O documento discute os problemas do Sistema Único de Saúde no Distrito Federal, incluindo superlotação de hospitais, falta de qualidade no atendimento, longas listas de espera e carência de profissionais. Aponta que a atenção primária é insuficiente e de baixa resolutividade, não sendo a porta de entrada adequada, o que perpetua o modelo hospitalocêntrico. Propõe a reforma do modelo de gestão com foco no fortalecimento da atenção primária, melhoria da regulação, qualificação dos prof

1. A organização do Sistema Único de Saúde
para o pleno exercício do Direito à Saúde

2. Problemas identificados
 Emergências dos hospitais e UPAs superlotadas
 Fechamento de portas de pronto atendimento
 Falta de qualidade no atendimento
 Falta de resolutividade em todos os níveis
 Longas listas de espera por consultas em especialidades
e cirurgias eletivas
 Carência e insatisfação de profissionais
 Deficiências de abastecimento e de manutenção

3.  Estima-se que 65% das pessoas procuram atendimento
emergencial por causas sensíveis à atenção primária
 Não há produção adequada de informações sobre
quantidade ou efetividade de atendimentos em atenção
primária, em atenção ambulatorial e hospitalar
 O Distrito Federal reúne as competências de Estado e
Municípios na atenção à saúde
 O planejamento de saúde do DF é feito para seus 3 milhões
de habitantes, mas deve considerar também assistência de
média e alta complexidade a 1,450 milhão de habitantes
das 22 cidades da RIDE
Informações Importantes

4.  Há dificuldade de garantir o abastecimento e a
manutenção dos equipamentos, por dívidas pretéritas com
fornecedores e por ineficiência no processo público de
contratação
 Faltam recursos orçamentários e financeiros para o
cumprimento das obrigações contratuais e para o
investimento em expansão
 Não se consegue repor as perdas de recursos humanos e
há dificuldade para contratar
Causa dos Problemas

5.  O acesso da população à saúde ocorre primordialmente
por meio dos serviços de pronto atendimento e
emergências de hospitais
 Os atendimentos regulados são feitos centralmente. Não é
realizado encaminhamento específico à atenção primária
nos hospitais, nem tampouco de consultas em hospitais e
ambulatório pela atenção primária
 Não há continuidade no cuidado, nem sistema de
referência e contra-referência
Causa dos Problemas

6.  A cobertura da saúde da família é insuficiente para
ser a porta de entrada da população à saúde (30,7%
no DF)
 A atenção primária tem baixa resolutividade, com
grande número de encaminhamentos à atenção
hospitalar e especialidades focais
 A atenção primária é feita em dois modelos distintos
no DF: modelo tradicional e estratégia de saúde da
família
Causa dos Problemas

7. Por não ter acesso e por não confiar na atenção primária,
as pessoas procuram as UPAs e emergências dos
hospitais, onde têm algum acesso, ainda que de baixa
qualidade, perpetuando o modelo hospitalocêntrico
Não é possível oferecer saúde pública de qualidade sem
atenção primária de qualidade
O Ciclo Vicioso da Falta de APS

8. REGIÃO POPULAÇÃ
O
COB. ESF Nº ESF Nº UBS
PRÓPRIAS
Nº UBS
NÃO
PRÓPRIAS
SUDOESTE 779.433 32,2% 67 26 6
OESTE 518.985 27,4% 38 18 4
CENTRO-
SUL
443.358 27,9% 33 17 5
SUL 285.147 39,4% 30 14 9
LESTE 229.682 45,7% 28 11 15
NORTE 372.582 42,2% 42 21 13
CENTRO-
NORTE
285.644 1,3% 1 8 2
TOTAL 2.914.830 30,7 239 115 54
FONTE: http://cnes2.datasus.gov.br/Lista Tot_Equipes.asp e
http://www.ibge.gov.br/estadosat/perfil.php?lang=&sigla=df
Atenção Primária à Saúde
Situação atual

