Este trabalho trata da inteligência competitiva (IC), processo de coleta, análise e disseminação de informações para melhorar a tomada de decisões e a competitividade de uma empresa. Apresenta definições de IC, sua importância, os profissionais de IC e sistemas de IC. Discute questões éticas e aplica os conceitos em estudo de caso sobre implantação de sistema de IC em empresa.

1. Universidade de São Paulo
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Departamento de Administração
Inteligência Competitiva
Trabalho de Conclusão de Curso – Bacharelado em Administração
Aluna: Érica Natsui
Orientador: Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos
Novembro de 2002

2. 2
“Where is the life we have lost in living?
Where is the wisdom we have lost in knowledge?
Where is the knowledge we have lost in information?”
T. S. Elliot

3. 3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, por sempre permitirem que eu tivesse acesso à melhor educação.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos, pelo interesse e apoio
demonstrados desde o início.
A todos aqueles com quem trabalhei na NEC do Brasil S.A., os quais, direta ou
indiretamente, contribuíram para a realização deste TCC.
Aos meus colegas e amigos da FEA-USP, responsáveis pelas melhores memórias que
tenho dos anos de graduação.

4. 4
SUMÁRIO
Resumo
1. Introdução 6
2. Inteligência competitiva 7
2.1 Definições 7
2.2 Diferenciações 8
2.3 Importância 12
2.4 O profissional de IC 15
3. Sistemas de inteligência competitiva 26
3.1 Modelos 27
3.2 Etapas 30
3.2.1 Planejamento 31
3.2.2 Coleta de dados 33
3.2.3 Processamento e análise 35
3.2.4 Disseminação e uso 37
4. Contra-inteligência 41
5. Ética na inteligência competitiva 47
5.1 Ética e vantagens competitivas 50
6. Parte prática - estudo para implantação de um SIC em uma empresa real 51
6.1 Características da empresa / ramo do negócio 51
6.2 Origem / evolução histórica 53
6.3 Estudo para implantação de um SIC na NEC do Brasil 55
7. Conclusões, limitações e sugestões para trabalhos futuros 59
8. Bibliografia 61
Anexos

5. 5
RESUMO
Este trabalho tem como tema a inteligência competitiva (IC) -- processo de coleta, análise
e disseminação de informações que melhora a tomada de decisões em uma empresa e sua
capacidade de concorrer com outras, na medida em que lhe proporciona maior conhecimento sobre
o ambiente externo. Apresentam-se definições do termo e diferenças em relação a outros com os
quais é comumente confundido. Também são examinadas as razões pelas quais a inteligência
competitiva é tão importante para as empresas e é traçado o perfil profissional exigido para
atuação nessa área. Há ainda uma discussão sobre os sistemas de inteligência competitiva (SIC),
em que são apresentados, além das etapas do processo de inteligência, alguns modelos
representativos. Em outro item, dá-se atenção às questões éticas relacionadas com o tema, o qual é
muitas vezes associado, erroneamente, à espionagem. Por fim, a partir de um estudo realizado em
uma empresa real, mostram-se as dificuldades de implantação de um SIC.

6. 6
1. INTRODUÇÃO
As rápidas mudanças estimuladas pela evolução tecnológica e pelo modelo econômico
praticado globalmente cada vez mais desafiam as empresas em sua capacidade de resposta às
demandas do ambiente externo. A agilidade e a flexibilidade organizacional são requisitos
indispensáveis à integração e ao monitoramento do ambiente operacional e geral. Frente às novas
exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência, as empresas começaram a
adotar a inteligência competitiva (IC) -- “programa sistemático e ético para reunir, analisar e
administrar informações externas que podem afetar planos, decisões e operações de uma
empresa”.1
As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta para maximizar
suas chances de sucesso e de sobrevivência, não só no curto prazo, mas principalmente em um
horizonte mais distante e, a partir daí, traçar e executar estratégias competitivas. A IC auxilia na
sistematização de dados, informações, análises sobre os concorrentes e competências necessárias
para explorar todos estes recursos informacionais, e na identificação de oportunidades, ameaças,
pontos fortes e fracos.
Apesar do grande valor que a IC possui, e de sua crescente utilização, o número de
ensaios sobre essa ferramenta estratégica ainda não atingiu dimensão correspondente à sua
importância, e seu emprego nos meios empresariais -- principalmente brasileiros -- é incipiente.
Espera-se, com este trabalho, contribuir para a discussão sobre esse tema relativamente
recente e pouco explorado. Os principais objetivos que se pretende atingir são: mostrar a
importância e a utilidade da IC; indicar meios para um melhor aproveitamento de dados e
informações pelas empresas; descrever aspectos dos sistemas de inteligência competitiva e seus
fatores críticos de sucesso.
A metodologia adotada foi a abordagem descritiva, que involve observação, registro,
1
SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals.

7. 7
análise, descrição e explicação das variáveis relacionadas ao tema.
2. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
2.1 Definições
A ABRAIC -- Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva -- define
IC como “um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela
estratégica ou operacional. (...) Visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e
conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento
gerado”. As etapas da IC, segundo a ABRAIC, são: coleta e busca ética de dados, informes e
informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e
interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação.
A definição dada pela SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals -- não é
muito diferente, e enfatiza o aspecto da ética: “(...) programa sistemático e ético para coleta,
análise e gerenciamento de informação externa que pode afetar planos, decisões e operações de
uma empresa. Posto de outro modo, IC é o processo de realçar a competitividade do mercado por
meio de um maior -- e indiscutivelmente ético -- entendimento dos concorrentes e do ambiente
competitivo. Especificamente, é a coleta e análise legais de informações quanto às capacidades,
vulnerabilidades e intenções dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco de dados e outras
fontes abertas e por meio de investigações éticas”.
A SCIP acrescenta ainda que a IC pode ser conduzida para companhias de todos os
tamanhos, provendo aos executivos alertas antecipados sobre mudanças no cenário competitivo e
permitindo que eles “tomem decisões fundamentadas sobre diversas questões, desde marketing,
P&D e táticas de investimento até estratégias de negócio de longo prazo”. Para ser efetiva, a IC
deve ser um processo contínuo, “envolvendo a coleta legal e ética de informações, análises que

8. 8
não evitam conclusões não desejadas e disseminação controlada de inteligência acionável para
os tomadores de decisão”.
Jerry Miller, professor do Simmons College, de Boston (EUA), diz que “IC é uma
estratégia para a empresa descobrir o que se passa no ambiente de negócios do seu setor; esse
conhecimento dá aos executivos condições de tomar atitudes que forneçam à empresa uma
vantagem sobre seus concorrentes” (apud ABRAIC).
Arik Johnson define IC como o “deliberado e bem coordenado monitoramento do(s)
competidor(es), onde quer que esteja(m) ou quem quer que seja(m), em um mercado específico”.2
IC também é definida como “o processo analítico que transforma inteligência
desagregada sobre o concorrente em conhecimento estratégico relevante, preciso e utilizável
sobre sua posição, desempenho, capacidades e intenções”3
, ou, de forma sintética: “IC é a
informação altamente específica e temporal sobre uma empresa”.4
Há até definições de cunho um
tanto quanto filosófico, porém demasiadamente genéricas, como: “IC é um modo de pensar”.5
2.2 Diferenciações
Talvez a melhor maneira de definir IC seja diferenciá-la dos outros conceitos com os
quais é comumente confundida. Muitas das dúvidas freqüentes em relação a este termo podem ser
respondidas pelo quadro seguinte, de Leonard Fuld:
2
JOHNSON, Arik. What is Competitive Intelligence? http://www.aurorawdc.com/arj_cics_whatisci.htm.
3
The Competitor Intelligence Group. Seminar Guide. Division of Kirk Tyson Associates, Ltd. 1986.
4
FULD, Leonard. Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use It. New York: John Wiley & Sons, 1985.
5
ROTHSCHILD, William. How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business. New York: McGraw
Hill, 1984.

9. 9
O que IC é: O que IC não é:
Informação que foi analisada a ponto de permitir a
tomada de decisão.
Espionagem. Espionagem implica atividades ilegais ou
anti-éticas.
Ferramenta para alertar antecipadamente os executivos
sobre oportunidades e ameaças.
Bola de cristal. Não existe uma verdadeira ferramenta
de previsão. IC fornece às empresas boas aproximações
da realidade, no curto e no longo prazo -- não prevê o
futuro.
Um meio de se alcançar avaliações razoáveis. A IC
oferece aproximações e melhores visões do mercado e
dos concorrentes; não é uma espiadela nos livros
contábeis do rival.
Procura em banco de dados. Bancos de dados oferecem
apenas isso -- dados. É claro que é ótimo ter essas
ferramentas, mas bancos de dados não realizam
análises. Eles certamente não substituem os humanos,
que precisam tomar decisões analisando dados e
aplicando bom senso, experiência, ferramentas
analíticas e intuição.
Um meio para as empresas aumentarem seus lucros.
Companhias como NutraSweet atribuíram muitos
milhões de dólares do seu lucro ao uso de IC.
Papel. Papel é a morte da boa IC. Prefira uma conversa
cara-a-cara ou um rápido telefonema a uma entrega de
papel. Nunca iguale papel a IC. Muitos executivos
pensam que, gastando horas incontáveis com slides,
tabelas e gráficos, eles estão gerando inteligência,
quando na verdade tudo que estão fazendo é atrasar a
entrega de inteligência crítica.
Um modo de vida, um processo. Se a empresa usa IC
corretamente, ela se torna um modo de vida para todos
na organização -- não apenas a equipe de planejamento
estratégico ou marketing. IC é um processo por meio do
qual informações cruciais estão disponíveis para
qualquer um que precise delas. Esse processo pode ser
ajudado pela computação, mas seu sucesso depende da
habilidade das pessoas em usá-la.
Um trabalho para uma pessoa. Uma pessoa pode ser
nomeada para supervisionar o processo de IC, mas não
pode fazer tudo sozinha. O coordenador do programa
mantém a gerência informada e assegura que outros na
organização sejam treinados de forma a aplicar essa
ferramenta em suas áreas.
Parte de todas as companhias de primeira classe.
Empresas de alta qualidade aplicam IC
consistentemente. O Malcolm Baldridge, o mais
prestigioso prêmio de qualidade total para empresas
americanas, inclui a síntese e o uso de informações
sobre o mercado externo como uma de suas
qualificações vencedoras.
Uma invenção do século XX. IC existe há tanto tempo
quanto os próprios negócios. Pode ter operado sob outro
nome, ou sob nome nenhum, mas sempre esteve
presente.
Dirigida da sala do executivo-chefe. Os melhores
esforços de inteligência recebem diretrizes e apoio do
executivo-chefe. Ele pode não ser responsável direto
pelo programa, mas dedica-lhe orçamento e pessoal e,
mais importante, promove seu uso.
Software. Software por si só não produz inteligência.
Ele faz coletas e comparações, mas não análises. A
verdadeira análise é um processo onde as pessoas
revêem e dão sentido às informações.
Olhar para fora. Companhias que aplicam IC com
sucesso ganham habilidade para olhar para fora dos
seus limites. A IC acaba com a síndrome do “não
inventado aqui”.
Uma história do noticiário. Se um executivo toma
conhecimento de um evento relacionado à sua indústria
por um jornal ou uma revista, há grandes chances de
que outros na mesma indústria já tenham ouvido a
notícia por outros canais. A mídia nem sempre é ágil ou
específica o suficiente para ajudar em decisões críticas
de negócio.
De longo e curto prazo. Uma empresa pode usar IC para
muitas decisões imediatas, como o preço de um produto
ou a veiculação de um anúncio. Ao mesmo tempo, ela
pode usar o mesmo conjunto de dados para decidir
quanto ao desenvolvimento do produto no longo prazo e
seu posicionamento no mercado.
Uma planilha. “Se não é um número, não é inteligência”
-- esta é uma frase não declarada, mas que
freqüentemente passa pela cabeça de muitos executivos.
Inteligência vem em várias formas, e a planilha com
resultados quantificados é apenas uma delas.
Pensamento gerencial, estratégia de marketing e
habilidade para inovar são apenas três entre vários
assuntos que se baseiam em um amplo espectro de
inteligência subjetiva, não numérica.
Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is And Is Not. http://www.fuld.com.

10. 10
É importante distingüir IC de termos como espionagem, contra-inteligência, business
intelligence (BI) e gestão do conhecimento (GC ou KM -- knowledge management).
A SCIP deixa claro que “IC não é espionagem”, pois “espionagem é o uso de meios
ilegais para reunir informações”, e em IC “não é necessário usar métodos ilegais ou anti-éticos”
-- fazer isso representa uma falha, já que “muitas informações que não podem ser coletadas
através de fontes abertas ou investigações éticas podem ser deduzidas a partir do uso de uma
variedade de ferramentas analíticas”.
Ainda segundo a SCIP, “o termo contra-inteligência descreve os passos que uma
organização dá para proteger a informação procurada por coletores de inteligência ‘hostis’.
Uma das medidas mais efetivas de contra-inteligência é definir quais as informações ‘secretas’ e
controlar sua disseminação”.
A contra-inteligência tem por objetivo neutralizar as ações de inteligência ou de
espionagem da concorrência. Suas ações buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuação ou
mesmo contra-atacar por meio da produção de desinformação. O conhecimento deve ser protegido
em toda a sua esfera, i.e., deve-se garantir a segurança dos recursos humanos, das áreas e
instalações, dos documentos e materiais, dos sistemas de informação, das comunicações e das
informações. A proteção da informação competitiva por meio de um programa de
contra-inteligência permite a uma organização tornar-se significativamente menos vulnerável aos
concorrentes. (ABRAIC).
A discussão sobre gestão do conhecimento surgiu na década de 90 e tem como objetivo
gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários a fim de transformá-los em ativos da
empresa. Ela cria condições para que o conhecimento seja criado, socializado e externalizado
dentro da empresa, transformando-o de tácito a explícito. Já a IC está mais voltada para a produção
de conhecimento referente ao ambiente externo da empresa. Entretanto, cabe salientar que a
implantação da gestão do conhecimento nas empresas facilita a atuação da área de IC e vice-versa.

