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Capítulo 3
  Conquistando
  vantagem
  competitiva com os
  sistemas de
  informação


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Objetivos de estudo


  • Como o modelo das cinco forças competitivas de Porter ajuda as
    empresas a desenvolver estratégias competitivas usando sistemas de
    informação?
  • Como a cadeia de valor e os modelos de rede de valor ajudam as
    empresas a identificar oportunidades para aplicações estratégicas de
    sistemas de informação?
  • Como os sistemas de informação ajudam as empresas a usar
    sinergias, competências essenciais e estratégias baseadas em rede para
    conquistar vantagem competitiva?




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Objetivos de estudo


  • Como competir em escala global e promover a qualidade superior como
    vantagem competitiva?

  • Qual o papel da gestão de processos de negócios (BPM) no aumento da
    competitividade?




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Verizon ou AT&T: qual empresa
  possui a melhor estratégia digital?




  • Problema
       Competição intensa, decisões estratégicas difíceis.


  • Soluções
       A Verizon promove intensamente seu serviço FiOS enquanto a
       AT&T cria parcerias com os desenvolvedores de
       smartphones, como a Apple, para fortalecer seus negócios sem fio.




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Verizon ou AT&T: qual empresa
  possui a melhor estratégia digital?



  • Tecnologias de ponta como o iPhone e as redes de fibra ótica oferecem
    à Verizon e à AT&T oportunidades de ganhar vantagem competitiva.
  • Ilustra o papel da tecnologia digital na aquisição e manutenção de
    vantagem competitiva.
  • E os provedores alternativos, como as empresas a cabo e as redes Wi-
    Max?




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Verizon ou AT&T: qual empresa
  possui a melhor estratégia digital?




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Como usar os sistemas de
  Informação para conquistar
  vantagem competitiva

              Modelo das forças competitivas de Porter

• Usado para entender a vantagem competitiva
• Cinco forças competitivas determinam o destino da empresa:
    1. Concorrentes tradicionais
         • Os concorrentes no mercado continuamente planejam novos
           produtos, modos mais eficientes de produzir e custos de mudança.
    2. Novos entrantes no mercado
         • Algumas empresas encontram barreiras muito tênues para entrar:
             • Ex.: setor alimentício versus setor de microprocessadores.
         • Novas empresas podem obter vantagens:
             • Equipamentos mais novos, força de trabalho mais jovem etc.

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Como usar os sistemas de
  Informação para conquistar
  vantagem competitiva

                    Modelo das forças competitivas de Porter
      3. Produtos e serviços substitutos
            • Existem substitutos que os clientes podem usar caso o preço de
              seus produtos favoritos suba muito.
            • Ex.: serviço de música por Internet versus CDs.
      4. Clientes
            • Podem mudar facilmente para os produtos de um concorrente?
            • Podem forçar uma empresa e seus concorrentes a uma guerra de
              preços (mercado transparente).
      5. Fornecedores
            • Quanto mais fornecedores tiver uma empresa, maior controle poderá
              exercer sobre eles.
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Como usar os sistemas de
  Informação para conquistar
  vantagem competitiva

                 Modelo das forças competitivas de Porter

 No modelo das cinco
 forças competitivas de
 Porter, a posição
 estratégica da empresa e
 suas estratégias são
 determinadas não
 apenas pela competição
 com os concorrentes
 diretos tradicionais, mas
 também por quatro forças
 do ambiente setorial:
 novos entrantes no
 mercado, produtos
 substitutos, clientes e
 fornecedores.

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Como usar os sistemas de
  Informação para conquistar
  vantagem competitiva

             Estratégias de sistemas de informação para lidar com
                             as forças competitivas

• Estratégia básica: alinhar a TI com os objetivos de negócios
        75% das empresas falham no alinhamento da TI com seus objetivos de
        negócios, o que leva à baixa lucratividade.
        Para alinhar a TI:
             • Identifique a estratégia e as metas de seu negócio.
             • Transforme essas metas estratégicas em atividades e processos concretos.
             • Identifique métricas para avaliação do progresso.
             • De que maneira ela vai ajudar a alcançar os objetivos de negócios.
             • Avalie o desempenho real.

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  Informação para conquistar
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      Estratégias de sistemas de informação para lidar com
                      as forças competitivas
  • Liderança em custos

             Use os sistemas de informação para alcançar os mais baixos
             custos operacionais e os menores preços.

             Ex.: Walmart

              • O sistema de reposição de estoque envia pedidos aos
                fornecedores assim que os consumidores pagam suas
                compras na caixa registradora.

              • Minimiza o estoque nas lojas e os custos operacionais.

              • Sistema de resposta eficiente ao cliente.
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Como usar os sistemas de
  Informação para conquistar
  vantagem competitiva




  Supermercados e grandes lojas de varejo como o Walmart usam os dados de
  vendas das caixas registradoras para determinar os itens vendidos e que precisam
  ser repostos. O sistema de reposição contínua do Walmart envia pedidos
  diretamente aos fornecedores. O sistema permite que o Walmart mantenha custos
  baixos enquanto ajusta seus produtos de modo a atender às demandas dos
  clientes.




