Paul Harmon – Gestores e Processos

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Paul Harmon – Gestores e Processos

  1. 1. ©2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved Seminário, Brasil, Outubro de 2011. Manhã Gestores e Processos Paul Harmon Editor Executivo, www.bptrends.com Chefe de Metodologia, BPTrends Associates Autor: Business Process Change
  2. 2. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 2 Gestores e Processos • Passei anos atuando em favor e prestando consultoria sobre mudança de processos • Posso afirmar que nada muito bom ou duradouro acontece se a alta direção não entende e não está por trás do trabalho de processos. • Esta discussão é derivada do novo livro em que estou trabalhando no momento • Este NÃO é um livro sobre redesenho ou melhoria de processos e não está direcionado aos praticantes de mudanças em processos • É um livro para executivos de negócio, que fala sobre porque eles deveriam se preocupar com processos
  3. 3. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. Maturidade de Processos e Comprometimento da Alta Direção Nível 1. Não há Processos Organizados Nível 2. Alguns Processos Organizados Nível 3. Maior Parte dos Processos Organizados Nível 4. Processos são Gerenciados Nível 5. Processos Continuamente Melhorados Cultura de Heróis Processos são Melhorados em Departamentos ou Grupos de Trabalho Processos são Organizados e Redesenhados no âmbito Empresarial Processos são Medidos e Gerenciados Sistematicamente Times de Processo Continuamente Aprimoram os Processos O Gap de Processos Maior parte das Organizações está no Nível 2, em direção ao Nível 3 – e muitas não conseguem fazer essa transição Assim como no modelo de ciclo de vida tecnológico de Geoffrey Moore, muitas organizações começam porém não completam a jornada Organizações que não fazem a transição para o Nível 3
  4. 4. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 4 Agenda • Gestão e Processos • Estratégias, Cadeias de Valor, Clientes e Outros Stakeholders • Medidas e Gestão • Gerenciando Processos
  5. 5. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 5 O que é um Processo? • Ele descreve uma atividade que, de forma constante e sistemática, transforma um insumo em um resultado • No caso de um processo de negócio, o resultado é valioso para alguém • Ele NÃO é apenas o padrão formal que descreve a transformação • É a atividade em si. Precisa ser gerido. • Um processo é o que um gestor de processos gerencia • Processos são todas as pessoas, atividades de suporte e decisões que atuam com a finalidade de produzir resultados valiosos
  6. 6. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 6 O que é Gestão? • A maioria das escolas de negócio segue Peter Drucker e define gestão como uma coleção de tarefas ou responsabilidades • Existe uma formulação de que os gestores: Organizam, Planejam, Gerenciam e Controlam. • A maioria das abordagens acrescenta tarefas adicionais • Não importa quantas tarefas eles listem, o que está faltando é uma maneira central de entender como o negócio funciona • Muitas escolas dão bastante ênfase na liderança e no projeto organizacional. Se você puder apenas colocar as pessoas certas nas posições sênior certas, eles farão que isso aconteça
  7. 7. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 7 Entrevista de Roger Smith, General Motors, 1987 • Em resposta à questão feita sobre por que ele não demitiu o gerente da unidade Fischer Body da GM por mau trabalho… OK, nós poderíamos ter feito isso… mas o gerente da Fischer diz, ‘espere um minuto. Eu fiz meu trabalho. Meu trabalho era fabricar uma porta de ferro, e fiz uma porta de ferro, e enviei para GMAD.” Então você vai até o rapaz da GMAD e diz: ’Escute, mais uma porta nojenta e você será demitido’. Ele diz, ‘Espere um minuto, eu peguei o que Fischer me deu e a ficha de divisão do carro e os juntei, então não é minha culpa.’ Então você vai até o rapaz da Chevrolet e diz, ‘mais uma porta péssima, e…’ ‘Espere um minuto,’ ele diz. ‘Tudo que recebi foi o que a GMAD fez.’ Então rapidamente você está de volta ao rapaz da Fischer, a tudo que está fazendo é dar voltas em grandes círculos.
  8. 8. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 8 O Foco de Muitos Executivos Tradicionais O foco é muito frequente no organograma e nas metas estabelecidas para as unidades funcionais.