11. 11
Gilad6
tem outra visão a respeito da relação entre IC e GC. Para este autor, “(...) a gestão
do conhecimento sempre foi ambígua, reinventando a roda em muitos casos e complicando rodas
existentes em outros. Ela tornou-se um título vazio, reduzida a armazenamento de dados e
algumas iniciativas de conectividade de intranet. Colocar IC e GC no mesmo lugar é besteira”.
Apesar de muitos se referirem a business intelligence e IC como sinônimos, a ABRAIC
afirma categoricamente que são termos diferentes. “Na maioria das vezes o primeiro está sendo
empregado pelas empresas de tecnologia da informação para designar o conjunto de ferramentas
utilizadas para auxiliar nos negócios, tais como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentas
OLAP e outras. Quando se fala de inteligência competitiva, faz-se referência a um processo muito
maior que engloba a obtenção e o tratamento de informações advindas das redes mantidas pelos
sistemas de IC, nas quais as informações de BI estão inseridas”.
Parece conveniente insistir na diferenciação entre IC e BI, já que este último é o termo
que aparece com mais freqüência entre os vários confundidos com IC.
Ultimamente têm surgido vários softwares de business intelligence, produtos que
geralmente são desenvolvidos em torno de dois conceitos: data warehousing e data mining. Data
warehousing provê acesso a dados logicamente estruturados contidos em bancos de dados e
arquivos eletrônicos, ajudando a transformar dados em associações potencialmente interessantes
que podem ser chamadas de informações. Contudo, não realiza o trabalho de inteligência -- a
verdadeira análise que torna a informação acionável. (COOK & COOK, 2000).
Data mining é o processo de encontrar, explorar e modelar dados para revelar associações
ou padrões potenciais. Usando análises estatísticas sofisticadas, as aplicações de data mining
descobrem relações entre os dados que não seriam notadas por outros métodos. Logicamente, os
modelos criados com essas informações só têm valor se puderem ajudar na tomada de decisões
melhores. A intervenção humana ainda é necessária para analisar informações, transformá-las em
6
GILAD, Ben. The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence.
http://www.academyci.com/ResourceCenter/nextstep.doc.

12. 12
inteligência e tomar decisões de fato. (Idem).
Isto não significa que os softwares não tenham valor. Como eles armazenam e organizam
um grande montante de dados e dispõem-nos em um formato que mostra associações e provê
algumas informações úteis, são um excelente complemento a uma função ampla de IC. (Ibidem).
Muitos dos desenvolvedores de software que alegam ter criado aplicações de BI na
verdade criaram pouco mais que um banco de dados sofisticado que reúne dados e desenha
algumas fracas conexões. Posto de modo simples, esses softwares trabalham dados brutos
transformando-os em informação, não em inteligência.
2.3 Importância
“Num mundo em que a competição atual e a potencial são crescentes, em que os
consumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a informação flui de forma veloz e a
baixo custo, em que as empresas reinventam-se constantemente, em que fusões e aquisições são
uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente, e em que tais
produtos tornam-se cada vez mais commodities, uma área produtora de informações passa a ser
vital”.7
A IC começou a ser adotada pelas empresas no início dos anos 80, como uma resposta às
novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. Ter um sistema de
inteligência competitiva (SIC) é considerado estar à frente no desenvolvimento de programas de
qualidade e produtividade. A produção orientada para as necessidades do consumidor não é
suficiente para garantir o sucesso de uma empresa. É preciso também monitorar a concorrência e
as novas tecnologias para que se possa identificar as ameaças e antecipar oportunidades que
permitam conquistar uma posição competitiva favorável.
O ambiente de incerteza dos mercados atuais dificulta a tomada de decisão,
7
GONZALEZ, Bernardo Celso. Inteligência Competitiva nas Empresas. 2001. http://www.abraic.com.br.

13. 13
principalmente no que diz respeito ao longo prazo. Em muitas indústrias uma decisão errada pode
levar à falência da organização. Para sobreviverem, as empresas precisam dispor de um SIC que
forneça informações analisadas de forma integrada, permitindo tomar decisões mais seguras e em
tempo real. (ABRAIC).
A IC é parte crucial da emergente economia do conhecimento. Analisando os
movimentos da concorrência, as empresas podem antecipar desenvolvimentos do mercado em vez
de simplesmente reagir a eles.
A IC também ajuda as empresas a se organizarem internamente. “De um modo geral, elas
são depositárias de grande quantidade de informações, as quais alimentam seu processo
decisório. No entanto, é comum que as informações se encontrem dispersas pelas diversas áreas
que compõem a empresa. Juntá-las, analisá-las e dar-lhes uma interpretação que contenha um
caráter corporativo constitui o grande desafio do processo de inteligência competitiva”.
(GONZALEZ, 2001).
O autor destaca que é preciso ter discernimento para saber o que é realmente importante
no meio de tantos dados e informações -- “É necessário detectar o que é efetivamente relevante.
São essas as informações que importam no processo decisório (...) é também necessário estar
preparado para identificar o que seriam informações plantadas com o intuito de desviar a
atenção dos demais players” -- e cuidado para que eles não cheguem às pessoas erradas -- “No
contexto atual de hiperinformação, o desafio é, muitas vezes, não informar”.
Uma área de inteligência pode reduzir custos ao eliminar redundâncias informacionais,
desde que não seja isolada do restante da organização. A coordenação do processo informacional
deve ser centralizada, de forma a haver otimização dos recursos. (Idem).
Pesquisas divulgadas pela SCIP mostram que companhias com programas de IC bem
estabelecidos têm maior lucro por ação que companhias na mesma indústria sem IC. Além disso,
numa recessão a IC pode se pagar com folga, de acordo com uma reportagem da Business Week de

14. 14
26 de novembro de 20018
. Entre os exemplos citados está o da Texas Instruments, “cuja equipe de
IC descobriu a necessidade de perseguir uma aquisição antes que o rival pudesse fazê-lo, e assim
protegeu o que é hoje um negócio de 100 milhões de dólares com enorme potencial de
crescimento”.
Além de obter aumento nos lucros, as empresas que utilizam IC evitam custos e têm
processos de tomada de decisão melhores. Quando a economia está em recessão, estas vantagens
podem fazer toda a diferença. "A visibilidade no mundo dos negócios está tão baixa neste
momento que, se a empresa não tiver IC, enfrentará problemas. Se tiver, pelo menos verá os
problemas chegando”. 9
Outro estudo que sugere haver uma relação positiva entre ênfase em IC e bom
desempenho financeiro é o de Cappel & Boone10
(apud SCIP). Os autores compararam empresas
que colocam uma ênfase relativamente alta em IC com outras similares que não têm esforços de IC.
As empresas com IC superaram as outras em todas as três medidas-chaves consideradas no estudo:
vendas médias, participação de mercado e lucratividade. Por exemplo, as vendas médias de
empresas com IC em 1993 foram de 9,8 bilhões de dólares, enquanto as outras empresas na mesma
indústria venderam em média 1,02 bilhão. A participação de mercado média das empresas
praticantes de IC foi de 5,4%, enquanto as não-praticantes tiveram 0,8%. Além disso, as empresas
com IC tiveram lucro por acão médio de 1,24 dólar, ao passo que as outras companhias na mesma
indústria tiveram perda de 0,07 dólar. As primeiras se saíram melhor que as últimas neste item em
15 das 19 indústrias pesquisadas.
8
LAVELLE, Louis. The Case of the Corporate Spy. Business Week Online. http://www.business week.com.
9
Mark R. Little, diretor de análise estratégica da GlaxoSmithKline.
10
CAPPEL, James J.; BOONE, Jaffrey P. A Look at the Link Between Competitive Intelligence and Performance.
Competitive Intelligence Review, v.6, no.2, 1995.

15. 15
2.4 O profissional de IC
Lilia Maria Vargas e Renata Ferraz de Sousa11
realizaram uma pesquisa sobre a demanda pelo
profissional de IC, ou “ator de IC”, segundo a denominação utilizada pelas autoras, a partir da observação
de sites de empresas de recrutamento. Foram levantadas diversas “dimensões da demanda”, a saber:
“atividades do ator de IC”, “posicionamento e denominação formal do ator de IC na empresa”,
“exigências requeridas do ator de IC”, “setor da empresa solicitando o ator de IC” e “empresa e campo
de atuação empresarial”.
O objeto de estudo da pesquisa foram “os responsáveis pelo desenvolvimento do
processo de IC propriamente dito”, não os “responsáveis pela utilização da informação em
caráter estratégico, resultante do processo de IC -- decisores, chefes de projeto, gerentes,
especialistas, trabalhadores do conhecimento” (BOFF, 2000 apud VARGAS & SOUZA). Da
forma como foi posta, esta afirmação pode levar a pensar que aqueles que utilizam as informações
apenas tomam decisões com base nelas, sem se envolver em nenhuma parte do processo de IC,
quando na verdade é crucial que eles participem da definição dos objetivos de IC e da análise das
informações que foram coletadas por outros. O objetivo primordial da análise é fazer com que a
informação seja relevante para o usuário final, “por isso é comum que o analista seja ou o próprio
responsável pelas decisões ou um assessor direto seu. A característica mais relevante para uma
boa análise de inteligência é que os responsáveis por sua execução participem ou tenham íntima
ligação com todo o processo de tomada de decisão”. (SAMMON et al, 1984).
As atividades exercidas pelos profissionais de IC e demandadas nos anúncios de
recrutamento pesquisados por Vargas & Souza foram divididas em:
- estratégicas -- “relacionadas com a totalidade da empresa, seu ambiente concorrencial, bem
como seus fatores críticos de sucesso (...) visam proporcionar à empresa elementos para
melhor se posicionar frente aos competidores no mercado, através da identificação de
oportunidades e de ameaças, e ainda de sinais fracos, representando tendências ainda muito

16. 16
incipientes de inovações ou de mudanças no mercado”.
- Gerenciais -- “relacionadas com a direção, a tomada de decisões, a supervisão e o controle de
tarefas de IC”.
- Técnicas -- “incluem o uso de métodos, de tecnologias de informação e de processos
específicos de trabalho a serem desenvolvidos pelo profissional a ser contratado (...) vão
desde a identificação de dados e fontes de informação até o uso de aplicativos particulares a
uma área empresarial distinta, de acordo com procedimentos sistemáticos pré-definidos”.
- Humanas -- “envolvem o trato com pessoas na função de IC”; um conjunto de atividades
humanas incluiria “a motivação, a comunicação eficaz com as pessoas participantes de uma
equipe, o compartilhamento de informações e o suporte à aprendizagem do grupo”
(BATEMAN & SNELL, 1999 apud VARGAS & SOUZA), assim como “o diálogo, um
ambiente de cooperação e a comunicação” (DOU, 1995 apud VARGAS & SOUZA).
Dentre as atividades ditas humanas, as ofertas de recrutamento mencionaram
especialmente as ligadas à capacitação de recursos humanos na empresa e as de trabalho em grupo
(VARGAS & SOUZA). O foco da ação do ator de IC, sintetizando suas habilidades e atividades
descritas anteriormente, pode ser representado pela figura a seguir (MARTINET & MARTI, 1995
apud VARGAS & SOUZA):
Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigências do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
11
VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigências do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.

17. 17
As habilidades relacionadas com a empresa e seu ambiente (1) exigem do profissional
uma visão global que lhe permita detectar sinais, muitas vezes ainda fracos, de inovação (weak
signals), porém pertinentes à empresa, solicitando para tanto uma compreensão de suas estratégias
de evolução, da sua cultura, de seus sucessos e fracassos, preocupações e projetos. As habilidades
de influência (2) devem atender a capacidades de constituir redes de relações bem orquestradas,
internas e externas, formadas de especialistas e de “farejadores” de informação (pessoal que não
necessariamente esteja vinculado à empresa, mas que pode oferecer suporte ao profissional de IC,
motivado pelas suas habilidades de influência, acompanhando e transmitindo pistas que podem ser
de importância estratégica para a empresa). As habilidades de síntese (3) reúnem capacidades de
conceber e de organizar pesquisas de informação vindas de fontes heterogêneas, dando
organização, sentido e utilidade aos dados aparentemente desconexos (VARGAS & SOUZA). Ao
comparar as habilidades sintetizadas por estas orientações com os resultados da análise das
atividades do profissional de IC, através das ofertas de emprego, as autoras da pesquisa
observaram pontos convergentes, tais como uma demanda particularmente grande por
profissionais que desenvolvam determinadas atividades que pressupõem atuação em rede e
conhecimento da estratégia da empresa e de seu ambiente (Idem).
Como a demanda pelo profissional de IC ainda está em evolução, é difícil examinar
exatamente seu perfil, mas uma boa idéia pode ser obtida pela observação das denominações do
cargo ocupado por ele, que incluem, por exemplo, Diretor de Recursos de Informação
(Information Resource Manager, ou Corporate Information Resources Manager ou, ainda, Chief
Information Officer - CIO) (CORNELLA, 1994 apud VARGAS & SOUZA).
“Essa nova função pode ser ocupada tanto por um homem de negócios (bom
comunicador, com amplos conhecimentos sobre sua empresa), como por um diretor (capaz de
dirigir ‘um negócio dentro do negócio’, capaz de conduzir pessoas, projetos e idéias), como por
um profissional da informática (com amplos conhecimentos técnicos e com capacidades e
habilidades para manter-se atualizado no campo das tecnologias da informação)”. (VARGAS &