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             Estratégias de sistemas de informação para lidar com
                             as forças competitivas

  • Diferenciação de produto
             Use os sistemas de informação para facilitar a criação de novos
             produtos e serviços, ou torne significativamente mais conveniente
             para o cliente usar seus atuais produtos e serviços.
             Ex.: inovações contínuas do Google, iPhone da Apple.
             Use os sistemas de informação para criar serviços e produtos que se
             ajustem a especificações precisas de clientes individuais.
              • Dell
              • Customização em massa no site da Lands’ End
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             Estratégias de sistemas de informação para lidar com
                             as forças competitivas

  • Foco em nicho de mercado
             Use os sistemas de informação para estabelecer um foco de
             mercado específico e atenda a esse estreito alvo melhor do que
             a concorrência.
               • Analise preferências e hábitos de compra dos consumidores.
               • Lance campanhas de propaganda e marketing dirigidas a
                 mercados-alvo cada vez menores.
             Ex.: Hotel Hilton e seu sistema OnQ.
               • Analisa os dados coletados sobre os hóspedes para determinar
                 suas preferências e o lucro que geram.
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             Estratégias de sistemas de informação para lidar com
                             as forças competitivas

  • Fortaleça a intimidade com o cliente ou fornecedor
             Ligações estreitas com clientes e fornecedores aumenta os custos de
             mudança e a fidelidade.
             Toyota: usa SI para facilitar o acesso direto dos fornecedores aos
             cronogramas de produção.
               • Permite que os fornecedores decidam como e quando enviar os
                 suprimentos às fábricas da montadora, viabilizando maior lead-
                 time (tempo de ressuprimento) na produção de produtos.
             Amazon: controla as preferências de compras dos usuários e
             recomenda títulos adquiridos por outros clientes.
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             Estratégias de sistemas de informação para lidar com
                             as forças competitivas

  • Algumas empresas adotam diversas estratégias aos mesmo tempo.
             A Dell enfatiza o baixo custo e a customização de produtos.


  • O uso bem-sucedido de SI para obter vantagem competitiva requer
    a coordenação precisa da tecnologia, da empresa e das pessoas.




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  Informação para conquistar
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                          Seção interativa: Pessoas
             Quanto conhecem sobre você as empresas de cartão de
                                  crédito?
  • Leia a Seção interativa e discuta as seguintes questões:
         • Que estratégia competitiva as administradoras de cartões de crédito
           seguem? Como os sistemas de informação apoiam essa estratégia?
         • Quais os benefícios empresariais da análise de dados de compras
           dos clientes e da construção de perfis comportamentais?
         • As práticas das administradoras de cartões de crédito são éticas?
           Elas representam invasão de privacidade? Explique.




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             O impacto da Internet na vantagem competitiva

  • Viabiliza novos produtos e serviços.

  • Transforma os setores.

  • Aumenta o poder de barganha de consumidores e fornecedores.

  • Intensifica a rivalidade competitiva.

  • Cria novas oportunidades para construção de marcas e maiores bases
    de clientes.



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             O impacto da Internet na vantagem competitiva

• Concorrentes tradicionais: amplia o mercado, aumentando a
  concorrência, reduzindo as diferenças e pressionando a competição por preços.

• Novos entrantes: reduz as barreiras de entrada (por exemplo, necessidade de
  diminuição da força de vendas), oferece tecnologia para conduzir os processos de
  negócios.

• Produtos e serviços substitutos: facilita a criação de novos produtos e serviços.

• Poder de barganha do consumidor: o poder de barganha passa para as mãos do
  consumidor.

• Poder de barganha do fornecedor: a aquisição pela Internet aumenta o poder sobre
  os fornecedores, que podem se beneficiar da redução nas barreiras para entrar e
  eliminar intermediários.
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                   Modelo de cadeia de valor empresarial

  • Destaca as atividades específicas da empresa nas quais as estratégias
    competitivas podem ser mais bem aplicadas (Porter, 1985) e os
    sistemas de informação provavelmente causarão maior impacto.
         • Atividades primárias.
         • Atividades de suporte.
         • Benchmarking.
         • Melhores práticas.



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                          Modelo de cadeia de valor
         Aqui são apresentados
         vários exemplos de
         sistemas de
         informação para as
         atividades primárias e
         de suporte de uma
         empresa e de seus
         parceiros de valor que
         poderiam agregar
         margem de valor aos
         produtos e serviços da
         empresa.


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             Ampliando a cadeia de valor: a rede de valor

  • A cadeia de valor de uma empresa está vinculada às cadeias de valor de
    seus fornecedores, distribuidores e clientes.

  • Uma rede de valor é um conjunto de empresas independentes que
    utilizam a tecnologia de informação para coordenar suas cadeias de
    valor e fabricar um produto ou prestar um serviço coletivamente.

  • Essas redes de valor são flexíveis e adaptáveis às mudanças no
    fornecimento e na demanda.



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  vantagem competitiva

                                  Rede de valor
             A rede de valor é um
             sistema de empresas
             em rede que pode
             sincronizar as cadeias
             de valor de empresas
             parceiras dentro de um
             setor para responder
             rapidamente às
             alterações no
             fornecimento e na
             demanda.



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             Sinergias, competências essenciais
                e estratégias baseadas em rede
   • Sinergias:
             • Quando algumas unidades podem ser usadas como entradas
               para outras.

             • Quando duas organizações podem compartilhar mercados e
               perícia técnica (por exemplo, fusões financeiras recentes).

             • Diminuem custos e geram lucros.

             • Viabilizadas pelos sistemas de informação que agrupam
               unidades díspares de modo que possam funcionar como uma
               única.
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                      Sinergias, competências essenciais
                        e estratégias baseadas em rede

  • Competências essenciais:
       • Atividades nas quais uma empresa é líder de classe mundial.
             • Ex.: melhor projetista mundial de miniaturas, melhor serviço de entrega
               de encomendas.
         • Baseia-se no conhecimento adquirido ao longo de muitos anos de
           experiência e também em pesquisa.
         • Qualquer sistema de informação que encoraje o compartilhamento de
           conhecimento pelas unidades da empresa aumenta a competência.
             • Ex.: a Procter & Gamble usa uma intranet para ajudar as pessoas com
               problemas semelhantes a compartilharem ideias e expertise.
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                   Sinergias, competências essenciais
                     e estratégias baseadas em rede
  • Estratégias baseadas em rede:
      • Economia de rede:
          • Os custos marginais de inclusão de outro participante é quase
            nulo, enquanto os ganhos marginais são muito maiores.
          • Ex.: maior número de participantes na Internet, maior valor para
            todos os participantes.
      • Empresa virtual:
          • Usa redes para conectar pessoas, recursos e se aliar a outras
            empresas para criar e distribuir produtos sem as tradicionais
            fronteiras organizacionais ou as localizações físicas.

