SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 9
Baixar para ler offline
Gestão da Inovação



                                                                                                       biblioteca



                     Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento
                     estratégico
                     Neste artigo serão abordado vários aspectos de gestão de portfólio com foco especial na forte
                     ligação desse tema com a gestão de inovação e gestão estratégica.



                         Dr. José Cláudio C. Terra, Caspar Van Rijnbach e Dr. Antônio Barroso

                     . InTrodução                                        pré-estabelecida e trabalham com o novo. Já os
                                                                          temas podem ser vistos de múltiplas maneiras, mas
                     Priorizar é preciso: tanto indivíduos quanto         podemos simplificar e dizer que são tendências
                     organizações estão sobrecarregados. Há mais          do ambiente, áreas de conhecimento ou desafios
                     desafios, oportunidades e ameaças do que             que captam a atenção, o interesse e o tempo das
                     recursos e, talvez, principalmente tempo. No caso    pessoas.
                     dos profissionais do conhecimento, há inclusive
                     o crescente desafio da separação do tempo            Toda organização, apesar de não estar
                     entre a vida profissional e pessoal. O trabalho do   completamente ciente deste fato, pratica algum
                     conhecimento não conhece claramente as fronteiras    tipo de gestão de portfólio em seus projetos.
                     tradicionais.                                        Projetos são aprovados quase que rotineiramente
                                                                          e/ou em momentos específicos dos ciclos de
                     Neste artigo, vamos nos ater aos desafios            gestão das empresas. Gestão de projetos tornou-
                     corporativos em um sentido mais amplo, mas é         se, de fato, prática importante nos últimos anos
                     mister reconhecer que alguns dos conceitos mais      com as organizações demandando profissionais
                     fundamentais de gestão de portfólio podem ser        certificados com PMI e alocação de recursos
                     aplicados também aos indivíduos e à gestão de        para estruturas especializadas de projeto, como
                     seu tempo e prioridades. Aliás, este é um campo      Project Management Offices. Muitas empresas,
                     fértil e em rápida expansão, no qual algumas         no entanto, organizam seus projetos de forma ad-
                     empresas estão se especializando: apoio à gestão    hoc e individualizada, com foco na determinação
                     de prioridades individuais.                          de prazos, realocação de recursos baseados
                                                                          em necessidades de curto prazo em constante
                     Podemos pensar em organizações como uma              mudança e soluções de disputas políticas sobre
                     coleção de processos, projetos e temas. Processos    estes recursos escassos.
                     são conjunto de atividades com inputs, recursos,
                     outputs e clientes bem definidos. Projetos são       O que falta para muitas organizações é um
                     semelhantes a processos, com a principal             gerenciamento mais integrado de seu vasto número
                     diferença que tendem a ter uma duração prevista      de projetos, ligado aos seus objetivos estratégicos
                            Uma das empresas mais interessantes que      de curto, médio e longo prazo. É aí que a Gestão
                     conhecemos nesta área de produtividade pessoal é a   de Portfólio de Projetos entra, ajudando empresas
                     McGhee Productivity Solutions.                       a gerenciar o conjunto completo de projetos de


                                                                          © TerraForum Consultores
Gestão da Inovação                                                     Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico



                                                                                                            biblioteca
       www.terraforum.com.br




                                          Através da gestão de portfólio, a empresa é capaz
                                           de ter visão clara na ligação entre projetos

                     forma transparente e sistematizada, utilizando uma
                     variedade de métodos e práticas para priorizar
                                                                                futuro, a incorporação de valores como Inovação
                                                                                e a adoção de ferramentas de gestão estratégica
                     projetos, “matar” projetos, alocar recursos, definir      integrada, como Balanced Scorecard. Apesar
                     responsabilidades, gerenciar riscos e definir              disso, a prática mostra uma execução estratégica
                     engajamento de terceiros, sempre levando em                não materializada e muito focada em resultados
                     consideração os objetivos estratégicos ao longo do         de curto prazo. Alguns executivos comparam esta
                     tempo.                                                     situação com uma frase espirituosa: “matar um
                                                                                leão por dia”.
                     Neste artigo, abordaremos vários aspectos de
                     gestão de portfólio com foco especial na forte             A verdade é que gerenciar a estratégia e o
                     ligação deste tema com a gestão de inovação e              futuro significa ter capacidade de execução e
                     gestão estratégica.                                        gerenciamento de um vasto número de programas
                                                                                e projetos organizacionais para conseguir
                                                                                endereçar uma variedade ampla de oportunidades
                     2. PoRTfólio e GesTão esTRATéGiCA                          e ameaças que emergem de forma contínua. E
                                                                                isto significa que vários desafios precisam ser
                     Em uma economia onde mudanças no gosto                     enfrentados, como por exemplo:
                     do consumidor, introdução de novos produtos e
                     desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias           ▪   Os projetos atuais são adequados para
                     acontecem em passo acelerado a cada dia, torna-                satisfazer os objetivos e alvos estratégicos da
                     se importante para empresas não apenas olhar ao                organização ao longo do tempo, assegurando
                     seu resultado de curto prazo para operações em                 equilíbrio entre necessidades atuais e
                     mercados atuais, mas preparar-se para mudanças                 futuras?
                     por vir, sejam elas em curto, médio e longo prazo.         ▪   Estes projetos estão sendo priorizados e
                                                                                    implementados de maneira que a organização
                     A resposta a este cenário tem se traduzido na                  encontre os desafios em tempo suficiente?
                     prática, por muitas organizações, por meio do              ▪   A organização será capaz de competir em
                     estabelecimento de visões sofisticadas sobre o                 diferentes cenários futuros? O portfólio de
                                                                                    projetos inclui alternativas?
                                 Um dos maiores desafios em grandes            ▪   Os recursos da organização são alocados
                     organizações é a necessidade de se “matar” projetos,
                                                                                    para projetos de alta prioridade e é possível
                     quer dizer, terminar projetos que claramente não trarão
                     os resultados previstos inicialmente ou que se tornaram        realocar recursos baseados no ambiente de
                     obsoletos em função de mudanças no ambiente, nas               negócios em constante mudança?
                     tecnologias, etc. Este é um assunto relacionado à gestão   ▪   Os projetos estão alinhados entre si ou são
                     de portfólios, mas que vamos deixar para abordar em            contra-produtivos?
                     outra oportunidade.


                                                                                © TerraForum Consultores
Gestão da Inovação                                                 Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico



                                                                                                         biblioteca
       www.terraforum.com.br



                     Para permitir que a organização gerencie dezenas       constituída de bens materiais, passou a incluir
                     e, às vezes, centenas de projetos e programas,         direitos de propriedades intelectuais e hoje é
                     uma abordagem holística e sistêmica é necessária.      comum tratar-se de portfolios de instrumentos de
                     É onde entra a gestão de portfólio de projetos.        transformação, tais como programas e projetos. A
                     Através da gestão de portfólio, a empresa é            gestão agregada desses elementos visa obter uma
                     capaz de ter visão clara na ligação entre projetos,    coerência, controlabilidade e sinergia que seriam
                     programas e objetivos de negócio, priorizar projetos   impossíveis se estivessem separados, e, desta
                     de maior relevância estratégica ou potencial de        forma, ganhar robustez na consecução de objetivos
                     geração de valor, balanceando objetivos diferentes     estratégicos que necessitam da realização do
                     entre curto e longo prazo, levando em consideração     conjunto.
                     o gerenciamento de risco.
                                                                            Os processos de decisão pertinentes à boa gestão
                     Gestão de portfólio parece algo obvio, mas quando      de portfólio diversificaram-se e passaram a incluir
                     não realizada de forma organizada e levando-se em      métodos decisórios já usados em muitas outras
                     consideração todas as questões de interesse pessoal    áreas da gestão e da economia. Cunhar uma
                     em projetos específicos e políticas organizacionais,   estratégia de portfolio especializada e alinhada
                     pode tornar-se ineficiente e ineficaz ao longo do      com a empresarial, identificar oportunidades,
                     tempo. Por exemplo, a maximização dos resultados       categorizar e priorizar projetos, avaliá-los e
                     do portfólio e o alinhamento estratégico podem         selecioná-los, balancear o portfólio e autorizá-lo
                     tornar-se contraditórios quando são buscados           são algumas das atividades desta modalidade de
                     isoladamente. Grandes empresas naturalmente têm        gestão. Organizar painéis de acompanhamento,
                     um viés de conservadorismo e tendem a valorizar        monitorar o desempenho agregado e os
                     retorno de curto prazo sobre valor de médio e longo    indicadores de geração de valor, perceber
                     prazo, por causa dos riscos associados. Além disso,    mudanças e questões que exijam intervenção,
                     quando cada departamento, cada área da empresa,        corrigir discrepâncias, relatar desempenho do
                     se encarrega formalmente ou informalmente da           portfolio, captar mudanças e sugerir adaptações
                     gestão de seu portfólio, otimizam-se partes, mas       de estratégia à alta direção são algumas das
                     não o todo. Maximização do valor dos projetos ou       atividades de curso (de direcionamento). Incorporar
                     do portfólio de uma área específica é importante,      lições aprendidas, reformular indicadores e painéis
                     mas não dá conta do principal objetivo da gestão       de acompanhamento são tipicamente exemplos de
                     estratégica: garantir competitividade e crescimento    atividades a montante (realimentação).
                     sustentado de toda a corporação.
                                                                            É normal que um conjunto extenso de critérios de 7 a
                                                                            15 seja usado para gerar métricas de avaliação dos
                     . PorTFólIo e ProCessos                               projetos em organizações muito grandes e que têm
                     deCIsórIos                                             uma grande carteira de projetos. Algumas destas
                                                                            métricas, que verificam congruência com padrões
                                                                            regulatórios ou da companhia, são mandatórias. A
                     A formação de portfolios segue a lógica de agregar-    maioria, no entanto, avalia qualidades desejáveis,
                     se em uma mesma “cesta” um conjunto de itens           sejam estas passíveis de indicadores naturalmente
                     que compartilham afinidades gerenciais em função       quantitativos, tais como as métricas financeiras
                     de suas características, enquanto objetos de           de prazo de amortização, valor líquido presente
                     interesse da organização. A cesta, tradicionalmente    (VLP) e taxa interna de retorno (TIR), ou apenas