9.  Não é a principal porta de entrada da população no SUS
 Nas 238 ESFs consistidas, em apenas 30 Médicos são
Especialistas em Medicina de Família e Comunidade, 97
Médicos são vinculados aos Programas de Provisão de
Médicos (Mais Médicos e PROVAB)
 Unidades sem sistemas de informação adequados às
necessidades da APS
 Encaminhamentos mal indicados às especialidades focais
 Falta de acesso a especialidades focais
 Alta rotatividade dos profissionais
APS – Situação atual

10. Precariedade dos
locais de atuação
das Equipes de
Saúde da Família
APS – Situação atual

11. Acesso limitado às
UBS
Acolhimento
Inadequado
Agenda fechada ou limitada
ao número de vagas
disponíveis
Baixa resolutividade
assistencial
Vários modelos de
ação funcionando no
mesmo espaço

12. A Atenção Primária à Saúde não se faz de
qualquer jeito, em qualquer lugar ou por
qualquer profissional de saúde
Foto: UBS Recanto das Emas – em funcionamento.
Atenção Primária à Saúde de Qualidade
Uma mudança cultural

13.  Coberturas de ESFs elevadas em todo o DF e em 100% nas áreas
vulneráveis
 Equipes compostas por:
 01 Médico de Família e Comunidade
 01 Enfermeiro de Família
 02 Técnicos de Enfermagem
 05 Agentes Comunitários de Saúde
 Equipes resolutivas e capacitadas para atuação na APS
 Coordenação do cuidado estabelecida e gerida pela APS
 Suporte de especialidades para ESFs:
 NASF – um para cada 09 ESFs
 ESB – uma para cada 02 ESFs
 01 Policlínica por região de abrangência voltada
para as necessidades de especialidades da APS
APS que queremos no DF

14. Clínica da Família - Samambaia
APS no DF é possível

15. Quatro diretrizes fundamentais:
1) Controle informatizado de metas, resultados e
indicadores de gestão
2) Aumento da resolutividade do sistema como um todo,
com formação continuada dos profissionais
3) Conversão progressiva do modelo tradicional de
atenção primária em estratégia de saúde da família e
ampliação da cobertura
4) Acesso e regulação do sistema de saúde baseado na
atenção primária, com meios tecnológicos adequados
Reforma do Modelo de Gestão
Como fazer?

16. Curto prazo
 Implantação do Acesso Avançado nas ESF – com agenda
mista, acolhimento e programação clínica
 Conclusão da informatização das unidades
 Marcação de consultas ambulatoriais em hospitais e
policlínicas pelo sistema informatizado, por meio de
regulador territorial, pela atenção primária
 Classificação de risco rigorosa em hospitais:
Encaminhamento específico para a atenção primária nas
emergências dos hospitais e nas UPAs, nos casos em que a
classificação de risco permitir
Reforma do modelo de gestão

17. Curto prazo
 Estabelecimento de metas, resultados e indicadores de
qualidade na atenção primária, por meio do sistema
informatizado, como: tempo de espera para primeira
consulta e retorno, número de encaminhamentos, nível de
satisfação dos usuários, número de atendimentos em
pronto-socorro, internações por causas sensíveis às
condições sensíveis à APS, consultas por equipe, visitas por
ACS, melhora de indicadores de saúde
 Controle da qualidade e produtividade ambulatorial em
hospitais e outras unidades, com metas, resultados e
indicadores de qualidade na atenção hospitalar
Reforma do modelo de gestão

18. Curto a médio prazo
 Aumento da resolutividade da atenção primária:
 Capacitação das equipes – oficinas de Planificação em
parceria com o Conass e Fiocruz - “Qualifica SUS”
 Identificação das deficiências específicas e promoção de
cursos para lidar com elas
 Matriciamento de especialidades na atenção primária
 Remuneração diferenciada em função de qualificação
específica e desemprenho
Reforma do modelo de gestão

