Este documento descreve o sistema de remuneração variável da empresa Polibrasil alinhado ao seu Balanced Scorecard. O sistema vincula os bônus dos funcionários ao cumprimento de metas estratégicas, operacionais e de competências definidas em três níveis hierárquicos. A empresa busca com isso motivar todos a executarem a estratégia com foco em crescimento, rentabilidade e sustentabilidade.

1. Remuneração Variável Alinhada ao Balanced Scorecard na Polibrasil
Resinas S/A
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Edilson G. Teixeira
As empresas se deparam cada vez mais com desafios impostos pela concorrência, pelas exigências de
comportamento ambiental regidas por lei, pela transformação das preferências de consumo, e também
pela instabilidade e pela competitividade do cenário mundial. A globalização domina o horizonte
competitivo, implicando a necessidade de a empresa atender a novos mercados, criar produtos e adotar
novas mentalidades e maneiras de agir sobre os negócios. Essas mudanças obrigam a administração a
desencadear movimentos que possam garantir o sucesso da organização.
Para que a implementação da Gestão Estratégica Polibrasil fosse bem sucedida, sua estrutura foi
realizada em competências organizacionais. Estas por sua vez, devem ser sustentadas por pessoas
qualificadas e com experiências apropriadas para a execução da estratégia escolhida. Portanto recorreu-
se ao “Modelo de Competências Polibrasil”, amplamente comunicado a todos os funcionários, cujo objetivo
é incentivar a mudança de atitude, o foco no resultado, o auto-desenvolvimento, visão sistêmica e espírito
participativo e questionador.
O principal objetivo desta vinculação entre a gestão estratégica e o modelo de competências é garantir
que todos os funcionários da Polibrasil estejam motivados para executar e implementar a estratégia,
baseada nos pilares de crescimento, rentabilidade e sustentabilidade. Para tornar este vínculo ainda mais
efetivo é que foi feita a conexão entre estrutura de remuneração variável e o alcance de metas e objetivos
de desempenho operacional. É sabido que as lideranças não atingem resultados sem a participação de
sua equipe.
Todos os funcionários foram estimulados a serem mais criativos e a participarem ativamente da busca da
excelência na gestão empresarial. Uma das premissas para aproveitar os recursos e potenciais da equipe
é gerar um clima de confiança e de harmonia, que busque encorajar as pessoas a crescerem junto com a
empresa. A outra premissa é entender que o futuro das organizações dependerá da nossa capacidade de
aprender coletivamente.
Para simbolizar este movimento na Polibrasil, foi criada uma logomarca, que busca transmitir a mensagem
de engajamento em torno da Gestão Estratégica como tarefa de todos.
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Edilson G. Teixeira é atualmente o responsável pela Área de Planejamento na Polibrasil Resinas,
desenvolvendo sua experiência nas áreas de Planejamento Estratégico, SMO e CPM (Corporate Performance
Management), onde participou e liderou projetos vinculados a expansão e aumento de capacidades produtivas
no Brasil. Edilson é formado em Ciências Contábeis, com especialização em Administração Financeira pela
FGV-SP e Mestrado em Administração de Empresas (Linha pesquisa de Econômico-Financeiro) pela
Universidade Mackenzie. É professor universitário nas disciplinas de Administração Financeira,
Planejamento e Controladoria.