  9. 9. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 9 O que Está Faltando no Organograma? • O Cliente não aparece • Não há uma indicação clara do que o negócio está tentando realizar • Não há uma descrição clara do que o negócio precisa para gerar produtos e serviços • Não há uma indicação de como as atividades em suas diferentes funções dependem de atividades em outras funções
  10. 10. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 10 Gestão por Departamentos Funcionais • Desde a Revolução Industrial, muitas organizações se dividem em unidades funcionais, cada especialização faz o seu trabalho: Marketing, Finanças, Produção, Montagem, Expedição • Escolas de Negócio têm seus cursos baseados nas funções: Marketing, Finanças, Operações… • O que significa que ninguém vê o esforço como um todo. Ninguém está em uma posição de afirmar que todas as entradas e saídas de todas as atividades contribuem para o resultado final desejado
  11. 11. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 11 Gestão por Departamentos Funcionais • Não se trata apenas de dizer que as atividades gerenciadas por diferentes departamentos não são coordenadas… • Na maioria dos casos, as métricas usadas pelas empresas para determinar a eficácia dos esforços funcionais não estão bem amarradas aos resultados finais desejados • Além disso, muitos executivos sênior pensam que a maneira de controlar as falhas departamentais é demitir e substituir os executivos dos departamentos – assegurando que executivos inteligentes de departamentos trabalharão muito para cumprir suas metas, independentemente de quão irrelevante essas metas sejam para o resultado final desejado
  12. 12. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 12 O Foco dos Executivos Focados em Processos • O foco é na criação de valor para os clientes. • O foco é em Cadeias de Valor que geram valor para clientes.
  13. 13. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 13 Agenda • Gestão e Processos • Estratégia, Cadeia de Valor, Clientes e Outros Stakeholders • Medidas e Gestão • Gerenciando Processos
  14. 14. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 14 Uma Cadeia de Valor • Definida pelo professor Michael Porter da Escola de Negócios de Harvard no livro Estratégia Competitiva em 1985 • Uma Cadeia de Valor é o conjunto de atividades necessárias para gerar um produto ou serviço • Se você somar os custos de toda atividade necessária para produzir um produto ou serviço, e, em seguida, subtrair isso da receita recebida pela venda do produto ou serviço, você pode determinar a margem de lucro da empresa.
  15. 15. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 15 Uma Cadeia de Valor: Os Maiores Processos que Nós Definimos em uma Organização Desenvolvimento de Novos Produtos Operações Distribuição Marketing e VendasServiço Compras Desenvolvimento de Tecnologias Gestão de Recursos Humanos Gestão Corporativa Margem ProcessosdeSuporteProcessosdeNegócio Finanças e Contabilidade
  16. 16. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 16 Michael Porter e a Vantagem Competitiva • Vantagem Competitiva permite que uma organização domine sua indústria por um período de tempo contínuo • “Em última análise, todas as diferenças de custo ou preço entre organizações são derivadas das centenas de atividades necessárias para criar, produzir, vender e entregar seus produtos ou serviços, tais como visitas a clientes, montagem dos produtos finais, e treinamento dos funcionários… “ • “Atividades, então, são os componentes básicos da vantagem competitiva.”
  17. 17. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 17 Excelência Operacional e Estratégia • “Excelência Operacional significa realizar atividades similares melhor do que seus concorrentes realizam as deles.” • “Poucas organizações competiram por um longo período, com sucesso, baseadas na excelência operacional, e se manter na frente dos concorrentes fica mais difícil a cada dia.” • “Posicionamento Estratégico significa realizar atividades diferentes das dos concorrentes, ou realizar atividades similares de diferentes maneiras.” • “Enquanto a excelência operacional procura alcançar a excelência nas atividades individuais, ou funções, a estratégia procura combinar atividades.”
