus objetivos finais. É por isso que uma revisão do negócio ou a elaboração de um plano estratégico é uma necessidade virtual. Elas podem não ser uma receita para o sucesso, mas sem elas um negócio ficará muito mais propenso a dar errado.”

4. O QUE É O PETIC? TESI 2008.1 PETI – Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

5. O QUE É O PETIC? O PETI é a evolução unificada do: Plano Diretor de Sistemas de Informação (PDSI) Plano Diretor de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação (PSITI) Planejamento Estratégico de Informações e Conhecimentos (PEIC) .

6. O QUE É O PETIC? O PETI é um conjunto de ferramentas e técnicas que são alinhadas ao Planejamento Estratégico da Organização (PEO) e às estratégias de negócio Possibilitam a definição de estratégias de ação para identificar os “Modelos de Informações Empresariais” e os “Mapas de Conhecimento” necessários à gestão de toda a organização.

7. O QUE É O PETIC? PETI + Comunicação = PETIC

8. O QUE É O PETIC? “ ...definição mais detalhada do que serão as futuras necessidades de informação e comunicação da organização, e quais as tecnologias (infra-estrutura, hardware e software), dados, aplicações e recursos humanos que irão apoiar eficiente e eficazmente o desenvolvimento do negócio."

9. PETIC X SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Qual o impacto que a informação pode ter no sucesso da organização? Vantagem competitiva É importante alinhar a estratégia de TIC à estratégia organizacional?

10. O MODELO BALANCED SCORECARD BSC

11. O MODELO BALANCED SCORECARD Componentes do BSC Alinhamento Estratégico : Todos os membros da organização compartilham da mesma visão e compreendem a importância da sua função para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos Mapa Estratégico : Descreve a estratégia da empresa através dos objetivos e dos relacionamentos entre eles Objetivos Estratégico : O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da empresa Indicador Estratégico : Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo Meta : O nível de desempenho ou taxa de melhoria necessário

12. O MODELO BALANCED SCORECARD Metodologia desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, em 1992 O termo “Indicadores balanceados” (tradução) deve-se ao fato de serem escolhidos diferentes indicadores de uma organização, não ficando apenas restrito ao foco econômico-financeiro. Alguns indicadores: desempenho de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos, inovação e tecnologia, etc

13. O MODELO BALANCED SCORECARD O BSC pode ser definido como uma metodologia que busca balancear e integrar a visão e a estratégia da organização Um Mapa Estratégico pode ser elaborado, coerente com objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas e organizado em diferentes perspectivas: Financeira Cliente Processos Internos e Aprendizado e Crescimento

14. O MODELO BALANCED SCORECARD

15. O MODELO BALANCED SCORECARD Alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico

16. O MODELO BALANCED SCORECARD Etapas de modelagem do BSC: Arquitetura do programa de medição Inter-relacionamento de objetivos estratégicos Escolha e elaboração dos indicadores Elaboração do plano de implementação

17. O MODELO BALANCED SCORECARD Organizações no Brasil que utilizam o BSC Aracruz BNDES Brasil Telecom Grupo Gerdau Eletrosul HSBC Petrobras Braskem CST Vivo Phillips SAP SENAI Shell Siemens Sul America Unibanco Visanet Votorantim Papel e Celulose Prefeitura de Porto Alegre MAM – SP Pepsico Rapidão Cometa Grupo ACCOR Exército Brasileiro SERASA

18. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC: GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO: RESULTADOS DE PESQUISA EMPÍRICA NA PETROBRÁS

19. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC Indícios relevantes da falta de alinhamento estratégico: Investimentos realizados em TIC não agregavam valor à estratégia da organização Iniciativas de TIC implementadas sem que existisse um vínculo com alguma iniciativa estratégica Dificuldades na aprovação de orçamento para as iniciativas de TIC

20. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC A estratégia de TIC é alinhada à estratégia de negócios das unidades de refino da Petrobrás? As ações de TIC promovem de forma contínua o alinhamento estratégico? Quais são os fatores que intervém – facilitando ou inibindo – no alinhamento estratégico de TIC nessas unidades?

21. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC Metodologia Uma pesquisa empírica com Gerentes de TIC e de Planejamento Estratégico Questionário com questões objetivas Os dados levantados foram tratados por meio de técnicas estatísticas simples (Distribuição de Freqüência)

22. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC Resultados A estratégia de TIC não existia, ou era irrelevante O foco da TIC era tido como reativo Não existia nenhum PETI formalizado na organização e nem documentação referente aos objetivos estratégicos da organização em ações de TIC Não havia total compreensão, por parte dos gerentes, dos objetivos organizacionais

23. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC Após pesquisa na literatura, a equipe optou pela metodologia do BSC: Possibilidade de se traduzir a missão e a estratégia da empresa, em termos operacionais, garantindo o alinhamento entre as Iniciativas, os Objetivos, Indicadores e Metas; Estruturação de um processo integrado de gestão, que permite comunicar as estratégias da empresa através de todos os níveis organizacionais; Esforço gerencial focado no longo prazo, nos clientes, nos empregados, no desenvolvimento de novos produtos, negócios ou sistemas, ao invés de gerenciar apenas resultados financeiros imediatos com o objetivo de produzir ganhos no curto prazo.

24. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC Com base nas iniciativas estratégicas, a equipe elaborou um Mapa Estratégico para a Petrobrás, contemplando os Objetivos Estratégicos e os Indicadores de Desempenho, segundo as quatro perspectivas definidas pelo BSC: Econômico-Financeira; Mercado (Cliente); Processos Internos; e Aprendizado e Crescimento.

26. COBIT Common Objectives for Information and Related Technology

27. CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY Guia para Gestão de TI recomendado pelo ISACA ( Information System Audit and Control Association ). Primeira publicação em 1996. COBIT 4.1: coordenada pelo IT Governance Institute . Entidade de padronização que estabelece métodos documentados para nortear a área de tecnologia das empresas, incluindo qualidade de software, níveis de maturidade, e segurança da informação.

28. CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY Prover boas práticas através de domínios e processos de trabalho, e apresentar atividades de gerenciamento da estrutura de TIC. Otimiza investimentos, Assegura a entrega do serviço, e Define métricas para avaliação do serviço de TIC.

29. CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY O COBIT subdivide a área de TIC em 04 domínios: Planejamento e Organização Aquisição e Implementação Entrega e Suporte Monitoração e Avaliação Cada domínio possui processos associados (34 processos no total).

30. CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY

31. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS Cenário atual da UFS na área de Dados: Redundância e inconsistência de dados. Os sistemas não foram projetados de forma integrada, sendo assim, para cada necessidade local, foram desenvolvidas ou compradas soluções locais. Diferentes soluções, geralmente, têm suas bases de dados, e essa falha na modelagem de dados gera problemas, como desconfiança na integridade dos dados, retrabalho, redundância, etc.

32. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS Cenário atual da UFS na área de Dados (cont.): A tendência é aumentar a inconsistência, já que novos cursos serão criados e aumentarão o número de alunos na instituição. Não só os dados e a sua geração na base de dados está deficiente, mas também a maneira como ele é obtido. Não existe uma cultura de geração de atas de reuniões e levantamento de dados.

33. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS O CobiT está dividido em 4 domínios: Planejamento e Organização Aquisição e implementação Entrega e suporte Monitoração

34. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS Entrega e suporte (pr0cessos): Define e mantém os acordos de níveis de serviços (SLA) Gerencia os serviços de terceiros Gerencia a performance e capacidade do ambiente Assegura a continuidade dos serviços Assegura a segurança dos serviços Identifica e aloca custos Treina os usuários Assiste e aconselha os usuários Gerencia a configuração Gerencia os problemas e incidentes Gerencia os dados Gerencia a infra-estrutura Gerencia as operações

35. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS Identificação de requisitos de dados. Inclui também a criação de procedimentos eficazes para gerir os dados

36. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS DS11.1 Requisitos do negócio para Gerenciamento de Dados Verificar se todos os dados a serem processados foram recebidos e processados totalmente, precisamente e no tempo previsto e se todas as saídas foram entregues de acordo com os requisitos do negócio. DS11.2 Planejamento de Armazenamento e de Retenção Armazenamento de dados eficaz e eficiente, retenção e arquivamento para conhecer os objetivos do negócio e a política de segurança da organização

37. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS DS11.3 Sistema de Gerenciamento de mídias de Biblioteca DS11.4 Desalocação DS11.5 Backup e Restauração Backup e restauração de sistemas, aplicações, dados e documentação de acordo com os requisitos do negócio e a continuidade do plano DS11.6 Security Requirements for Data Management

38. VANTAGENS E DESVANTAGENS

39. VANTAGENS E DESVANTAGENS Planejamentos estratégicos são específicos! Problemática: aplicar um determinado modelo de ‘PETIC’ é válido? Pontos positivos Metodologias são reconhecidas e aplicadas internacionalmente. BSC, CobiT

40. VANTAGENS E DESVANTAGENS Diferentes requisitos de informação a serem mapeados e identificados em diferentes organizações. Não teremos certeza de que vamos evitar um crescimento desestruturado, bem como fora de foco, da organização. Selecionar uma metodologia não é o bastante!

41. VANTAGENS E DESVANTAGENS Primeiramente, um gestor da informação deve analisar as linhas de desenvolvimento dos sistemas de informação e de tecnologias da informação e comunicação de sua organização. Após esta análise, definir metas – objetivos – de acordo com a política de gestão de TIC da organização. A organização poderá alcançar o que chamamos de “finalidade maior” que é a arquitetura da informação: mapeamento e identificação de requisitos básicos de informação.