2. Figura 11 – Logomarca do Programa de Gestão Estratégica na Polibrasil
Perfil da Empresa
A Polibrasil é uma empresa brasileira de sociedade anônima, sendo a Suzano Petroquimica S/A a
detentora de maior quantidade do capital social.
Atua no ramo petroquímico, sendo considerada empresa de 2ª geração, dedicando-se à produção e
comercialização de polipropileno. As resinas possuem ampla utilização no setor de embalagens, na
produção de utilidades domésticas, indústria têxtil e, por ser um produto atóxico, também são utilizadas na
indústria farmacêutica, de alimentos, entre outras aplicações podemos citar os compostos de polipropileno
que têm como principal mercado a indústria automobilística.
A Polibrasil iniciou suas atividades em 1978 quando inaugurou a primeira fábrica de polipropileno da
América Latina, em Mauá, no estado de São Paulo. No ano seguinte foram iniciadas as atividades em
Camaçari na Bahia, pela empresa Polipropileno S.A. que, em 1989, foi incorporada pela Polibrasil. Em
Duque de Caxias, no Rio de Janeiro iniciou suas operações no início de 1992.
A empresa possui um escritório corporativo na cidade de São Paulo e três unidades industriais
estrategicamente localizadas.
Os produtos são comercializados no mercado nacional para cerca de 550 clientes e exportados para mais
de 40 países, com faturamento bruto, em 2004, superior a R$ 2,4 bilhões.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional básica da Polibrasil é funcional e compõe-se de um diretor superintendente e de
3 diretorias (industrial, financeira e comercial).
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A partir de 2000, com a adoção dos critérios de excelência do PNQ , como modelo de gestão, foram
reforçados os focos em gestão por processos, aprendizado organizacional, e visão sistêmica da
organização.
A produção é desenvolvida em três unidades industriais sob a responsabilidade de Gerentes. As áreas de
recursos humanos, SSCA (Saúde, Segurança e Conservação Ambiental) e qualidade, controle de gestão,
planejamento, sistemas e logística atuam transversalmente e apóiam as unidades industriais localmente.
Para atender com flexibilidade e rapidez às necessidades operacionais e estratégicas, são formados

3. grupos multifuncionais com a responsabilidade de assegurar e aprimorar o desempenho do processo
especificado.
Remuneração Variável e Gerenciamento de Desempenho - GD
A avaliação dos funcionários ocorre anualmente no processo de Gerenciamento de Desempenho (GD), e
é pautada na avaliação do desempenho (para os gestores e para todos os demais funcionários) e das
competências comportamentais e de gestão. Na avaliação de competências, adota-se um modelo no qual
o gestor avalia seu funcionário e é também por ele avaliado.
O principal intuito deste processo é promover a cultura da excelência e o crescimento na carreira, pois
considera os seguintes aspectos: resultados (alcance das metas), competências, requisitos de auto-
desenvolvimento e eficácia de treinamento, contemplando praticamente todos os fundamentos da
excelência.
O GD é mensurado em uma escala de 0 a 160% na qual:
• 75% do total são referentes ao alcance das metas de desempenho e resultados do negócio
• 25% refere-se à avaliação das competências e à eficácia dos treinamentos.
Para cada nível da estrutura existe um modo de definição e negociação de metas: a avaliação conjunta do
desempenho da diretoria é feita com base em um conjunto de metas negociadas entre a diretoria e o
conselho, denominado Fator C correlacionado com os indicadores selecionados dentre os indicadores
estratégicos. A avaliação de desempenho das áreas e de cada diretor de forma individualizada baseia-se
em um conjunto de metas negociadas entre eles e com o diretor superintendente.
Fator B é o conjunto de metas negociados pelos gerentes com os seus respectivos diretores. Este fator
mantém a coerência com as metas do Fator C e com os indicadores estratégicos e operacionais.
Para a avaliação individual, cada gestor negocia com seus subordinados um conjunto de metas e
compromissos, denominado Fator A, cujo atendimento influencia o Fator B. A correlação desses três
fatores determina o bônus da alta direção e a participação no lucro e resultados - PLR dos demais
funcionários.
Essas práticas são extensivas para todas as unidades e níveis da organização, compondo o sistema de
avaliação 360º, conforme Figura 12:
Figura 12 – Sistema de Avaliação 360º na Polibrasil