                                                                            © TerraForum Consultores
Gestão da Inovação                                                  Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico



                                                                                                                          biblioteca
       www.terraforum.com.br



                     quantificáveis através de escalas intervalares. Neste          de forma a incluí-las na mesma escala intervalar
                     último caso, exemplos típicos são: alinhamento                 que for definida para os outros indicadores.
                     estratégico, contribuição para diferenciação,
                     pertinência às competências centrais, urgência,                A tabela 1 abaixo mostra um exemplo simplificado
                     aumento na fidelidade do cliente, contribuição para            de uma matriz de peneira, com requisitos de
                     a redução de defeitos abaixo de x% e probabilidade             congruência e critérios diversos colocados em uma
                     estimada de sucesso.                                           escala intervalar única. Há definições específicas
                                                                                    para balizar a forma de avaliar cada quesito e
                     Finalmente, quando a probabilidade de sucesso                  apenas o caso TIR (taxa interna de retorno) merece
                     pode ser estimada quantitativamente com certa                  ser comentado – valores abaixo de 20% impedem
                     confiança (no intervalo de 0 a 100%), os indicadores           a consideração do projeto. A partir daí um ponto é
                     financeiros podem ser combinados com ela (produto)             concedido para cada dois pontos percentuais na
                     para gerar medidas de expectativas de retorno.                 TIR estimada, saturando-se a pontuação em 10,
                     Pode-se também transformar medidas financeiras                 correspondente a um valor de TIR = 40%.




                               Requisitos (obrigatórios)                                               Projetos
                               Congruência com padrões                              P1       P2      P3 P4 P5               P6      P7
                               Congruência com padrões
                                                                   S=sim, N=não e
                                                                   NI=nào impacta




                               legais, segurança,                                   S        S       S       S        S     S       S
                               ambiental
                               Produtos passarão por
                               análise de mercado                                   S        S       S       NI       N     S       S
                               completa

                               Critérios                          Pesos
                               notas de 1 a 10                     Ó=1
                               Dentro das competências
                               centrais                               0,1                2       3       3        5             1       8
                               Adequação à estratégia                 0,2                6       4       2        6             3       4
                               Urgência                               0,1                9       2       1        3             2       5
                               Fatia de faturamento de
                               25% p/ produtos com
                               menos 3 anos                         0,25                 7       5       4        8             4       3

                               Redução de defeitos  1%             0,15                 1       6       8        2             2       8
                               Tir superior a 20%                    0,1                 7       7       6        6             6       1
                               Aumenta a fidelidade do
                               cliente                                0,1                8       4       5        3             3       2
                               Pontuação ponderada                    1,0           5,7      4,6     4,1      5,2     0,0   3,1     4,4

                               Tabela 1 – Matriz de Peneira para Priorizar Propostas de Projeto


                                                                                        © TerraForum Consultores
Gestão da Inovação                                                            Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico



                                                                                                                      biblioteca
       www.terraforum.com.br



                     As técnicas de priorização mais usadas baseiam-                  alternativas de projeto. Um exemplo destes gráficos
                     se em pontuação globalizada, composta através                    é apresentado na figura 1 abaixo.
                     de ponderação que reflita as relativas importâncias
                     das métricas unitárias para a organização. A esta                Além disso, técnicas de otimização, implementando
                     figura de mérito agregada contrapõem-se painéis                  restrições e alguns vínculos entre projetos podem
                     compostos normalmente por gráficos bolha que,                    ser usadas para sugerir a alocação mais hábil de
                     em dois (ou três) eixos e jogando com cores e                    recursos. Todo este conjunto de instrumentos de
                     tamanho das bolhas e tarjas, conseguem dar cinco                 suporte à decisão pode ainda ser enriquecido com
                     ou seis informações simultâneas a respeito das                   análise de sensibilidade e variação de cenários de
                                                                                      ponderações.




                                                                                  Projetos

                                               9,0

                                               8,0                                                       P4     7
                           Conteúdo inovador




                                               7,0                                                                    P     3

                                               6,0

                                               5,0                                          P   2

                                               4,0             P6      15       P3      9

                                               3,0                                    P7         12

                                               2,0
                                                     2,5               3,5                 4,5                  5,5                   6,5
                                                                                     Pontuação



                            a tempo                        atraso1%     atraso de1 a 2%         não iniciado              X – valor em R$100k


                         Figura 1 - Diagrama de Bolhas para Facilitar Balanceamento de Portfolio




                                                                                      © TerraForum Consultores
Gestão da Inovação                                                Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico



                                                                                                        biblioteca
       www.terraforum.com.br



                     4. feRRAmenTAs PARA GesTão De                         para GPP de tecnologia da informação, mas o
                     PorTFólIo                                             resultado pode servir como um indicativo geral.
                                                                           Os resultados da avaliação foram publicados por
                     Há no mercado um variado conjunto de ferramentas      Margo Visitacion, no boletim The Forrester Wave de
                     (software) que suprem a maioria das funcionalidades   13-03-2006, e uma lista dos fornecedores de tais
                     que um gestor possa querer para facilitar a gestão    aplicativos, em ordem alfabética, é apresentada
                     de portfólio de projetos (GPP). O mercado de          a seguir: Ártemis International, Business Engine,
                     aplicativos para GPP originou-se de uma junção de     Computer Associates, Compuware, IBM, ITM
                     três nichos: o das ferramentas de gerenciamento de    Software, Mercury Interactive, Microsoft, Oracle,
                     projetos individuais; o das ferramentas destinadas    Pacific Edge, Primavera Systems, PlanView e
                     ao gerenciamento de grandes empreendimentos           SAP.
                     corporativos, normalmente usadas por firmas
                     de engenharia, construtoras e empreiteiras; e o
                     das ferramentas de automação de serviços para         5. GesTão De PoRTfólio: os fAToRes
                     organizações prestadoras de serviços.                 esTRATéGiCos, soCiAis e PolíTiCos.
                     Atacaram este mercado: (a) as empresas que já         A descrição dos métodos e ferramentas acima
                     tinham presença forte em algum dos nichos, tais       pode levar a se pensar que a Gestão de Portfólio
                     como Ártemis, Business Engine, ITM Software,          é um simples exercício analítico baseado em uma
                     Pacific Edge e Primavera; (b) os vendedores           matemática e métodos de gestão um pouco mais
                     de sistemas ERP, tais como Oracle, SAP, que           sofisticados do que o que normalmente se utiliza
                     passaram a vender uma suíte de GPP adicionável        nas empresas. Embora extremamente úteis e um
                     a seus sistemas; e (c) os vendedores de soluções,     poderoso auxílio à tomada de decisão, a verdade é
                     tais como IBM, Mercury e Microsoft. Além desses,      que a gestão de portfólio é, além de um processo
                     há alguns novos entrantes, provedores de soluções     técnico, uma atividade que envolve fatores
                     para análise decisões e otimização.                   estratégicos, sociais e políticos.

                     Em dezembro de 2005, Forrester Research conduziu      Há que se considerar que no contexto da
                     uma pesquisa com os mais populares softwares          gestão de portfóio, o vínculo dos projetos com
                     de GPP, entrevistando fornecedores e usuários         a estratégia da empresa pode ser realizado por
                     e também fazendo um “test drive” nos pacotes.         meio de duas abordagens. A primeira é top-down,
                     A avaliação foi bastante compreensiva e cobriu        utilizando a visão, metas e planos estratégicos
                     um total de 94 critérios, considerando aspectos       da organização para um plano de ataque com
                     técnicos, política de preços e presença no mercado.   definição de prioridades de alocação de recursos
                     Os aspectos técnicos foram bastante abrangentes       para programas e projetos. A outra é bottom-up:
                     e exigiram a disponibilidade de funcionalidades que   indutivo e distribuído na organização por meio da
                     escapam ao campo estrito da gestão de portfolio,      proposição individual de projetos: indicadores de
                     tais como gestão de demanda, gestão de projetos,      alinhamento na avaliação individual dos projetos. É
                     gestão de recursos e gestão financeira. É verdade     importante ressaltar que as duas abordagens são
                     que tais recursos, se integrados em uma única         complementares, uma compensa as limitações da
                     solução, acrescentam bastante utilidade, mas          outra e que uma boa gestão de portfólio precisa ser
                     estes requisitos reduziram a amostra testada a 3     capaz de contemplar ambas situações.
                     fornecedores. A análise deu uma ênfase especial


                                                                           © TerraForum Consultores
Gestão da Inovação                                                  Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico



                                                                                                            biblioteca
       www.terraforum.com.br



                     A definição dos critérios e os pesos destes para        A disputa por orçamento e recursos começa nos
                     posicionar os projetos nas matrizes do portfólio        níveis mais altos da organização e se cascateia por
                     também trazem consigo uma visão de mundo e              todos os outros. Segundo esta visão, gerir portfólios
                     dos desafios empresariais muito específicos. Neste      em seu nível mais alto significa compreender muito
                     sentido, é preciso tomar muito cuidado para não         claramente todos os fatores sociais e políticos que
                     haja vieses muito fortes embutidos nos portfólios.      influenciam a alocação de recursos. Num mundo
                     Alguns critérios embutidos nos portfólios tendem        ideal, a alocação de recursos de uma empresa
                     a valorizar projetos que são mais facilmente            seria feita como no mercado financeiro, no qual um
                     quantificáveis ou mais alinhados com o negócio          investidor perspicaz define um nível de “estômago”
                     corrente da empresa. E como ficam projetos              para o risco e, a partir daí, elabora sua carteira com
                     embrionários, com pouca definição? Como eles            vários tipos de produtos financeiros que carregam
                     podem entrar no radar da empresa?                       consigo diferentes níveis de risco e retorno. Este
                                                                             cenário, no entanto, é absolutamente teórico e
                     A gestão baseada em portfólios também traz consigo      irrealista. Mesmo as organizações com melhores
                     um fator óbvio: a centralização do processo decisório   gestores financeiros continuam sendo influenciadas
                     e de alocação de recursos. Isto, a princípio, em um     por toda a sorte de disputas de espaço, visibilidade,
                     mundo onde há mais demanda do que recursos,             projetos pessoais e poder. Os métodos atuais de
                     parece ser bastante sensato. Toda centralização,        gestão de portfólio, embora úteis, estão muito longe
                     no entanto, traz consigo o risco da perda de            de tratar tais questões. Não se pode, entretanto,
                     flexibilidade e conhecimento local. No limite, toda e   deixar de prestar atenção a eles. Este é um papel
                     qualquer iniciativa que pode ser classificada como      de líderes natos, que trabalham tanto com o lado
                     projeto poderia ser agrupada em torno de um único       esquerdo, quanto com o lado direito do cérebro.
                     portfólio. Isto, evidentemente, é inviável, pois no
                     caso de grandes corporações poderíamos estar
                     falando de centenas ou mesmo de muitos milhares         6. ConsiDeRAções finAis
                     de projetos. A decisão, portanto, de que tipo de
                     projeto analisar sob um mesmo prisma e carteira         Priorizar é realmente preciso. Os métodos e
                     de projetos é uma das primeiras decisões críticas e,    ferramentas para gestão de portfólio tradicionalmente
                     de fato, a primeira decisão de priorização. Funciona    utilizados por empresas focadas em projetos ou
                     mais ou menos assim: deve-se investir mais nos          por áreas e departamentos de engenharia e/ou
                     projetos de inovação, de melhoria operacional, de       PD começam a ganhar maior espaço no mundo
                     melhoria da gestão ou gestão de pessoas?                empresarial. Ainda é, no entanto, uma abordagem
                                                                             relativamente pouco utilizada nas empresas e,
                     Neste sentido, uma consideração importante é o          em particular no Brasil, em função de seu viés
                     quanto a gestão de portfólio otimiza partes do todo     para o curto prazo e para o imediato. Neste artigo
                     (ou dos recursos) que guardam entre si alguma           destacamos alguns dos imperativos, dos métodos
                     semelhança, mas deixa de otimizar o todo. Este          e desafios para a utilização mais freqüente deste
                     meta-portfólio dificilmente é colocado de maneira tão   método. A abordagem da gestão de portfólio já
                     explícita nas organizações. É aí que, em particular,    pode contribuir muito para as empresas. Por outro
                     entram as questões sócio-políticas da alocação de       lado, ainda é uma prática com um campo fértil
                     recursos em uma grande organização.                     para pesquisa e desenvolvimento metodológico e
                                                                             ferramental.



                                                                             © TerraForum Consultores
Gestão da Inovação                                              Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico



                                                                                                    biblioteca
       www.terraforum.com.br




                                            ***


                     Dr. José Cláudio Terra é presidente da TerraForum
                     Consultores. Atua como consultor e palestrante
                     no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na
                     França e no Brasil. Também é professor de vários
                     programas e pós-graduação e MBA e autor de
                     vários livros sobre o tema.
                     Seu email é jcterra@terraforum.com.br

                     Caspar van Rijnbach é consultor da TerraForum
                     e especialista em Programas de Idéias e Inovação.
                     Seu email é caspar@terraforum.com.br

                     Dr. Antonio Carlos de O. Barroso é consultor
                     associado da TerraForum Consultores.
                     Seu e-mail é barroso@terraforum.com.br




                                                                         © TerraForum Consultores
Gestão da Inovação                                             Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico



                                                                                                    biblioteca
       www.terraforum.com.br



                                                                       A emPResA
                                 ARTiGos RelACionADos                  A TerraForum Consultores é uma empresa
                                                                       de consultoria e treinamento em Gestão do
                                                                       Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os
             Dez Práticas para a Produção de Novos Conhecimentos       clientes da empresa são, em sua maioria, grandes
                           Brasil Inovador: O Desafio Empreendedor     e médias organizações dos setores público, privado
                                                                       e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil
                                                                       e também no exterior, tendo escritórios em São
                                                                       Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo
                                                                       Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência
                                                                       em Gestão do Conhecimento no país. Além disso,
                                                                       conta com uma equipe especializada e internacional
                                                                       de consultores.

                                                                       PUBliCAções TeRRAfoRUm
                                                                       Winning at Collaboration Commerce

                                                                       Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática

                                                                       Portais Corporativos, a Revolução na Gestão do
                                                                       Conhecimento

                                                                       Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio
                                                                       Empresarial

                                                                       Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias
                                                                       Empresas

                                                                       Realizing the Promise of Corporate Portals:
                                                                       Leveraging Knowledge for Business Success

                                                                       Gestão de Empresas na Era do Conhecimento




                                                                       © TerraForum Consultores

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Design Thinking
Design ThinkingDesign Thinking
Design Thinkingtalkitbr
 
Transformação Digital: Criando uma empresa financeiramente estratégica para o...
Transformação Digital: Criando uma empresa financeiramente estratégica para o...Transformação Digital: Criando uma empresa financeiramente estratégica para o...
Transformação Digital: Criando uma empresa financeiramente estratégica para o...Pablo Silva
 
INDICADORES - SUPPLY CHAIN
INDICADORES - SUPPLY CHAIN INDICADORES - SUPPLY CHAIN
INDICADORES - SUPPLY CHAIN Reginaldo Couto
 
Criando uma cultura de inovação
Criando uma cultura de inovaçãoCriando uma cultura de inovação
Criando uma cultura de inovaçãoAdriana Fontenele
 
Palestra Gestão da Inovação.
Palestra Gestão da Inovação.Palestra Gestão da Inovação.
Palestra Gestão da Inovação.innoscience_
 
Programa de qualidade aplicado na produção
Programa de qualidade aplicado na produçãoPrograma de qualidade aplicado na produção
Programa de qualidade aplicado na produçãoMarcelo Aparecido Sampaio
 
Design thinking - Aula 1 MFN 2014 UFRJ/FIRJAN - Bizzie
Design thinking - Aula 1 MFN 2014 UFRJ/FIRJAN - BizzieDesign thinking - Aula 1 MFN 2014 UFRJ/FIRJAN - Bizzie
Design thinking - Aula 1 MFN 2014 UFRJ/FIRJAN - BizzieRafaella Cavalca
 
MINI CURSO Pitch: Como Apresentar Ideias a Investidores
MINI CURSO Pitch: Como Apresentar Ideias a InvestidoresMINI CURSO Pitch: Como Apresentar Ideias a Investidores
MINI CURSO Pitch: Como Apresentar Ideias a InvestidoresEscola do Marketing Digital
 
Inovação
InovaçãoInovação
Inovaçãogmktipam
 
Strategic design tools - patterns, frameworks and principles
Strategic design tools - patterns, frameworks and principlesStrategic design tools - patterns, frameworks and principles
Strategic design tools - patterns, frameworks and principlesoli shaw
 
Introdução ao Lean Startup
Introdução ao Lean StartupIntrodução ao Lean Startup
Introdução ao Lean StartupFelipe Pereira
 

Mais procurados (20)

Design Thinking
Design ThinkingDesign Thinking
Design Thinking
 
Transformação Digital: Criando uma empresa financeiramente estratégica para o...
Transformação Digital: Criando uma empresa financeiramente estratégica para o...Transformação Digital: Criando uma empresa financeiramente estratégica para o...
Transformação Digital: Criando uma empresa financeiramente estratégica para o...
 
COMO ANALISAR SUA CONCORRÊNCIA
COMO ANALISAR SUA CONCORRÊNCIA COMO ANALISAR SUA CONCORRÊNCIA
COMO ANALISAR SUA CONCORRÊNCIA
 
INDICADORES - SUPPLY CHAIN
INDICADORES - SUPPLY CHAIN INDICADORES - SUPPLY CHAIN
INDICADORES - SUPPLY CHAIN
 
Pilares da Inovação
Pilares da InovaçãoPilares da Inovação
Pilares da Inovação
 
Criando uma cultura de inovação
Criando uma cultura de inovaçãoCriando uma cultura de inovação
Criando uma cultura de inovação
 
Gestão de Carreira
Gestão de CarreiraGestão de Carreira
Gestão de Carreira
 
Palestra Gestão da Inovação.
Palestra Gestão da Inovação.Palestra Gestão da Inovação.
Palestra Gestão da Inovação.
 