42. VANTAGENS E DESVANTAGENS O plano de implementação é gerado! Tarefas, recursos, resultados/produtos são definidos. O gestor deve prever as necessidades da organização, a longo prazo, tendo em vista o orçamento destinado para o crescimento e mudança da organização. Em seguida, a identificação das TIC e a gestão de sistemas de informação são importantes para a adaptação da estrutura atual e modificação com a inserção de TIC.

43. VANTAGENS E DESVANTAGENS O plano de implementação é gerado! Tarefas, recursos, resultados/produtos são definidos. O gestor deve prever as necessidades da organização, a longo prazo, tendo em vista o orçamento destinado para o crescimento e mudança da organização. Em seguida, a identificação das TIC e a gestão de sistemas de informação são importantes para a adaptação da estrutura atual e modificação com a inserção de TIC.

44. VANTAGENS E DESVANTAGENS A elaboração de um PETIC evita o surgimento de: Mudanças de prioridades na organização, Alocação inapropriada de recursos e Sistemas de informação que causam problemas. Caso contrário, um PETIC superficial, mesmo atacando todos os pontos necessários de mudanças na estrutura da organização, não são eficientes uma vez que não é específico o bastante para uma verdadeira mudança e crescimento .

45. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS EMERGENTES

46. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS EMERGENTES A função de TIC em uma empresa possui diversas características e propriedades. Uma das propriedades mais pesquisadas é o seu alinhamento à estratégia de negócios da empresa. Mais recentemente, as organizações têm buscado avaliar a maturidade da função de TIC de modo a identificar qual o seu desempenho, como ele é comparado ao das outras organizações e qual a meta para melhoria.Na pesquisa em questão, decidiu-se focar nas seguintes propriedades de TIC:

47. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS EMERGENTES Propriedade de TIC Maturidade : Grau de evolução ou competência dos elementos de TIC. Complexidade : Medida em que cada elemento de TIC possui sub-elementos e variações, necessárias às suas atividades. Flexibilidade : Capacidade de reação dos elementos de TIC a novas necessidades da empresa. Alinhamento : Grau de coerência interna e convergência dos elementos de TIC à estratégia de negócios da empresa.

48. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS EMERGENTES O Cobit, sigla para Control Objectives for Information and Related Technology, surgiu em 1996, mas só ganhou uma certificação — a Cobit Foundation — há cerca de três anos. Atualmente está na versão 4.1. Opções para os novatos Como chegar lá

49. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS EMERGENTES

50. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS EMERGENTES Os profissionais de governança de TI estão ansiosos para a estréia de um novo framework: o CGEIT (Certified in the Governance of Enterprise I). Esta voltada para a área de segurança. A primeira prova está prevista para dezembro de 2008. O CGEIT tem foco em níveis gerenciais e exige cinco anos de experiência do profissional, com pelo menos um ano dedicado a um outro framework de governança de TI. CobiT OnLine(destaque – maio de 2007) CobiT - Acesso aos materiais - US$ 200 for members e US $400 for nonmembers.

51. REFERÊNCIAS REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. BRODBECK, A. F. AUDY, J. L. N. . Sistemas de Informação - Planejamento e Alinhamento Estratégico nas Organizações. Porto Alegre: Bookman, 2003. v. 1. 160 p. REZENDE, D. A. ABREU, A. F. . Planejamento Estratégico da Tecnologia de Informação alinhado ao Planejamento Estratégico de Empresas.. RAM. Revista de administração Mackenzie, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 39-52, 2002. FAGUNDES, E. M. COBIT - Um kit de ferramentas para a excelência na gestão de TI. http://www.efagundes.com/Artigos/Arquivos_pdf/cobit.pdf Último acesso em 20/11/2008. VILLAS,M.V.; SOARES, T. Diana L.v.A.M.; FONSECA, M.V.M.; Gestão Estratégica da Tecnologia de Informação e Comunicação: Resultados de Pesquisa Empírica na Petrobras; Encontro de Estudos em Estratégia-3Es, 2005.

52. REFERÊNCIAS KALLÁS, D. RIBEIRO, F. Balanced Scorecard (BSC) – Conceitos Gerais. Disponível em: http://www.kcd.com.br/arquivos_site/artigos/bsc_conceitos_gerais_2008.pdf COLLETTI, J. Balanced Scorecard. http://jccolletti.blog.uol.com.br/images/747px-BSC.png . Último acesso em: 08 de Dezembro de 2008. precisa colocar referencia da figura? ALBUQUERQUE, F. Comunicação e Alinhamento Estratégico. http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia/Comunicacao_Alinhamento_Estrategico.php . Último acesso em: 08 de Dezembro de 2008. JERONIMO, C.P. RAMOS, N.M. MOURA, J.M. Uma análise da implementação do BSC na Petrobras. Revista Cadernos de Administração, nº. 01 Jan./Jun. 2008.