O documento discute como a gestão do conhecimento pode contribuir para a geração de inteligência competitiva nas organizações. Apresenta o processo de transformação de dados em informações e conhecimento, e como isso pode gerar vantagem competitiva. Também descreve os tipos de conhecimento (tácito e explícito) e como eles são convertidos através de processos como socialização, combinação e internalização. A gestão eficaz do conhecimento é vista como fundamental para inovação e melhor desempenho organizacional.

1. Congresso Nacional de Administração, Comunicação Social e Sistemas de Informação
CONACSIS´2009
1
O PAPEL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA GERAÇÃO DE
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Paulo Ricardo Brandolt
Centro Universitário São Camilo-ES
Ricardo Daher Oliveira
Centro Universitário São Camilo-ES
Gabriela Rodrigues Prado de Paula
Centro Universitário São Camilo-ES
Resumo
Este artigo tem por principal objetivo a verificação da atuação da gestão do
conhecimento como contribuinte para a criação de inteligência competitiva nas
organizações, para tanto foi realizado um estudo de caso em uma empresa do ramo
siderúrgico, com o intuito de observar o referencial teórico nas práticas cotidianas da
organização. Os resultados mostram que a vantagem competitiva é alcançada
através da boa gestão do capital intelectual, gerando inteligência competitiva para a
empresa, bem como a redução dos custos organizacionais com a perda de memória
organizacional a partir do uso dos sistemas de inteligência competitiva e gestão do
conhecimento.
Palavras - Chave: Conhecimento; Competitividade; Estratégias Competitivas
1. Introdução
A gestão do conhecimento está entre os temas mais discutidos da atualidade, dada
a importância do que Stewart (1998, p.XIII) nomeia como “gestão do capital
intelectual”, apesar de não ser uma novidade haja visto que Zabot & Silva
(2002,p.13) declaram que “ao longo da história mundial sempre foram destaque os
homens que se encontravam na vanguarda do conhecimento”. Visto assim, quanto
mais conhecimento se possuía maior era o status, o exemplo disto eram os
pensadores gregos, tais como Sócrates, Platão, Aristóteles, e outros. Em meio a
grandes transformações políticas, econômicas e tecnológicas as organizações estão
em um período transitório, esta percepção é endossada por Drucker (apud ZABOT &
SILVA, 2002, p.13) quando o autor declara que agora estamos entrando no terceiro
período de mudanças, um período onde a organização está transitando de comando
e controle, e de departamentos e divisões para a organização baseada na
informação, organização de especialistas do conhecimento.
No atual contexto, onde as empresas oferecem um produto ou serviço com padrões
semelhantes, o que torna o mercado um ambiente altamente competitivo, não basta
somente adquirir o conhecimento, é necessário torná-lo um diferencial. De acordo
com Braga & Gomes (2001, p.18) para uma empresa manter a competitividade é
necessário que o mercado a reconheça como detentora de uma vantagem
competitiva, sendo esta vantagem, que permitirá que a empresa tenha um
desempenho superior, de forma a se destacar dos demais concorrentes.

2. 2
Instrumento de Coleta
de Dados
Processamento
Distribuição
Custo versus Benefício
Efetividade
Pertinência
Valor Agregado
Tecnologia da
Informação
Valor da Informação
Porter (1989, p.31), afirma que a vantagem competitiva não é compreendida ao
observar-se a empresa como um todo, pois essa característica está intrínseca nas
inúmeras atividades distintas que a empresa executa, seja no projeto, na produção,
no marketing, na entrega ou no suporte de seu produto. É perceptível que a boa
gestão do conhecimento torna-se uma ferramenta fundamental para a criação do
diferencial competitivo, porquanto para ser competitivo conforme afirma Demo
(1997, p.36-38) é mister saber pensar, usar o conhecimento com criatividade
extrema, inovar de modo permanente e sistemático, e que isto depende, em grande
parte segundo o autor, da educação.
Dada a relevância do tema abordado neste trabalho, o presente artigo tem como
proposto responder o seguinte problema de pesquisa: A gestão do conhecimento
contribui na geração de estratégias competitivas?