Programa de qualidade aplicado na produção
Programa de qualidade aplicado na produçãoPrograma de qualidade aplicado na produção
Programa de qualidade aplicado na produção
 
Aula gestão da inovação
Aula gestão da inovaçãoAula gestão da inovação
Aula gestão da inovação
 
Design thinking - Aula 1 MFN 2014 UFRJ/FIRJAN - Bizzie
Design thinking - Aula 1 MFN 2014 UFRJ/FIRJAN - BizzieDesign thinking - Aula 1 MFN 2014 UFRJ/FIRJAN - Bizzie
Design thinking - Aula 1 MFN 2014 UFRJ/FIRJAN - Bizzie
 
MINI CURSO Pitch: Como Apresentar Ideias a Investidores
MINI CURSO Pitch: Como Apresentar Ideias a InvestidoresMINI CURSO Pitch: Como Apresentar Ideias a Investidores
MINI CURSO Pitch: Como Apresentar Ideias a Investidores
 
Inovação
InovaçãoInovação
Inovação
 
Plano de Marketing
Plano de MarketingPlano de Marketing
Plano de Marketing
 
Strategic design tools - patterns, frameworks and principles
Strategic design tools - patterns, frameworks and principlesStrategic design tools - patterns, frameworks and principles
Strategic design tools - patterns, frameworks and principles
 
Análise da concorrência
Análise da concorrênciaAnálise da concorrência
Análise da concorrência
 
Jornada da Inovacao
Jornada da InovacaoJornada da Inovacao
Jornada da Inovacao
 
Conceito de Inovação
Conceito de InovaçãoConceito de Inovação
Conceito de Inovação
 
Innovation Matrix
Innovation MatrixInnovation Matrix
Innovation Matrix
 
Introdução ao Lean Startup
Introdução ao Lean StartupIntrodução ao Lean Startup
Introdução ao Lean Startup
 

Semelhante a Gestão de Portfólios para Inovação Estratégica

Apostila fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de...
Apostila   fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de...Apostila   fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de...
Apostila fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de...Mateus Duncke de Oliveira
 
Passo a passo_gerente_projeto
Passo a passo_gerente_projetoPasso a passo_gerente_projeto
Passo a passo_gerente_projetogtiprotec
 
Artigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvador
Artigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvadorArtigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvador
Artigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvadorAragon Vieira
 
Gestão do Conhecimento, Flexibilidade, Agilidade
Gestão do Conhecimento, Flexibilidade, AgilidadeGestão do Conhecimento, Flexibilidade, Agilidade
Gestão do Conhecimento, Flexibilidade, AgilidadeJose Claudio Terra
 
A importância de gerenciar projetos
A importância de gerenciar projetosA importância de gerenciar projetos
A importância de gerenciar projetosAmauri Damasceno
 
Gestão de Projetos.ppt.pptx
Gestão de Projetos.ppt.pptxGestão de Projetos.ppt.pptx
Gestão de Projetos.ppt.pptxRicardo Santos
 
29337_80c3d13e2453ff5112f635aa6fcf4297.pptx
29337_80c3d13e2453ff5112f635aa6fcf4297.pptx29337_80c3d13e2453ff5112f635aa6fcf4297.pptx
29337_80c3d13e2453ff5112f635aa6fcf4297.pptxLayzzaTardindaSilvaS
 
Atuação de gerentes na implementação de estratégias
Atuação de gerentes na implementação de estratégiasAtuação de gerentes na implementação de estratégias
Atuação de gerentes na implementação de estratégiasFundação Dom Cabral - FDC
 
Aula 2 - O papel da empresa.pptx
Aula 2 - O papel da empresa.pptxAula 2 - O papel da empresa.pptx
Aula 2 - O papel da empresa.pptxDaniDu3
 
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...Beatriz Benezra Dehtear, MBA
 

Semelhante a Gestão de Portfólios para Inovação Estratégica (20)

Apostila fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de...
Apostila   fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de...Apostila   fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de...
Apostila fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de...
 
Passo a passo_gerente_projeto
Passo a passo_gerente_projetoPasso a passo_gerente_projeto
Passo a passo_gerente_projeto
 
Gestao portfolio
Gestao portfolioGestao portfolio
Gestao portfolio
 
Artigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvador
Artigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvadorArtigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvador
Artigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvador
 
Observatório Gerencial
Observatório GerencialObservatório Gerencial
Observatório Gerencial
 
Unidade 2 gp
Unidade 2 gpUnidade 2 gp
Unidade 2 gp
 
Beyond budgeting 2
Beyond budgeting 2Beyond budgeting 2
Beyond budgeting 2
 
Financas beyond budgeting 2
Financas beyond budgeting 2Financas beyond budgeting 2
Financas beyond budgeting 2
 
Inovação criando as condições pra inovar
Inovação   criando as condições pra inovarInovação   criando as condições pra inovar
Inovação criando as condições pra inovar
 
Gestão do Conhecimento, Flexibilidade, Agilidade
Gestão do Conhecimento, Flexibilidade, AgilidadeGestão do Conhecimento, Flexibilidade, Agilidade
Gestão do Conhecimento, Flexibilidade, Agilidade
 
A importância de gerenciar projetos
A importância de gerenciar projetosA importância de gerenciar projetos
A importância de gerenciar projetos
 
Gestão do conhecimento - José Cláudio C.
Gestão do conhecimento - José Cláudio C. Gestão do conhecimento - José Cláudio C.
Gestão do conhecimento - José Cláudio C.
 
EstratéGia De Conhecimento
EstratéGia De ConhecimentoEstratéGia De Conhecimento
EstratéGia De Conhecimento
 
74
7474
74
 
Gestão de Projetos.ppt.pptx
Gestão de Projetos.ppt.pptxGestão de Projetos.ppt.pptx
Gestão de Projetos.ppt.pptx
 
Tb Escopo Mario e Claudio
Tb Escopo Mario e ClaudioTb Escopo Mario e Claudio
Tb Escopo Mario e Claudio
 
29337_80c3d13e2453ff5112f635aa6fcf4297.pptx
29337_80c3d13e2453ff5112f635aa6fcf4297.pptx29337_80c3d13e2453ff5112f635aa6fcf4297.pptx
29337_80c3d13e2453ff5112f635aa6fcf4297.pptx
 
Atuação de gerentes na implementação de estratégias
Atuação de gerentes na implementação de estratégiasAtuação de gerentes na implementação de estratégias
Atuação de gerentes na implementação de estratégias
 
Aula 2 - O papel da empresa.pptx
Aula 2 - O papel da empresa.pptxAula 2 - O papel da empresa.pptx
Aula 2 - O papel da empresa.pptx
 
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...
 

Mais de Jose Claudio Terra

Espm 24.10.2012 - inovação e sustentabilidade
Espm   24.10.2012 - inovação e sustentabilidadeEspm   24.10.2012 - inovação e sustentabilidade
Espm 24.10.2012 - inovação e sustentabilidadeJose Claudio Terra
 
Terra forum wob2012 - inovação 2.0 & crowdfunding
Terra forum wob2012 - inovação 2.0 & crowdfundingTerra forum wob2012 - inovação 2.0 & crowdfunding
Terra forum wob2012 - inovação 2.0 & crowdfundingJose Claudio Terra
 
Empreendedorismo, inovação e redes sociais evento abb - 13 setembro 2012
Empreendedorismo, inovação e redes sociais   evento abb - 13 setembro 2012Empreendedorismo, inovação e redes sociais   evento abb - 13 setembro 2012
Empreendedorismo, inovação e redes sociais evento abb - 13 setembro 2012Jose Claudio Terra
 
Olimpíadas 2012 e Redes Sociais
Olimpíadas 2012 e Redes SociaisOlimpíadas 2012 e Redes Sociais
Olimpíadas 2012 e Redes SociaisJose Claudio Terra
 
Demandas para o trabalhador do conhecimento 11o tec es
Demandas para o trabalhador do conhecimento   11o tec esDemandas para o trabalhador do conhecimento   11o tec es
Demandas para o trabalhador do conhecimento 11o tec esJose Claudio Terra
 
Transformação organizacional inovação lançamento ufsc - divulgação
Transformação organizacional inovação   lançamento ufsc - divulgaçãoTransformação organizacional inovação   lançamento ufsc - divulgação
Transformação organizacional inovação lançamento ufsc - divulgaçãoJose Claudio Terra
 
10 dimensões da gestão de inovação - síntese e perguntas para reflexão
10 dimensões da gestão de inovação - síntese e perguntas para reflexão10 dimensões da gestão de inovação - síntese e perguntas para reflexão
10 dimensões da gestão de inovação - síntese e perguntas para reflexãoJose Claudio Terra
 
Apresentacao Pinterest TerraForum
Apresentacao Pinterest TerraForumApresentacao Pinterest TerraForum
Apresentacao Pinterest TerraForumJose Claudio Terra
 
Cultura organizacional-e-gestao-do-conhecimento
Cultura organizacional-e-gestao-do-conhecimentoCultura organizacional-e-gestao-do-conhecimento
Cultura organizacional-e-gestao-do-conhecimentoJose Claudio Terra
 
Brasil x china comparativo em gestão do conhecimento e inovação
Brasil x china   comparativo em gestão do conhecimento e inovaçãoBrasil x china   comparativo em gestão do conhecimento e inovação
Brasil x china comparativo em gestão do conhecimento e inovaçãoJose Claudio Terra
 
Knowledge management tendências mundiais 2009-2011
Knowledge management   tendências mundiais 2009-2011Knowledge management   tendências mundiais 2009-2011
Knowledge management tendências mundiais 2009-2011Jose Claudio Terra
 
