Após a fusão, a cultura da empresa compradora dominou, substituindo gradualmente a antiga cultura em termos de missão, visão e valores. A equipe passou a ser multi-cultural, com metade da antiga empresa e metade da nova. Gerenciar a equipe envolveu prepará-la para a nova realidade e alocá-la em posições adequadas às habilidades de cada um. Manter a motivação em meio a questionamentos é difícil, mas é possível trabalhar de forma "inteligente" para entender a nova cultura e não ser refratário a ela.

2. Locomotiva
 Objetivo
 Refletir sobre a importância do trabalho em equipe e
da comunicação nas organizações
 Quantidade de Participantes: 10 até 300 participantes
 Descrição: os participantes deverão ficar de pé, o
instrutor explica que dividirá o grupo em duas turmas
e quando levantar o braço direito quem estiver a
direita deverá bater uma palma, e ao repetir o gesto
com o braço esquerdo o outro grupo deverá bater uma
palma.
 O instrutor devera repetir o exercício, acelerando
cada vez mais, até o som ficar semelhante ao de uma
locomotiva antiga....

5. Mov 00749.av i
Boa tarde RH !
Tenho uma questão que eu gostaria que vocês
respondessem: Como fica a cultura da minha
empresa agora após a fusão?
Pergunta 1

6.  Valores
 Hábitos /Comportamentos
 Relações de poder

7. Oi RH!
Estou vivendo uma situação que gostaria de
dividir com vocês:
A equipe que estou atualmente é composta de
multi- culturas. Metade dela é da antiga
corporação e metade é da nova
empresa, que foi formada com a fusão..... e
agora que confusão !!!
Pergunta 2

8.  Trabalho em equipe
 Mesmos cargos
 Salários e benefícios Diferentes

9. RH...
Tem uma questão que me preocupa...
Se é uma fusão qual empresa manda?
Pergunta 3

10.  Cultura dominante
 Mescla cultural
 Pluralidade de cultura

11. Mov 00776.av i
RH,
Como posso trabalhar motivado, se as pessoas da
“outra” empresa estão boicotando meu
trabalho?
Pergunta 4

12.  Auto motivação
 Valores pessoais
 Plano de carreira pessoal

13. Nome: Marcos Curimbaba
Cargo exercido na organização na
época da fusão :Diretor Financeiro e
representante da Dixton no processo de
fusão da empresa com a Phillips do
Brasil
Equipe: 10 colaboradores diretos e
50 indiretos
Função Atual: Diretor Financeiro de um
novo negócio

14. 1. Como ficou a cultura organizacional da sua empresa após
a fusão/aquisição? Missão, Visão, Valores
Resumidamente, a antiga cultura após 1 ano tinha sido substituída pela
nova em quase sua totalidade. Gosto de um autor que define a cultura
como “ ações de sucessos compartilhada por todos ao longo do
tempo”. Assim, como a maioria dos funcionários eram cobrados pela
novas regras e reconhecidos por isto, novas ações e comportamentos
passaram a definir a nova cultura.
A Missão e Visão “esfriaram”. Antes da aquisição o processo de
comunicação das mesmas eram intensas através de reuniões periódicas
de apresentação junto com o Plano Estratégico que ajudavam na
integração, comunicação e internalização das pessoas.
Tal processo era realizado por mim e pelo Presidente, porém passamos
a ter uma estrutura matricial que interferiu muito no processo da
apresentação, dando maior ênfase na integração da empresa e
conhecimento das estruturas.

