White Paper Cenários Prospectivos

1
White Papers Elo Group
Cenários Prospectivos
Cenários Prospectivos possibilitam uma reflexão
sistemática que visa a orientar a ação presente à luz de
futuros possíveis. O futuro é incerto e indeterminado e
a cada instante as empresas têm diante de si múltiplas
alternativas, comportando rupturas e descontinuidades
comumente encontradas no ambiente turbulento em
que estão inseridas. O objetivo da análise prospectiva
não é eliminar a incerteza, e sim organizá-la e reduzi-la
a um número administrável de opções.
Temas relacionados:
 Estratégia Dinâmica
 Gestão da Incerteza
 Gestão de Crise
 Opções Reais
 Aprendizado Estratégico
Conceitos Centrais
 Tendências Consolidadas: fenômenos que se
supõem imutáveis no horizonte de prospecção
ou cujas direções já são bastante visíveis e
suficientemente consolidadas.
 Incertezas Críticas: elementos com baixo grau de
previsibilidade, mas de elevado impacto no
futuro do objeto de cenarização.
 Matriz de Cenarização: conjugação das hipóteses
das diversas incertezas críticas identificadas de
forma a estabelecer as possibilidades de futuro.
Etapas de Elaboração
Sugestões de Aprofundamento
 Van Der Heidjen, K.
Scenarios: The Art of Strategic
Conversation (2005)
 Schwartz, P.
The Art of the Long View (1991)
 Godet, M.
Strategic Foresight: La
Prospective (2008)
Exemplo de Cenários:
 Shell Energy Scenarios to 2050 (2008)
 Espírito Santo 2025 (2006)

2
A tentativa de prever o futuro sempre esteve
presente nas ambições humanas. Desde as
previsões meteorológicas, com objetivo de
antecipar boas colheitas, até as previsões
militares, diversos artifícios foram, e ainda são
utilizados. Pierre Wack, especialista em cenários e consultor da Shell, sempre se referia à
época em que os faraós governavam o Egito. Todos os anos a cor presente na corrente do
Rio Nilo era verificada: se estivesse clara, os fazendeiros teriam colheita pequena; se a
corrente estivesse escura, haveria cheias adequadas e colheitas abundantes; se dominassem
as águas verde-escuras, as cheias viriam cedo e seriam catastróficas. A partir dessas
previsões, o faraó saberia como estaria a situação financeira dos fazendeiros e qual seria o
aumento dos impostos.
No mundo de hoje, cada vez mais turbulento, a capacidade de explorar e se preparar para o
futuro é ainda mais fundamental. Assim, os Cenários Prospectivos surgem com a proposta
de organizar a incerteza e reduzi-la a um nível gerenciável.
A análise prospectiva é a reflexão sistemática que visa a orientar a ação presente à luz de
futuros possíveis. O futuro é incerto e indeterminado e a cada instante as empresas têm
diante de si múltiplas alternativas, comportando rupturas e descontinuidades comumente
encontradas no ambiente turbulento em que estão inseridas. O objetivo da análise
prospectiva não é eliminar a incerteza, e sim organizá-la e reduzi-la a um número
administrável de opções.
Em sua essência, a elaboração de cenários prospectivos é um processo de aprendizado que
visa a organizar a conversação estratégica através de um modelo estruturado de pesquisa e
análise do futuro. Ela é baseada na identificação de variáveis que, devidamente analisadas e
articuladas, ajudam a trazer a incerteza a um nível administrável.
Na prática, os cenários delimitam um método de articulação dos diferentes caminhos que
possam existir no futuro e evidenciam os movimentos mais plausíveis em cada um desses
caminhos. Assim, o planejamento por cenários diz respeito a fazer escolhas no presente com
uma compreensão sobre o que pode acontecer no futuro.
A construção de cenários melhora a percepção institucional em relação ao processo de
mudança e transformação do ambiente externo, o que torna o risco na tomada de decisões
mais claro. Por isso, eles podem ser usados para antecipação, aprendizagem organizacional
ou na definição da estratégia corporativa.
Conceitos Centrais de Cenários Prospectivos
Introdução
“Um mundo cada vez mais
incerto exige uma competência
em exploração do futuro”