19. Curto a médio prazo
 Conversão progressiva do modelo tradicional em estratégia
de saúde da família:
 Consistir equipes completas (uma equipe para cada
3.750 pessoas)
 Profissionais do modelo tradicional poderão optar por
consistir equipes, com prazo para conclusão do curso
oferecido pela Fepecs, de forma a atender todos os
ciclos de vida
 Profissionais que optarem por continuar em suas
especialidades serão aproveitados em hospitais, NASFs,
policlínicas ou em outras regiões de saúde
 Possibilidade de mudança de especialidade
 Contrato Organizativo de Ação Pública Ensino-Saúde –
COAPES: Contrapartida das Instituições de Ensino
Reforma do modelo de gestão

20. Curto a médio prazo
 Conversão progressiva do modelo tradicional em estratégia
de saúde da família:
 Iniciar nas unidades já existentes, com reformas para
adequá-las às necessidades da ESF e melhorar a
ambientação para usuários e funcionários
 Reservar unidades inteiras para equipes de saúde da
família (somente essas receberão as gratificações para
incentivo da ESF)
 Manter um número de centros tradicionais enquanto a
cobertura da ESF estiver distante de 100%, com terceiro
turno de atendimento
Reforma do modelo de gestão

21. Curto a longo prazo
 Ampliação da cobertura:
 Construção de policlínicas, para atenção secundária
(menor densidade tecnológica que hospitais), para
diminuir presença da população em hospitais
 Contratação de profissionais para consistir as novas
equipes
Reforma do modelo de gestão

22. SAMU
UPAs
HOSPITAIS
Apoio
Diag
Policlínica
NRAD
PREDOMINÂNCIA DE
CONDIÇÕES CRÔNICAS
COM OCORRÊNCIA
DE CASOS
AGUDOS
PREDOMINÂNCIA DE
CONDIÇÕES AGUDAS
SAÚDE MENTAL E
VIGILÂNCIA EM SAÚDE
INTEGRADOS EM TODA
A REDE DE ATENÇÃO
Regulador
de
Território
APS
Regulador
APS

23.  Ampla cobertura de saúde da família
 Equipes resolutivas, reconhecidas pela população como
referência de cuidado à saúde
 Unidades com nova identidade visual, ambientalmente
sustentáveis e certificadas
 Atenção primária como porta de entrada e responsável
pela regulação dos serviços de saúde, com referência e
contrarreferência
 População com acesso a especialidades via APS
 Menor demanda em UPAs e emergências
O que esperamos ter ao final?

24. REGIÃO
SUDOESTE
779.433 hab.
REGIÃO CENTRO
NORTE
285.644 hab.
REGIÃO OESTE
518.985 hab.
REGIÃO NORTE
372.582 hab.
REGIÃO
CENTRO SUL
443.358 hab.
Planaltina
Sobrad. II
Brazlândia
Ceilândia
Samambaia
Rec. Emas
Taguatinga
Lago
Sul
Lago Sul
Lago
Norte
Varjão
Asa Norte
Cruzeiro
Asa
Sul
Guará
N.Band.
Cand.
R.Fundo I
R.Fundo II
São Sebastião
Jardim Botânico
Paranoá
Águas Claras
Itapoã
V.Pires Estrut.
SIA
Fercal
Sudoeste/
Octogonal
Sobradinho I
REGIÃO SUL
285.147 hab.
Gama Santa Maria
REGIÃO LESTE
229.682 hab.
Qualificação da cobertura
atual de ESF em todas as
Regiões de Saúde
Por onde começar?

25. Ações em todas as Regiões de Saúde
 Parceria com CONASS para qualificação dos
processos de trabalho das ESFs
 Remanejamento de ESF e profissionais de saúde
 Reforma e ambientação das Unidades de ESF
 Implantação dos Protocolos e Parâmetros
Assistenciais
 Execução plena da Carteira de Serviços
 Otimização das 09 Clínicas da Família existentes
 Ampliação do horário de funcionamento das
UBSs

26. Ceilândia
 Maior vazio assistencial do DF
 Áreas de maior vulnerabilidade social e
econômica do DF (Sol Nascente e Por do Sol)
 Maior população dependente do SUS
 Existência de estrutura física para expansão
imediata
Onde expandir?