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  vantagem competitiva

                   Tecnologias disruptivas: driblando a onda

  • Tecnologias disruptivas:
         • Tecnologias com impacto disruptivo sobre setores e
           empresas, tornando produtos, serviços e modelos de negócios
           obsoletos:
             • Computadores pessoais.
             • World Wide Web.
             • Serviços de música pela Internet.
         • First movers versus fast followers:
             • Os first movers das tecnologias disruptivas podem falhar na
               percepção do potencial das mesmas, permitindo que os second
  slide 27
               movers obtenham recompensas (fast Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
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Concorrência em escala global

                        A Internet e a globalização

  • Antes da Internet, somente conseguiam competir globalmente as
    grandes empresas, capazes de arcar com custos de fábricas, depósitos
    e centros de distribuição internacionais.
  • A Internet reduziu drasticamente os custos de operação global.
  • Benefícios da globalização:
       • Maximiza as economias e a redução de custos de recursos.
       • Maiores taxas de utilização, custos fixos de capital e custo mais
         baixo por unidade produzida.
       • Chegada mais rápida do produto ao mercado.



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Concorrência em escala global
              O caminho de um laptop da HP até o mercado
  A Hewlett-
  Packard e
  outras
  empresas de
  produtos
  eletrônicos
  alocam a
  distribuição e
  produção de
  seus
  produtos para
  uma série de
  países.



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Concorrência em escala global

                         Seção interativa: Organizações
                          A TV irá sucumbir à Internet?

  • Leia a Seção interativa e discuta as seguintes questões:
         • Quais forças competitivas ameaçam a indústria da televisão? Que problemas
           essas forças criaram?
         • Descreva o impacto das tecnologias disruptivas sobre as empresas
           discutidas nesse caso.
         • Como as empresas de programação e distribuição de TV a cabo
           responderam à Internet?
         • Quais questões pessoais, organizacionais e tecnológicas devem ser
           consideradas na solução dos problemas da indústria de TV a cabo?
         • As operadoras de TV a cabo encontraram um modelo de negócios bem-
           sucedido para competir com a Internet? Explique.

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Concorrência em escala global

                  Estratégias de sistemas e negócios globais
  • Exportação doméstica
         • Centraliza fortemente as atividades empresariais no país de origem.
  • Multinacionais
         • Concentra a gerência e o controle financeiro fora de uma matriz e
           descentraliza as operações de produção, vendas e marketing para unidades
           em outros países.
  • Franqueadores
         • Têm uma ideia de produto, planejam, financiam e inicialmente produzem o
           produto no país de origem, mas confiam as futuras produções, o marketing
           e os recursos humanos a pessoal estrangeiro.
  • Transnacionais
         • Não possuem uma única matriz, mas muitas matrizes regionais
           e, talvez, mundiais; otimizam os recursos necessários.
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Concorrência em escala global

                    Configuração de sistemas globais
  • Sistemas centralizados:
      • O desenvolvimento e a operação ocorrem totalmente na matriz.
  • Sistemas duplicados:
      • O desenvolvimento ocorre na matriz, mas as operações são
         distribuídas pelas unidades autônomas em locais estrangeiros.
  • Sistemas descentralizados:
      • Cada unidade estrangeira projeta suas próprias soluções e sistemas.
  • Sistemas em rede:
      • O desenvolvimento e as operações ocorrem de modo integrado e
         coordenado entre as unidades.


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Concorrência em escala global
                    Organizações empresariais globais
                       e configurações de sistemas




  Os Xs maiúsculos mostram os padrões dominantes, enquanto os minúsculos mostram os
  padrões emergentes. Exportadores domésticos, por exemplo, utilizam predominantemente
  sistemas centralizados, mas existe uma pressão contínua e algum desenvolvimento de
  sistemas descentralizados em subsidiárias locais.

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Competindo em qualidade e design

                                   O que é qualidade?
  • Perspectiva do produtor:
      • Conformidade a determinadas especificações, ou ausência de
        variação em relação a essas especificações.
  • Perspectiva do consumidor:
             • Qualidade do produto físico (confiabilidade), qualidade do
               serviço, qualidade psicológica.
  • Gestão da qualidade total (TQM):
      • Conquista do controle de qualidade é um fim em si mesmo.
      • Todas as pessoas e funções são responsáveis pela qualidade.
  • Seis Sigma:
      • Medida de qualidade: 3,4 defeitos/milhão de oportunidades.

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Competindo em qualidade e design

       Como sistemas de informação melhoram a qualidade
  • Redução de tempo de ciclo e simplificação do processo de produção.
  • Benchmarking.
  • Utilização de solicitações de clientes como diretriz para melhorar
    produtos e serviços.
  • Melhoria da qualidade e da precisão do projeto.
         • Sistemas de projeto assistido por computador (CAD)
  • Aumento da precisão da produção e estreitamento das tolerâncias de
    produção.




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Competindo em qualidade e design




  Sistemas de projeto assistido por computador (CADs) aumentam a
  qualidade e a precisão do projeto de produtos ao executarem grande parte
  do trabalho de projeto e teste no computador.




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Concorrência em
  processos de negócios


  • Empresas são coleções de processos de negócios — maneiras de
    trabalhar e fazer com que as tarefas sejam realizadas. Veja o Capítulo 1.
  • Algumas vezes estão registrados em manuais, mas, em muitos casos, os
    processos de negócios são informais.
  • Para utilizar sistemas de informação de modo eficiente, é preciso
    modificar os processos de negócios.
  • Antes que os processos sejam modificados, é preciso mudar atitudes e
    comportamentos das pessoas, e até mesmo a própria empresa.