18. 18
SOUZA).
A partir da pesquisa nos sites, as autoras identificaram as denominações mais freqüentes
utilizadas pelas empresas demandantes do profissional de IC (ver anexo I) e concluíram que “a
concentração da demanda empresarial pode ser reunida (...) em quatro eixos de interesse: o
estratégico -- posições que solicitam suporte analítico e crítico para o desenvolvimento de
negócios e a tomada de decisões; o de negócios -- posições que desenvolvem atividades
relacionadas com IC e novas oportunidades e negócios, prospecção de clientes e mercados; o de
inteligência competitiva -- posições que solicitam do profissional conhecimentos específicos dos
métodos, técnicas e instrumentos da área de IC, além de enfatizarem a necessidade de um
conjunto de habilidades de influência e de relacionamento; o de tecnologias de informação --
posições que incluem atividades que pressupõem conhecimentos específicos em ferramentas,
métodos e soluções tecnológicas que proporcionem infraestrutura para todas as estratégias de
negócio”. (Idem).
A pesquisa constatou também que muitas empresas incluíram as atividades ditas de IC
entre as atividades das funções “tradicionais” da empresa, o que, segundo as autoras, deixa
transparecer elementos sobre a organização funcional da empresa e sua opção estratégica de
reforçar algum ou vários dos setores já existentes.
As habilidades exigidas de um profissional de IC se resumem em (MILLER, 1994; DOU,
1995 apud VARGAS & SOUZA):
- pessoais (persistência, criatividade, curiosidade, liderança; habilidades de expressão oral e
escrita);
− técnicas (conhecimento da área de IC, terminologia, capacidade analítica, desenvolvimento de
pensamento estratégico, pesquisa de mercado, habilidade de síntese, conhecimento de fontes
primárias e de métodos de pesquisa, conhecimento de fontes secundárias de pesquisa, habilidade
para a realização de entrevistas e conhecimento de instrumentos de observação);
- baseadas na experiência profissional (conhecimentos das estruturas de poder corporativo e

19. 19
processos de tomada de decisão, conhecimento da área de atividades da empresa, conhecimento
dos mecanismos de transmissão da informação nas empresas).
Além dessas habilidades, o conhecimento de informática -- recursos, aplicativos,
programas específicos da área -- contribui decisivamente para o desempenho da função de IC e a
agilidade do processo de análise de informações. (VARGAS & SOUZA).
As habilidades mencionadas pela literatura coincidem com os resultados obtidos pela
pesquisa, pois verificou-se que os anúncios de recrutamento do profissional de IC demandam:
- habilidades pessoais: comunicação escrita e oral (41,67%), capacidade de análise (17,33%),
liderança (11%), boa apresentação (10,67%), trabalho em grupo (8,67%);
- habilidades técnicas: conhecimento na área de IC (26%), de aplicativos específicos (23%), de
pesquisa (16,33%), de planejamento estratégico (10%);
- experiência profissional: em marketing (35%), em utilização da Internet (18,67%), em vendas
(18%), em informática (15%), em análise de mercado (10,67%), em gestão de produtos (10%), em
gestão de projetos (9,67%), em finanças (8,67%). (Idem).
As autoras concluíram que a atuação do profissional de IC deve ser orientada para o
mercado e observaram que há certa ênfase na relevância de uma formação em MBA (27,34% das
ofertas a mencionavam como requisito), embora nem sempre as ofertas permitam uma análise
mais refinada do perfil de formação necessário. (Ibidem).
Quanto aos setores da empresa que solicitam o profissional de IC, foram identificadas as
áreas de: marketing e vendas (27%) sistemas de informação (7,99%), administração geral (7%), e
finanças (5%). Inferiu-se que a maior parte dos profissionais de IC recrutados não são vinculados
especificamente a uma área na empresa, e precisam desenvolver suas atividades de forma
horizontal, alimentando o processo decisório e estratégico da empresa de forma ampla. (Ibidem).
A pesquisa revelou ainda que “as empresas que estão à procura de um profissional de IC
fazem parte de setores empresariais onde a inovação tem um papel decisivo para a sua
sobrevivência no mercado, como também para obter vantagens concorrenciais”. (Ibidem). O

20. 20
setor que mais recruta profissionais de IC é o de informática (33%), seguido dos setores de
consultoria (9%), de outros setores de produtos de alta tecnologia (7,34%), saúde (6,33%) e
serviços financeiros (5%). “Quanto às empresas solicitantes dos profissionais, percebe-se uma
forte demanda, particularmente, em empresas de grande porte, de atuação internacional, e
altamente competitivas no mercado, tais como: Compaq (33 ofertas), Ernst & Young (15 ofertas),
Oracle (13 ofertas), General Electric (10 ofertas) e Johnson & Johnson (9 ofertas)”. (Ibidem).
Uma pesquisa da SCIP entre seus membros revelou que cerca de 77% deles trabalham em
corporações, enquanto 17% são consultores independentes ou trabalham para uma consultoria.
Outros 2% são acadêmicos, e 3%, estudantes. As cinco indústrias representadas pelo maior
número de membros da SCIP são: 1-consultoria; 2-comunicações; 3-química/farmacêutica;
4-informática; 5-defesa/aerospacial.
Os 77% que trabalham em corporações designam seu papel da seguinte forma: IC ou
análise -- 34,8%; planejamento e pesquisa de mercado -- 25,4%; centro/serviços de informação --
11,2%; P&D, desenvolvimento de negócios, planejamento de produto -- 9,8%; planejamento
estratégico -- 8,2%.

21. 21
Cargos ocupados por profissionais de IC
16%
19%
2%
2%12%
26%
1%
5% 5%
5% 7%
Analista
Analista/especialista senior
Presidente
Vice-presidente/vice-presidente
senior/vice-presidente executivo
Diretor
Gerente/supervisor
Consultor independente
Pesquisador
Pesquisador senior
Gerente de projeto
Outros
Fonte: SCIP. Pesquisa com os associados. 2001. http://www.scip.org.
Embora tenha algumas limitações, mencionadas pelas próprias autoras, como o fato de as
empresas fazerem recrutamentos por outros meios que não o pesquisado (a Internet), o trabalho de
Vargas & Souza ilustra bem a maneira como a maioria das empresas vê a IC e acredita que deve
ser a atuação de seus profissionais, e confirma muito do que se encontra na literatura disponível
sobre o tema.
Ben Gilad, no entanto, tem uma visão mais avançada sobre o papel dos profissionais de
IC. Eu seu artigo intitulado “The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence”, o autor
diz que é preciso, de uma vez por todas, diferenciar IC de coleta de dados, pesquisa de mercado e
gestão do conhecimento. Segundo ele, a IC vem enfrentando “falta de influência significativa”
sobre os tomadores de decisão e sobre os resultados finais das companhias, além de
“rebaixamento de status lento, porém claro”. A razão pela qual as empresas ainda não se
convenceram da singularidade de IC seria o fato de que os próprios profissionais de IC não soam
convincentes.

22. 22
Eles estariam enfrentando uma “crise existencial”, não sabendo exatamente qual a
diferença entre seu trabalho e o de profissionais de GC ou pesquisa de mercado. Esta dúvida
significaria que “IC está em uma encruzilhada”. Se os profissionais de IC desejam se desenvolver,
é hora de delinear IC “clara e firmemente”, diz Gilad. Outro incentivo para essa redefinição da
profissão, ou o que o autor chama de “próximo passo na evolução de IC”, seria o aparecimento
contínuo na mídia de histórias retratando IC como espionagem. “Enquanto continuarmos a definir
IC no espaço de profissões da informação, tal lixo continuará a aparecer, não importa quão
veementemente rejeitado pelas várias associações e instituições profissionais”. (GILAD, 2001).
Qual seria a melhor forma de definição da profissão, então? O autor primeiro expõe o que
o profissional de IC não é: “Nós não somos profissionais da informação. Não somos provedores
de informação. Nós nem estamos no campo da informação! Nós usamos informação”. (Idem).
Sim, os profissionais de IC também reúnem informações, mas isso, segundo Gilad, é
porque eles têm o melhor acesso às fontes. O autor argumenta que altos executivos fazem
constatemente esse mesmo trabalho “e nem por isso são chamados de ‘especialistas da
informação’”. A razão seria o fato de seu papel consistir em usar informação na tomada de
decisões -- a parte de coleta é apenas um meio para um fim. Por isso, “É hora de declarar que
coletar dados sobre a concorrência também é um meio para um fim para o profissional de IC. Mas
seu papel não é justamente reunir informações para o uso da gerência? Este é um conceito comum
e aceito de IC. Se o profissional tiver sorte, sua empresa o deixará reunir informações
demandadas pelos altos executivos. Mais comumente, eles reunirão informações ‘demandadas’
(freqüentemente com relutância) pela gerência de nível médio das áreas de marketing, projeto ou
P&D. Os profissionais de IC são ensinados desde o primeiro dia que seu papel principal é
satisfazer as necessidades de inteligência do cliente, quem quer que ele seja e qualquer que
pareçam ser suas necessidades. Mas a IC não deveria parar por aqui. Embora a maioria das
companhias tenha rotulado IC como uma ‘profissão da informação’, nunca é tarde para avançar
para o próximo estágio, e existem sinais de que algumas empresas já estão migrando naquela

23. 23
direção”. (Ibidem).
O autor alega que os profissionais de IC usam informação para identificar e gerenciar
riscos. “Estamos no negócio de administração de riscos setoriais” (“industry risk management”
-- IRM). Risco setorial refere-se a todos os riscos que uma empresa enfrenta como resultado das
forças que regem um setor. Origina-se de mudanças estruturais -- movimentos estratégicos da
concorrência, aquisições e alianças no setor, novas tecnologias ou políticas governamentais, por
exemplo. Identificá-lo requer um “sistema de alerta antecipado” (“early warning system”);
gerenciá-lo significa assegurar que a empresa responde às mudanças de forma apropriada.
(Ibidem).
Risco setorial é diferente de risco do negócio, que é o resultado de pressões diárias, táticas,
de rotina competitiva. Responder ao risco do negócio é responsabilidade dos departamentos de
marketing e vendas. Usar um profissional de inteligência competitiva para coletar dados sobre os
movimentos táticos de todos os concorrentes é alocação errada de recursos escassos de
inteligência.
Administrar o risco setorial também é diferente do papel atual dos departamentos de
planejamento estratégico, que simplesmente elaboram o plano estratégico. Monitorar ameaças ao
plano e coordenar correções proativas ou reativas da estratégia normalmente é uma atividade
ignorada, o que torna as empresas vulneráveis a crises – um bom motivo pelo qual elas deveriam
designar IRM como uma competência distinta, segundo Gilad.
As idéias básicas por trás de IRM são “identificação de risco” e “minimização de risco”.
O primeiro passo da identificação de riscos é a construção de um “SEWS” -- strategic early
warning system – ou sistema estratégico de alerta antecipado, que envolve quatro etapas: mapear
áreas de alto risco, criar indicadores, monitorar indicadores e prover alertas. A minimização de
riscos resulta em uma das quatro categorias de ação a seguir, ou em todas elas, em casos drásticos:
revisão da estratégia de marketing, revisão da estratégia operacional, reação de desenvolvimento
de negócio, aceleração/desaceleração de P&D. O papel óbvio de profissionais de IC é sugerir

24. 24
opções estratégicas e fazer recomendações de mudanças estratégicas baseando-se nos alertas
providos pelo early warning system sob seu comando. Outro papel é avaliar os prós e contras das
várias opções estratégicas debatidas pela gerência. Rastrear e coordenar as respostas e medir sua
eficiência pode ser um papel natural para essa função expandida de IC que implica a administração
de riscos setoriais.
Defender a colocação de uma função de IRM no topo da organização requer, antes de
tudo, que os próprios profissionais de IC percebam que eles são mais do que provedores de
informação. Uma vez resolvida esta questão, o próximo passo para eles é investir pesadamente em
treinamento analítico e aquisição de extenso conhecimento setorial.
Na maioria das empresas, IC permanece no domínio dos serviços de informação, e opera
com base no princípio de responder aos pedidos de clientes por informações sobre a concorrência.
Algumas poucas empresas avançadas elevaram seu pessoal de IC ao papel de prover inteligência
independentemente da demanda, i.e., eles também provêem alertas antecipados. Porém, mesmo
essas empresas rotularam IC como uma função de serviço de informações, e seu papel primário
continua sendo atuar em projetos de informações locais e não coordenados. O novo papel de IC --
IRM -- é um passo evolutivo. Promove os profissionais de IC de um nicho “provedor de serviços”
para uma posição de gerência, reponsável pela administração de uma atividade de negócio.
Em que lugar de uma organização o profissional de IC deve ser colocado? Embora a
mairia das empresas inclua as atividades de IC sob as áreas “tradicionais”, como confirmou a
pesquisa de Vargas & Souza, esta decisão é prejudicial na medida em que limita o escopo de
atuação de IC.
“(...) IRM é baseada no setor. Portanto, é essencialmente uma atividade de unidade de
negócio. (...) Gerenciar o risco do setor requer uma perspectiva intrafuncional. (...) O foco e a
alocação funcionais deturpam toda a natureza da atividade de IC e impedem as empresas de
obterem seus benefícios mais importantes. Algumas alocações são piores que outras”. (Ibidem).
Para Gilad, que elaborou um ranking pessoal de alocações funcionais, o pior lugar para se