  18. 18. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 18 Ajuste e Vantagem Competitiva • “A Vantagem Competitiva nasce de todo o sistema das atividades. O ajuste entre as atividades reduz substancialmente o custo ou aumenta a diferenciação”. • “Alcançar o ajuste é difícil porque requer a integração das decisões e ações através de várias subunidades”. • “Posições desenvolvidas em sistemas de atividades são muito mais sustentáveis do que aquelas desenvolvidas em atividades individuais.” Michael E. Porter. “What is Strategy?” HBR, Nov-Dec 1996. (Disponível em amazon.com)
  19. 19. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 19 Uma Organização com Uma Cadeia de Valor Em organizações com apenas uma cadeia de valor, as divisões são menos claras
  20. 20. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 20 Uma Organização com Duas Cadeias de Valor
  21. 21. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 21 Gestão Corporativa vs. Gestão da Cadeia de Valor • Em uma ampla generalização… • Gestores Corporativos se preocupam com o capital, em como adquiri-lo e como gerar retorno sobre ele. Podem ter visão geral e expressar os propósitos estratégicos, e, frequentemente, promover programas específicos (por exemplo: reduzir custos, mudar para uma nova tecnologia), mas… • São os gestores da cadeia de valor que deveriam se preocupar em desenvolver um modelo de negócio específico e uma estratégia para alcançar as metas da cadeia de valor. • Eu suspeito que isso seja uma verdade também para organizações governamentais e sem fins lucrativos, apesar de falarem sobre isso de forma um pouco diferente.
  22. 22. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 22 Então, Como se Define uma Cadeia de Valor? • Não defina a cadeia de valor com base em seus produtos ou serviços • E não assuma suas unidades de negócio atuais iguais a cadeias de valor • Defina a cadeia de valor com base na abordagem de proposição de valor a um cliente • A proposição de valor ao cliente define um problema ou uma necessidade que os clientes têm e que eles estão dispostos a gastar dinheiro para resolver.
  23. 23. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 23 Proposições de Valor ao Cliente • A cadeia de valor produz um produto ou serviço • Os Clientes têm proposições de valor – que definem problemas ou necessidades que eles esperam resolver através da compra de um produto ou serviço. • Os Clientes escolhem entre produtos/serviços baseados na crença de como o produto/serviço irá ajuda-los a resolver seus problemas da melhor maneira. • Mercados são grupos de clientes que compartilham uma proposição de valor similar. Mercado Cadeia de Valor (Fluxo de Valor Principal) Produto/ Serviço Cliente Proposição de Valor ao Cliente
  24. 24. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 24 IBM em 1993 • A IBM estava com problemas em 1993 - as vendas de mainframes, sua principal fonte de renda – estava caindo • A IBM contratou Louis Gerstner como seu novo CEO e ele começou a determinar qual era a Proposição da Cadeia de Valor ao Cliente da IBM • Críticos pediram para Gerstner separar a IBM em companhias separadas para venda de mainframes, softwares, e serviços de consultoria • Gerstner determinou que o que os clientes queriam era uma única organização que poderia lidar com todos seus problemas com computação. Eles não queriam negociar com várias companhias • Gerstner manteve a IBM junta porque decidiu que a Proposição de Valor do Cliente era: Fornecer capacidade computacional integrada
  25. 25. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 25 Uma Cadeia de Valor Deve Estar Firmemente Integrada • Cada atividade deve agregar valor para a próxima atividade em uma cadeia de valor • Se não, considere que você tem mais de uma cadeia de valor • Em 1989 Robert Horton se tornou CEO da British Petroleum (agora, simplesmente chamada BP) • Ele queria identificar suas cadeias de valor. Todos disseram a ele que a BP tinha uma: Entregar produtos de petróleo refinado, que era subdividida em 3 principais subprocessos: Produção Upstream, Transporte Midstream e Refino Downstream. • Horton desafiou essa premissa
  26. 26. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 26 Os Processos Estão Firmemente Integrados?