Tendências pesquisa innovation management 2009 a 2011 - terra forum
Tendências pesquisa   innovation management 2009 a 2011 - terra forumTendências pesquisa   innovation management 2009 a 2011 - terra forum
Tendências pesquisa innovation management 2009 a 2011 - terra forumJose Claudio Terra
 
Propriedade intelectual - introdução
Propriedade intelectual - introduçãoPropriedade intelectual - introdução
Propriedade intelectual - introduçãoJose Claudio Terra
 
200112 design thinking ESPM - terra-forum
200112 design thinking  ESPM - terra-forum200112 design thinking  ESPM - terra-forum
200112 design thinking ESPM - terra-forumJose Claudio Terra
 

Mais de Jose Claudio Terra (20)

Internet_of_things
Internet_of_thingsInternet_of_things
Internet_of_things
 
Copa 2 0 oficial TerraForum
Copa 2 0 oficial TerraForumCopa 2 0 oficial TerraForum
Copa 2 0 oficial TerraForum
 
Espm 24.10.2012 - inovação e sustentabilidade
Espm   24.10.2012 - inovação e sustentabilidadeEspm   24.10.2012 - inovação e sustentabilidade
Espm 24.10.2012 - inovação e sustentabilidade
 
Terra forum wob2012 - inovação 2.0 & crowdfunding
Terra forum wob2012 - inovação 2.0 & crowdfundingTerra forum wob2012 - inovação 2.0 & crowdfunding
Terra forum wob2012 - inovação 2.0 & crowdfunding
 
Empreendedorismo, inovação e redes sociais evento abb - 13 setembro 2012
Empreendedorismo, inovação e redes sociais   evento abb - 13 setembro 2012Empreendedorismo, inovação e redes sociais   evento abb - 13 setembro 2012
Empreendedorismo, inovação e redes sociais evento abb - 13 setembro 2012
 
Olimpíadas 2012 e Redes Sociais
Olimpíadas 2012 e Redes SociaisOlimpíadas 2012 e Redes Sociais
Olimpíadas 2012 e Redes Sociais
 
Demandas para o trabalhador do conhecimento 11o tec es
Demandas para o trabalhador do conhecimento   11o tec esDemandas para o trabalhador do conhecimento   11o tec es
Demandas para o trabalhador do conhecimento 11o tec es
 
Transformação organizacional inovação lançamento ufsc - divulgação
Transformação organizacional inovação   lançamento ufsc - divulgaçãoTransformação organizacional inovação   lançamento ufsc - divulgação
Transformação organizacional inovação lançamento ufsc - divulgação
 
10 dimensões da gestão de inovação - síntese e perguntas para reflexão
10 dimensões da gestão de inovação - síntese e perguntas para reflexão10 dimensões da gestão de inovação - síntese e perguntas para reflexão
10 dimensões da gestão de inovação - síntese e perguntas para reflexão
 
Apresentacao Pinterest TerraForum
Apresentacao Pinterest TerraForumApresentacao Pinterest TerraForum
Apresentacao Pinterest TerraForum
 
Cultura organizacional-e-gestao-do-conhecimento
Cultura organizacional-e-gestao-do-conhecimentoCultura organizacional-e-gestao-do-conhecimento
Cultura organizacional-e-gestao-do-conhecimento
 
Redes Sociais B2B TerraForum
Redes Sociais B2B TerraForumRedes Sociais B2B TerraForum
Redes Sociais B2B TerraForum
 
Sac 20 TerraForum
Sac 20   TerraForumSac 20   TerraForum
Sac 20 TerraForum
 
Brasil x china comparativo em gestão do conhecimento e inovação
Brasil x china   comparativo em gestão do conhecimento e inovaçãoBrasil x china   comparativo em gestão do conhecimento e inovação
Brasil x china comparativo em gestão do conhecimento e inovação
 
Insights 2010 2011 web
Insights 2010 2011 webInsights 2010 2011 web
Insights 2010 2011 web
 
Knowledge management tendências mundiais 2009-2011
Knowledge management   tendências mundiais 2009-2011Knowledge management   tendências mundiais 2009-2011
Knowledge management tendências mundiais 2009-2011
 
Tendências pesquisa innovation management 2009 a 2011 - terra forum
Tendências pesquisa   innovation management 2009 a 2011 - terra forumTendências pesquisa   innovation management 2009 a 2011 - terra forum
Tendências pesquisa innovation management 2009 a 2011 - terra forum
 
Propriedade intelectual - introdução
Propriedade intelectual - introduçãoPropriedade intelectual - introdução
Propriedade intelectual - introdução
 
200112 design thinking ESPM - terra-forum
200112 design thinking  ESPM - terra-forum200112 design thinking  ESPM - terra-forum
200112 design thinking ESPM - terra-forum
 
Futebol 2.0
Futebol 2.0Futebol 2.0
Futebol 2.0
 

Último

Conferência SC 24 | Estratégias de precificação para múltiplos canais de venda
Conferência SC 24 | Estratégias de precificação para múltiplos canais de vendaConferência SC 24 | Estratégias de precificação para múltiplos canais de venda
Conferência SC 24 | Estratégias de precificação para múltiplos canais de vendaE-Commerce Brasil
 
Conferência SC 24 | O custo real de uma operação
Conferência SC 24 | O custo real de uma operaçãoConferência SC 24 | O custo real de uma operação
Conferência SC 24 | O custo real de uma operaçãoE-Commerce Brasil
 
Conferência SC 24 | Inteligência artificial no checkout: como a automatização...
Conferência SC 24 | Inteligência artificial no checkout: como a automatização...Conferência SC 24 | Inteligência artificial no checkout: como a automatização...
Conferência SC 24 | Inteligência artificial no checkout: como a automatização...E-Commerce Brasil
 
Conferência SC 24 | Social commerce e recursos interativos: como aplicar no s...
Conferência SC 24 | Social commerce e recursos interativos: como aplicar no s...Conferência SC 24 | Social commerce e recursos interativos: como aplicar no s...
Conferência SC 24 | Social commerce e recursos interativos: como aplicar no s...E-Commerce Brasil
 
Conferência SC 24 | Estratégias de precificação: loja própria e marketplace
Conferência SC 24 | Estratégias de precificação: loja própria e marketplaceConferência SC 24 | Estratégias de precificação: loja própria e marketplace
Conferência SC 24 | Estratégias de precificação: loja própria e marketplaceE-Commerce Brasil
 
Questionárionnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
QuestionárionnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnQuestionárionnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
QuestionárionnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnGustavo144776
 
Conferência SC 24 | Data Analytics e IA: o futuro do e-commerce?
Conferência SC 24 | Data Analytics e IA: o futuro do e-commerce?Conferência SC 24 | Data Analytics e IA: o futuro do e-commerce?
Conferência SC 24 | Data Analytics e IA: o futuro do e-commerce?E-Commerce Brasil
 
Conferência SC 24 | A força da geolocalização impulsionada em ADS e Fullcomme...
Conferência SC 24 | A força da geolocalização impulsionada em ADS e Fullcomme...Conferência SC 24 | A força da geolocalização impulsionada em ADS e Fullcomme...
Conferência SC 24 | A força da geolocalização impulsionada em ADS e Fullcomme...E-Commerce Brasil
 
A LOGÍSTICA ESTÁ PREPARADA PARA O DECRESCIMENTO?
A LOGÍSTICA ESTÁ PREPARADA PARA O DECRESCIMENTO?A LOGÍSTICA ESTÁ PREPARADA PARA O DECRESCIMENTO?
A LOGÍSTICA ESTÁ PREPARADA PARA O DECRESCIMENTO?Michael Rada
 
Conferência SC 2024 | Tendências e oportunidades de vender mais em 2024
Conferência SC 2024 | Tendências e oportunidades de vender mais em 2024Conferência SC 2024 | Tendências e oportunidades de vender mais em 2024
Conferência SC 2024 | Tendências e oportunidades de vender mais em 2024E-Commerce Brasil
 
Conferência SC 24 | Otimize sua logística reversa com opções OOH (out of home)
Conferência SC 24 | Otimize sua logística reversa com opções OOH (out of home)Conferência SC 24 | Otimize sua logística reversa com opções OOH (out of home)
Conferência SC 24 | Otimize sua logística reversa com opções OOH (out of home)E-Commerce Brasil
 
Conferência SC 24 | Estratégias omnicanal: transformando a logística em exper...
Conferência SC 24 | Estratégias omnicanal: transformando a logística em exper...Conferência SC 24 | Estratégias omnicanal: transformando a logística em exper...
Conferência SC 24 | Estratégias omnicanal: transformando a logística em exper...E-Commerce Brasil
 
Despertar SEBRAE [PROFESSOR] (1).pdfccss
Despertar SEBRAE [PROFESSOR] (1).pdfccssDespertar SEBRAE [PROFESSOR] (1).pdfccss
Despertar SEBRAE [PROFESSOR] (1).pdfccssGuilhermeMelo381677
 
Desenvolvendo uma Abordagem Estratégica para a Gestão de Portfólio.pptx
Desenvolvendo uma Abordagem Estratégica para a Gestão de Portfólio.pptxDesenvolvendo uma Abordagem Estratégica para a Gestão de Portfólio.pptx
Desenvolvendo uma Abordagem Estratégica para a Gestão de Portfólio.pptxCoca Pitzer
 