25. 25
colocar IC é junto de GC (gestão do conhecimento). Em penúltimo lugar no “ranking de
eficiência” vem pesquisa de mercado. Segundo o autor, empresas que alocam IC na área de
pesquisa de mercado fazem isso porque confundem-na com pesquisa genérica. “Pesquisa de
mercado se foca no cliente/consumidor, utiliza-se de pesquisa primária neutra (comportamental
ou focus group), emprega ferramentas analíticas sofisticadas e é fortemente enviesada em direção
a resultados quantitativos. (...) Compare o caráter da pesquisa de mercado com a disciplina
qualitativa e estratégica de IC e as simililaridades desaparecem inteiramente. Pesquisa de
mercado é importante, sem dúvida, mas sua relação com IC deve ser clara; ela é um dos vários
inputs de IC, ao passo que IC (...) responde à pergunta: como agimos agora, e como agiremos no
futuro contra todas as opções disponíveis para o consumidor -- concorrentes, substitutos, novos
entrantes, novas tecnologias e novos modelos de negócio?”.
Outra solução comum adotada pelas empresas é colocar a IC dentro da área de marketing,
o que também não é o ideal, segundo Gilad: “IC sob o controle de um executivo de marketing com
freqüência transforma-se meramente em rastreamento de concorrentes, focado em informações
táticas (produto, preço, etc.), e reporte de notícias. O consolo é que marketing normalmente é
forte o suficiente para afetar decisões do alto escalão”.
Em segundo lugar no ranking de Gilad estão os departamentos de estratégia. A vantagem
de colocar os profissionais de IC nesses grupos é óbvia -- eles tratarão de assuntos estratégicos.
Porém, para o autor, há desvantagens: posições de executivos estratégicos estão em declínio, sua
influência sobre executivos de linha é dúbia e eles freqüentemente limitam a função de IC à análise
de concorrentes que ajude a defender a estratégia existente da empresa.
A melhor alternativa seria criar um novo departamento ou função, como CCO -- chief
competitive officer ou CRO -- chief risk officer. Uma alocação funcional não faz sentido
operacionalmente. Colocar IC em um lugar de destaque na hierarquia, com independência em
relação às outras funções, tem sido a reação mais freqüente frente à necessidade de coordenação
intrafuncional para responder às mudanças estruturais. O maior problema desta alocação é que é

26. 26
muito dependente da política interna da organização. A menos que altos executivos vejam as
pressões competitivas como sérias o suficiente para exigir uma abordagem coordenada, eles
podem se ressentir do fato de que o profissional de IC esteja próximo do presidente. (Ibidem).
“Crises existenciais” à parte, o fato é que, ao menos no que concerne à remuneração, os
profissionais de IC não têm do que se queixar. Uma pesquisa divulgada pela SCIP no início de
2001 descobriu que os salários de analistas de IC seniors cresceram mais de 8% desde 1997, a
última vez que havia sido realizada uma pesquisa entre seus associados.
Na pesquisa de 2000, o salário médio de um analista de IC senior foi de US$62.544 -- em
1997, era de US$ 57.756. Cargo e anos de experiência profissional mostraram ser fatores
importantes que afetam o salário -- o salário médio de vice-presidentes de IC é de US$104.800,
enquanto diretores de IC tipicamente ganham pouco mais de US$90.000.
A pesquisa também indica que educação e especialização estão relacionadas com o
salário. Profissionais de IC com doutorado ganham em torno de US$88.000, muito mais que a
média geral.
3. SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (SIC)
Sistemas de inteligência competitiva dependem principalmente de trabalho humano,
apesar de implicitamente trazerem a idéia de aplicações baseadas em computadores. Eles são
bem-sucedidos quando todos os funcionários numa organização compartilham, comunicam e
usam suas próprias informações. Empresas que criam barreiras a este fluxo de informação ou
pensam que uma rede de correio eletrônico de alta tecnologia pode substituir a boa comunicação
entre os funcionários estão enganadas.

27. 27
3.1. Modelos
Apresentam-se, a seguir, dois modelos para o SIC, com a finalidade de facilitar a
compreensão do assunto. O primeiro foi proposto por Sammon, e o segundo, por Porter.
Ciclo de inteligência
Fonte: SAMMON, William L.; KURLAND, Mark A.; SPITALNIC, Robert. Business Competitor Intelligence:
Methods for Collecting, Organizing and Using Information. New York: John Wiley & Sons, 1984.
Este modelo de Sammon tem as seguintes vantagens (CARVALHO, 1995): apresenta
abrangência no estabelecimento de diretrizes, métodos, fontes e técnicas de coleta de dados; os
componentes do ciclo deixam claros os principais passos para a organização de um SIC, que são:
Missão
Catalogação
Análise
Agentes
Fontes
Inventário de
Inteligência
Elementos
Essenciais de
Organização da
Coleta
Estimativas
de Alto
Síntese de
Inteligência
Sumários
Informativos
Interpretação
Coleta
Planejamento de Coleta
Processamento
DisseminaçãoeUso

28. 28
estabelecer a missão do sistema, planejar e executar a coleta de dados, processá-los e apresentá-los
de forma conveniente para os decisores.
Porém, duas críticas podem ser feitas: as estruturas funcional e organizacional não estão
claras; e o grau de generalidade pode dificultar o uso do modelo no desenvolvimento de projetos
específicos de SIC. (Idem).
Fluxograma
Fontes: Força de vendas Fontes: Artigos
Pessoal de engenharia Jornais nas localidades dos concorrentes
Canais de distribuição Anúncios classificados
Fornecedores Documentos do governo
Agências de publicidade Declarações da diretoria
Pessoal contratado dos concorrentes Relatórios dos analistas
Reuniões profissionais Respostas às agências governamentais e regulatórias
Associações comerciais Registros de pacientes
Firmas de pesquisa de mercado Acordos judiciais
Engenharia de mudança Etc.
Analistas de mercado
Etc.
Opções
Contratar serviços de informação sobre os concorrentes
Entrevistar pessoas que têm contato com os concorrentes
Formulários para relatar acontecimentos básicos dos concorrentes a
uma central de informações
Relatórios regulares sobre a situação dos concorrentes exigidos por
gerência selecionada
Opções
Arquivos sobre concorrentes
Biblioteca do concorrente e designação de uma bibliotecária
ou de um coordenador da análise da concorrência
Sumarização das fontes
Catalogação por computador de fontes e sumários
Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados Publicados
Compilação
dos Dados
Catalogação
dos Dados

29. 29
Opções
Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte
Sumário dos dados
Resumo dos relatórios anuais dos concorrentes
Análises financeiras comparativas trimestrais dos
concorrentes mais importantes
Análise relativa da llinha de produtos
Estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos
concorrentes
Demonstrativos financeiros “pro forma” dos concorrentes sob
diferentes cenários da economia, preços e condições competitivas
Opções
Compilação regular para os principais gerentes
Informativo regular dos concorrentes ou relatório da situação
Relatórios constantemente atualizados sobre os concorrentes
Resumos sobre os concorrentes no processo de planejamento
Fonte: PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de
Janeiro: Campus, 1991.
Porter elaborou este fluxograma de IC estabelecendo como produto final a comunicação
de informações analisadas aos estrategistas, atingida depois dos seguintes passos: coleta de dados
primários e secundários; compilação, armazenamento e análise dos dados; condensação; e
comunicação das informações.
Este modelo pode parecer mais adequado que o anterior, por deixar claro quais são as
entradas, os procedimentos e as saídas, mas prejudica a visão da missão e da realimentação do
processo, o que não ocorre no ciclo de inteligência de Sammon. (Ibidem).
Análise de
Condensação
Análise da Concorrência
para a Formulação de
Estratégias
Comunicação
ao Estrategista

30. 30
3.2 Etapas
Os requisitos básicos para se produzir inteligência são12
:
- Preparação. É preciso ter uma idéia clara sobre as necessidades de informação, ou seja, saber
qual é o problema de inteligência.
- Exploração sistemática de fontes. Desenvolver um plano para reunir informações e segui-lo,
sempre tendo em mente o próximo passo.
- Flexibilidade. Informações novas e circunstâncias desafiadoras inevitavelmente vão exigir
alterações na abordagem -- é essencial que a metodologia de geração de inteligência
permaneça flexível à medida que se avança na procura de informações.
- Análise. Desenvolver uma abordagem estruturada para processar a informação reunida.
A SCIP reconhece seis passos diferentes no processo de IC: planejamento, coleta, análise,
entrega, aplicação e avaliação.
“O processo começa com planejamento, a parte sempre presente e mutante da IC.
Depois do planejamento, vem a coleta de dados, e então a análise. Todos os dados devem ser
validados com base na importância da informação e então ter sua veracidade checada contra
uma outra fonte. Para ser útil, a análise tem que ser organizada de modo que seja confortável
para o cliente. Informações acuradas e inspiradoras são inúteis se não resultarem em ações.
Depois do relatório ser entregue ao cliente, as aplicações das informações devem ser discutidas.
Isto freqüentemente faz com que informações adicionais sejam incluídas, transformando o
relatório num documento vivo, mais do que num retrato da companhia num momento particular.
Algumas questões devem ser respondidas então: o cliente foi servido adequadamente? Como se
pode melhorar o que foi feito? O que tornaria o processo de IC melhor numa próxima vez? Com
base nas respostas, o processo é adaptado e começa novamente”. (SCIP).
As diversas fontes teóricas sobre o assunto divergem quanto ao número de etapas da IC
mas, de modo geral, pode-se identificar algumas que são sempre consideradas: planejamento,

31. 31
coleta, análise e disseminação, as quais serão abordadas a seguir.
3.2.1 Planejamento
Reunião efetiva de informações -- também conhecida como planejamento de coleta --
requer redundância e variedade. Redundância significa assegurar que as informações possam ser
verificadas em várias fontes diferentes. Ter várias fontes ajuda a empresa a se certificar que elas
não estão simplesmente repetindo informações da mesma fonte primária.
É importante lembrar que procura randômica na web pode facilmente desperdiçar horas
valiosas e gerar múltiplas pistas falsas. Um plano de coleta bem arquitetado requer o uso de um
número limitado de fontes.
Planos de coleta devem estabelecer claramente os requisitos de inteligência em ordem de
prioridade, identificar os tipos e o montante de informação necessária, adequar as fontes de
informação aos requisitos e identificar os aspectos que requerem monitoramento contínuo.
Uma das maneiras mais fáceis de identificar as necessidades de informação de uma
empresa é perguntar à gerência as cinco questões seguintes13
:
- “Que decisões precisam ser tomadas?
- Por que essas decisões precisam ser tomadas?
- Quando essas decisões devem ser tomadas?
- Quem vai tomar essas decisões?
- Onde e como essa inteligência será usada?”.
Dentre essas questões, a primeira é a mais importante -- ela ajuda a identificar o problema
de inteligência. Com o problema de inteligência identificado, é preciso determinar o restante das
necessidades de inteligência, ou os “requisitos de inteligência”. Isto é feito respondendo-se a duas
questões primárias: “Por que essas decisões precisam ser tomadas?” e “Quando essas decisões
12
CID - Center for Innovations Development. What is Competitive Intelligence? 2001.
http://www.cid.kiev.ua/pages/eng/CI/.
13
Idem.

32. 32
devem ser tomadas?” A resposta à primeira, assim como as respostas às questões “Quem vai
tomar essas decisões?” e “Onde e como essa inteligência será usada?”, ajuda a identificar
assuntos-chaves ou preocupações que precisam ser exploradas14
. Saber a motivação por trás das
questões dá mais flexibilidade e habilidade para tomar decisões do dia-dia durante a procura por
informações, sem que seja necessário retroceder no processo em busca de orientação.
Aconselha-se começar listando todas as forças externas (sociais, políticas, reguladoras,
dos concorrentes) relacionadas ao problema de inteligência. O processo de examinar essas forças
detalhadamente levará a uma série de questões como: “Qual é a tendência sócio-econômica
predominante? Espera-se uma nova legislação? O concorrente planeja lançar novos produtos
este ano?”.15
A resposta à questão “Quando essas decisões precisam ser tomadas?” ajudará no
planejamento do esforço de coleta. Uma regra comum é gastar um terço do tempo disponível (o
tempo existente antes que as decisões precisem ser tomadas) coletando informações e deixar os
outros dois terços para análise e ação.
O passo final consiste em avaliar a capacidade da empresa, particularmente no que diz
respeito às finanças e à habilidade de coletar informações. É necessário listar todas as fontes
disponíveis. Se elas forem insuficientes, a empresa deve decidir se vai buscar mais fontes ou
limitar o escopo da tarefa. Este é um passo em que o tomador de decisões precisa definitivamente
estar envolvido.
O levantamento dos requisitos de inteligência prioritários -- chamados de KITs ou key
intelligence topics -- e a iniciação dos principais executivos nos fundamentos e na utilidade das
práticas de IC são primordiais para o sucesso de um SIC. A identificação dos tópicos-chaves deve
ser feita por entrevistas sistemáticas onde se discutem riscos de decisões pendentes, obtêm-se
opiniões sobre possíveis surpresas e identificam-se as preocupações mais importantes com os
agentes externos. Nesta fase é importante um encontro com os principais executivos da empresa
14
Ibidem.

33. 33
descrevendo a utilidade, a forma de trabalho do SIC e os possíveis usos de IC para instrumentar
decisões. Um objetivo secundário deste encontro é obter o engajamento e a participação dos
executivos desde os primeiros estágios da criação do sistema de inteligência. Espera-se que este
engajamento se mantenha com a contribuição consistente do SIC para o sucesso das ações da
empresa. (MESQUITA, 2002).
É preciso conscientizar todos de que um programa de inteligência é um investimento de
longo prazo. Segundo Fuld16
, os sistemas de inteligência de maior sucesso levam de três a cinco
anos para atingir a maturidade. Como resultado disso, custo torna-se uma questão importante --
quanto mais custoso o sistema, mais difícil será mantê-lo funcionando. Os programas mais
duradouros e bem-sucedidos puderam crescer e se desenvolver por muitos anos justamente porque
começaram como esforços de custo relativamente baixo.
“Uma forma de controlar os custos do sistema de inteligência e ao mesmo tempo criar
um sistema amplo é espalhar a responsabilidade pela coleta e análise de informações por toda a
organização. (...) Quanto mais as pessoas virem o desenvolvimento e o uso de inteligência como
parte de seus trabalhos, mais prontamente disponível estará a inteligência e mais ela será
utilizada”. (FULD, 1995).
3.2.2 Coleta de dados
Dados podem ser obtidos por meio de pesquisas primárias ou secundárias. Pesquisa
primária é a denominação que se dá quando se vai diretamente à fonte à procura da informação
desejada. O motivo principal deste recurso a fontes primárias é que elas dispõem de informações
que não estão publicadas em formato algum. Contudo, o foco da obtenção da informação deve
estar em fatos não publicados que não sejam considerados confidenciais pelo proprietário da
informação. São três os tipos de fontes primárias: pessoas dotadas de alguma especialização ou
conhecimento do mercado e/ou da concorrência, documentos inéditos à disposição do público e
15
Ibidem.