  27. 27. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 27 Implementações do Fluxo de Valor • O mesmo fluxo de valor pode ser implementado em diversos lugares • A Cadeia de Valor de Upstream da BP era um campo de petróleo com um ciclo de vida: foi colocado em produção, produziu e então foi descontinuado • Horton realizou rapidamente o que queria, um gestor de processos para cada campo de petróleo, e queria dados sobre como cada um fez, independentemente dos outros campos • E então ele começou a identificar as melhores práticas, assim poderia aprimorar o que foi feito
  28. 28. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 28 Três Possíveis Cadeias de Valor de um Banco Definir a Oferta de Novos Produtos/ Serviços Desenvolver Operações de Produtos/ Serviços Gerenciar Operações de Serviços do Cliente Ofertar & Vender Produtos/ Serviços Fornecer Serviços de Conta Corrente Definir a Oferta de Novos Produtos/ Serviços Desenvolver Operações de Produtos/ Serviços Gerenciar Operações de Serviços do Cliente Ofertar & Vender Produtos/ Serviços Fornecer Serviços de Poupança Definir a Oferta de Novos Produtos/ Serviços Desenvolver Operações de Produtos/ Serviços Gerenciar Operações de Serviços do Cliente Ofertar & Vender Produtos/ Serviços Fornecer Serviços Individuais de Empréstimo Clientes Novas Necessidades Anúncios/ Propaganda Compra do Serviço Fornecer Serviço Reclamações Solicitação por novo Serviço Clientes Novas Necessidades Anúncios/ Propaganda Compra do Serviço Fornecer Serviço Reclamações Solicitação por novo serviço Clientes Novas Necessidades Anúncios/ Propagandas Compra do Serviço Fornecer Serviço Reclamações Solicitação por novo serviço
  29. 29. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 29 Uma Cadeia de Valor com Uma Proposição de Valor • Qual é a proposição de valor: Fornecer serviços financeiros. A meta: que cada cliente tenha 5 serviços diferentes do banco. • Melhor começar com uma única cadeia de valor e então introduzir as variações quando necessário. Isso evita o problema de se ter várias atividades que são essencialmente similares com nomes diferentes
  30. 30. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 30 Por que a Cadeia de Valor é Tão Importante? • Porque a única maneira de falarmos se algo precisa ser feito, ou está sendo feito corretamente, é determinando se isso agrega para organização o valor que se propõe a criar
  31. 31. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 31 Os Processos Dão Significado a Todas as Outras Perspectivas
  32. 32. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 32 Agenda • Gestão e Processos • Estratégias, Cadeias de Valor, Clientes e Outros Stakeholders • Medidas e Gestão • Gerenciando Processos
  33. 33. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 33 Balanced Scorecards, Medidas e Revisão da Gestão de Performance ● Fluxo de Caixa ● Crescimento das Vendas Trimestrais & receita por divisão ● Maior Participação no Mercado e ROI ● Preço da Ação ● Avaliação de Crédito ● Custo de Produção, Custo Unitário ● Tempo de Ciclo, Tempo de Espera, Rendimento ● Desperdício, Sucata, Resíduo, Retorno ● Proporções de Recursos / Tempo ● Cronograma de entrada real vs planejado ● Consistência/ Qualidade do Produto/ Serviço ● Tempo para Desenvolver a Próxima Geração ● Tempo para a Maturidade do Processo ● Porcentagem de Produtos Igual a 80% das Vendas ● Introdução do Novo Produto vs. Competição ● Tempo/ Custo para trocar a nova linha ou modelo ● Capacidade de Lidar com Ordens Não Padrão ● Capacidade da Força de Trabalho ● Satisfação do Cliente ● % de Vendas vindas de um Novo Produto ● Entregas dentro do Prazo (Definido pelo cliente) ● Participação das Compras nas Contas Chave ● Ranking Por contas chave ● Número de Esforços da Parceria ● Avaliação de Qualidade do Produto/ Serviço ● Preço do Produto Metas e Medidas Financeiras Metas e Medidas dos Stakeholders Metas e Medidas dos Processos de Negócio Metas e Medidas de Inovação Muitas organizações usam scorecards para departamentos
  34. 34. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 34 Algumas Organizações Têm Scorecards para os Departamentos e para os Processos