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Concorrência em
  processos de negócios


  • Gestão de processos de negócios = melhoria contínua:
         • Identificar os processos a serem modificados.
         • Analisar os processos existentes.
         • Planejar o novo processo.
         • Implantar o novo processo.
         • Avaliar continuamente.




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Concorrência em
  processos de negócios




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Concorrência em
  processos de negócios




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Concorrência em
  processos de negócios

               Reengenharia dos processos de negócios


  • Forma radical de promover mudanças rápidas.
  • Não visa à melhoria contínua, mas à eliminação de antigos processos
    que serão substituídos por novos em um curto espaço de tempo.
  • Pode gerar ganhos drásticos em produtividade, mas aumenta a
    resistência organizacional às mudanças.




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  • 1. Capítulo 3 Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação slide 1 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.1 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 2. Objetivos de estudo • Como o modelo das cinco forças competitivas de Porter ajuda as empresas a desenvolver estratégias competitivas usando sistemas de informação? • Como a cadeia de valor e os modelos de rede de valor ajudam as empresas a identificar oportunidades para aplicações estratégicas de sistemas de informação? • Como os sistemas de informação ajudam as empresas a usar sinergias, competências essenciais e estratégias baseadas em rede para conquistar vantagem competitiva? slide 2 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.2 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 3. Objetivos de estudo • Como competir em escala global e promover a qualidade superior como vantagem competitiva? • Qual o papel da gestão de processos de negócios (BPM) no aumento da competitividade? slide 3 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.3 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 4. Verizon ou AT&T: qual empresa possui a melhor estratégia digital? • Problema Competição intensa, decisões estratégicas difíceis. • Soluções A Verizon promove intensamente seu serviço FiOS enquanto a AT&T cria parcerias com os desenvolvedores de smartphones, como a Apple, para fortalecer seus negócios sem fio. slide 4 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.4 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 5. Verizon ou AT&T: qual empresa possui a melhor estratégia digital? • Tecnologias de ponta como o iPhone e as redes de fibra ótica oferecem à Verizon e à AT&T oportunidades de ganhar vantagem competitiva. • Ilustra o papel da tecnologia digital na aquisição e manutenção de vantagem competitiva. • E os provedores alternativos, como as empresas a cabo e as redes Wi- Max? slide 5 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.5 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 6. Verizon ou AT&T: qual empresa possui a melhor estratégia digital? slide 6 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.6 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 7. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Modelo das forças competitivas de Porter • Usado para entender a vantagem competitiva • Cinco forças competitivas determinam o destino da empresa: 1. Concorrentes tradicionais • Os concorrentes no mercado continuamente planejam novos produtos, modos mais eficientes de produzir e custos de mudança. 2. Novos entrantes no mercado • Algumas empresas encontram barreiras muito tênues para entrar: • Ex.: setor alimentício versus setor de microprocessadores. • Novas empresas podem obter vantagens: • Equipamentos mais novos, força de trabalho mais jovem etc. slide 7 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.7 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 8. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Modelo das forças competitivas de Porter 3. Produtos e serviços substitutos • Existem substitutos que os clientes podem usar caso o preço de seus produtos favoritos suba muito. • Ex.: serviço de música por Internet versus CDs. 4. Clientes • Podem mudar facilmente para os produtos de um concorrente? • Podem forçar uma empresa e seus concorrentes a uma guerra de preços (mercado transparente). 5. Fornecedores • Quanto mais fornecedores tiver uma empresa, maior controle poderá exercer sobre eles. slide 8 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.8 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 9. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Modelo das forças competitivas de Porter No modelo das cinco forças competitivas de Porter, a posição estratégica da empresa e suas estratégias são determinadas não apenas pela competição com os concorrentes diretos tradicionais, mas também por quatro forças do ambiente setorial: novos entrantes no mercado, produtos substitutos, clientes e fornecedores. slide 9 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.9 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 10. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas • Estratégia básica: alinhar a TI com os objetivos de negócios 75% das empresas falham no alinhamento da TI com seus objetivos de negócios, o que leva à baixa lucratividade. Para alinhar a TI: • Identifique a estratégia e as metas de seu negócio. • Transforme essas metas estratégicas em atividades e processos concretos. • Identifique métricas para avaliação do progresso. • De que maneira ela vai ajudar a alcançar os objetivos de negócios. • Avalie o desempenho real. slide 10 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.10 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 11. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas • Liderança em custos Use os sistemas de informação para alcançar os mais baixos custos operacionais e os menores preços. Ex.: Walmart • O sistema de reposição de estoque envia pedidos aos fornecedores assim que os consumidores pagam suas compras na caixa registradora. • Minimiza o estoque nas lojas e os custos operacionais. • Sistema de resposta eficiente ao cliente. slide 11 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.11 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 12. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Supermercados e grandes lojas de varejo como o Walmart usam os dados de vendas das caixas registradoras para determinar os itens vendidos e que precisam ser repostos. O sistema de reposição contínua do Walmart envia pedidos diretamente aos fornecedores. O sistema permite que o Walmart mantenha custos baixos enquanto ajusta seus produtos de modo a atender às demandas dos clientes. slide 12 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.12 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 13. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas • Diferenciação de produto Use os sistemas de informação para facilitar a criação de novos produtos e serviços, ou torne significativamente mais conveniente para o cliente usar seus atuais produtos e serviços. Ex.: inovações contínuas do Google, iPhone da Apple. Use os sistemas de informação para criar serviços e produtos que se ajustem a especificações precisas de clientes individuais. • Dell • Customização em massa no site da Lands’ End slide 13 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.13 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 14. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas • Foco em nicho de mercado Use os sistemas de informação para estabelecer um foco de mercado específico e atenda a esse estreito alvo melhor do que a concorrência. • Analise preferências e hábitos de compra dos consumidores. • Lance campanhas de propaganda e marketing dirigidas a mercados-alvo cada vez menores. Ex.: Hotel Hilton e seu sistema OnQ. • Analisa os dados coletados sobre os hóspedes para determinar suas preferências e o lucro que geram. slide 14 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.14 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 15. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas • Fortaleça a intimidade com o cliente ou fornecedor Ligações estreitas com clientes e fornecedores aumenta os custos de mudança e a fidelidade. Toyota: usa SI para facilitar o acesso direto dos fornecedores aos cronogramas de produção. • Permite que os fornecedores decidam como e quando enviar os suprimentos às fábricas da montadora, viabilizando maior lead- time (tempo de ressuprimento) na produção de produtos. Amazon: controla as preferências de compras dos usuários e recomenda títulos adquiridos por outros clientes. slide 15 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.15 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 16. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas • Algumas empresas adotam diversas estratégias aos mesmo tempo. A Dell enfatiza o baixo custo e a customização de produtos. • O uso bem-sucedido de SI para obter vantagem competitiva requer a coordenação precisa da tecnologia, da empresa e das pessoas. slide 16 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.16 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 17. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Seção interativa: Pessoas Quanto conhecem sobre você as empresas de cartão de crédito? • Leia a Seção interativa e discuta as seguintes questões: • Que estratégia competitiva as administradoras de cartões de crédito seguem? Como os sistemas de informação apoiam essa estratégia? • Quais os benefícios empresariais da análise de dados de compras dos clientes e da construção de perfis comportamentais? • As práticas das administradoras de cartões de crédito são éticas? Elas representam invasão de privacidade? Explique. slide 17 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.17 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 18. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva O impacto da Internet na vantagem competitiva • Viabiliza novos produtos e serviços. • Transforma os setores. • Aumenta o poder de barganha de consumidores e fornecedores. • Intensifica a rivalidade competitiva. • Cria novas oportunidades para construção de marcas e maiores bases de clientes. slide 18 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.18 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 19. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva O impacto da Internet na vantagem competitiva • Concorrentes tradicionais: amplia o mercado, aumentando a concorrência, reduzindo as diferenças e pressionando a competição por preços. • Novos entrantes: reduz as barreiras de entrada (por exemplo, necessidade de diminuição da força de vendas), oferece tecnologia para conduzir os processos de negócios. • Produtos e serviços substitutos: facilita a criação de novos produtos e serviços. • Poder de barganha do consumidor: o poder de barganha passa para as mãos do consumidor. • Poder de barganha do fornecedor: a aquisição pela Internet aumenta o poder sobre os fornecedores, que podem se beneficiar da redução nas barreiras para entrar e eliminar intermediários. slide 19 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.19 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 20. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Modelo de cadeia de valor empresarial • Destaca as atividades específicas da empresa nas quais as estratégias competitivas podem ser mais bem aplicadas (Porter, 1985) e os sistemas de informação provavelmente causarão maior impacto. • Atividades primárias. • Atividades de suporte. • Benchmarking. • Melhores práticas. slide 20 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.20 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 21. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Modelo de cadeia de valor Aqui são apresentados vários exemplos de sistemas de informação para as atividades primárias e de suporte de uma empresa e de seus parceiros de valor que poderiam agregar margem de valor aos produtos e serviços da empresa. slide 21 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.21 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 22. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Ampliando a cadeia de valor: a rede de valor • A cadeia de valor de uma empresa está vinculada às cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes. • Uma rede de valor é um conjunto de empresas independentes que utilizam a tecnologia de informação para coordenar suas cadeias de valor e fabricar um produto ou prestar um serviço coletivamente. • Essas redes de valor são flexíveis e adaptáveis às mudanças no fornecimento e na demanda. slide 22 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.22 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 23. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Rede de valor A rede de valor é um sistema de empresas em rede que pode sincronizar as cadeias de valor de empresas parceiras dentro de um setor para responder rapidamente às alterações no fornecimento e na demanda. slide 23 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.23 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 24. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Sinergias, competências essenciais e estratégias baseadas em rede • Sinergias: • Quando algumas unidades podem ser usadas como entradas para outras. • Quando duas organizações podem compartilhar mercados e perícia técnica (por exemplo, fusões financeiras recentes). • Diminuem custos e geram lucros. • Viabilizadas pelos sistemas de informação que agrupam unidades díspares de modo que possam funcionar como uma única. slide 24 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.24 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 25. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Sinergias, competências essenciais e estratégias baseadas em rede • Competências essenciais: • Atividades nas quais uma empresa é líder de classe mundial. • Ex.: melhor projetista mundial de miniaturas, melhor serviço de entrega de encomendas. • Baseia-se no conhecimento adquirido ao longo de muitos anos de experiência e também em pesquisa. • Qualquer sistema de informação que encoraje o compartilhamento de conhecimento pelas unidades da empresa aumenta a competência. • Ex.: a Procter & Gamble usa uma intranet para ajudar as pessoas com problemas semelhantes a compartilharem ideias e expertise. slide 25 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.25 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 26. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Sinergias, competências essenciais e estratégias baseadas em rede • Estratégias baseadas em rede: • Economia de rede: • Os custos marginais de inclusão de outro participante é quase nulo, enquanto os ganhos marginais são muito maiores. • Ex.: maior número de participantes na Internet, maior valor para todos os participantes. • Empresa virtual: • Usa redes para conectar pessoas, recursos e se aliar a outras empresas para criar e distribuir produtos sem as tradicionais fronteiras organizacionais ou as localizações físicas. slide 26 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.26 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 27. Como usar os sistemas de Informação para conquistar vantagem competitiva Tecnologias disruptivas: driblando a onda • Tecnologias disruptivas: • Tecnologias com impacto disruptivo sobre setores e empresas, tornando produtos, serviços e modelos de negócios obsoletos: • Computadores pessoais. • World Wide Web. • Serviços de música pela Internet. • First movers versus fast followers: • Os first movers das tecnologias disruptivas podem falhar na percepção do potencial das mesmas, permitindo que os second slide 27 movers obtenham recompensas (fast Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. © 2011 followers). 