Contudo, para que o problema de pesquisa seja respondido, faz-se necessário
definir os caminhos aos quais a pesquisa deverá trilhar para o alcance dos seus
propósitos. Desta forma, este artigo tem como objetivo geral: Verificar de que
forma a gestão do conhecimento contribui para a criação de inteligência
competitiva nas organizações.
Definidos os nortes a serem percorridos, o capítulo a seguir fará uma abordagem
conceitual do tema proposto para alcance do objetivo descrito.
2. Revisão de Literatura
A partir deste tópico, o presente artigo fará uma revisão teórica acerca dos temas
conhecimento, competitividade e estratégias competitivas como pré-requisito para
abordar o estado de arte do tema proposto.
2.1. O Papel da Informação na Criação de Inteligência Competitiva
Na atual economia da informação é primordial que se faça o uso eficaz da
informação, McGee & Prusak (1994, p.3) afirmam que as organizações líderes
dessa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto as que não o
fizerem serão facilmente vencidas.
Figura 1 – Etapas na geração de conhecimento e inteligência
Fonte – Adaptado de Tarapanoff et. al. (2000, p.91)
DADO
1ª etapa
INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
2ª etapa
INTELIGÊNCIA

3. 3
A Figura 1 demonstra o processo de geração do conhecimento e de inteligência
organizacional, considerando a ótica da informação, sendo possível verificar que a
inteligência organizacional é fruto de um processo de transformação dos dados
disponíveis.
Davenport e Prusak (1998, p.2 - 6) conceituam os elementos desse processo de
geração de inteligência: dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos,
relativos a eventos, facilmente estruturados, freqüentemente quantificados e
facilmente transferidos; informação são dados dotados de relevância e de propósito,
possui significado, forma e está organizada para alguma finalidade; conhecimento é
a informação valiosa da mente humana, inclui reflexão, síntese e contexto, é de
difícil estruturação, bem como é freqüentemente tácito. O desafio da criação de uma
inteligência competitiva passa, então, a ser o de transformar dados em
conhecimento e obter sua aplicação prática.
Para Braga & Gomes (2004, p. 325) a inteligência competitiva é o resultado da
análise de dados e informações coletados no ambiente competitivo da empresa
servindo de base para a tomada de decisão, a maioria da informação necessária é
de domínio público e sua obtenção pode ser feita de forma ética e legal, seja através
de fontes de pesquisas primárias ou secundárias. Miller (apud NATSUI & SANTOS,
2002, p.33-34) caracteriza a pesquisa primária como obtenção de dados diretamente
em sua fonte, e pesquisa secundária como coleta de informações divulgadas em
formato impresso ou eletrônico.
Num universo de informações tão rico é necessário saber filtrar e alocar a
informação de maneira correta, de modo que o diferencial é a capacidade de
converter a informação em inteligência corroborando com a organização na
manutenção e sustentação de sua vantagem competitiva. Braga & Gomes (2001,
p.23) ressaltam que em grande parte das organizações os tomadores de decisão
trabalham com grande quantidade de dados em estado bruto, pequena quantidade
de informação com valor agregado derivado de análises e uma parcela mínima de
inteligência para a tomada de decisão, daí a importância dos profissionais do futuro
dominarem o processo de conversão de dados em inteligência.
Em contrapartida, tão importante quanto possuir informação é saber como, onde e
quando utilizá-la, no entanto de acordo com Silva (2003, p.16) ainda hoje os
investimentos são voltados fundamentalmente para as operações e muito pouco
para o gerenciamento. É evidente que algumas organizações tem iniciado
investimentos na criação de setores de inteligência, rompendo com paradigmas de
que os investimentos devem ser direcionados de forma maciça para as operações,
Braga & Gomes (2004, p.339) citam que as empresas que demonstraram visão e
implementaram suas áreas de inteligência competitiva independente de opiniões
contrárias, obtiveram como recompensa informação extremamente valiosa que as
auxiliou na tomada de decisão evitando gastos desnecessários.
Um sistema de inteligência competitiva envolve uma gama de profissionais que
contribuem para o seu funcionamento, e sua implantação alterará a cultura
organizacional, devido ao que Braga & Gomes (2004, p.326) denominam “alteração
da hierarquia de poder”, haja visto que o sistema realizará a distribuição das
informações tendo como objetivo fornecer informação estratégica de alto nível para
dar suporte ao processo de tomada de decisão.