34. 34
observações. Pesquisa secundária é constituída de informações colhidas e divulgadas em formato
impresso ou eletrônico por terceiros. (MILLER, 2002).
As pessoas que podem atuar como fontes primárias são muitas vezes experts em setores
determinados (analistas, consultores, colunistas) e também consumidores, fornecedores e
integrantes do pessoal interno de áreas como comunicação corporativa e/ou relações com os
investidores. Gerentes dão alto valor às fontes primárias devido à sua exclusividade e à provável
vantagem competitiva que essa informação poderá proporcionar -- ao contrário de fontes
secundárias, impressas e eletrônicas, que não são exclusivas e podem ser facilmente acessadas por
todos os interessados no processo. (Idem). As fontes primárias são mais difíceis de serem atingidas
do que as secundárias, porém normalmente contêm as informações mais valiosas. Funcionários
que têm contato direto com clientes e/ou fornecedores sabem como ninguém o que acontece no
mercado, e as informações que possuem são mais atualizadas que as de qualquer outra fonte. No
entanto, nem sempre elas são aproveitadas -- seja porque a empresa dá mais atenção às fontes
secundárias, seja porque a estrutura organizacional não facilita o fluxo de informações, seja
porque os funcionários vêem a retenção de informação como forma de obter vantagens
(“informação é poder”) ou, posto de outro modo, não vêem nenhuma vantagem em
compartilhá-las.
As fontes secundárias proporcionam as informações de bastidores capazes de sustentar as
sugestões obtidas a partir das fontes primárias. Entre as principais fontes secundárias pode-se citar:
bancos de dados comerciais e publicações periódicas, como relatórios de analistas, publicações
governamentais, relatórios setoriais, discursos de executivos, relatórios técnicos e sobre patentes.
A internet proporciona acesso a muitas fontes secundárias; vale destacar seu impacto sobre as
atividades de IC -- graças a ela, nunca foi tão fácil conseguir dados e informações. Exemplos de
informações da web úteis para IC incluem: relatórios de empresas privadas e públicas do mundo
todo; sites de empresas que contêm informações vitais, incluindo ofertas de emprego; pesquisas
16
FULD, Leonard. The New Competitor Intelligence. New York: John Wiley & Sons, 1995.

35. 35
sobre o mercado e a indústria e estatísticas sobre o mercado em que a empresa opera; especialistas
em vários assuntos que podem ser localizados em newsgroups ou listas de discussão.
Mas é importante lembrar que as empresas controlam as informações que colocam na
web. Para esgotar a pesquisa de IC, é necessário usar outras fontes que adicionem profundidade e
perspectiva. Apesar de a internet ser um ponto de partida, é extremamente importante continuar a
coleta usando fontes confiáveis que oferecem mais em termos de informações analíticas e
históricas. Também é essencial proceder com cuidado, já que a qualidade e a confiabilidade das
informações da internet (e de quaisquer outras informações) precisam ser questionadas e
confirmadas. Achar sites na internet é apenas o primeiro passo; determinar sua relevância para a
necessidade de informação corrente é o próximo. Depois, é preciso avaliar a credibilidade da fonte
de informação. Há inúmeros exemplos de dados incorretos na internet. Como qualquer um pode
disponibilizar informação sem passar pela fase de edição do processo de publicação, o que se acha
em sites pode estar mal escrito ou simplesmente errado.
Quando se acha algo que parece relevante, é preciso checar a data e o autor do documento,
avaliar as credenciais da pessoa e da organização responsável pelo site e realizar uma reflexão para
decidir se o conteúdo é razoável.
3.2.3 Processamento e análise
Uma vez reunidas as informações necessárias, é preciso identificar padrões e tendências
significativos, buscar insights exclusivos e relações até então não detectadas entre os dados. A fase
de análise pode exigir uma característica de pesquisa científica: formular uma proposição e
determinar a validade de suas suposições, bem como a probabilidade dos conseqüentes impactos.
No decorrer deste processo, seu executor pode concluir que precisa de mais dados. Portanto, a
coleta e a análise não são necessariamente fases seqüenciais. (Ibidem).
O arquivamento e a catalogação de dados e informações, segundo Sammon, devem ser
realizados no mais baixo nível da organização, uma vez que os níveis superiores devem se ater à

36. 36
sua análise. Os dados coletados devem ser dispostos em planilhas que permitam sua visualização
rápida e efetiva, separando as atividades dos concorrentes em cada um dos aspectos sob foco.
O passo seguinte compreende a interpretação e análise dos dados de inteligência
disponíveis. Nesta fase, é especialmente importante que a pessoa encarregada do processo de
análise seja alguém também responsável pelas decisões que envolvem as informações sob foco. A
razão para tal é que esse profissional já possui certo conhecimento acerca do assunto em função de
sua experiência, tendo, portanto, já desenvolvido certa sensibilidade com relação ao ambiente
competitivo da empresa. Essa visão lhe permite “julgar o valor das informações coletadas e
catalogadas, formular hipóteses acerca dos objetivos, intenções e movimentos potenciais dos
concorrentes e, finalmente, testar e refinar tais hipóteses através das informações que lhes
chegam”. (CARVALHO, 1995).
A matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é uma das ferramentas de
análise mais utilizadas. Ela permite que se obtenha uma boa comparação entre uma empresa e seus
concorrentes; a partir de acontecimentos passados importantes, aponta para onde eles
provavelmente se moverão e quais as ações que a empresa deveria tomar frente a isso.
Forças e fraquezas são características internas de uma organização, enquanto
oportunidades e ameaças são características externas a ela.
Forças incluem os atributos mais poderosos de uma empresa, como patentes, tecnologia,
participação de mercado, posição financeira, fidelidade de seus consumidores e qualidade do
produto.
Fraquezas são o oposto de forças, e podem incluir dívidas volumosas, trabalhadores
não-qualificados, problemas trabalhistas, produtos de baixa qualidade, imagem ruim e processos
ou equipamentos ultrapassados.
Oportunidades são chances de prosperar aproveitando-se de uma mudança no mercado,
na situação do setor ou em outro fator do ambiente onde a empresa está inserida. Leis que

37. 37
beneficiem a empresa, mudanças demográficas que aumentem a base de consumidores, expiração
da patente de um concorrente ou queda no custo de materiais são exemplos de oportunidades.
Ameaças são o oposto de oportunidades -- são condições externas que podem prejudicar a
empresa. Incluem, entre outros fatores, escassez de matéria-prima, leis desvantajosas, novos
concorrentes e aumento na taxa de juros, no caso de empresas que dependem de empréstimos.
(KAHANER, 1996).
3.2.4 Disseminação e uso
A disseminação e o uso das informações sucede o processo de análise e interpretação das
mesmas. Segundo Carvalho, deve-se desenvolver um conjunto integrado de relatórios que cubra
quatro categorias genéricas de inteligência:
- “estimativa síntese das estratégias do concorrente;
- relatórios periódicos das tendências e atividades do concorrente;
- pesquisa contínua de inteligência -- estudo de caso acerca do competidor denominado ‘caso
base para inteligência’;
- flagrantes de inteligência sobre itens de interesse”.
Os flagrantes de inteligência compreendem estudos rápidos sobre tópicos específicos,
geralmente utilizados para suprir uma necessidade imediata de um executivo da empresa. Podem
ser comunicados por telefone ou por meio de memorandos curtos direcionados ao solicitante.
O caso base para inteligência constitui um estudo minucioso e contínuo de um
determinado competidor. É formado por um conjunto de arquivos atualizados que indexam vários
aspectos do concorrente, incluindo seu histórico estratégico, sua estratégia corporativa, as
estratégias das unidades de negócios, a análise funcional, o perfil de seus executivos, bem como
sua síntese estratégica. Este estudo é extremamente relevante, uma vez que pode prover o analista
de insights sobre as possíveis ações do competidor.
Já os relatórios periódicos de inteligência (boletins, exibições/demonstrações e quadros

38. 38
de avisos) têm por finalidade disseminar por grande parte da empresa as informações decorrentes
do monitoramento concorrencial, constituindo, assim, uma forma de feedback e motivação aos
agentes internos coletores de informação. Além desse objetivo, os relatórios periódicos de
inteligência visam atualizar os estudos de caso para inteligência, identificar novos elementos
essenciais de informação sobre o concorrente, constituir um sumário de desempenho comparativo
e fornecer um quadro de referência comum com a concorrência. Como recurso atrativo,
utilizam-se figuras e gráficos de forma a servir de instrumento de entendimento rápido.
Por fim, a estimativa síntese das estratégias do concorrente representa uma previsão do
comportamento do concorrente, cuja finalidade é “guiar as ações estratégicas e de marketing da
empresa, além de delimitar as alternativas contingenciais que devem ser planejadas e acionadas
caso sejam necessárias”. (CARVALHO, 1995). Essa síntese é resultado do esforço da análise e
interpretação de todos os dados e informações coletadas pelo SIC.
De acordo com Métayer, existem nove passos dentro da disseminação de inteligência que
devem ser seguidos para se ganhar a atenção da alta gerência: entregar, entregar a mais, ser conciso,
batalhar, trazer fatos reais e não anedotas, evitar surpresas, ter sempre uma resposta, ajudar em
todos os aspectos da profissão do gerente, tomar cuidado com egos.
A primeira regra para se obter o interesse da gerência e ganhar credibilidade consiste em
“entregar em três dimensões: qualidade, tempo e formato”. (MÉTAYER, 2001). Qualidade
significa que o produto final -- um relatório, uma apresentação ou recomendações -- atende às
expectativas, que os números foram verificados e estão corretos, e que as perguntas estão sendo
respondidas. Tempo significa que os prazos são atendidos. Formato significa que, “se foi
prometido à gerência um sumário de uma página, deve-se manter o compromisso em vez de
produzir um documento de 15 páginas”. (Idem). Saber em que forma o usuário de inteligência
prefere recebê-la -- intranet, e-mail, apresentação oral ou relatório escrito, por exemplo -- é crucial,
pois ajuda a garantir que a inteligência entregue seja realmente absorvida e utilizada.
O cliente interno não pode ser desapontado. Se a previsão em relação ao tempo para

39. 39
completar uma análise foi otimista demais, é preciso assegurar que ao menos os insights serão
entregues no tempo originalmente combinado. Sempre é possível prover mais detalhes depois.
Caso se sinta que a data limite vai ser ultrapassada, é necessário discutir o assunto com a gerência
imediatamente.
O segundo passo implica tentar ir além do que foi requisitado, surpreendendo a gerência
ao prover respostas mais completas do que o esperado.
Também é necessário ser conciso. Segundo Métayer, as conclusões ou insights sempre
devem ser colocados em primeiro lugar nos documentos, pois isso permite que um leitor sem
muito tempo localize os pontos importantes rapidamente. Um documento nunca deve ser enviado
sem que o analista de IC destaque os pontos que considera mais relevantes.
Os melhores analistas de IC correm riscos e são recompensados por isso. Estes riscos
incluem “solicitar permissão para estar presente em reuniões da diretoria ou da alta gerência, ou
trazer para a mesa fatos que contradigam a sabedoria comum”. (Ibidem). De acordo com a autora,
“uma suave provocação”, especialmente no começo do mandato do profissional de IC, pode
ajudá-lo a ganhar visibilidade.
O analista de IC deve ser direto. Se discordar de uma conclusão, e tiver suporte para
provar seu ponto de vista, deve conversar com a gerência ou mandar-lhe as informações para
compartilhar seus insights. Também se recomenda que ele pratique a política de portas abertas,
pedindo uma breve reunião para informar um ponto ou solicitanto participação em
reuniões-chaves. Ele deve ter consciência de que seus insights são valiosos para a gerência tomar
decisões e prover análises para uma decisão futura mesmo que não tenham sido requisitadas, pois
ser proativo traz recompensas.
A chave para o sucesso de um analista de IC é mostrar fatos irrefutáveis. Para isso, ele
deve apresentar os fatos que estão por trás daquilo que diz. Deve também sempre checar os
números que for comunicar e aqueles que estiverem contraditórios. Uma grande análise pode
perder todo seu valor por causa de um número incorreto. As fontes precisam ser verificadas

40. 40
cuidadosamente e aquelas que são menos confiáveis devem ser destacadas.
Segundo Métayer, executivos-chefes “odeiam surpresas” e querem ser os primeiros a
saber sobre qualquer acontecimento importante que afete a empresa. Freqüentemente, porém, as
pessoas no campo ficam sabendo primeiro -- o desafio para o analista de IC, portanto, é descobrir
onde ele pode acrescentar valor. Outro desafio consiste em “ser capaz de informar a alta gerência
sobre a probabilidade de um evento antes que ele ocorra”. (Ibidem).
Se o analista de IC não pode ser o primeiro a fazer o anúncio, deve focar-se em ser o
primeiro a prover as análises e os fatos. Para isto, precisa: procurar por sinais fracos, manter olhos
e ouvidos abertos; checar se há novos padrões; e certificar-se de que conversa com os especialistas
do setor regularmente.
Compartilhar com antecedência o documento a ser apresentado em uma reunião com as
pessoas que estarão presentes, especialmente aquelas de quem se espera discordância, permite que
se destaquem os pontos para os quais uma base sólida terá de ser fornecida e que algumas questões
sejam antecipadas.
O analista de IC deve sempre ter uma resposta. “Pode ser uma resposta temporária, ou
parcial, mas sempre tenha pronta a resposta à sua análise desde o primeiro dia. Empresas como a
McKinsey escrevem a conclusão da análise com antecedência (a chamada ‘resolução de
problema dirigida por hipóteses’) e, então, trabalham
para provar ou desmentir sua conclusão”. (Ibidem).
Quando a análise for longa, deve-se compartilhar as descobertas preliminares durante o
processo. Se as descobertas contradisserem a sabedoria comum, o profissional de IC poderá
receber feedback para corrigir ou ajustar sua análise.
Ao se fazer uma análise, é aconselhável escrever a resposta num estágio inicial e, à
medida que mais fatos aparecerem, ajustar a conclusão. Assim, se for necessário dar uma resposta
antes do prazo limite, ela já estará pronta e escrita concisamente.
A última regra para entregar IC de forma eficiente e conquistar os usuários é ter cuidado