3.27 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 28. Concorrência em escala global A Internet e a globalização • Antes da Internet, somente conseguiam competir globalmente as grandes empresas, capazes de arcar com custos de fábricas, depósitos e centros de distribuição internacionais. • A Internet reduziu drasticamente os custos de operação global. • Benefícios da globalização: • Maximiza as economias e a redução de custos de recursos. • Maiores taxas de utilização, custos fixos de capital e custo mais baixo por unidade produzida. • Chegada mais rápida do produto ao mercado. slide 28 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.28 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 29. Concorrência em escala global O caminho de um laptop da HP até o mercado A Hewlett- Packard e outras empresas de produtos eletrônicos alocam a distribuição e produção de seus produtos para uma série de países. slide 29 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.29 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 30. Concorrência em escala global Seção interativa: Organizações A TV irá sucumbir à Internet? • Leia a Seção interativa e discuta as seguintes questões: • Quais forças competitivas ameaçam a indústria da televisão? Que problemas essas forças criaram? • Descreva o impacto das tecnologias disruptivas sobre as empresas discutidas nesse caso. • Como as empresas de programação e distribuição de TV a cabo responderam à Internet? • Quais questões pessoais, organizacionais e tecnológicas devem ser consideradas na solução dos problemas da indústria de TV a cabo? • As operadoras de TV a cabo encontraram um modelo de negócios bem- sucedido para competir com a Internet? Explique. slide 30 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.30 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 31. Concorrência em escala global Estratégias de sistemas e negócios globais • Exportação doméstica • Centraliza fortemente as atividades empresariais no país de origem. • Multinacionais • Concentra a gerência e o controle financeiro fora de uma matriz e descentraliza as operações de produção, vendas e marketing para unidades em outros países. • Franqueadores • Têm uma ideia de produto, planejam, financiam e inicialmente produzem o produto no país de origem, mas confiam as futuras produções, o marketing e os recursos humanos a pessoal estrangeiro. • Transnacionais • Não possuem uma única matriz, mas muitas matrizes regionais e, talvez, mundiais; otimizam os recursos necessários. slide 31 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.31 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 32. Concorrência em escala global Configuração de sistemas globais • Sistemas centralizados: • O desenvolvimento e a operação ocorrem totalmente na matriz. • Sistemas duplicados: • O desenvolvimento ocorre na matriz, mas as operações são distribuídas pelas unidades autônomas em locais estrangeiros. • Sistemas descentralizados: • Cada unidade estrangeira projeta suas próprias soluções e sistemas. • Sistemas em rede: • O desenvolvimento e as operações ocorrem de modo integrado e coordenado entre as unidades. slide 32 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.32 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 33. Concorrência em escala global Organizações empresariais globais e configurações de sistemas Os Xs maiúsculos mostram os padrões dominantes, enquanto os minúsculos mostram os padrões emergentes. Exportadores domésticos, por exemplo, utilizam predominantemente sistemas centralizados, mas existe uma pressão contínua e algum desenvolvimento de sistemas descentralizados em subsidiárias locais. slide 33 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.33 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 34. Competindo em qualidade e design O que é qualidade? • Perspectiva do produtor: • Conformidade a determinadas especificações, ou ausência de variação em relação a essas especificações. • Perspectiva do consumidor: • Qualidade do produto físico (confiabilidade), qualidade do serviço, qualidade psicológica. • Gestão da qualidade total (TQM): • Conquista do controle de qualidade é um fim em si mesmo. • Todas as pessoas e funções são responsáveis pela qualidade. • Seis Sigma: • Medida de qualidade: 3,4 defeitos/milhão de oportunidades. slide 34 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.34 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 35. Competindo em qualidade e design Como sistemas de informação melhoram a qualidade • Redução de tempo de ciclo e simplificação do processo de produção. • Benchmarking. • Utilização de solicitações de clientes como diretriz para melhorar produtos e serviços. • Melhoria da qualidade e da precisão do projeto. • Sistemas de projeto assistido por computador (CAD) • Aumento da precisão da produção e estreitamento das tolerâncias de produção. slide 35 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.35 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 36. Competindo em qualidade e design Sistemas de projeto assistido por computador (CADs) aumentam a qualidade e a precisão do projeto de produtos ao executarem grande parte do trabalho de projeto e teste no computador. slide 36 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.36 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 37. Concorrência em processos de negócios • Empresas são coleções de processos de negócios — maneiras de trabalhar e fazer com que as tarefas sejam realizadas. Veja o Capítulo 1. • Algumas vezes estão registrados em manuais, mas, em muitos casos, os processos de negócios são informais. • Para utilizar sistemas de informação de modo eficiente, é preciso modificar os processos de negócios. • Antes que os processos sejam modificados, é preciso mudar atitudes e comportamentos das pessoas, e até mesmo a própria empresa. slide 37 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.37 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 38. Concorrência em processos de negócios • Gestão de processos de negócios = melhoria contínua: • Identificar os processos a serem modificados. • Analisar os processos existentes. • Planejar o novo processo. • Implantar o novo processo. • Avaliar continuamente. slide 38 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.38 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 39. Concorrência em processos de negócios slide 39 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.39 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 40. Concorrência em processos de negócios slide 40 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.40 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
  • 41. Concorrência em processos de negócios Reengenharia dos processos de negócios • Forma radical de promover mudanças rápidas. • Não visa à melhoria contínua, mas à eliminação de antigos processos que serão substituídos por novos em um curto espaço de tempo. • Pode gerar ganhos drásticos em produtividade, mas aumenta a resistência organizacional às mudanças. slide 41 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 3.41 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Notas do Editor