4. 4
Parte das tarefas do sistema de inteligência competitiva pode ser entregue em
outsourcing, de forma que as tecnologias de informação são as facilitadoras do
processo permitindo que esse trabalho seja distribuído, seu sucesso dependerá da
melhor combinação do mix de perfis dos profissionais envolvidos. Tarapanoff et. al.
(2000, p. 97) declara que o diferencial competitivo é justamente a aplicação da
tecnologia certa para cada tipo de demanda, ou seja, o profissional envolvido no
processo de transformação de conhecimento em inteligência ainda representa um
importante fator crítico de sucesso para que a adequada tecnologia seja empregada,
o que representará um correto investimento de tempo, recursos materiais e
financeiros.
2.2. A Gestão do Conhecimento na Organização
Barclay & Kaye (2002, p. 183) definem gestão do conhecimento como “ um conjunto
de práticas que proporciona ligação direta entre os conhecimentos de uma
organização – seu capital intelectual, tanto tácito quanto explícito – e resultados
econômicos positivos”, os estudos a respeito do conhecimento são tão antigos
quanto a própria história do homem, desde o período grego a civilização ocidental
tem discutido a definição da natureza do termo conhecimento. As práticas ligadas à
gestão do conhecimento derivam da interação de uma grande quantidade de
disciplinas, e devido a isso Barclay & Kaye (2002, p. 183) afirmam que ninguém
deve esperar a curto prazo o surgimento de uma teoria global da administração do
conhecimento. Nonaka & Takeuchi (1997, p.XIII) mencionam duas classificações
para o conhecimento humano: conhecimento tácito e conhecimento explícito
(Quadro 1).
Conhecimento Tácito
(subjetivo)
Conhecimento Explícito
(objetivo) alunos
Conhecimento da experiência
(corpo)
Conhecimento da racionalidade
(mente)
Conhecimento simultâneo
(aqui e agora)
Conhecimento seqüencial
(lá e então)
Conhecimento análogo
(prática)
Conhecimento digital
(teoria)
Quadro 1 – Dois Tipos de Conhecimento
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997, p.67)
O conhecimento tácito conforme Davenport & Prusak (1998, p.86) é complexo,
desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor no decorrer de um longo período de
tempo, sendo quase impossível a sua reprodução em um documento ou banco de
dados, esse tipo de conhecimento é intrínseco ao indivíduo sendo praticamente
impossível separá-lo do modo de agir da pessoa. Por outro lado o conhecimento
explícito é caracterizado por Moresi (2001, p.135) como facilmente articulado na
linguagem formal, sobretudo em afirmações gramaticais, expressões matemáticas,
especificações, manuais e assim por diante, sendo de fácil transmissão entre os
indivíduos.

5. 5
Ainda segundo Moresi (2001, p.135) a criação do conhecimento ocorre em três
níveis: do indivíduo, do grupo e da organização. A Figura 2 ilustra bem esse
processo, ao longo do qual é realizada a conversão do conhecimento, Nonaka &
Takeuchi (1997, p. 82) declaram que a construção do conhecimento é um processo
espiral que se inicia no nível individual e segue ampliando comunidades de interação
que se cruzam, ou seja, fronteiras entre seções, departamentos e divisões, entre
outros. Nota-se que o conhecimento inter-organizacional que é uma das dimensões
mais amplas do conhecimento, se inicia a partir da interação entre o conhecimento
tácito e o explícito no nível individual, passando por indivíduos, grupos e
organizações para ser transformado em conhecimento inter-organizacional, em
suma, o conhecimento só é criado por indivíduos, portanto uma organização não
pode criar conhecimento sem indivíduos, então a organização deve proporcionar
contextos para a criação do conhecimento organizacional.