15. Quanto aos valores foram gradativamente sendo substituídos conforme
se implantavam os novas Políticas e Procedimentos, criando uma nova
estrutura que gerava novos comportamentos.
Como exemplo, as Políticas de Preços, Riscos e Crédito que orientavam
a equipe de vendas, passaram a ser definidas pelas regras da nova
empresa, sendo que os Valores como “Ouvir o Cliente” deixou de ser
aplicada por um valor de aversão ao Risco e restrição ao crédito.
Anteriormente, um vendedor podia dar descontos até certo limite sem
necessidade de consulta ou até fechar negócio mesmo quando o cliente
estava com um pequeno nível de atraso. Pela nova regra, a autonomia
foi eliminada e instituída uma matriz de autorização, tendo como
resultado um processo lento, pessoas sem autonomia e qualquer coisa
que o cliente solicitasse era ignorado. Apenas seguia a regra, ou seja,
tal valor “Ouvir o cliente” com a finalidade de atender suas
expectativas e necessidades deixaram de existir.
Um outro forte exemplo era quando o funcionário questionasse ou
“brigasse” pelo cliente. O mesmo era rotulado como uma pessoa de
difícil comportamento e sem capacidade de adaptação.

16. 2. A equipe sob sua responsabilidade passou a ser multi-cultura, ou
seja uma parte da antiga corporação e outra da nova? Se sim, como
foi o seu processo de gerenciamento da equipe?
Como a empresa tinha seu Fundador muito presente e tínhamos um
Conselho de Administração que compartilhava valores em comum,
alinhavámos muito os comportamentos e ações que ajudavam a manter
a nossa cultura que era o foco nas pessoas. Tínhamos muitos
treinamentos e reuniões que reforçavam ações e atitudes que
alimentava a Cultura.
Após a aquisição, novas Políticas e Procedimentos vieram da nova
empresa e uma estrutura matricial foi implantada, sendo que as
decisões passaram ser mais lentas, novas atitudes “cobradas”, sendo o
reconhecimento determinado pelo respeito as novas regras. Em pouco
tempo (1 ano), a empresa passou a ter um foco maior em respeito aos
Processos adotando um novo processo de gerenciamento da equipe
(cumprir as regras e metas definidas).

17. 3. Por favor, nos ajude a responder a questão: Como posso
trabalhar motivado, se as pessoas da empresa que se
juntou à nossa estão boicotando nosso trabalho, ou
questionando processos, projetos e/ou gerenciamento de
pessoas.
Como tudo será questionado, debatido e alterado, as sensações
de “perda” de poder, a falta do reconhecimento e falta da visão
do “amanhã” serão presentes, creio que a necessidade da busca
de um objetivo intrínseco muito claro para cada um possa ajudar
em manter a motivação.
Tal busca, pode ser pelo de um novo aprendizado ou na
capacidade de obter novos comportamentos (como uma
liderança adaptativa) para que a falta da extrínseca não
atrapalhe na motivação de cada um.

18. Nome: Maria Angela de Azevedo Nunes
Cargo exercido na organização na
época da fusão : Diretora
Equipe: 50 pessoas
Função Atual: Sócia da Moneyplan
Consultoria e Planejamento Financeiro

19. 1. Como ficou a cultura organizacional da sua empresa após
a fusão/aquisição? Missão, Visão, Valores
Missão, Visão, Valores - Aos poucos foi desaparecendo e predominando
a cultura da empresa compradora.
2. A equipe sob sua responsabilidade passou a ser multi-cultura,
ou seja uma parte da antiga corporação e outra da nova? Se sim,
como foi o seu processo de gerenciamento da equipe?
Sim, fui preparando a equipe para esta nova realidade com o maior
nível de
informações possível sobre os compradores. Além de uma intensa
negociação para que as pessoas do equipe fossem alocados nas
posições mais adequadas a suas habilidades e perfis.

20. 3. Por favor, nos ajude a responder a questão: Como
posso trabalhar motivado, se as pessoas da empresa
que se juntou à nossa estão boicotando nosso
trabalho, ou questionando processos, projetos e/ou
gerenciamento de pessoas.
Pergunta de resposta difícil. Acho muito complicado trabalhar
motivado nessa situação, o que acredito ser possível é trabalhar
de uma forma "inteligente" para não ser "expelido" pela empresa
compradora: tentar não ser refratário e buscar entender a nova
cultura, seus valores.