  1. O conceito de “estratégia” pode ser um tanto abstrato para universitários. Pode ser melhor começar essa discussão pedindo aos alunos alguns exemplos de “estratégia de negócios”. Você também pode perguntar a eles a estratégia que eles acreditam que empresas renomadas adotam. Pergunte sobre Apple, Microsoft, Ford, AT&T Wireless, Coca-Cola, Google, ou qualquer outra empresa conhecida. Por fim, diga-lhes que a ideia de estratégia está relacionada a um desempenho melhor do que o de outras empresas no mesmo setor. Como é possível alcançar esse feito?
  2. Esse caso demonstra como as empresas de um mesmo setor (telecomunicações) podem almejar objetivos e tecnologias bastante distintos. A AT&T persegue sua estratégia de celulares sem fio (setor no qual a Verizon é a maior e mais forte), e a Verizon segue uma política mais sofisticada que abarca a excelência tanto em redes sem fio e cobertura, quanto no serviço FiOS, que pode concorrer com os sistemas a cabo no ramo de conexões banda larga domésticas.
  3. O modelo de Porter é o modelo competitivo mais conhecido. Proposto há mais de 30 anos, ele ainda é um resumo da situação estratégica de uma empresa em um amplo ambiente organizacional. O modelo concentra-se na estrutura do setor (ou no ambiente das empresas) como determinante na tomada de decisões administrativas relacionadas a estratégias organizacionais. Os administradores não criam estratégias “do nada”. Eles observam a situação competitiva no setor e consideram maneiras de colaborar e de ser bem-sucedido naquele ambiente.
  4. Uma boa maneira de ensinar esse modelo é tomar como exemplo um setor específico e pedir aos alunos que completem as caixas no modelo (começando pelas caixas relacionadas ao ambiente). Qualquer setor pode ser analisado: automóveis, computadores pessoais, smartphones, etc.
  5. Os sistemas de informação sempre exercem uma influência importante na definição e no alcance de objetivos estratégicos da empresa. Algumas vezes, eles são tangenciais: a Coca-Cola, por exemplo, não faz uso intenso da tecnologia e mantém seus diferentes produtos através de esforços de marketing e fortalecimento da marca. Outras empresas estão usando SIs com intensidade para alcançar vantagens competitivas. Dentre elas, estão Walmart, Facebook, Amazon e Google.O primeiro passo na utilização de sistemas de informação na sua empresa é ter certeza de que os objetivos dos sistemas estão alinhados aos objetivos de negócios.
  6. No setor de varejo físico, que inclui cosméticos e gêneros alimentícios, as chaves para o sucesso são eficiência na movimentação de produtos, minimização de estoque e tempos de espera entre recebimento do produto e venda para o cliente.
  7. Peça aos alunos que lhe ajudem a construir uma lista de produtos e serviços realmente exclusivos. Pode ser divertido solicitar que os alunos incluam empresas locais nessa lista. Podem existir pizzarias, teatros ou restaurantes exclusivos na vizinhança que lhe ajudem a exemplificar o tema da diferenciação do produto como uma estratégia competitiva.
  8. Peça aos alunos exemplos de lojas virtuais que atendam a um nicho bastante específico do mercado; por exemplo, pessoas com passatempos diferentes, interesses especiais ou visões culturais e políticas distintas da maioria.
  9. Peça aos alunos que descrevam empresas que parecem realmente “se preocupar com os clientes” ou que ofereçam um ótimo atendimento aos mesmos e peça que discutam sobre elas. Se a discussão for difícil, peça que falem sobre empresas que prestam um atendimento deficiente aos clientes. Nessas discussões, pergunte aos alunos de que maneira os SIs poderiam ajudar na relação com o consumidor.
  10. Algumas empresas perseguem múltiplas estratégias, embora muitas adotem somente uma. A Apple, por exemplo, oferece produtos altamente diferenciados vendidos a um preço premium. Ela nunca adota a estratégia de preços baixos, mas produz uma série de produtos para nichos. A General Motors adota tanto a estratégia de produtos diferenciados com preços altos (GMC Yukons e Cadillac) quanto a de carros mais acessíveis e econômicos (Chevy Aveo).
  11. Vale a pena observar as empresas de cartão de crédito do ponto de vista da análise competitiva. Existem somente três grandes empresas no setor: Visa, MasterCard e American Express. É claro que existem cartões de lojas oferecidos por diferentes bancos e empresas. Como as três maiores competem entre si? Que estratégias adotam? Qual o papel dos SIs nessas estratégias?
  12. Peça aos alunos que lhe ajudem a montar uma lista de setores que foram fortemente impactados pela Internet e pela Web. Em seguida, para cada setor citado, peça que descreva de que modo a Internet modificou o setor. Da perspectiva do consumidor, como a Internet mudou o setor?
  13. A análise de setor de Porter não é o único modelo de estratégia competitiva. Na cadeia de valor (que é um modelo de processo de negócios), as empresas alcançam vantagens competitivas quando se tornam mais eficientes; o que não significa adotar preços baixos. Os ganhos com a eficiência podem ser retidos pelas empresas como grandes lucros, dependendo da situação competitiva na qual se encontram. O Walmart, por exemplo, adota um modelo de cadeia de valor para alcançar preços mais baixos, mas não tão baixos que cheguem a gerar lucros (margens) mais baixos.
  14. Você pode pedir a um único aluno que descreva o modelo de cadeia de valor na empresa na qual trabalha ou já trabalhou. Em seguida, peça a esse aluno que fale sobre como os sistemas de informação são ou eram utilizados em cada etapa da cadeia de valor.