41. 41
com seus egos. “CEOs têm egos grandes. Lide com isso”, diz Métayer em seu artigo. Isso pode ser
feito, segundo a autora, das seguintes maneiras:
- fazendo-os parecer bons: “eles são os que precisam chamar atenção, então ajude-os a se
preparar para isso provendo-os com os fatos certos, assegurando que eles podem achar esses
fatos facilmente numa apresentação, ou ajudando-os a responder questões”.
- Deixando-os tomar a decisão: “em vez de terminar sua análise com uma recomendação,
destaque duas ou três alternativas, e indique qual você escolheria. Mas deixe-os tomar a
decisão”.
- Não os contrariando em público: “é melhor enviar um memorando depois, ou dizer
pessoalmente onde você achou que estavam os erros, mas destacar isto em público fará com
que ninguém o queira em sua equipe”. (Ibidem).
Ganhar a confiança da alta gerência depende de encontrar o balanço certo entre “soft
skills” (saber ouvir os gerentes, antecipar suas reações) e “hard skills” (prover análises sólidas,
fatos irrefutáveis, etc.).
4. CONTRA-INTELIGÊNCIA
Um número cada vez maior de empresas, em vários setores, está utilizando a IC. Elas
descobriram que podem aplicar meios legais e éticos para coletar, analisar e reportar informações
sobre a concorrência, e obter insights competitivos valiosos -- sobre lançamentos de novos
produtos, mudanças na estratégia de preços, fusões e aquisições, entre outros. Se a IC pode
oferecer a uma empresa informações dessa qualidade sobre a concorrência, isso significa que a
concorrência também pode obter informações sobre a empresa e que, portanto, esta deveria se
preocupar com medidas de segurança para protegê-las.
Mas proteger a informação não significa apenas instalar firewalls, instituir procedimentos
para destruição de documentos e prender laptops com cabos de aço. Mesmo assim, muitas

42. 42
empresas continuam a concentrar seus esforços de proteção da informação em medidas internas
relacionadas a ativos físicos. Esquecem que a informação pode escapar de muitas outras formas.
Falham ao deixar de considerar que os funcionários podem simplesmente revelar informações em
congressos, fóruns, exposições e outros eventos17
. Freqüentemente, a fuga involuntária de
informações acontece de maneira legal e ética, portanto, não se trata de espionagem, mas sim de
vazamento de informações. As pessoas não estão preparadas ou conscientes sobre a possibilidade
de serem alvos de um monitoramento estruturado por parte da concorrência. (BRASILIANO,
2002).
“Enfoques tradicionais de segurança, focados em questões criminais e/ou anti-éticas,
raramente são efetivos em prover reações às atividades de coleta de inteligência. E isto não é
surpreendente, dado que tais enfoques trabalham contra ameaças e métodos totalmente
diferentes”.18
Para explicar melhor esta distinção, Nolan faz a seguinte analogia: “(...) governos
nacionais ao redor do mundo separam suas investigações criminais de suas agências de
contra-inteligência. Contra-espiões raramente perseguem ladrões de banco ou traficantes de
drogas; ao mesmo tempo, policias de patrulha não tentam impedir o acesso de agentes de
inteligência aos segredos nacionais. As abordagens são tão diferentes que os métodos para lidar
com elas também têm que ser significativamente diferentes”.19
As empresas precisam desenvolver funções de contra-inteligência ativas -- e não reativas,
i.e., depois que a fuga já aconteceu -- para lidar com um ambiente de negócios em constante
mudança. Elas tendem a se enquadrar em uma das três categorias a seguir: 20
a) Algumas empresas se apóiam em programas tradicionais de segurança física e pessoal. Tais
procedimentos, na melhor das hipóteses, são vistos como um custo necessário para se operar
17
NOLAN, John A., III. Stealing The Show. 2001. http://www.securitymanagement.com/main.html.
18
NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001.
http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html.
19
Idem.

43. 43
um negócio; menos favoravelmente, são vistos como impedimentos às atividades diárias do
negócio; e, na pior concepção, são considerados violações dos direitos básicos individuais.
b) Empresas mais proativas instituíram programas que procuram avaliar e proteger o verdadeiro
valor dos programas de segurança corporativa para seus resultados financeiros. Em alguns
casos, isso até envolve um processo um tanto quanto sistemático. O mais refinado deles
estabelece um processo cíclico similar ao processo de inteligência. Nestes casos, a gerência da
empresa se envolve mais na definição do que precisa ser protegido.
c) O terceiro grupo de empresas, que os praticantes de qualidade total chamariam de
“best-in-class”, desenvolveu ligações entre inteligência e contra-inteligência que o distingüe
dos demais. Conforme mostra a figura abaixo, a alta gerência tem um papel significativo,
como agente e como beneficiária do processo.
Fonte: NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001.
http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html.
No modelo integrado, o ciclo de inteligência é complementado e suportado pelo ciclo de
contra-inteligência, e freqüentemente alimenta-o nos estágios analítico e de disseminação, como
20
Ibidem.

44. 44
descrito na discussão a seguir sobre os cinco elementos do processo de contra-inteligência.21
1) Definição das necessidades de proteção. Neste estágio do ciclo, duas entradas dirigem o esforço
de contra-inteligência: requisição direta do tomador de decisão e necessidade de validar
independentemente alguns dos esforços de coleta de IC. Questões que precisam ser respondidas
neste estágio incluem:
- Por quanto tempo o projeto precisa ser mantido sob sigilo?
- Qual é o elemento mais crítico do novo produto?
- Que partes da empresa estarão envolvidas e em que extensão?
- O que já se conhece (ou espera-se que seja conhecido) sobre o projeto/produto?
A abordagem de contra-inteligência auxilia o processo de inteligência na medida em que
assegura que as informações que estão sendo coletadas, analisadas e reportadas não são na verdade
“desinformações” criadas para despistar a empresa.
O caso da Johnson Controls e da Honeywell, descrito por Nolan e reproduzido a seguir,
ilustra bem a importância de a contra-inteligência e a inteligência trabalharem juntas.
“A Johnson Controls soube que sua rival Honeywell estava tentando descobrir tudo o
que pudesse sobre seu novo sistema de controle de edifícios, quando este ainda estava em fase de
testes. Chamado de LOBA pela Johnson, chegou ao conhecimento da Honeywell com o nome
LOBO. Como contramedida, a Johnson Controls introduziu uma atualização de rotina a um
sistema existente, batizando-o de LOBO, para confirmar as expectativas da Honeywell. A
Honeywell examinou o LOBO e não encontrou nada de especial -- porque realmente não havia.
Ela chegou a abandonar um projeto para poder estudar o ‘novo produto’ da Johnson. Enquanto
isso, a Johnson pôde manter seu cronograma de desenvolvimento e lançamento original, e lançou
o LOBA, renomeado Metasys, um ano depois. A sinergia entre as funções de inteligência e
contra-iteligência permitiu que ela tivesse mais de um ano para consolidar seu domínio no
21
Ibidem.

45. 45
mercado. Por outro lado, se a Honeywell tivesse algum método analítico de contra-inteligência
para ajudar a avaliar a informação sobre o LOBO, a parcela de mercado conquistada pela
Johnson não teria sido tão grande”.22
2) Avaliação competitiva. O foco nesta parte do ciclo de contra-inteligência é avaliar a capacidade
de inteligência da concorrência. Algumas das questões que devem ser levantadas são:
- Que tipo de componente de inteligência o concorrente tem?
- Como ele está organizado?
- Que tipo sucesso ele já teve no passado?
- Como ele se insere na estrutura da organização?
- Que tipo de unidade de análise de inteligência ele tem e onde (nas unidades de negócio, na
corporação, etc.) está localizado?
- Quais são os objetivos e prioridades de coleta do concorrente?
3) Estimativa de vulnerabilidade. Neste estágio do ciclo, o esforço de contra-inteligência já foi
delineado pela compreensão do que é valioso e necessita de proteção e pela avaliação das
intenções e capacidades da concorrência de levantar informações sobre a empresa. Com a
cooperação da atividade de IC, a contra-inteligência se volta à tarefa de fornecer uma “fotografia”
externa da empresa. Olhando para a empresa sob a ótica da concorrência, a contra-inteligência
pode compreender claramente quais são as vulnerabilidades existentes. Questões-chaves deste
estágio incluem:
- quando e onde nossas informações críticas existem?
- Em que medida essas informações são vulneráveis à exploração pela concorrência?
- Quando a concorrência precisa de nossas informações críticas para poder responder
efetivamente às nossas iniciativas?
22
Ibidem.

46. 46
- Em que pontos nossa comunicação é vulnerável?
- Que alternativas de comunicação temos ao nosso dispor?
- Quem são nossos vendedores, fornecedores, clientes, distribuidores, consultores e outros
empregados ou associados indiretos?
- Como eles lidam com informações importantes para nós?
4) Desenvolvimento de medidas de contra-inteligência. Seguindo-se os passos precedentes,
pode-se desenvolver medidas de contra-inteligência que sejam apropriadas ao nível de
vulnerabilidade da empresa. O planejamento de contra-inteligência não pode seguir o padrão
clássico de contenção de riscos, que enfatiza a adoção de controles de acesso maiores. Começa-se
com questões como:
- Que práticas-padrão de segurança já existentes podem satisfazer a necessidade de proteger
informações críticas?
- Que informações críticas não podem ser protegidas por essas práticas-padrão?
- Que medidas adicionais são apropriadas, e quanto cada uma custará?
5) Implementação de medidas de contra-inteligência. Medidas de contra-inteligência vão desde a
administração de percepções, como no caso da Johnson Controls acima citado, até o
desenvolvimento de informações sobre como opera a própria IC da empresa. É util que a
contra-inteligência saiba o que a IC está tentando coletar sobre a concorrência, seus produtos,
atividades, reações às iniciativas da empresa, etc.
Existe valor estratégico considerável numa análise sobre a reação da concorrência ao
programa de contra-inteligência da empresa. Ela não apenas ajudar a proteger informações críticas
como também avalia o valor do programa de contra-inteligência em si. Quando a análise da
contra-inteligência de uma empresa é combinada com a análise competitiva, os executivos

47. 47
dispõem de uma visão completa do mercado, o que resulta numa habilidade maior para tomar
decisões.
5. ÉTICA NA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Examinando-se as definições que a SCIP e a ABRAIC atribuem à IC, nota-se que ambas
contêm a palavra “ética” (ou semelhante). Essa preocupação em diferenciar inteligência
competitiva de espionagem, crime empresarial ou qualquer atividade moralmente questionável é
evidente em praticamente todas as fontes sobre o tema.
Trevino & Weaver, por meio de uma pesquisa realizada com diversos profissionais de
inteligência competitiva, descobriram que, enquanto algumas organizações estão levando o
assunto ética em IC a sério, a maioria deixa seus profissionais desamparados, o que os obriga a
confiar exclusivamente nas suas experiências pessoais e na intuição para tomar decisões difíceis.
“Os guias éticos que existem atualmente são muito vagos para serem realmente de alguma ajuda.
Além disso, é preciso que haja suporte por parte dos superiores, grupos industriais e profissionais
de IC como um todo para que se vençam as pressões e os incentivos a ultrapassar os limites
éticos”.
Os autores identificam alguns assuntos ambíguos e expectativas conflitantes dentro da
profissão, como falsidade (misrepresentation) e responsabilidade perante as fontes. A coleta
questionável de inteligência, segundo eles, divide-se em quatro categorias: falsidade, suborno,
vigilância secreta e roubo. Destas, apenas a primeira é considerada uma questão controversa,
porque as outras são claramente anti-éticas e ilegais -- as entrevistas focaram-se em assuntos
ambíguos.
Falsidade envolve as seguintes práticas (PAINE, 1993): passar-se por estudante;
passar-se por alguém de uma firma de pesquisa particular; conduzir entrevistas de emprego falsas;
passar-se por joint venturer, fornecedor ou consumidor potencial. O que todas elas têm em comum

48. 48
é o embuste -- assume-se uma falsa identidade com o intuito de conseguir informações que a outra
parte não compartilharia se soubesse a verdadeira identidade do impostor. Porém, há áreas
cinzentas relacionadas à questão da falsidade, como a que envolve a diferença entre omissão e
ação. A maioria das pessoas concorda que mentir sobre a identidade é anti-ético. Mas, e se, em vez
de mentir, alguém omitisse uma informação relevante? Por exemplo, um estudante de MBA
trabalha no departamento de planejamento estratégico de uma empresa. Seu professor lhe dá um
problema de análise competitiva e espera que ele faça alguns telefonemas para recolher
informações de uma empresa que é concorrente daquela em que ele trabalha. Apresentar-se como
estudante e reter a informação de que ele é também planejador estratégico de uma concorrente
constitui um ato de falsidade? De fato, não há mentira envolvida, mas uma informação relevante
foi omitida; se a pessoa do outro lado da linha soubesse com quem estava falando, não
disponibilizaria a informação. A solução mais claramente ética para este problema seria escolher
para a pesquisa uma indústria diferente daquela em que se trabalha ou identificar-se como
estudante e funcionário de uma empresa concorrente. (TREVINO & WEAVER, 1997).
Outra área de preocupação envolve consultores e os potenciais conflitos de interesse no
seu trabalho -- “Que responsabilidades nós temos e não temos quando trabalhamos para clientes
na mesma indústria? Devemos dizer ao primeiro cliente que estamos trabalhando para o
segundo? Devemos evitar trabalhar para o segundo?”. Consultores têm a obrigação de respeitar
os pedidos de seus clientes por confidencialidade, isto é, eles nem sempre revelam para quem
trabalham, e isto é plenamente aceito; uma questão ética vem à tona, porém, quando eles não
dizem que estão representando um cliente, e em vez disso alegam que as informações estão sendo
coletadas para uma análise da indústria ou outro motivo qualquer -- isto constitui falsidade de
intenção. Por outro lado, quando um consultor se identifica e expõe honestamente as razões da
abordagem, o alvo pode se negar a oferecer qualquer informação -- o conflito ético desaparece,
mas o consultor não consegue cumprir a obrigação que assumiu perante o cliente.
A SCIP, organização global sem fins lucrativos criada em 1986 para “realçar as