Individual Grupo Organização Inter-organização
Figura 2 – Espiral da criação do conhecimento organizacional
Fonte: Baseado em Silva et. al. (2004, p.190)
Os processos de conversão do conhecimento são constituídos através da interação
entre conhecimento tácito e explícito, os quatro processos básicos descritos por
Nonaka & Takeuchi (apud MORESI, 2001, p. 135 – 136) são:
Do tácito para o explícito (externalização) – é um processo de articulação do
conhecimento tácito em conceitos explícitos, expresso na forma de
analogias, conceitos, hipóteses ou modelos;
Do explícito para o explícito (combinação) – seu modo de conversão do
conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de
conhecimento explícito;
Do explícito para o tácito (internalização) – é o processo de incorporação do
conhecimento explícito no conhecimento tácito;
Do tácito para o tácito (socialização) – é o compartilhamento de experiências
a partir das quais será possível a criação de conhecimento tácito, bem como
modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas.
Tanto a empresa quanto seus empregados lucram com os benefícios de uma boa
política de gestão do conhecimento dentro das organizações, é através da livre
circulação que o conhecimento adquire o que Davenport & Prusak (1998, p.58)
CombinaçãoConhecimento
explícito
Conhecimento
tácito Socialização
Externalização
Internalização

6. 6
chamam de “valor real”, fazendo com que a produtividade aumente juntamente com
o nível de inovação, resultado da apropriada aplicação do conhecimento existente.
Para Silva et. al. (2004, p.2001) a implantação da gestão do conhecimento nas
organizações “é um esforço sistêmico, abrangente e que necessita pleno
envolvimento de todos, para que possa ter o sucesso esperado”.
2.3. Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva
O conhecimento existente nas pessoas, processos e produtos de uma organização
passou a ser visto como um ativo competitivo fundamental, Peter Drucker (1993,
p.42) descreve o conhecimento como “o único recursos atual de verdadeira
importância”. A gestão do conhecimento e a inteligência competitiva têm como
objetivo proporcionar conhecimento e informação para as pessoas certas no
momento certo, porém de acordo com Barclay & Kaye (2002, p.186) em muitos
casos a diferença é pouco mais do que a perspectiva de análise e uma questão de
como satisfazer da melhor maneira um objeto ou necessidade imediata da empresa.
Os sistemas de inteligência competitiva e de gestão do conhecimento atuam em
conjunto, um complementando o outro. Em um sistema de inteligência competitiva a
informação externa é sintetizada e interpretada por analistas e especialistas internos
da empresa antes de ser alocada no banco de dados e ficar disponível para os
gestores. Segundo Barclay & Kaye (2002, p.189) deve-se implementar as funções
de inteligência como um elemento da gestão do conhecimento identificando quem
faz o quê melhor do que todos numa organização, e de forma consegue fazê-lo, e
compartilhar esse conhecimento com outros que poderão a partir daí adotar medidas
similares ou adaptar esse conhecimento em benefício da companhia, representa
uma parceria efetiva entre a coleta de inteligência e a gestão do conhecimento a
serviço das necessidades do empreendimento.
Stollenwerk (1999, p.13) define inteligência competitiva como “o conhecimento sobre
o ambiente externo da organização, aplicado à processos de tomada de decisão,
nos níveis estratégico e tático, tendo em vista a consecução dos objetivos da
organização e a criação de vantagens competitivas sustentáveis”, e gestão do
conhecimento como “ conjunto de técnicas e ferramentas que permitem identificar,
analisar e administrar de forma estratégica e sistêmica, o ativo intelectual da
empresa e seus processos associados”. Esses conceitos reforçam o fato de ambas
as ferramentas terem uso estratégico orientado para a manutenção e criação do
diferencial competitivo, e consequentemente a geração do sucesso da organização.
Figura 3 – Modelo de integração dos sistemas
Fonte: Adaptado de Canongia et al. (2004, p.237)

7. 7
A figura 3 ilustra esse processo de interação, e é através da ação conjunta dos
sistemas que é realizado a alimentação da cadeia de valor do conhecimento, logo é
realizado o monitoramento do ambiente externo às decisões e sua coordenação na
ambiente interno, Barclay & Kaye (2002, p.187) declaram que enquanto a gestão do
conhecimento tem por preocupação maior tornar os recursos de conhecimento
existentes no âmbito de uma organização, estando muitos deles armazenados em
formatos digitais, a inteligência competitiva se concentra em capturar recursos que
são tanto externos quanto internos.