Conferência SC 24 | Gestão logística para redução de custos e fidelização
Conferência SC 24 | Gestão logística para redução de custos e fidelizaçãoConferência SC 24 | Gestão logística para redução de custos e fidelização
Conferência SC 24 | Gestão logística para redução de custos e fidelizaçãoE-Commerce Brasil
 
EP GRUPO - Mídia Kit 2024 - conexão de marcas e personagens
EP GRUPO - Mídia Kit 2024 - conexão de marcas e personagensEP GRUPO - Mídia Kit 2024 - conexão de marcas e personagens
EP GRUPO - Mídia Kit 2024 - conexão de marcas e personagensLuizPauloFerreira11
 
Conferência SC 24 | Estratégias de diversificação de investimento em mídias d...
Conferência SC 24 | Estratégias de diversificação de investimento em mídias d...Conferência SC 24 | Estratégias de diversificação de investimento em mídias d...
Conferência SC 24 | Estratégias de diversificação de investimento em mídias d...E-Commerce Brasil
 
66ssssssssssssssssssssssssssssss4434.pptx
66ssssssssssssssssssssssssssssss4434.pptx66ssssssssssssssssssssssssssssss4434.pptx
66ssssssssssssssssssssssssssssss4434.pptxLEANDROSPANHOL1
 
Conferência SC 2024 | De vilão a herói: como o frete vai salvar as suas vendas
Conferência SC 2024 |  De vilão a herói: como o frete vai salvar as suas vendasConferência SC 2024 |  De vilão a herói: como o frete vai salvar as suas vendas
Conferência SC 2024 | De vilão a herói: como o frete vai salvar as suas vendasE-Commerce Brasil
 
Conferência SC 24 | Omnichannel: uma cultura ou apenas um recurso comercial?
Conferência SC 24 | Omnichannel: uma cultura ou apenas um recurso comercial?Conferência SC 24 | Omnichannel: uma cultura ou apenas um recurso comercial?
Conferência SC 24 | Omnichannel: uma cultura ou apenas um recurso comercial?E-Commerce Brasil
 

Último (20)

Conferência SC 24 | Estratégias de precificação para múltiplos canais de venda
Conferência SC 24 | Estratégias de precificação para múltiplos canais de vendaConferência SC 24 | Estratégias de precificação para múltiplos canais de venda
Conferência SC 24 | Estratégias de precificação para múltiplos canais de venda
 
Conferência SC 24 | O custo real de uma operação
Conferência SC 24 | O custo real de uma operaçãoConferência SC 24 | O custo real de uma operação
Conferência SC 24 | O custo real de uma operação
 
Conferência SC 24 | Inteligência artificial no checkout: como a automatização...
Conferência SC 24 | Inteligência artificial no checkout: como a automatização...Conferência SC 24 | Inteligência artificial no checkout: como a automatização...
Conferência SC 24 | Inteligência artificial no checkout: como a automatização...
 
Conferência SC 24 | Social commerce e recursos interativos: como aplicar no s...
Conferência SC 24 | Social commerce e recursos interativos: como aplicar no s...Conferência SC 24 | Social commerce e recursos interativos: como aplicar no s...
Conferência SC 24 | Social commerce e recursos interativos: como aplicar no s...
 
Conferência SC 24 | Estratégias de precificação: loja própria e marketplace
Conferência SC 24 | Estratégias de precificação: loja própria e marketplaceConferência SC 24 | Estratégias de precificação: loja própria e marketplace
Conferência SC 24 | Estratégias de precificação: loja própria e marketplace
 
Questionárionnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
QuestionárionnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnQuestionárionnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
Questionárionnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
 
Conferência SC 24 | Data Analytics e IA: o futuro do e-commerce?
Conferência SC 24 | Data Analytics e IA: o futuro do e-commerce?Conferência SC 24 | Data Analytics e IA: o futuro do e-commerce?
Conferência SC 24 | Data Analytics e IA: o futuro do e-commerce?
 
Conferência SC 24 | A força da geolocalização impulsionada em ADS e Fullcomme...
Conferência SC 24 | A força da geolocalização impulsionada em ADS e Fullcomme...Conferência SC 24 | A força da geolocalização impulsionada em ADS e Fullcomme...
Conferência SC 24 | A força da geolocalização impulsionada em ADS e Fullcomme...
 
A LOGÍSTICA ESTÁ PREPARADA PARA O DECRESCIMENTO?
A LOGÍSTICA ESTÁ PREPARADA PARA O DECRESCIMENTO?A LOGÍSTICA ESTÁ PREPARADA PARA O DECRESCIMENTO?
A LOGÍSTICA ESTÁ PREPARADA PARA O DECRESCIMENTO?
 
Conferência SC 2024 | Tendências e oportunidades de vender mais em 2024
Conferência SC 2024 | Tendências e oportunidades de vender mais em 2024Conferência SC 2024 | Tendências e oportunidades de vender mais em 2024
Conferência SC 2024 | Tendências e oportunidades de vender mais em 2024
 
Conferência SC 24 | Otimize sua logística reversa com opções OOH (out of home)
Conferência SC 24 | Otimize sua logística reversa com opções OOH (out of home)Conferência SC 24 | Otimize sua logística reversa com opções OOH (out of home)
Conferência SC 24 | Otimize sua logística reversa com opções OOH (out of home)
 
Conferência SC 24 | Estratégias omnicanal: transformando a logística em exper...
Conferência SC 24 | Estratégias omnicanal: transformando a logística em exper...Conferência SC 24 | Estratégias omnicanal: transformando a logística em exper...
Conferência SC 24 | Estratégias omnicanal: transformando a logística em exper...
 
Despertar SEBRAE [PROFESSOR] (1).pdfccss
Despertar SEBRAE [PROFESSOR] (1).pdfccssDespertar SEBRAE [PROFESSOR] (1).pdfccss
Despertar SEBRAE [PROFESSOR] (1).pdfccss
 
Desenvolvendo uma Abordagem Estratégica para a Gestão de Portfólio.pptx
Desenvolvendo uma Abordagem Estratégica para a Gestão de Portfólio.pptxDesenvolvendo uma Abordagem Estratégica para a Gestão de Portfólio.pptx
Desenvolvendo uma Abordagem Estratégica para a Gestão de Portfólio.pptx
 
Conferência SC 24 | Gestão logística para redução de custos e fidelização
Conferência SC 24 | Gestão logística para redução de custos e fidelizaçãoConferência SC 24 | Gestão logística para redução de custos e fidelização
Conferência SC 24 | Gestão logística para redução de custos e fidelização
 
EP GRUPO - Mídia Kit 2024 - conexão de marcas e personagens
EP GRUPO - Mídia Kit 2024 - conexão de marcas e personagensEP GRUPO - Mídia Kit 2024 - conexão de marcas e personagens
EP GRUPO - Mídia Kit 2024 - conexão de marcas e personagens
 
Conferência SC 24 | Estratégias de diversificação de investimento em mídias d...
Conferência SC 24 | Estratégias de diversificação de investimento em mídias d...Conferência SC 24 | Estratégias de diversificação de investimento em mídias d...
Conferência SC 24 | Estratégias de diversificação de investimento em mídias d...
 
66ssssssssssssssssssssssssssssss4434.pptx
66ssssssssssssssssssssssssssssss4434.pptx66ssssssssssssssssssssssssssssss4434.pptx
66ssssssssssssssssssssssssssssss4434.pptx
 
Conferência SC 2024 | De vilão a herói: como o frete vai salvar as suas vendas
Conferência SC 2024 |  De vilão a herói: como o frete vai salvar as suas vendasConferência SC 2024 |  De vilão a herói: como o frete vai salvar as suas vendas
Conferência SC 2024 | De vilão a herói: como o frete vai salvar as suas vendas
 
Conferência SC 24 | Omnichannel: uma cultura ou apenas um recurso comercial?
Conferência SC 24 | Omnichannel: uma cultura ou apenas um recurso comercial?Conferência SC 24 | Omnichannel: uma cultura ou apenas um recurso comercial?
Conferência SC 24 | Omnichannel: uma cultura ou apenas um recurso comercial?
 