3
No decorrer dos aprimoramentos nos métodos de elaboração de cenários prospectivos,
diversos autores estabeleceram suas metodologias e variações. Isso porque, apesar de o
conceito de cenários ser relativamente simples, sua construção e utilização se mostram
muito complexas, compreendendo diversas etapas.
Todos os autores, entretanto, apresentam lógicas e componentes similares na exploração do
futuro. De maneira geral, a elaboração de cenários pode ser organizada em quatro etapas
principais:
1. Definição e delimitação do objeto de estudo;
2. Análise retrospectiva e panorama da situação atual;
3. Identificação e detalhamento dos condicionantes de futuro; e
4. Elaboração e aprofundamento dos cenários prospectivos.
1. Delimitação do Objeto de Estudo
O trabalho de cenarização deve começar com a escolha de um assunto específico. Pode ser
um tema (p.ex. sustentabilidade), uma localidade (p. ex. Rio de Janeiro) ou uma decisão
(p.ex. expansão por fusões e aquisições). É importante que esteja claro o que será
considerado nos cenários e o que estará fora do escopo. Assim, evita-se que os cenários
tentem explorar os mínimos detalhes de todos os temas correlatos, considerando apenas os
aspectos fundamentais para o objetivo de estudo.
Além disso, é fundamental delimitar o horizonte de cenarização. Um cuidado que se deve
ter é estabelecer um horizonte que esteja de acordo com o objeto de estudo. Assim, setores
relativamente lentos como energia, por exemplo, podem ter seu futuro explorado até 50
anos à frente, enquanto para setores dinâmicos, como novas mídias, cinco anos já pode ser
excessivamente longo. Muitas vezes, o mais adequado é colocar o horizonte logo após
potenciais rupturas (como um processo eleitoral ou a entrada em vigor de uma lei), de
forma a considerar a ruptura no cenário, mas sem correr o risco de avançar
significativamente em direção a um futuro extremamente incerto.
Tanto na definição do escopo quanto na definição do horizonte, não há regras rígidas. O que
conta é conhecimento dos envolvidos a respeito do setor e a decisão que se espera tomar
com base na análise dos cenários.
2. Análise Retrospectiva
Com o escopo claramente definido, o estudo de cenários deve passar para a etapa de análise
retrospectiva e a elaboração do panorama da situação atual. Nesse sentido, é importante
esmiuçar os principais aspectos do escopo do ponto de vista retrospectivo de forma a evitar
que se dê demasiada importância à conjuntura atual; erro muito comum na elaboração de
cenários.
Além disso, o estudo das tendências do passado revela a dinâmica das forças do sistema,
Metodologia de Elaboração de Cenários Prospectivos

4
que podem vir a afetar suas diversas variáveis e atores no futuro. Esse é o principal benefício
da análise retrospectiva: ainda que as dinâmicas do passado não representem precisamente
os caminhos futuros, elas indicam aquilo que é importante dentro do escopo de cenarização.
Assim, é possível identificar o que os clientes valorizam, em que sentido a cultura dos atores
do sistema tende a caminhar e quais são as variáveis mais críticas.
3. Identificação dos Condicionantes de Futuro
De forma objetiva, condicionantes de futuro são variáveis que delimitam as fronteiras do
futuro. Elas possuem diversas denominações na literatura, mas é consenso que elas
representam a parte mais importante do processo de elaboração de cenários prospectivos.
Em essência, são elas que direcionam a narrativa dos cenários e os elementos centrais de
sua elaboração.
De forma a organizar o pensamento prospectivo, é comum organizar as variáveis em dois
tipos:
 Tendências Consolidadas: são fenômenos de grande inércia cuja trajetória não deve
se alterar no horizonte de cenarização. As tendências serão tratadas da mesma
forma em todos os cenários. Um exemplo é o envelhecimento populacional.
 Incertezas Críticas: são elementos dinâmicos, altamente incertos e com alto impacto
potencial sobre o objeto de cenarização, que podem mudar de curso rapidamente.
Para cada incerteza deve ser identificado um conjunto de hipóteses que explicitem as
possibilidades de futuro. O número de hipóteses de cada variável não deve ser
inferior a duas (senão não seria uma incerteza) ou superior a quatro (de forma a
evitar a criação de um modelo muito complexo). Idealmente, cada incerteza deve ter
três hipóteses de trajetória.
Essa etapa tende a ser a mais intensa em termos de esforço e tempo. Identificar quais
variáveis são importantes para o objetivo e explicar suas possíveis trajetórias exige
conhecimento específico. Assim, é preferível iniciar o processo de identificação de
condicionantes de futuro por meio de outros estudos de futuro já existentes para o setor.
Além disso, entrevistas em profundidade com especialistas tendem a ser uma fonte rica para
essa etapa.
4. Elaboração dos Cenários Prospectivos
A elaboração de cenários utiliza as análises anteriores de forma a elaborar o mapa do futuro.
Isso é feito por meio da conjugação das hipóteses das diversas incertezas críticas
identificadas. Cada combinação de cada uma das hipóteses levantadas é capaz de gerar um
cenário. Entretanto, para evitar a geração de uma infinidade de cenários, há métodos que
priorizam as incertezas e suas hipóteses. Os principais são: investigação morfológica e matriz
de combinação de incertezas.
4.1. Investigação Morfológica
A análise morfológica decompõe cada incerteza crítica em seus possíveis comportamentos e
viabiliza a elaboração de cenários alternativos. De maneira geral, um sistema pode ser