Apesar de se ter a impressão equivocada que o sistema de gestão do conhecimento
engloba o sistema de inteligência competitiva, é importante ressaltar que em um
sistema de gestão do conhecimento a preocupação principal consiste em cercar
todas as informações de dentro da própria empresa, um sistema de inteligência
competitiva, por outro lado, busca compreender os desafios competitivos, na grande
maioria das vezes está olhando para o ambiente externo à empresa. Leonard M.
Fuld (1998, apud CARVALHO, 2006, p.6) afirma que um sistema tem impacto sobre
o outro, na maioria das vezes positivo, porém um não limita o outro; sistemas de
inteligência competitiva e sistemas de gestão do conhecimento podem funcionar
como compartilhadores de informação, conhecimento e inteligência, sendo o
primeiro voltado à tomada de decisão e o outro em gerenciar, processar e gerar
conhecimento interno à organização.
O conhecimento organizacional segundo Stollenwerk (1999, p. 14) é resultante do
processo de inteligência competitiva, sendo disponibilizados para processos
decisórios chave em geral, por sua vez, a gestão do conhecimento possui um
conceito mais abrangente do que a inteligência competitiva, já que contempla todo o
conhecimento organizacional e os indivíduos da organização, apoiando os
processos de produção/operação, inovação e de gestão da organização.
Em resumo os gestores devem usar ambas as ferramentas de suporte a tomada de
decisão visando a obtenção dos melhores resultados pois quando as melhores
práticas e tecnologias da gestão do conhecimento e as funções de inteligência se
combinam transformações começam a acontecer, e de acordo com Barclay & Kaye
(2002, p.192) incontáveis níveis de expertise são acessados, novos elencos de
informação se apresentam e as observações começam a se agregar e a se ordenar,
revelando novos insights que culminarão em melhores resultados para a
organização.
3. Metodologia do Trabalho
Num primeiro momento, o presente artigo concentrou-se na pesquisa bibliográfica
como pré requisito para a sustentação teórica do tema proposto. Andrade (2001,
p.121) define a pesquisa como “conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado
no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas
propostos, mediante a utilização de métodos científicos”, isto é, a pesquisa é
importante devido ao fato de visar às aplicações práticas, dos temas abordados pela
academia.
A pesquisa bibliográfica habilitou-nos à construção de um check-list que fosse capaz
de captar a aplicabilidade dos temas propostos no âmbito das organizações uma vez
que este trabalho tenha optado por um estudo de caso, haja visto que o estudo de

8. 8
caso consiste de acordo com Barros & Lehfeld (2000, p.95) em uma análise
minuciosa de um caso individual que se volta à coleta e ao registro de informações,
elaborando relatórios críticos organizados e avaliados, dando margem a decisões e
intervenções sobre o objeto escolhido para investigação.
No que diz respeito ao check–list, o mesmo foi desenvolvido com um total de 8
questionamentos que possibilitou uma análise comparativa entre o conhecimento
teórico e a prática, o que é muito relevante, pois Parra Filho & Santos (1998, p.95)
declaram que o avanço técnico/científico depende de um trabalho desenvolvido
mediante a utilização de métodos que permitam separar o verdadeiro do falso.
3.1. O Caso da Empresa Metalsser
A Metalser Indústria e Comércio LTDA é uma empresa de capital privado e foi
constituída em abril de 2002, iniciando sua operação em janeiro de 2006. Sua
principal atividade é o processamento de bobinas de aço, através de corte
transversal para a produção de chapas, ou corte longitudinal para obtenção de fitas
(slitter), para atendimento tanto do mercado nacional como internacional, possui um
total de 100 colaboradores, divididos em seis departamentos.
A capacidade instalada de processamento é de 22.000t/mês, entretanto um plano
de expansão está sendo desenvolvido visando elevar essa capacidade para
35.000t/mês, está estrategicamente localizada em uma área de 38.000 m2, às
margens da rodovia BR 101, no município de Serra-ES, e distante apenas 5 Km da
CST - ArcelorMittal, que é um dos maiores fornecedores de bobinas laminados a
quente do Brasil, estando apta a receber e processar bobinas de aço de até 40t de
peso.
No apêndice A estão listados os itens que foram observados durante a visita a
referida empresa.
4. Análise do Estudo de Caso
A partir deste tópico, o presente artigo fará uma análise das práticas empresariais
observadas no âmbito das empresas, para então, compará-las com os métodos
defendidos pela academia.