  35. 35. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 35 Gestores de Processos têm dois conjuntos de métricas se eles se reportarem para dois gerentes Scorecard da Organização Scorecard para o SVP da Divisão da América do Norte Scorecard para VP De vendas da Costa Leste da Divisão da América do Norte Subprocesso de Vendas Scorecard Para o gerente de vendas Scorecard para o SVP da Cadeia de Valor Cadeia de Valor Departamento de Vendas
  36. 36. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 36 Um Scorecard Modificado Pode Ser Usado Para Coletar Medidas Cadeia de Valor Stakeholder Gestão dos Processos CorporativosFornecer Capital ROI Gestão da Cadeia de Valor Metas e Medidas Financeiras Metas e Medidas dos Stakeholders Metas e Medidas dos Processos Metas e Medidas de Inovação Produto/ Serviço
  37. 37. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 37 Níveis Superiores dos Scorecards são Preenchidos com as Proposições de Valor da cada Interação com Stakeholder • Diferentes fluxos de valor e stakeholders geram diferentes métricas de processos para monitorar
  38. 38. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 38 Scorecards Precisam estar Alinhados com os Processos Medidas Organizacionais Value Chain Measures Medidas do Nível 1 dos Processos Medidas da Cadeia de Valor Derivam das Medidas Organizacionais Medidas dos Processos Derivam das Medidas da Cadeia de Valor Metas e Medidas Financeiras Metas e Medidas dos Stakeholders Metas e Medidas dos Processos de Negócio Metas e Medidas de Inovação Metas e Medidas Financeiras Metas e Medidas dos Stakeholders Metas e Medidas dos Processos de Negócio Metas e Medidas de Inovação Metas e Medidas Financeiras Metas e Medidas dos Stakeholders Metas e Medidas dos Processos de Negócio Metas e Medidas de Inovação ● Fluxo de Caixa ● Crescimento das Vendas Trimestrais & receita por divisão ● Maior Participação no Mercado e ROI ● Preço da Ação ● Avaliação de Crédito ● Custo de Produção, Custo Unitário ● Tempo de Ciclo, Tempo de Espera, Rendimento ● Desperdício, Sucata, Resíduo, Retorno ● Proporções de Recursos / Tempo ● Cronograma de entrada real vs planejado ● Consistência/ Qualidade do Produto/ Serviço ● Tempo para Desenvolver a Próxima Geração ● Tempo para a Maturidade do Processo ● Porcentagem de Produtos Igual a 80% das Vendas ● Introdução do Novo Produto vs. Competição ● Tempo/ Custo para trocar a nova linha ou modelo ● Capacidade de Lidar com Ordens Não Padrão ● Capacidade da Força de Trabalho ● Satisfação do Cliente ● % de Vendas vindas de um Novo Produto ● Entregas dentro do Prazo (Definido pelo cliente) ● Participação das Compras nas Contas Chave ● Ranking Por contas chave ● Número de Esforços da Parceria ● Avaliação de Qualidade do Produto/ Serviço ● Preço do Produto Metas e Medidas Financeiras Metas e Medidas dos Stakeholders Metas e Medidas dos Processos de Negócio Metas e Medidas de Inovação
  39. 39. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 39 Contabilização de Custos • Muitas contabilidades ainda estão focadas nos esforços departamentais • Há um excelente artigo da Harvard Business Review sobre “Como Solucionar a Crise de Custos Na Saúde” em Setembro de 2011, por Robert Kaplan e Michael Porter. • Eles argumentam que os hospitais precisam olhar para os processos que resultam em valor para os clientes, e então determinar os custos necessários para gerar esses resultados. Além disso, argumentam que o custo real é o custo do ciclo de vida total por paciente por problema de saúde. • Esse artigo é apenas um exemplo do interesse renovado no Custeio Baseado em Atividades – e, particularmente, na nova versão: Custeio Baseado em Atividades Direcionado pelo Tempo • Veja Time-Driven activity Based Costing por R.S. Kaplan e R. Cooper. HBR Press, 2007
  40. 40. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 40 Calculando o Custo de um Processo • Tentar descobrir como uma organização está a partir das medidas da contabilidade financeira tradicional é muito difícil • Você precisa saber quais são custos para executar uma instância de um processo. E você precisa saber o quão bem sucedida é cada execução. • Com esses números, você pode começar a levar a sério a redução de custos dos processos enquanto mantém a qualidade do serviço. • Alternativas como o corte de 10% em toda a linha apenas degradam o serviço e resultam na redução temporária e insustentável dos custos.