49. 49
habilidades de profissionais do conhecimento a fim de ajudar suas empresas a alcançar e manter
uma vantagem competitiva” 23
, acredita que a inteligência competitiva eficaz e de sucesso pode
ser conduzida eticamente, tanto que possui um código de ética que exorta seus membros a:
- “empenhar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito pela profissão;
- acatar todas as leis aplicáveis, domésticas e internacionais;
- revelar acuradamente todas as informações relevantes, incluindo sua identidade e a
organização para a qual trabalha, antes de todas as entrevistas;
- respeitar totalmente todos os pedidos de confidencialidade de informação;
- evitar conflitos de interesse no cumprimento de suas obrigações;
- prover recomendações e conclusões honestas e realistas na execução de suas obrigações;
- promover este código de ética dentro de sua empresa, entre terceiros e dentro da profissão;
- aderir completamente às políticas, objetivos e diretrizes de sua empresa e suportá-los”.
Fuld também oferece diretrizes para os profissionais de IC, chamadas de “os dez
mandamentos para a coleta de informações legal e ética”:
1. “não mentirás;
2. observarás as diretrizes legais de tua companhia detalhadas pelo departamento jurídico;
3. não gravarás conversas;
4. não subornarás;
5. não usarás aparelhos de escuta / espreita;
6. não enganarás ninguém deliberadamente em uma entrevista;
7. não obterás de teu competidor nem darás a ele informações sobre preço;
8. não trocarás informações falsas;
9. não roubarás segredos de outras empresas (nem funcionários, na esperança de obter
segredos);
10. não pressionarás ninguém por informação se isto puder prejudicar a carreira ou a reputação
23
Missão da SCIP.

50. 50
dessa pessoa”.
O autor declara que a maioria das informações de que um profissional de IC necessita
estão em domínio público e podem ser obtidas sem que nenhuma lei ou ética pessoal seja
infringida. É importante ter em mente que o que é legal não necessariamente é ético. As leis variam
de país para país, mas elas existem e seus limites são claros. Já quando se fala em ética, os limites
podem ser perigosamente nebulosos -- esta é a razão pela qual é mais fácil discutir e definir limites
legais quanto à coleta de informações do que limites éticos. No entanto, a maioria das pessoas
sente que há momentos em que elas talvez estejam ultrapassando uma espécie de “linha ética”.
Fuld diz que a maneira mais rápida de saber se a linha ética foi ultrapassada é usar a “regra do
mal”, que enuncia: “Não farei nada que possa, hoje ou no futuro, prejudicar ou envergonhar a
empresa”. Os profissionais de inteligência com esta regra em mente se perguntam se causarão
algum mal à empresa avançando mais um passo; se a resposta for sim, eles param.
5.1 Ética e vantagens competitivas
Alguns argumentam que empresas que se empenham em realizar IC totalmente ética
ficam em desvantagem em relação àquelas que não o fazem, isto é, elas estariam deixando de obter
vantagens competitivas por adotar políticas demasiadamente restritivas. É consenso entre os
estudiosos de IC, porém, que tal afirmação não passa de um mito.
Em primeiro lugar, quase toda informação útil de inteligência pode ser conseguida por
meios completamente éticos -- o desafio é acessá-las. (CHARTERS, 2001).
Em segundo lugar, a verdadeira vantagem competitiva da inteligência não está na
informação coletada, e sim na sua análise e síntese criativas e compreensíveis. Seria ingênuo
sugerir que o comportamento anti-ético não permite obter informações úteis, mas o real valor da
inteligência e as vantagens competitivas que ela proporciona resultam de um trabalho pós-coleta
bem feito.

51. 51
Além disso, pesquisas sugerem que empresas que utilizam IC têm maiores rendimentos,
custos menores e melhores processos de tomada de decisão. (LAVELLE, 2001). As que a utilizam
de maneira ética podem acrescentar a estas vantagens boa reputação e confiança por parte de
clientes, parceiros e outros praticantes de IC.
6. PARTE PRÁTICA - ESTUDO PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SIC EM UMA EMPRESA REAL
6.1 Características da empresa / ramo do negócio
A NEC do Brasil S.A é uma empresa de telecomunicações afiliada ao grupo NEC
Corporation, o qual tem sede no Japão. Seus negócios estão relacionados à venda de serviços e
produtos que suportem o ambiente das operadoras de telecomunicações e o mercado corporativo.
A NEC do Brasil atua como provedora e integradora de soluções para Internet, além de atender às
necessidades específicas de seus clientes nos campos de computação, redes e componentes
eletrônicos.
NEC Corporation e suas subsidiárias são líderes em prover sistemas, componentes,
serviços e soluções de integração para computação e aplicações em telecomunicações, indo ao
encontro da complexa customização dos consumidores. Os resultados da NEC são afetados pela
tendência de fatores como a indústria da tecnologia da informação e suas mudanças -- proliferação
da internet, celulares, tecnologias de banda larga, ciclos de produtos resultantes da evolução de
cada geração de computadores, sistemas de comunicação e componentes eletrônicos.
O negócio da NEC está subdividido em negócios eletrônicos e negócios de leasing. O
negócio de leasing foi estabelecido seguindo-se a consolidação da NEC Leasing Ltda. A NEC
Leasing provê serviços de financiamentos, tais como leasing para produtos relacionados à
informática para o governo do Japão e clientes corporativos.
O negócio eletrônico está dividido em três principais segmentos, denominados NEC
Solutions, NEC Networks e NEC Electron Devices.

52. 52
NEC Solutions provê soluções, incluindo a implementação de sistemas integrados,
softwares e assuntos relacionados à internet, tais como desenvolvimento, design, manufatura e
venda de computadores e sistemas relacionados para corporações e clientes individuais.
NEC Networks provê integração de redes de serviços, desenvolvimento, design,
manufatura e vendas de equipamentos de comunicação, primariamente para redes de serviços
provedores.
NEC Electron Devices desenvolve soluções, design, manufatura e vende semicondutores
e outros componentes eletrônicos, principalmente para fabricantes finais.
A NEC está fazendo esforços conjuntos em todas as suas filiais no mundo para se tornar
uma companhia orientada para desenvolver soluções que abasteçam interativamente os problemas
dos consumidores, focando-se em negócios que capitalizem duas tendências que estão sendo
moldadas para a próxima geração da sociedade internet: mobilidade e tecnologias de banda larga.
NEC Solutions está desenvolvendo o SI -- Service Integration --, serviço de negócios que
tem como objetivo tornar-se uma ferramenta consistente e confiável de alta performance,
concentrando seus esforços em abrir sistemas críticos, tais como backbones de sistemas que
utilizam servidores UNIX.
NEC Networks está desenvolvendo uma posição de liderança global no mercado de
equipamentos de redes, alavancando soluções e utilizando seus conhecimentos e sua experiência
com o sistema de suprimentos total. Isto pode ser muito bem acondicionado com a construção de
um vasto campo de tecnologias de hardware, tais como IP (Internet Protocol) e redes ópticas, e sua
forte bagagem em vender e desenvolver comunicações em telefonia 3G sem fio e infra-estrutura
em aparelhos celulares.
NEC Electron Devices, o negócio com o sistema LSI (linear silicon integration), forma o
núcleo das operações, que consiste em entregas de componentes eletrônicos para soluções baseada
na compreensão das necessidades dos clientes. Mantendo uma forte relação com os clientes, a

53. 53
NEC Electron Devices está concentrada na grande integração e performance de sistemas,
roteadores e produtos de comunicação.
O mercado das empresas de telecomunicações, após o estouro da bolha de especulação
das empresas eletrônicas, apresenta incertezas e projeções de lucratividade insatisfatórias para
novos investimentos. Porém, existe uma previsão de retomada de crescimento no longo prazo por
meio da introdução de novas tecnologias sustentadas por dois grandes pilares: velocidade e
confiabilidade na transmissão de dados, voz e imagem.
6.2 Origem / evolução histórica
Nos anos 60, a NEC Corporation decidiu implantar subsidiárias industriais fora do Japão.
Os Estados Unidos, o México e o Brasil foram escolhidos para receber as três primeiras unidades.
Os primeiros contatos da NEC do Japão com o mercado brasileiro começaram em 1964.
No ano seguinte, o governo decidiu criar a Embratel e dar início à implantação do Sistema
Nacional de Telecomunicações. A NEC do Japão e mais 15 empresas internacionais, a convite da
Embratel, participaram da primeira concorrência para fornecimento e instalação de equipamentos
de transmissão por microondas no Tronco Sul, ligando São Paulo, Curitiba e Porto Alegre, numa
extensão aproximada de 1.000 km. A NEC venceu essa concorrência e forneceu o primeiro
sistema de rádio de alta capacidade totalmente em estado sólido.
Assim foi fundada a NEC do Brasil, em 26 de novembro de 1968, no exato momento em
que o Brasil passava a investir maciçamente na modernização e expansão de seus meios de
comunicação.
Em 1972, a NEC forneceu e instalou os equipamentos para a realização do primeiro teste
de televisão em cores no Brasil, com a transmissão da Festa da Uva, em Caxias do Sul (RS).
No ano seguinte, houve o primeiro contrato de fornecimento de Multiplex FDM nacional,
de 44.620 canais, para a Embratel. Iniciaram-se as atividades do Centro de Treinamento da NEC e
a produção local de Multiplex FDM.

54. 54
Em 1975, foi assinado com a TeleBrasília o primeiro contato de fornecimento e instalação
de equipamento de rádio digital.
Após três anos, a NEC do Brasil implantou o primeiro sistema óptico do Brasil, de 34
Mbps, na rota Bento Ribeiro-Colégio, numa extensão de 5 km e sem repetidora.
A nacionalização do capital da NEC do Brasil ocorreu em 1982, por meio de joint-venture
com o grupo Brasilinvest, após o início da produção local do PABX NEAX 12 digital.
Dois anos depois, a NEC assinou os primeiros contratos de fornecimento de centrais
digitais para a Embratel, Telerj, Telesp e TeleBahia e também os primeiros contratos de
fornecimento de equipamentos para estações terrenas do Sistema Via Satélite (Brasilsat).
Em 1986, a holding Globopar assumiu o controle acionário da NEC do Brasil, no lugar do
Brasilinvest. No ano seguinte, ocorreu a implantação da primeira central de comutação totalmente
digital no país, em Bauru (SP).
Em 1989, a NEC do Brasil assinou contrato com a Telerj para fornecimento e instalação
do primeiro sistema de telefonia móvel celular do Brasil.
Em 1992, foi assinado um contrato com a Embratel para fornecer e instalar o primeiro
sistema óptico de longa distância no Brasil, na rota Rio–SP, e um outro contrato com a TeleBahia,
para fornecimento e instalação do sistema de telefonia móvel celular para a Grande Salvador.
Em 1993, foram assinados contratos c/ a Telesp, para o fornecimento e instalação dos
sistemas de telefonia móvel celular das regiões Grande São Paulo/Jundiaí/Santos,
Campinas/Sorocaba e São José dos Campos, e com a Embratel, para fornecimento e instalação da
rota óptica de longa distância São Paulo–Belo Horizonte.
No mesmo ano, a NEC recebeu o Certificado de Sistema de Qualidade, de acordo com a
norma ISO 9001, concedido pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini.
Em 1997, a NEC do Brasil foi a primeira empresa no país na área de telecomunicações a
receber o certificado ISO 14001, de gestão ambiental, concedido pelo BVQI -- Bureau Veritas
Quality International.

55. 55
No ano seguinte, a NEC do Brasil venceu a licitação da Telesp para a digitalização do
sistema celular móvel e assinou contrato para o fornecimento de um milhão de terminais móveis
celulares digitais para a região metropolitana de São Paulo.
Em 1999, o controle acionário da empresa foi transferido da Globopar para a NEC
Corporation.
Desde abril de 2000, as atividades da NEC do Brasil estão concentradas em um único
local, permitindo completa integração entre as áreas de Marketing, Comercial e de Operações,
envolvendo engenharia de software e desenvolvimento de produtos e sistemas. A NEC
Corporation e a NEC do Brasil firmaram relacionamento estratégico com a Celestica Inc., empresa
canadense especializada em manufatura na área eletrônica, a qual assumiu as instalações
industriais da NEC do Brasil.
Em 2001, foram assinados contratos de fornecimento do Projeto Satélite Fase 2, com a
Telemar, e do Plano de Atualização Tecnológica da Planta de Comutação, com a Telefônica. A
NEC atingiu a cifra de 10 milhões de linhas telefônicas digitais produzidas no Brasil.
6.3 Estudo para implantação de um SIC na NEC do Brasil
Como mostrado anteriormente neste trabalho, o processo de IC tem início com a etapa de
planejamento, cujo principal objetivo é identificar o problema de inteligência e os requisitos de
inteligência prioritários, mais conhecidos como KITs (key intelligence topics).
Com base no questionário desenvolvido por Jan Herring (ver anexo III), foram realizadas
entrevistas com gerentes da NEC do Brasil, a fim de se levantar as necessidades de inteligência da
empresa e outras informações relevantes. A intenção inicial era propor um modelo de SIC para a
NEC, mas isto acabou mostrando-se inviável após a conclusão das entrevistas.
Embora não tenha sido possível identificar um problema de inteligência específico, as
entrevistas revelaram que a empresa possui outras necessidades, muito mais básicas e, portanto,
mais urgentes e preocupantes.