Gestão de Portfólios para Inovação Estratégica

  • 1. Gestão da Inovação biblioteca Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico Neste artigo serão abordado vários aspectos de gestão de portfólio com foco especial na forte ligação desse tema com a gestão de inovação e gestão estratégica. Dr. José Cláudio C. Terra, Caspar Van Rijnbach e Dr. Antônio Barroso . InTrodução pré-estabelecida e trabalham com o novo. Já os temas podem ser vistos de múltiplas maneiras, mas Priorizar é preciso: tanto indivíduos quanto podemos simplificar e dizer que são tendências organizações estão sobrecarregados. Há mais do ambiente, áreas de conhecimento ou desafios desafios, oportunidades e ameaças do que que captam a atenção, o interesse e o tempo das recursos e, talvez, principalmente tempo. No caso pessoas. dos profissionais do conhecimento, há inclusive o crescente desafio da separação do tempo Toda organização, apesar de não estar entre a vida profissional e pessoal. O trabalho do completamente ciente deste fato, pratica algum conhecimento não conhece claramente as fronteiras tipo de gestão de portfólio em seus projetos. tradicionais. Projetos são aprovados quase que rotineiramente e/ou em momentos específicos dos ciclos de Neste artigo, vamos nos ater aos desafios gestão das empresas. Gestão de projetos tornou- corporativos em um sentido mais amplo, mas é se, de fato, prática importante nos últimos anos mister reconhecer que alguns dos conceitos mais com as organizações demandando profissionais fundamentais de gestão de portfólio podem ser certificados com PMI e alocação de recursos aplicados também aos indivíduos e à gestão de para estruturas especializadas de projeto, como seu tempo e prioridades. Aliás, este é um campo Project Management Offices. Muitas empresas, fértil e em rápida expansão, no qual algumas no entanto, organizam seus projetos de forma ad- empresas estão se especializando: apoio à gestão hoc e individualizada, com foco na determinação de prioridades individuais. de prazos, realocação de recursos baseados em necessidades de curto prazo em constante Podemos pensar em organizações como uma mudança e soluções de disputas políticas sobre coleção de processos, projetos e temas. Processos estes recursos escassos. são conjunto de atividades com inputs, recursos, outputs e clientes bem definidos. Projetos são O que falta para muitas organizações é um semelhantes a processos, com a principal gerenciamento mais integrado de seu vasto número diferença que tendem a ter uma duração prevista de projetos, ligado aos seus objetivos estratégicos Uma das empresas mais interessantes que de curto, médio e longo prazo. É aí que a Gestão conhecemos nesta área de produtividade pessoal é a de Portfólio de Projetos entra, ajudando empresas McGhee Productivity Solutions. a gerenciar o conjunto completo de projetos de © TerraForum Consultores
  • 2. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br Através da gestão de portfólio, a empresa é capaz de ter visão clara na ligação entre projetos forma transparente e sistematizada, utilizando uma variedade de métodos e práticas para priorizar futuro, a incorporação de valores como Inovação e a adoção de ferramentas de gestão estratégica projetos, “matar” projetos, alocar recursos, definir integrada, como Balanced Scorecard. Apesar responsabilidades, gerenciar riscos e definir disso, a prática mostra uma execução estratégica engajamento de terceiros, sempre levando em não materializada e muito focada em resultados consideração os objetivos estratégicos ao longo do de curto prazo. Alguns executivos comparam esta tempo. situação com uma frase espirituosa: “matar um leão por dia”. Neste artigo, abordaremos vários aspectos de gestão de portfólio com foco especial na forte A verdade é que gerenciar a estratégia e o ligação deste tema com a gestão de inovação e futuro significa ter capacidade de execução e gestão estratégica. gerenciamento de um vasto número de programas e projetos organizacionais para conseguir endereçar uma variedade ampla de oportunidades 2. PoRTfólio e GesTão esTRATéGiCA e ameaças que emergem de forma contínua. E isto significa que vários desafios precisam ser Em uma economia onde mudanças no gosto enfrentados, como por exemplo: do consumidor, introdução de novos produtos e desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias ▪ Os projetos atuais são adequados para acontecem em passo acelerado a cada dia, torna- satisfazer os objetivos e alvos estratégicos da se importante para empresas não apenas olhar ao organização ao longo do tempo, assegurando seu resultado de curto prazo para operações em equilíbrio entre necessidades atuais e mercados atuais, mas preparar-se para mudanças futuras? por vir, sejam elas em curto, médio e longo prazo. ▪ Estes projetos estão sendo priorizados e implementados de maneira que a organização A resposta a este cenário tem se traduzido na encontre os desafios em tempo suficiente? prática, por muitas organizações, por meio do ▪ A organização será capaz de competir em estabelecimento de visões sofisticadas sobre o diferentes cenários futuros? O portfólio de projetos inclui alternativas? Um dos maiores desafios em grandes ▪ Os recursos da organização são alocados organizações é a necessidade de se “matar” projetos, para projetos de alta prioridade e é possível quer dizer, terminar projetos que claramente não trarão os resultados previstos inicialmente ou que se tornaram realocar recursos baseados no ambiente de obsoletos em função de mudanças no ambiente, nas negócios em constante mudança? tecnologias, etc. Este é um assunto relacionado à gestão ▪ Os projetos estão alinhados entre si ou são de portfólios, mas que vamos deixar para abordar em contra-produtivos? outra oportunidade. © TerraForum Consultores
  • 3. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br Para permitir que a organização gerencie dezenas constituída de bens materiais, passou a incluir e, às vezes, centenas de projetos e programas, direitos de propriedades intelectuais e hoje é uma abordagem holística e sistêmica é necessária. comum tratar-se de portfolios de instrumentos de É onde entra a gestão de portfólio de projetos. transformação, tais como programas e projetos. A Através da gestão de portfólio, a empresa é gestão agregada desses elementos visa obter uma capaz de ter visão clara na ligação entre projetos, coerência, controlabilidade e sinergia que seriam programas e objetivos de negócio, priorizar projetos impossíveis se estivessem separados, e, desta de maior relevância estratégica ou potencial de forma, ganhar robustez na consecução de objetivos geração de valor, balanceando objetivos diferentes estratégicos que necessitam da realização do entre curto e longo prazo, levando em consideração conjunto. o gerenciamento de risco. Os processos de decisão pertinentes à boa gestão Gestão de portfólio parece algo obvio, mas quando de portfólio diversificaram-se e passaram a incluir não realizada de forma organizada e levando-se em métodos decisórios já usados em muitas outras consideração todas as questões de interesse pessoal áreas da gestão e da economia. Cunhar uma em projetos específicos e políticas organizacionais, estratégia de portfolio especializada e alinhada pode tornar-se ineficiente e ineficaz ao longo do com a empresarial, identificar oportunidades, tempo. Por exemplo, a maximização dos resultados categorizar e priorizar projetos, avaliá-los e do portfólio e o alinhamento estratégico podem selecioná-los, balancear o portfólio e autorizá-lo tornar-se contraditórios quando são buscados são algumas das atividades desta modalidade de isoladamente. Grandes empresas naturalmente têm gestão. Organizar painéis de acompanhamento, um viés de conservadorismo e tendem a valorizar monitorar o desempenho agregado e os retorno de curto prazo sobre valor de médio e longo indicadores de geração de valor, perceber prazo, por causa dos riscos associados. Além disso, mudanças e questões que exijam intervenção, quando cada departamento, cada área da empresa, corrigir discrepâncias, relatar desempenho do se encarrega formalmente ou informalmente da portfolio, captar mudanças e sugerir adaptações gestão de seu portfólio, otimizam-se partes, mas de estratégia à alta direção são algumas das não o todo. Maximização do valor dos projetos ou atividades de curso (de direcionamento). Incorporar do portfólio de uma área específica é importante, lições aprendidas, reformular indicadores e painéis mas não dá conta do principal objetivo da gestão de acompanhamento são tipicamente exemplos de estratégica: garantir competitividade e crescimento atividades a montante (realimentação). sustentado de toda a corporação. É normal que um conjunto extenso de critérios de 7 a 15 seja usado para gerar métricas de avaliação dos . PorTFólIo e ProCessos projetos em organizações muito grandes e que têm deCIsórIos uma grande carteira de projetos. Algumas destas métricas, que verificam congruência com padrões regulatórios ou da companhia, são mandatórias. A A formação de portfolios segue a lógica de agregar- maioria, no entanto, avalia qualidades desejáveis, se em uma mesma “cesta” um conjunto de itens sejam estas passíveis de indicadores naturalmente que compartilham afinidades gerenciais em função quantitativos, tais como as métricas financeiras de suas características, enquanto objetos de de prazo de amortização, valor líquido presente interesse da organização. A cesta, tradicionalmente (VLP) e taxa interna de retorno (TIR), ou apenas © TerraForum Consultores
  • 4. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br quantificáveis através de escalas intervalares. Neste de forma a incluí-las na mesma escala intervalar último caso, exemplos típicos são: alinhamento que for definida para os outros indicadores. estratégico, contribuição para diferenciação, pertinência às competências centrais, urgência, A tabela 1 abaixo mostra um exemplo simplificado aumento na fidelidade do cliente, contribuição para de uma matriz de peneira, com requisitos de a redução de defeitos abaixo de x% e probabilidade congruência e critérios diversos colocados em uma estimada de sucesso. escala intervalar única. Há definições específicas para balizar a forma de avaliar cada quesito e Finalmente, quando a probabilidade de sucesso apenas o caso TIR (taxa interna de retorno) merece pode ser estimada quantitativamente com certa ser comentado – valores abaixo de 20% impedem confiança (no intervalo de 0 a 100%), os indicadores a consideração do projeto. A partir daí um ponto é financeiros podem ser combinados com ela (produto) concedido para cada dois pontos percentuais na para gerar medidas de expectativas de retorno. TIR estimada, saturando-se a pontuação em 10, Pode-se também transformar medidas financeiras correspondente a um valor de TIR = 40%. Requisitos (obrigatórios) Projetos Congruência com padrões P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Congruência com padrões S=sim, N=não e NI=nào impacta legais, segurança, S S S S S S S ambiental Produtos passarão por análise de mercado S S S NI N S S completa Critérios Pesos notas de 1 a 10 Ó=1 Dentro das competências centrais 0,1 2 3 3 5 1 8 Adequação à estratégia 0,2 6 4 2 6 3 4 Urgência 0,1 9 2 1 3 2 5 Fatia de faturamento de 25% p/ produtos com menos 3 anos 0,25 7 5 4 8 4 3 Redução de defeitos 1% 0,15 1 6 8 2 2 8 Tir superior a 20% 0,1 7 7 6 6 6 1 Aumenta a fidelidade do cliente 0,1 8 4 5 3 3 2 Pontuação ponderada 1,0 5,7 4,6 4,1 5,2 0,0 3,1 4,4 Tabela 1 – Matriz de Peneira para Priorizar Propostas de Projeto © TerraForum Consultores