O primeiro item do check-list propôs a observação do nível de escolaridade dos
funcionários, uma vez observado, verificou-se que a empresa tem por prática a
contratação de profissionais de nível técnico para a área de produção e profissionais
com no mínimo de terceiro grau completo para as áreas administrativas, gerências e
diretoria.
Analisando as práticas da empresa verifica-se que a mesma segue ainda que
empiricamente a abordagem defendida por Braga & Gomes (2003) pois faz a
definição clara do nível mínimo de escolaridade aceitável para cada cargo, o que é
um ponto fundamental na manutenção dos programas de inteligência.
O segundo item do check-list avaliou a média de investimento em treinamento per
capta, verificou-se que a empresa investe aproximadamente 3% de seus lucros no
treinamento de seus profissionais, principalmente aqueles envolvidos no processo

9. 9
produtivo, devido as constantes mudanças de maquinário e evolução dos sistemas
de apoio a produção.
As práticas observadas na empresa remetem a abordagem defendida por Silva
(2003), devido a grande parte dos investimentos da empresa estarem voltados para
a área de operações.
O terceiro item do check-list avaliou o percentual de substituição dos profissionais na
empresa (turn-over), a empresa possui uma taxa de aproximadamente 43%
alavancada pela rotatividade dos profissionais da produção que foram dispensados
por fatores econômicos, devido a crise atravessada pelo setor, porém esse quadro
está mudando com a crescente recuperação e o aumento pela procura dos serviços
a empresa iniciou o processo de expansão e abrirá novas contratações a partir de
janeiro do próximo ano.
Os índices de turn-over de acordo com a abordagem de Stollenwerk (1999)
precisam estar equilibrados com uma taxa de 10% a 20% para assegurar a
substituição segura do capital intelectual, índices extremamente elevados podem
representar grandes custos organizacionais.
O quarto item do check-list propôs a observação do tempo gasto em treinamento
durante o ano, a prática observada foi que a empresa realiza treinamentos básicos
antes de o profissional iniciar suas atividades, e durante ao ano com o advento das
mudanças tecnológicas, ocorrem treinamentos de atualização profissional
específicos para as necessidades de cada área.
Ao analisar as práticas da empresa observa-se que a mesma segue a abordagem
defendida por Stewart (1998), pois os investimentos em treinamento são
indispensáveis para o crescimento do capital intelectual da organização que
culminará em grande quantidade de inteligência.
O quinto item do check-list avaliou o percentual do lucro que é investido em
inovações tecnológicas, verificou-se que a empresa investe cerca de 6% de seus
lucros em novas tecnologias, desde a atualização de suas máquinas e
equipamentos até a atualização de seus softwares de acompanhamento de
produção e gestão de informações diversas.
A prática empresarial observada remete a abordagem teórica de Zabot & Silva
(2002), haja visto que o investimento em novas tecnologias auxilia no processo de
implantação de programas de inteligência.
No sexto item do check-list foi realizada a observação das práticas de investimento
em sistemas de processamento de informações, a empresa realiza esse tipo de
investimento, haja visto que seu processo produtivo é controlado por um sistema de
gerenciamento e controle da produção que contém dados sobre as especificações
do material e o tipo de corte encomendado pelo cliente, bem como as instruções
sobre como proceder com as efetivas sobras do material. Todas as etapas do
processo produtivo são controladas por esse sistema.
Ao observar as práticas adotadas pela empresa verifica-se que a mesma segue a
abordagem defendida por Braga & Gomes (2001), pois o investimento em sistemas

10. 10
de inteligência competitiva, favorecem a empresa com informações privilegiadas que
embasarão a tomada de decisão reduzindo drasticamente o nível de incerteza.
O sétimo item do check-list verificou o percentual de sugestões feitas pelos
funcionários que foram implantadas pela empresa, verificou-se que as sugestões de
funcionários é uma prática comum e todas são analisadas, sendo aprimoradas pelos
gestores e postas em prática, o exemplo mais comum deste fato é na área de TI,
onde a responsável realiza constantes proposições de atualização e anexação de
novas ferramentas ao software de planejamento e controle da produção.