27. Resultados – Distrito Federal
115 UBS
Reformadas
57 UBS
Construídas
Qualificação dos
Processos de Trabalho
Regulação – Redução de filas e
tempo de espera para
atendimento
Acesso oportuno, resolutivo e
de qualidade
PS e UPAS com Rigorosa
Classificação de Risco
Qualificação de Profissionais
30,7 %
Cob. ESF
239 ESF 485 ESF
62 % Cob.
ESF
ATUAL EXPANSÃO
100%
Áreas Vulneráveis

28. RETAGUARDA
PERMANENTE
PARA APS
Por onde começar?

29.  Unidades constituídas e entregues sem
planejamento
 Falta de Pediatria
 Instabilidade na operação de suas atividades
 Elevado custo total – R$605,11 por
atendimento
 Baixa produtividade
 Elevada insatisfação de usuários, profissionais
e gestores
Problemas identificados

30. FONTE: SIA/DATASUS, 2015.

31. PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
 UPA como retaguarda da atenção primária
 Estruturar as equipes de trabalho das UPAS –
quantitativo de profissionais, qualificação e
vínculo adequado
 Abertura de mais portas de Pediatria
 Garantir a manutenção de equipamentos e
abastecimentos de medicamentos e insumos

32. Como viabilizar o projeto no atual
cenário?
 Utilização de novas ferramentas de
gestão
 Realização de contratos de gestão
 PPPs para construção de unidades

33. Contratos de gestão com entidades de
direito privado
 Ampliação do número de profissionais de saúde atuando nas
regiões mais vulneráveis
 Redução proporcional de despesas em relação ao número e
qualidade dos atendimentos
 Abastecimento oportuno das UBS
 Ampliação do acesso à saúde em áreas desprovidas de serviços
assistenciais
 Adequação e manutenção das estruturas físicas
 Maior agilidade e menor custo de manutenção de
equipamentos
 Flexibilidade administrativa e gerencial – menor burocracia e
maior agilidade na resposta as necessidades da Atenção à
Saúde
Organização da APS

34. Contratos de gestão com entidades de direito privado
 Apoio na qualificação dos profissionais de saúde,
coordenada pela FEPECS
 Agilização da informatização das UBS e sua
conexão com demais níveis de serviços
 Maior controle e transparência no gasto público
na APS
 Eficiência em favor do pleno exercício do Direito a
Saúde dos cidadãos
Organização da APS

35. Organização das UPAs
Contratos de gestão com entidades de direito privado
 Estabilização do funcionamento das UPAS 24h com
todo seu potencial – monitorado por meio de
indicadores já padronizados
 Aumentar a captação de recursos da RUE com a
qualificação das UPAS
 Correção dos fluxos das emergências hospitalares por
pacientes com casos de urgência de baixa e média
complexidade, para o atendimento nas UPAS
 Redução dos gastos com horas extras – previsto 14 a
20% do custo com RH (230 a 392 mil reais/mês)

36. Contratos de Gestão
CONTRATOS
DE GESTÃO
Unidades
Básicas de
Saúde com
ESFs
Unidades
Básicas de
Saúde com
Centro de
Saúde
Tradicional
Conversão
para ESF
Reestruturação
das UPAs
Território

37. Contratos de gestão com organizações sociais
 Administração mantém regulação e controle
 Contratação por processo seletivo próprio e vínculo
pela CLT
 Contratações respeitando moralidade,
impessoalidade, publicidade e interesse público
 Submetidas ao mesmo controle da Administração,
Tribunal de Contas, Ministério Público e Conselho de
Saúde
 Sem fins lucrativos e 100% público
 Vasta experiência em outros Estados
Organizações Sociais

38. Contratos de gestão com organizações sociais
 Agilidade na substituição da OS insatisfatória
 Preservação dos direitos dos servidores
 Acolhimento dos servidores que desejarem
trabalhar sob a égide do contrato de gestão
e remanejamento dos demais
 Reforço das equipes em outros serviços
Organizações Sociais