56. 56
A NEC do Brasil, como todas as outras empresas de telecomunicações, sofre os efeitos da
crise que afeta o setor, embora seu auge já tenha passado. É em momentos como este que defeitos
antes ignorados ou mascarados por desempenhos favoráveis tornam-se latentes.
Pode-se apontar, em primeiro lugar, a falta de métodos e procedimentos documentados e
formalizados, que se acentua com a reestruturação enfrentada pela empresa. Os poucos processos
devidamente formalizados que existiam tiveram que ser alterados, e os novos ainda não foram
definidos. Muitas das pessoas que os dominam vão embora levando esse conhecimento e sem
deixar nenhum registro (a chamada “perda de memória organizacional”), o que obriga os
remanescentes a descobrir por si sós o funcionamento dos processos, ou seja, a realizar algo que já
havia sido feito. Isto, e não a documentação de processos, embora considerada enfadonha e
desnecessária por muitos, é que constitui perda de tempo. Para piorar, a empresa tem que arcar
com uma queda na eficiência durante esse período de aprendizagem dos funcionários.
Outro problema identificado foi a falta de hábito de olhar para fora -- resquício de uma
cultura arraigada, da época em que os clientes eram estatais. A NEC precisa prestar mais atenção
ao que acontece fora dos seus limites e se antecipar às mudanças ou, pelo menos, reagir a elas com
mais rapidez.
Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ignorar os acontecimentos externos, nem
mesmo aquelas que operam em regime de monopólio -- se não são os concorrentes, outros fatores,
como macroeconomia e inovações tecnológicas, com certeza afetam sua operação. E nada garante
que uma empresa monopolista ou líder absoluta de mercado mantenha-se assim para sempre. A
NEC deve(ria) saber disso. Orgulha-se de ter sido responsável pelo fornecimento e instalação de
praticamente todo o Sistema Nacional de Telecomunicações, mas isso ocorreu há quase 40 anos e,
de lá para cá, com a privatização do setor de telecomunicações, muita coisa mudou, inclusive a
posição da empresa no mercado e a sua situação financeira, que já não são confortáveis.
Pode-se argumentar que, pelo momento que a NEC atravessa atualmente, não faz sentido
realizar monitoramento do mercado ou da concorrência, porque é preciso “arrumar a casa”

57. 57
primeiro. Sim, é importante que a empresa esteja bem organizada internamente, mas o fato de não
haver um nível satisfatório de organização interna não exclui a necessidade de olhar para fora --
pelo contrário, já que observar práticas bem sucedidas de outras empresas pode trazer idéias para
solucionar os problemas internos. À medida que eles são resolvidos, a empresa fica mais preparada
para lidar com o ambiente externo e adquire um entendimento cada vez maior sobre concorrentes,
fornecedores e clientes; a partir dos pontos de vista desses players, ela pode, então, analisar suas
próprias forças e fraquezas e melhorar seu funcionamento interno. Ou seja, olhar para fora e olhar
para dentro não só não são excludentes como também se reforçam continuamente.
E esse é justamente um dos pressupostos da IC. Apesar de, a princípio, estar mais voltada
para o ambiente externo, a IC pode contribuir para a melhora das atividades internas, da forma que
foi descrita anteriormente. Um SIC poderia trazer à NEC este e outros benefícios. Mas, para que
um SIC opere com eficiência, é necessário que as pessoas se disponham a compartilhar
informações. É necessário conscientizá-las da importância que tem para a empresa o que cada uma
delas sabe, disponibilizar meios para que esse conhecimento seja disseminado, incentivá-las a
fazê-lo e punir quem não o faz.
Os próprios funcionários de uma empresa são sua fonte de informações mais valiosa.
Infelizmente, ela normalmente não é aproveitada como deveria. A NEC não é exceção à regra -- se
soubesse o que já sabe, seria uma organização inteligente. Há consenso de que a empresa possui
funcionários bem qualificados e possuidores de grande conhecimento, mas cada um deles muitas
vezes nem fica sabendo que o outro possui determinada informação. Informações existem aos
montes, mas não se sabe exatamente quais são ou onde estão. Elas ficam fragmentadas pela
empresa, o que impede que sejam reunidas e analisadas em conjunto para gerar inteligência.
Além da inexistência de uma cultura de compartilhamento de informações, outro ponto
que dificulta a comunicação na NEC e deve ser solucionado antes de se pensar na implantação de
um SIC é a falta de métodos e procedimentos formalizados, mencionada acima. Devem existir
pessoas que até têm interesse em passar informações adiante, mas simplesmente não sabem como

58. 58
fazê-lo. Se cada uma delas decidisse agir a seu modo, a área de inteligência teria o trabalho
adicional de padronizar as informações antes de poder realizar comparações e análises, atrasando o
processo.
Talvez a principal causa de todos esses problemas seja a indefinição quanto ao foco de
negócio da NEC. Se a empresa não sabe qual é o negócio (ou quais são os negócios) em que
pretende concentrar seus esforços, não há como definir objetivos, estratégias, atividades,
competências exigidas dos funcionários, enfim, não há como tomar nenhuma decisão
fundamentada. Esta questão deve ser resolvida o mais rápido possível, pois dela dependem todas
as demais. Uma vez feito isto, porém, nada garante que todos os problemas sejam definitivamente
resolvidos. É importante que se tenha em mente que nem mesmo a decisão sobre o foco de negócio
é definitiva; ela deve ser revista continuamente, caso contrário corre-se o risco de voltar ao estado
inicial.
Para fins deste TCC, o fato de que a NEC enfrenta todos esses problemas poderia ter sido
simplesmente ignorado, de modo que se chegasse à proposta do modelo de SIC. Mas isto, além de
ilusório, para não dizer desonesto, seria de pouca utilidade para a empresa. Assim, preferiu-se
interromper o estudo neste ponto e mostrar as causas de tal decisão, de modo que a NEC possa
corrigir essas falhas e, no futuro, ter condições de realmente adotar um SIC.
Resumidamente, os pontos levantados com as entrevistas que mostraram a inviabilidade
da adoção de IC na empresa foram:
- indefinição do foco do negócio;
- inexistência / quebra de processos;
- perda da “memória organizacional”;
- resistência ao compartilhamento de informações.
Entre as medidas a serem tomadas, estão:
- definir o foco do negócio;
- definir áreas, funções e processos;

59. 59
- estabelecer estratégias e objetivos claros;
- trabalhar a cultura organizacional;
- melhorar o fluxo de informações;
- dar mais atenção ao que acontece fora da empresa.
De qualquer forma, mesmo não atingindo o objetivo inicial, o estudo feito na parte prática
foi proveitoso na medida em que permitiu confirmar aquilo que se vê nas fontes bibliográficas
sobre requisitos para produção de inteligência e dificuldades na implantação de um SIC.
7. CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Embora a tecnologia torne mais fácil e eficiente a prática da IC, este não é o fator mais
importante para seu sucesso. IC depende principalmente de pessoas -- para o bem e para o mal. São
elas que possuem o conhecimento para discernir o que é relevante no meio da enorme quantidade
de dados e informações disponíveis, buscar relações entre variáveis aparentemente desconexas,
transformá-las em inteligência, tomar decisões e agir estrategicamente. Também são elas que,
quando se recusam a aceitar mudanças e compartilhar informações, impedem o funcionamento
efetivo ou até mesmo a adoção de IC.
Por isso, implantar um SIC sem antes trabalhar a cultura organizacional é um esforço em
vão. Mesmo depois da implantação, principalmente nos estágios iniciais de funcionamento do
sistema, é necessário envolver os funcionários em treinamentos de IC para conscientizá-los de seu
papel. Em empresas com programas de IC bem-sucedidos, o conceito é totalmente incorporado
pela organização -- algumas vezes, chega a promover avanços na cultura corporativa, tornando-a
mais ágil e flexível. Isto, porém, só acontece quando já há predisposição para mudanças -- IC traz
muitos benefícios, mas não é uma panacéia.

60. 60
Talvez seja por essa dificuldade de lidar com fatores culturais e comportamentais que a IC
ainda seja pouco conhecida e utilizada, especialmente se comparada a outras siglas que se
tornaram comuns nos meios empresariais -- ERP, B2B, BI, CRM, TQM, etc.
Atualmente, as empresas americanas são as maiores usuárias de IC. No Brasil, a prática
ainda é pouco difundida e não está plenamente desenvolvida. A pouca difusão nas empresas
reflete-se no baixo número de fontes bibliográficas que tratam sobre o uso prático de IC. Mesmo
nos EUA, elas não são numerosas, porque os praticantes de IC tratam o tema com sigilo -- embora
alardeiem as vantagens obtidas com o uso de programas de inteligência, não divulgam detalhes
sobre sua operação.
Além da falta de informações desse tipo, a realização deste TCC, mais especificamente de
sua parte prática, foi prejudicada pelos motivos já mencionados no item 6.3. Vale lembrar, contudo,
que, se o estudo tivesse sido realizado em outra época, o resultado poderia ser diferente. Fica,
portanto, a sugestão de que ele seja refeito quando a empresa tiver atingido as condições propostas.
Será possível, então, dar um enfoque diferente ao trabalho, abordando a arquitetura de sistemas.
Também pode-se procurar outras empresas para servir de objeto em estudos semelhantes.

61. 61
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64. 64
ANEXOS
I - Denominações do profissional de inteligência competitiva
Denominações Empresas
Agente de Inteligência (Intelligence Agent) Li Group Intelligence
Analista de Negócios Eletrônicos (E-business Analyst) Nexgen ; Gateway
Analista Competitivo (Competitive Analyst) Comdisco
Analista de Estratégia Competitiva (Strategic
Competitive Analyst)
GE
Analista de IC (Competitive Intelligence Analyst) Compaq; First Energy Corp.; Genesys
Telecommunications Labs.
Analista de Negócios (Business Analyst) CA Miller Corp.; One Search; Dakota Services; Church
International; Business.com
Analista de Mercado e Planejamento (Market &
Planning Analyst)
Los Angeles Times
Analista de Planejamento de Negócios (Business
Planning Analyst)
Compaq
Analista de Planejamento Estratégico (Strategic
Planning Analyst)
Compaq; Blue Schieldof
Analista de Planejamento Empresarial (Business
Planning Analyst)
Compaq
Cientista da Informação (Information Scientist) Gateway
Consultor de Informações (Information Consultant) Johnson & Johnson
Consultor de Negócios (Business Consultant) Availabiliy Inc.
Consultor de Inteligência competitiva (Business
Intelligence Consultant)
Recourse Communications; USNY Computer; Sirius
Computer Solutions
Consultor de Tecnologia / Especialista Competitivo
(Technology Consultant / Competitive Specialist)
Software.com
Diretor de Estratégia e de Planejamento de Negócios
(Director of Business Planning & Strategy)
Compaq
Diretor de Planejamento de Novos Negócios (Manager
New Business Planning)
Oracle
Especialista de IC (Business Intelligence Specialist) Thomson Finantial Services
Estrategista de Negócios (Business Strategist) Compaq
Estrategista Interativo de Negócios Eletrônicos
(E-business Interactive Strategist)
Nex Genix
Gerente de Análise Estratégica (Manager of Strategic
Analysis)
Gerente de IC e Mercado (Market & Competitive
Intelligence Manager)
Ernst & Young
Andersen Consulting
Gerente de Tecnologia da Informação (Information
Technology Manager)
Hewlett Packard
Gerente de Análise Competitiva (Competitive Analysis
Manager)
Compaq
Gerente de Análise Estratégica (Manager of Strategic
Analysis)
Ernst & Young
Gerente de Desenvolvimento de Negócios (Manager
Business Development)
Callery Chimical; Bowne & Co; More.com
Gerente do Setor de Comércio Eletrônico (E-consumer
Segment Manager)
AT&T
Gerente do Grupo de Inteligência de Marketing
(Marketing Intelligence Group Manager)
UTI
Gerente de Negócios Estratégicos (Strategic Business
Manager)
Sirius Computer Solutions
Gerente de Estratégias de Negócios (Business Strategy
Manager)
Compaq

65. 65
Gerente de “ Buscas ” (Procurement Manager) Apple Computer
Gerente de Desenvolvimento de Oportunidade
(Opportunity Development Manager)
RCI Employment Solutions
Profissional de IC (Competitive Intelligence
Professional)
Independence Blue Cross; Horizon Blue; Cross Blue
Shield
Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigências do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.

66. 66
II – Habilidades exigidas do profissional de inteligência competitiva
Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e
Exigências do Mercado. htt p://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.

67. 67
III – Questionário para levantamento das necessidades de inteligência (KITs)
1- Que decisões precisam ser tomadas?
2- Por que essas decisões precisam ser tomadas?
3- Quando essas decisões precisam ser tomadas?
4- Quem vai tomar essas decisões?
5- Em que decisões um sistema de inteligência poderia fazer uma diferença significativa?
6- Cite exemplos passados de situações em que a empresa foi surpreendida.
7- Quais as principais preocupações quanto a: empresa, indústria, governo, etc.?
8- Quais as principais preocupações quanto a ações e intenções dos concorrentes?
9- Quais os concorrentes que mais preocupam?
10- Que tipos de informação e inteligência (sobre concorrentes, clientes, fornecedores, etc.) são
necessários?
11- Que uso seria feito dessa inteligência?
12- Qual sua experiência/familiaridade com inteligência?
13- Que tipos de inteligência você recebe atualmente?
14- Quais as capacidades de inteligência que a empresa possui atualmente?
15- Quem em sua empresa você espera que seja(m) usuário(s) regular(es)?
16- Existem barreiras ao compartilhamento de inteligência?
17- De que forma você gostaria que a inteligência fosse entregue? (Ex.: relatórios, e-mails,
apresentações, reuniões, etc.)
18- Como o sistema de inteligência da empresa deveria ser organizado?
19- Como você avaliaria a inteligência que recebesse?
(Adaptado de HARRING, Jan P. Key Intelligence Topics: A Process to Identify and Define Intelligence Needs. 1999.
http://www.scip.org.).