A abertura a sugestões de funcionários é muito importante e essa prática segue a
abordagem de McGee & Prusak (1994), devido a troca de informações ser vital para
o crescimento organizacional, motivando os funcionários a investirem suas melhores
idéias na empresa.
O oitavo item do check-list propôs a observação das práticas de incentivo ao
aperfeiçoamento profissional, a empresa tem por prática o recrutamento interno
aproveitando os profissionais que se dedicam, bem como adotando a política de
incentivo a especializações em áreas técnicas para os funcionários de nível
operacional, com o pagamento de cursos nas áreas de soldagem, montagem e
manutenção de equipamentos, já nas áreas administrativas o incentivo é realizado
por meio do pagamento de 80% dos cursos de graduação ou especializações nas
áreas de administração e logística preferencialmente.
A análise da prática empresarial remete a abordagem teórica defendida por Barclay
& Kaye (2002), haja visto que o capital intelectual necessita de atualização constante
para a manutenção dos resultados positivos da empresa.
5. Conclusões
Apesar de a tecnologia facilitar a prática da inteligência competitiva ela não é o fator
determinante para o sucesso do programa de inteligência, as pessoas são o ativo
mais importante, haja visto que são elas que desenvolverão o processo de
inteligência através de seu conhecimento discernindo a relevância dos dados e
informações disponíveis nos ambientes internos e externos à organização, e
transformando-os em inteligência para a tomada de decisão e direcionamento
estratégico da empresa.
A implantação de um sistema de inteligência competitiva ou de um sistema de
gestão do conhecimento demandará uma promoção e flexibilização da cultura
corporativa, porque é necessário que os funcionários entendam seu papel, para
tanto deve-se investir em treinamentos de inteligência. É fato que empresas-modelo
em matéria de programas de inteligência competitiva devem seu sucesso a
incorporação do conceito teórico bom alinhado com suas prática organizacionais.
Além disso, para que uma organização alcance o topo e realiza a manutenção de
sua vantagem competitiva é necessário que ela seja considerada uma empregadora
ideal, assim a melhor fatia do capital intelectual disponível irá querer compor seu
corpo funcional, a gerência eficiente desse capital tornará a empresa uma
fornecedora ideal e a combinação de empregadora ideal com fornecedora ideal é
igual a organização ideal, cujo resultado atrai investidores podendo elevar

11. 11
consideravelmente o preço das ações da empresa e o seu faturamento, ou seja, a
gestão do conhecimento organizacional é o componente que determinará o sucesso
ou declínio de uma empresa.
Sabe-se que inteligência competitiva e gestão do conhecimento não são temas
novos, no entanto faltam ser disponibilizadas mais informações práticas sobre esses
assuntos em forma de fontes bibliográficas, pois esses assuntos ainda são tratados
de forma sigilosa pelas empresas, apesar disso, o número de empresas que estão
adotando o uso de inteligência competitiva tem aumentado devido aos gestores
estarem percebendo as vantagens de sua aplicação para a organização.
A verificação prática do tema proposto atingiu os objetivos com a observação da
empresa a partir de um estudo (item 4.0), porém a referida empresa não estava em
sua melhor forma devido ao seu setor ter sido muito afetado pela grave crise
econômica, crise esta que atrasou os planos de implantação da certificação ISO. Em
processo de recuperação, a empresa tem metas desafiadoras para o próximo ano,
fica a sugestão para a repetição do estudo, que possibilitará então uma melhor
análise dos itens de verificação (apêndice A).
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2000.

13. 13
APÊNDICE A – CHECK-LIST DE AVALIAÇÃO DO CONHECIMENTO
Item Proposição de Observação
1 Verificar o nível de escolaridade dos funcionários
2 Verificar a média de investimento em treinamento per capta
3 Verificar o percentual de substituição dos profissionais na
empresa (turn-over)
4 Verificar o tempo gasto em treinamento durante o ano
5 Verificar o percentual do lucro que é investido em inovações
tecnológicas
6 Verificar se a empresa realiza investimento em sistemas de
processamento de informações
7 Verificar o percentual de sugestões feitas pelos funcionários
que foram implantadas pela empresa
8 Verificar se a empresa realiza incentivo para o aperfeiçoamento
de seus profissionais