4. Alinhar para crescer
Para assegurar o crescimento da empresa com a rentabilidade adequada nos investimentos realizados e
para que os objetivos alcançados se sustentem ao longo do tempo, é necessária a escolha adequada das
metas para composição do sistema de GD – remuneração variável, garantindo que estejam com foco
ajustado no atendimento dos resultados desejados e no alinhamento com a gestão estratégica Polibrasil.
Para isso, foi proposta no final de 2004, a estruturação de um sistema de alinhamento dos fatores A, B e C
do GD, e destes com os objetivos da Gestão Estratégica, assegurando um mínimo de 100% do
atendimento dos objetivos do Fator C da empresa.
Foi necessário que todos os funcionários internalizassem os conceitos de alinhamento das metas dos
fatores A, B e C e também, de que forma o atendimento das metas escolhidas interferiria na Gestão
Estratégica da empresa. Não poderia existir nenhum conflito de interesses entre as áreas da companhia
para que fosse possível otimizar e flexibilizar as metas (A,B e C) visando à maximização dos resultados.
O alinhamento de metas é feito em dois momentos:
1- Alinhamento do Fator C (metas da companhia curto prazo) à Gestão Estratégica.
2- Alinhamento entre os Fatores C, B e A.
Premissas e ações para o primeiro momento do alinhamento:
• As metas do Fator C devem contemplar os principais indicadores da Gestão Estratégica,
buscando atender os pilares de Crescimento, Rentabilidade e Sustentabilidade.
• Necessariamente, devem contemplar os indicadores da perspectiva financeira com o
objetivo “gerar valor aos acionistas”.
• A área de planejamento deverá apresentar, à diretoria, propostas de indicadores que
tenham relação com a Gestão Estratégica.
Para o segundo momento do alinhamento, as principais premissas e ações são:
• Alinhamento do Fator C (companhia) com o Fator B (diretorias):
o As diretorias devem contemplar no mínimo três metas no Fator C.
o Obrigatoriamente, devem possuir os indicadores de lucratividade e geração de
valor na escolha dos seus indicadores.
o Uma das metas específicas deve contemplar as identificadas no Fator C,
mesmo que não seja parte de suas atividades, porém com peso menor.
o Cada diretoria deve contemplar, uma meta conectada com sua Gestão
Estratégica (mapa desdobrado)
• Alinhamento do Fator B (Diretoria) com Fator B (Gerência):
o NOPAT (lucro operacional após IR) e SVA (gerar valor ao acionista) serão
metas para todas as gerências.
o NOPAT, para algumas gerências, terá peso de 80% do Fator C no mínimo (a
maioria das gerências possuirá pesos de 100%).
o O SVA será dividido em duas partes: SVA metas comuns e SVA metas
específicas, sendo que a soma das metas será, no mínimo, 100% do peso
considerado no Fator C.

5. o As metas comuns do SVA para as gerências será o fluxo de caixa (geração de
caixa + capital de giro). Essa meta é obrigatória para todas as gerências.
o Cada gerência deve contemplar, também, uma meta conectada com sua Gestão
Estratégica.
Na figura 3 abaixo registramos o alinhamento das metas e estrutura das metas de desempenho
Figura 13 – Estrutura das Metas de Desempenho
O resultado desse alinhamento das metas atreladas à remuneração variável com a Gestão Estratégica
Polibrasil, foi refletida com a quantificação das metas das gerências dentro do mapa estratégico.
Resumindo, o número de metas das gerências considerando as perspectivas do mapa estratégico ficou
assim registrado para 2005:
Quadro 1 – Metas das Gerências & Perspectivas do Mapa Estratégico
Perspectiva Metas
Financeira 10 metas
Mercado 07 metas
Processo Interno 12 metas
Aprendizado e Crescimento 04 metas
O GD é notadamente reconhecido como um alavancador da estratégia para a Polibrasil. Sua função é
distribuir metas desafiadores a todas as gerências, buscando alinhar o objetivo da remuneração variável
às metas de curto e longo prazo
Foi criado em dezembro de 2004, um grupo de trabalho multifuncional para discutir as metas de todas as
gerências, equilibrar as atenções de todos os departamentos e evitar que alguma gerência escolha metas
não tão desafiadoras quando comparadas com outra gerências.