5
desconstruído em dimensões representadas por incertezas críticas. Cada incerteza possui
um número de hipóteses possíveis, mapeadas na etapa anterior. Para se elaborar os
cenários, as diversas hipóteses devem ser percorridas, mantendo a coerência interna entre
as opções. Ou seja, não se devem escolher incertezas divergentes, gerando assim um
cenário incoerente e improvável. A matriz a seguir ilustra esse processo de elaboração:
Figura 1 - Modelo de Investigação Morfológica
4.2. Matriz de Combinação de Incertezas
Segundo esta ferramenta, a partir do conjunto de incertezas elencadas na etapa anterior,
escolhe-se uma, duas ou no máximo três incertezas-síntese que englobem os principais
aspectos a serem elaborados. Em seguida, são identificadas exatamente duas hipóteses para
cada incerteza-síntese. A combinação dessas hipóteses em uma matriz gera os cenários
alternativos, conforme a figura a seguir:
Figura 2 - Modelo de Combinação de Incertezas

6
A utilização de qualquer uma dessas abordagens permite a geração dos cenários
prospectivos. Entretanto, apenas a filosofia ou o seu conceito central podem ser facilmente
identificados. Assim, após a elaboração, é importante que todas as variáveis sejam
revisitadas e aprofundadas seguindo a lógica de cada cenário. É a partir desse
aprofundamento que saem os principais insights para a tomada de decisões.
Apesar de ser um conceito relevantemente bem difundido nas empresas, há uma grande
dificuldade em tangibilizar os benefícios do método. Nesse sentido, esse White Paper ELO
Group se encerra indicando, a seguir, os principais usos e resultados que podem ser
esperados do processo de elaboração de cenários prospectivos:
 Apoio à tomada de decisão: o principal objetivo da elaboração de cenários é o apoio
à tomada de decisão. A exploração de futuros múltiplos e a organização da incerteza
possibilitam ao usuário uma visão organizada dos riscos e oportunidades que se
apresentam, mesmo no caso de uma ruptura no ambiente externo. Assim, a tomada
de decisão se torna mais informada, explicitando as suas possíveis conseqüências;
 Aprendizado organizacional: devido ao seu caráter exploratório amplo, a elaboração
de cenários permite uma visão privilegiada horizontal, incluindo diversas variáveis e
atores, e vertical, incluindo diversas possibilidades de futuro, do escopo de
cenarização. Todos os envolvidos no processo passarão a ter um entendimento
muito mais completo e rico do ambiente no qual estão inseridos;
 Flexibilidade organizacional: a elaboração de cenários, associada a uma estrutura de
monitoramento e reação em tempo real, permite que uma organização tome
decisões mais rápidas e mude a sua alocação de recursos de forma a aproveitar uma
oportunidade emergente ou eliminar prejuízos antes que eles se aprofundem;
Os conceitos e etapas descritos nesse artigo sintetizam a lógica geral de construção de
cenários e suas principais aplicações. É evidente que a sua utilização em cada projeto ou
organização trará variações de acordo com a estruturação do processo de elaboração do
futuro, mas todos abrangem de uma forma ou de outra, os elementos descritos
anteriormente.
Além disso, há conceitos mais complexos de elaboração de cenários e de sua utilização na
tomada de decisões que intensificam os benefícios descritos nesse artigo. O objetivo,
contudo, era apresentar os principais aspectos do pensamento prospectivo em caráter
introdutório, de forma a permitir um primeiro passo no tema, além de possibilitar a
referência rápida caso necessário.
Considerações Finais
O Uso de Cenários Prospectivos

7
Principais Referências
 SCHWARTZ, P. The Art of the Long View, 1991.
 VAN DER HEIDJEN, K. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. England: John Wiley &
Sons Ltd., 2005.
 GODET, M. Strategic Foresight: La Prospective. Paris: Dunod, 2008.
Referências Complementares
 ARCADE, J. ET AL. Structural Analysis with the MICMAC Method & Actors' Strategy with
MACTOR Method. In Futures Research Methodology. American Council for the United
Nations University. Washington, D.C, 1999.
 BEINHOCKER, E. The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of
Economics. Boston: Harvard Business School Press, 2006.
 COURTNEY, H. 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Harvard Business
Press, 2001.
 GHEMAWAT, P. Commitment: The Dynamic of Strategy. New York: Free Press, 1991.
 HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994.
 LINDGREN, M. & BANDHOLD, H. Scenario Planning: The link between future and strategy.
New York, NY: Palgrave Macmillan, 2003.
 LUEHRMAN, T. Strategy as a Portfolio of Real Options. Harvard Business Review, September-
October, 1998.
 MINTZBERG, H.; WATERS, J. Of Strategies, deliberate and Emergent. Strategic Management
Journal, vol 6: 257-272, 1985.
 PORTER, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New
York: Free Press, 1985.
 SLOAN, J. Learning to Think Strategically. New Frontiers in Learning Series. Wobrun, MA:
Butterworth-Heinnemann, 2006.
 WILLIAMSON, P. Strategy as Options on the Future. Sloan Management Review, 1999.
 WULF, T.; MEISSNER, P.; STUBNER, S. A Scenario-based approach to Strategic Planning –
Integrating Planning and Process Perspective on Strategy. Working Paper, Leipzig Graduate
School of Management, 2010.
Sugestões de Aprofundamento

White Paper Cenários Prospectivos

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Semelhante a White Paper Cenários Prospectivos

Mais de EloGroup

White Paper Cenários Prospectivos