  41. 41. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 41 Agenda • Gestão e Processos • Estratégias, Cadeias de Valor, Clientes e Outros Stakeholders • Medidas e Gestão • Gerenciando Processos
  42. 42. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 42 O Que o Presidente (CEO) Gerencia • O Presidente gerencia a direção geral da organização e seu capital • Ele ou Ela também gerencia as Cadeias de Valor (Esperamos que por meio de gestores de cadeias de valor, responsáveis por atingir as metas das cadeias de valor) • Muitas das grandes organizações estão, de fato, operando com uma estratégia de portfólio, apostando mais em cadeias de valor que geram bons resultados (ROI) e eliminando aquelas que não. • Jack Welch na GE popularmente decidiu que cada “companhia” da GE tinha que ser a melhor, ou segunda melhor, em sua indústria, senão ele a venderia.
  43. 43. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 43 O Que o Gestor da Cadeia de Valor Gerencia • O Gestor da Cadeia de Valor garante que a cadeia de valor está agregando valor aos clientes e gerando um retorno razoável no seu uso do capital. • Cada Cadeia de Valor deve estar baseada em um modelo de negócio no qual, em essência, afirma: – Essa cadeia de valor existe para satisfazer X necessidades de Y clientes. – Isso acontece através da criação de uma unidade, M, ao custo N. – Ela vende M, por um preço P, e fazer um lucro de P- N por unidade. • Investimento em tecnologia, expansão, etc., tudo depende desta fórmula básica.
  44. 44. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 44 Tipos de Estruturas Organizacionais
  45. 45. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 45 Gerindo um Processo da Cadeia de Valor
  46. 46. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 46 Usando dois Chapéus de Gestão • Muitas das organizações têm gestores funcionais que também servem como gestores de processos. • Em algumas organizações o Gestor de uma Linha de Negócio é muito parecido com o Gestor de uma Cadeia de Valor e a mesma pessoa pode preencher as duas funções • Em organizações menores, com apenas uma cadeia de valor o COO também serve como Gestor da Cadeia de Valor. • Usar dois chapéus sempre causa conflitos. É mais comum em organizações matriciais fracas do que em organizações matriciais fortes. • Poucas organizações têm mais que duas camadas de gestores de processos – na realidade, Gestores de Cadeia de Valor e Gestores de Processos Nível 1.
  47. 47. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 47 Gestão de Processos • Embora você organize, terá que gerenciar cada cadeia de valor, fluxo de valor principal ou subprocesso • Alguém tem que ser responsável por olhar que toda a cadeia de valor ou fluxo de trabalho juntos gerem o resultado desejado • Isso não algo que um gestor funcional pode fazer sozinho • Gestores funcionais sempre querem sub-otimizar ; eles fazem as coisas para seus departamentos às custas da cadeia de valor, como um todo • Para muitas organizações, gestão de processos não é algo que gestores existentes são treinados a fazer – você precisa defini-los e treina-los para focar nos processos todo como um todo, estabelecer metas claras e estabelecer bônus, e então dar suporte a eles.
  48. 48. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 48 Usar Processos Depende do Conhecimento sobre seus Processos • Há várias maneiras de falar sobre processos • Se você focar na Gestão de Processos, você precisa de consenso sobre quais cadeias de valor sua organização possui e quais fluxos de valor compõem essas cadeias de valor. • Você precisa de uma Arquitetura de Processos de Negócio • Isso NÃO É algo que você deve confiar a seu grupo de TI. É algo que os executivos da organização precisam criar
  49. 49. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 49 Uma Boa Arquitetura de Processos de Negócio Inclui • Um modelo das cadeias de valor e processos de fluxo de valor da organização – um conhecimento sobre como as coisas fluem para obtenção dos resultados desejados • Uma descrição das políticas/regras de negócio usadas para tomar decisões chave em cada cadeia ou fluxo de valor • Uma descrição dos valores que estão sendo produzidos, e os Indicadores Chave de Performance (KPIs ou métricas) claros, para medir os resultados • Medição constante • Gestores de Processos responsáveis por obter os KPIs específicos associados a cada cadeia ou fluxo de valor
  50. 50. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 50 Cadeia de Valor de Uma Companhia de Petróleo Nacional Essa arquitetura foi desenvolvida por executivos do comitê da companhia, especificamente para atribuir papéis de gestão.