  • 5. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br As técnicas de priorização mais usadas baseiam- alternativas de projeto. Um exemplo destes gráficos se em pontuação globalizada, composta através é apresentado na figura 1 abaixo. de ponderação que reflita as relativas importâncias das métricas unitárias para a organização. A esta Além disso, técnicas de otimização, implementando figura de mérito agregada contrapõem-se painéis restrições e alguns vínculos entre projetos podem compostos normalmente por gráficos bolha que, ser usadas para sugerir a alocação mais hábil de em dois (ou três) eixos e jogando com cores e recursos. Todo este conjunto de instrumentos de tamanho das bolhas e tarjas, conseguem dar cinco suporte à decisão pode ainda ser enriquecido com ou seis informações simultâneas a respeito das análise de sensibilidade e variação de cenários de ponderações. Projetos 9,0 8,0 P4 7 Conteúdo inovador 7,0 P 3 6,0 5,0 P 2 4,0 P6 15 P3 9 3,0 P7 12 2,0 2,5 3,5 4,5 5,5 6,5 Pontuação a tempo atraso1% atraso de1 a 2% não iniciado X – valor em R$100k Figura 1 - Diagrama de Bolhas para Facilitar Balanceamento de Portfolio © TerraForum Consultores
  • 6. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br 4. feRRAmenTAs PARA GesTão De para GPP de tecnologia da informação, mas o PorTFólIo resultado pode servir como um indicativo geral. Os resultados da avaliação foram publicados por Há no mercado um variado conjunto de ferramentas Margo Visitacion, no boletim The Forrester Wave de (software) que suprem a maioria das funcionalidades 13-03-2006, e uma lista dos fornecedores de tais que um gestor possa querer para facilitar a gestão aplicativos, em ordem alfabética, é apresentada de portfólio de projetos (GPP). O mercado de a seguir: Ártemis International, Business Engine, aplicativos para GPP originou-se de uma junção de Computer Associates, Compuware, IBM, ITM três nichos: o das ferramentas de gerenciamento de Software, Mercury Interactive, Microsoft, Oracle, projetos individuais; o das ferramentas destinadas Pacific Edge, Primavera Systems, PlanView e ao gerenciamento de grandes empreendimentos SAP. corporativos, normalmente usadas por firmas de engenharia, construtoras e empreiteiras; e o das ferramentas de automação de serviços para 5. GesTão De PoRTfólio: os fAToRes organizações prestadoras de serviços. esTRATéGiCos, soCiAis e PolíTiCos. Atacaram este mercado: (a) as empresas que já A descrição dos métodos e ferramentas acima tinham presença forte em algum dos nichos, tais pode levar a se pensar que a Gestão de Portfólio como Ártemis, Business Engine, ITM Software, é um simples exercício analítico baseado em uma Pacific Edge e Primavera; (b) os vendedores matemática e métodos de gestão um pouco mais de sistemas ERP, tais como Oracle, SAP, que sofisticados do que o que normalmente se utiliza passaram a vender uma suíte de GPP adicionável nas empresas. Embora extremamente úteis e um a seus sistemas; e (c) os vendedores de soluções, poderoso auxílio à tomada de decisão, a verdade é tais como IBM, Mercury e Microsoft. Além desses, que a gestão de portfólio é, além de um processo há alguns novos entrantes, provedores de soluções técnico, uma atividade que envolve fatores para análise decisões e otimização. estratégicos, sociais e políticos. Em dezembro de 2005, Forrester Research conduziu Há que se considerar que no contexto da uma pesquisa com os mais populares softwares gestão de portfóio, o vínculo dos projetos com de GPP, entrevistando fornecedores e usuários a estratégia da empresa pode ser realizado por e também fazendo um “test drive” nos pacotes. meio de duas abordagens. A primeira é top-down, A avaliação foi bastante compreensiva e cobriu utilizando a visão, metas e planos estratégicos um total de 94 critérios, considerando aspectos da organização para um plano de ataque com técnicos, política de preços e presença no mercado. definição de prioridades de alocação de recursos Os aspectos técnicos foram bastante abrangentes para programas e projetos. A outra é bottom-up: e exigiram a disponibilidade de funcionalidades que indutivo e distribuído na organização por meio da escapam ao campo estrito da gestão de portfolio, proposição individual de projetos: indicadores de tais como gestão de demanda, gestão de projetos, alinhamento na avaliação individual dos projetos. É gestão de recursos e gestão financeira. É verdade importante ressaltar que as duas abordagens são que tais recursos, se integrados em uma única complementares, uma compensa as limitações da solução, acrescentam bastante utilidade, mas outra e que uma boa gestão de portfólio precisa ser estes requisitos reduziram a amostra testada a 3 capaz de contemplar ambas situações. fornecedores. A análise deu uma ênfase especial © TerraForum Consultores
  • 7. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br A definição dos critérios e os pesos destes para A disputa por orçamento e recursos começa nos posicionar os projetos nas matrizes do portfólio níveis mais altos da organização e se cascateia por também trazem consigo uma visão de mundo e todos os outros. Segundo esta visão, gerir portfólios dos desafios empresariais muito específicos. Neste em seu nível mais alto significa compreender muito sentido, é preciso tomar muito cuidado para não claramente todos os fatores sociais e políticos que haja vieses muito fortes embutidos nos portfólios. influenciam a alocação de recursos. Num mundo Alguns critérios embutidos nos portfólios tendem ideal, a alocação de recursos de uma empresa a valorizar projetos que são mais facilmente seria feita como no mercado financeiro, no qual um quantificáveis ou mais alinhados com o negócio investidor perspicaz define um nível de “estômago” corrente da empresa. E como ficam projetos para o risco e, a partir daí, elabora sua carteira com embrionários, com pouca definição? Como eles vários tipos de produtos financeiros que carregam podem entrar no radar da empresa? consigo diferentes níveis de risco e retorno. Este cenário, no entanto, é absolutamente teórico e A gestão baseada em portfólios também traz consigo irrealista. Mesmo as organizações com melhores um fator óbvio: a centralização do processo decisório gestores financeiros continuam sendo influenciadas e de alocação de recursos. Isto, a princípio, em um por toda a sorte de disputas de espaço, visibilidade, mundo onde há mais demanda do que recursos, projetos pessoais e poder. Os métodos atuais de parece ser bastante sensato. Toda centralização, gestão de portfólio, embora úteis, estão muito longe no entanto, traz consigo o risco da perda de de tratar tais questões. Não se pode, entretanto, flexibilidade e conhecimento local. No limite, toda e deixar de prestar atenção a eles. Este é um papel qualquer iniciativa que pode ser classificada como de líderes natos, que trabalham tanto com o lado projeto poderia ser agrupada em torno de um único esquerdo, quanto com o lado direito do cérebro. portfólio. Isto, evidentemente, é inviável, pois no caso de grandes corporações poderíamos estar falando de centenas ou mesmo de muitos milhares 6. ConsiDeRAções finAis de projetos. A decisão, portanto, de que tipo de projeto analisar sob um mesmo prisma e carteira Priorizar é realmente preciso. Os métodos e de projetos é uma das primeiras decisões críticas e, ferramentas para gestão de portfólio tradicionalmente de fato, a primeira decisão de priorização. Funciona utilizados por empresas focadas em projetos ou mais ou menos assim: deve-se investir mais nos por áreas e departamentos de engenharia e/ou projetos de inovação, de melhoria operacional, de PD começam a ganhar maior espaço no mundo melhoria da gestão ou gestão de pessoas? empresarial. Ainda é, no entanto, uma abordagem relativamente pouco utilizada nas empresas e, Neste sentido, uma consideração importante é o em particular no Brasil, em função de seu viés quanto a gestão de portfólio otimiza partes do todo para o curto prazo e para o imediato. Neste artigo (ou dos recursos) que guardam entre si alguma destacamos alguns dos imperativos, dos métodos semelhança, mas deixa de otimizar o todo. Este e desafios para a utilização mais freqüente deste meta-portfólio dificilmente é colocado de maneira tão método. A abordagem da gestão de portfólio já explícita nas organizações. É aí que, em particular, pode contribuir muito para as empresas. Por outro entram as questões sócio-políticas da alocação de lado, ainda é uma prática com um campo fértil recursos em uma grande organização. para pesquisa e desenvolvimento metodológico e ferramental. © TerraForum Consultores
  • 8. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br *** Dr. José Cláudio Terra é presidente da TerraForum Consultores. Atua como consultor e palestrante no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na França e no Brasil. Também é professor de vários programas e pós-graduação e MBA e autor de vários livros sobre o tema. Seu email é jcterra@terraforum.com.br Caspar van Rijnbach é consultor da TerraForum e especialista em Programas de Idéias e Inovação. Seu email é caspar@terraforum.com.br Dr. Antonio Carlos de O. Barroso é consultor associado da TerraForum Consultores. Seu e-mail é barroso@terraforum.com.br © TerraForum Consultores
  • 9. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br A emPResA ARTiGos RelACionADos A TerraForum Consultores é uma empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os Dez Práticas para a Produção de Novos Conhecimentos clientes da empresa são, em sua maioria, grandes Brasil Inovador: O Desafio Empreendedor e médias organizações dos setores público, privado e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e também no exterior, tendo escritórios em São Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores. PUBliCAções TeRRAfoRUm Winning at Collaboration Commerce Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática Portais Corporativos, a Revolução na Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias Empresas Realizing the Promise of Corporate Portals: Leveraging Knowledge for Business Success Gestão de Empresas na Era do Conhecimento © TerraForum Consultores