  15. O fenômeno no qual diversas empresas cooperam umas com as outras de modo a oferecer aos clientes um único produto ou serviço é conhecido por muitos nomes. Algumas vezes, ele é chamado de empresa estendida, empresa virtual, empresa de contratos etc. em grande parte, as empresas sempre dependeram de fornecedores, parceiros de logística (transporte rodoviário e ferroviário), e de distribuidores que incluam lojas de varejo. Na era da Internet, entretanto, esse tipo de dependência acontece de modo muito mais amplo e contínuo. Uma pequena empresa virtual costuma trabalhar com uma empresa de projetos a milhas de distância, uma empresa de software de outro continente e vende seus produtos utilizando o programa Ad Word, do Google. O cliente recebe um único produto ou serviço coproduzido por muitas empresas que trabalham em conjunto.
  16. Outros modelos de estratégia competitiva não se baseiam nos processos de negócios e nas cadeias de valor, mas nas competências essenciais da empresa. Muitas vezes, não pensamos no que as empresas são realmente boas, mas a ideia é que a empresa se concentre no que realmente faz bem, melhor do que qualquer concorrente, e que se torne bem-sucedida sendo o produtor mais eficiente de produtos e serviços de maior qualidade. Na pior das hipóteses, a empresa não deve se envolver em uma variedade de negócios que são, no máximo, medíocres. O papel da TI nesses modelos de competição costuma ser o de ferramenta que ajuda a alcançar os melhores produtos e serviços da categoria. Isso pode incluir seu uso como ferramenta colaborativa, ferramenta de coordenação e agregadora ou armazenadora de conhecimento para a empresa, de forma que o mesmo possa ser amplamente compartilhado.
  17. As estratégias competitivas baseadas em rede normalmente se concentram em oportunidades na Internet e em empresas virtuais. Aqui, a ênfase está nos produtos e serviços que possam se tornar “virais”, ou seja, tirar vantagem do fato de que existem milhões de pessoas on-line e que, se elas gerarem mensagens positivas sobre seu produto, em poucas horas milhões de pessoas o conhecerão. Isso explica por que alguns serviços como Twitter, Facebook e YouTube cresceram tanto. Outra estratégia de rede distinta é utilizar a Internet para encontrar parceiros e colaboradores que possam aumentar o poder de pequenas empresas.
  18. Grande parte das tecnologias criadas ao longo da história foram “disruptivas”, no sentido de que seu uso produz produtos e serviços superiores a um custo inferior. Os automóveis são certamente um exemplo desse tipo de tecnologia, pois há centenas de anos eliminou quase que totalmente o setor de carroças. Com a Internet não é diferente, já que ela torna alguns setores obsoletos e incapazes de competir. Ajude os alunos a fazer uma lista dos setores negativamente afetados pela Internet.
  19. Certamente um dos impactos mais disruptivos da Internet foi espalhar empregos por um mercado de trabalho mundial, com cargos industriais sendo transferidos para os países de rendas mais baixas. No passado, as barreiras de comunicação eram tão severas que seria impossível coordenar o desenvolvimento paralelo de produtos e serviços nos Estados Unidos e na China, ou na Índia. Atualmente, com a criação de comunicação instantânea pela Internet através de e-mail, bate-papo e vídeo, o custo de operação global diminuiu e até as pequenas empresas estão atuando em caráter mundial.
  20. A maioria dos produtos eletrônicos usados atualmente é “global”, no sentido de que projeto, produção e distribuição acontecem quase que em todos os continentes. Até mesmo os automóveis estão se tornando cada vez mais globais.
  21. Existem muitas maneiras de configurar um sistema de informações global e as variações dependem, em grande parte, do tipo de empresa. Atualmente, muitas delas possuem grandes centros de processamento de dados espalhados pelo mundo para gerenciar suas necessidades locais de informação. Alguns são mais centralizados do que outros. Em geral, a tendência era conceder certa autonomia às regiões, mas essa estratégia caiu em desuso à medida que as empresas experimentaram as eficiências de um único produto, serviço ou banco de dados global.
  22. Certamente uma estratégia é produzir o produto ou serviço de mais alta qualidade e cobrar de acordo com o que se oferece. Historicamente, os sistemas de informação têm desempenhado papel fundamental no movimento da qualidade, viabilizando sua avaliação e auxiliando os administradores a modelar e otimizar os processos de negócios.
  23. Este slide lista algumas das situações mais comuns nas quais os SIs desempenharam papel central no movimento de qualidade.
  24. Se sua empresa possui os processos mais eficientes e de mais alta qualidade, o resultado é que acontecem poucos erros e, portanto, você tem uma vantagem competitiva. Entretanto, essa vantagem pode desaparecer muito rápido à medida que sua concorrência aumenta e acaba alcançando seu nível. Uma solução é manter um processo contínuo e um incremento de melhoria que faça com que seus processos estejam sempre à frente. Um ponto importante deste livro é permitir que os alunos saibam que não adianta conectar computadores e esperar por milagres. É preciso refletir sobre os processos de negócios e descobrir como melhorar e, então, descobrir como a TI pode aprimorar esses processos ainda mais.
  25. Houve um tempo em que a reengenharia era uma abordagem altamente adotada para implementação rápida de mudanças nas empresas. Ela costumava resultar na simplificação profunda de processos de negócios antiquados, causando alterações severas na força de trabalho que acabavam resultando em demissões. A maioria dos grandes esforços de reengenharia não produzia os resultados prometidos, ou produzia resultados em áreas muito limitadas da empresa e que causavam pouco impacto na eficiência e na produtividade globais. Atualmente, a reestruturação de um setor ou de uma empresa costuma acontecer por meio do impacto que os mercados globais causam nas empresas, e não mais como uma forma planejada de mudança social.