  51. 51. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 51 Boeing GMS identificou mais de 300 processos Criar, Adquirir e Aumentar o Negócio Integrar a Definição de Produto/ Serviço Gerir Fornecedores Produzir Produto Suporte a Produtos/ Serviços Definir o Planejamento de Produção Fornecer Peças Suprimentos, GFE, Ferramentas para a Montagem Montar e Entregar Produto Verificar Processos de Produção Gerir Requerimento de Materiais Selecionar o Recurso Gerenciar e Conceder Contratos de Compra Gerir Qualidade do Fornecedor Gerir Performance do Fornecedor Gerir Base de Suprimentos Gerir Propriedades Gerir Inventário Definir e Gerir as Exigências do Produto/ Serviço Planejar e Controlar o Design do Produto/ Serviço Desenvolver Produto/ Serviço e dar Suporte Verificar e Validar o Produto/ Serviço Criar Oportunidades e Novos Mercados Adquirir Novos Negócios Manter e Aumentar os Negócios Existentes Fornecer Suporte ao Abastecimento Fornecer Serviços de Campo Fornecer Serviços de Modificação Fornecer Instruções, Dados do Sistema e Treinamento Fornecer dados Técnicos Fornecer Planejamento de Suporte e Gestão Fornecer Sistema de Suporte de Análise Fornecer Equipamentos de Suporte Fornecer Serviços Financeiros Fornecer Recursos Humanos Fornecer Serviços de Comunicação Fornecer Importação e Exportação Fornecer Serviços de Segurança e Saúde Fornecer Serviços Jurídicos Gerir Instalações e Equipamentos Fornecer Sistemas de Informação e Serviços Integrados Fornecer Infraestrutura Gerir Aquisições Não Produtivas Fornecer Serviços e Operações Fornecer Serviços de Segurança e Proteção Contra Fogo Gerir Planejamento de Programas e Execução Administrar Contratos Minimizar o Risco do Programa Fornecer Gestão Integrada de Performance (Custos e Programação) Gerir Performance IWA Gerir Programas Boeing Airlift & Tanker Program: C-17 Program Value Chain Garantir a Integração da Estratégia de Negócio & Planejamento Funcional Garantir a Excelência Operacional Perform Integrated Bus Financial Mang. Garantir a Satisfação do Cliente Desempenhar a Governança Integrar & Implantar Processos e Procedimentos Fortalecer a Equipe Fornecer Guia de Ética Liderar a Empresa Comunicar Posições e Direções Garantir a qualidade e Missão Assegurar a Melhoria Contínua
  52. 52. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 52 Cadeias de Valor Apoiam Altos Níveis de Análise • Considere esses dados financeiros sobre uma cadeia de valor apresentados nas demonstrações financeiras da organização (em milhões) Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Receitas 12.1 37.3 70.5 98.3 116.9 170.7 Despesas 12.4 35.3 63.9 88.5 106.7 157.7 Operacionais Receita/$1 Dólar de despesas 0.98 1.06 1.10 1.11 1.10 1.08 operacionais • Note que, se você for uma organização sem fins lucrativos, você pode considerar o custo de interações por cliente completadas com sucesso ao invés das receitas.
  53. 53. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 53 Atualizado em Gráfico: A Produtividade está em Declínio 0.9 0.95 1 1.05 1.1 1.15 1 2 3 4 5 6 Year Revenue/$ofOperatingCost Por que a Produtividade está em Declínio?
  54. 54. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 54 Os Processos dão Razão a Todas as outras Perspectivas
  55. 55. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. Gestão e Governança • Governança de BPM – Decidir como os processos de negócio serão gerenciados – Estabelecer políticas organizacionais para o gerenciamento de BPM • Gestão de BPM – Designar a responsabilidade de um processo específico para um individuo específico – Treinar gestores para implementar políticas de BPM – Monitorar performance de gestores 55
  56. 56. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. Seis Grandes Áreas de Foco em Processos
  57. 57. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. Para Maiores Informações www.bptrends.com A mais completa fonte de informação e análise sobre tendências, direções e melhores práticas no Gerenciamento de Processos de Negócio pharmon@bptrends.com

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