Gestão da Inovação



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Gestao de portfolio o desafio do alinhamento estrategico

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Neste artigo serão abordado vários aspectos de gestão de portfólio com foco especial na forte ligação desse tema com a gestão de inovação e gestão estratégica.

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Gestao de portfolio o desafio do alinhamento estrategico

  1. 1. Gestão da Inovação biblioteca Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico Neste artigo serão abordado vários aspectos de gestão de portfólio com foco especial na forte ligação desse tema com a gestão de inovação e gestão estratégica. Dr. José Cláudio C. Terra, Caspar Van Rijnbach e Dr. Antônio Barroso . InTrodução pré-estabelecida e trabalham com o novo. Já os temas podem ser vistos de múltiplas maneiras, mas Priorizar é preciso: tanto indivíduos quanto podemos simplificar e dizer que são tendências organizações estão sobrecarregados. Há mais do ambiente, áreas de conhecimento ou desafios desafios, oportunidades e ameaças do que que captam a atenção, o interesse e o tempo das recursos e, talvez, principalmente tempo. No caso pessoas. dos profissionais do conhecimento, há inclusive o crescente desafio da separação do tempo Toda organização, apesar de não estar entre a vida profissional e pessoal. O trabalho do completamente ciente deste fato, pratica algum conhecimento não conhece claramente as fronteiras tipo de gestão de portfólio em seus projetos. tradicionais. Projetos são aprovados quase que rotineiramente e/ou em momentos específicos dos ciclos de Neste artigo, vamos nos ater aos desafios gestão das empresas. Gestão de projetos tornou- corporativos em um sentido mais amplo, mas é se, de fato, prática importante nos últimos anos mister reconhecer que alguns dos conceitos mais com as organizações demandando profissionais fundamentais de gestão de portfólio podem ser certificados com PMI e alocação de recursos aplicados também aos indivíduos e à gestão de para estruturas especializadas de projeto, como seu tempo e prioridades. Aliás, este é um campo Project Management Offices. Muitas empresas, fértil e em rápida expansão, no qual algumas no entanto, organizam seus projetos de forma ad- empresas estão se especializando: apoio à gestão hoc e individualizada, com foco na determinação de prioridades individuais. de prazos, realocação de recursos baseados em necessidades de curto prazo em constante Podemos pensar em organizações como uma mudança e soluções de disputas políticas sobre coleção de processos, projetos e temas. Processos estes recursos escassos. são conjunto de atividades com inputs, recursos, outputs e clientes bem definidos. Projetos são O que falta para muitas organizações é um semelhantes a processos, com a principal gerenciamento mais integrado de seu vasto número diferença que tendem a ter uma duração prevista de projetos, ligado aos seus objetivos estratégicos Uma das empresas mais interessantes que de curto, médio e longo prazo. É aí que a Gestão conhecemos nesta área de produtividade pessoal é a de Portfólio de Projetos entra, ajudando empresas McGhee Productivity Solutions. a gerenciar o conjunto completo de projetos de © TerraForum Consultores
  2. 2. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br Através da gestão de portfólio, a empresa é capaz de ter visão clara na ligação entre projetos forma transparente e sistematizada, utilizando uma variedade de métodos e práticas para priorizar futuro, a incorporação de valores como Inovação e a adoção de ferramentas de gestão estratégica projetos, “matar” projetos, alocar recursos, definir integrada, como Balanced Scorecard. Apesar responsabilidades, gerenciar riscos e definir disso, a prática mostra uma execução estratégica engajamento de terceiros, sempre levando em não materializada e muito focada em resultados consideração os objetivos estratégicos ao longo do de curto prazo. Alguns executivos comparam esta tempo. situação com uma frase espirituosa: “matar um leão por dia”. Neste artigo, abordaremos vários aspectos de gestão de portfólio com foco especial na forte A verdade é que gerenciar a estratégia e o ligação deste tema com a gestão de inovação e futuro significa ter capacidade de execução e gestão estratégica. gerenciamento de um vasto número de programas e projetos organizacionais para conseguir endereçar uma variedade ampla de oportunidades 2. PoRTfólio e GesTão esTRATéGiCA e ameaças que emergem de forma contínua. E isto significa que vários desafios precisam ser Em uma economia onde mudanças no gosto enfrentados, como por exemplo: do consumidor, introdução de novos produtos e desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias ▪ Os projetos atuais são adequados para acontecem em passo acelerado a cada dia, torna- satisfazer os objetivos e alvos estratégicos da se importante para empresas não apenas olhar ao organização ao longo do tempo, assegurando seu resultado de curto prazo para operações em equilíbrio entre necessidades atuais e mercados atuais, mas preparar-se para mudanças futuras? por vir, sejam elas em curto, médio e longo prazo. ▪ Estes projetos estão sendo priorizados e implementados de maneira que a organização A resposta a este cenário tem se traduzido na encontre os desafios em tempo suficiente? prática, por muitas organizações, por meio do ▪ A organização será capaz de competir em estabelecimento de visões sofisticadas sobre o diferentes cenários futuros? O portfólio de projetos inclui alternativas? Um dos maiores desafios em grandes ▪ Os recursos da organização são alocados organizações é a necessidade de se “matar” projetos, para projetos de alta prioridade e é possível quer dizer, terminar projetos que claramente não trarão os resultados previstos inicialmente ou que se tornaram realocar recursos baseados no ambiente de obsoletos em função de mudanças no ambiente, nas negócios em constante mudança? tecnologias, etc. Este é um assunto relacionado à gestão ▪ Os projetos estão alinhados entre si ou são de portfólios, mas que vamos deixar para abordar em contra-produtivos? outra oportunidade. © TerraForum Consultores
  3. 3. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br Para permitir que a organização gerencie dezenas constituída de bens materiais, passou a incluir e, às vezes, centenas de projetos e programas, direitos de propriedades intelectuais e hoje é uma abordagem holística e sistêmica é necessária. comum tratar-se de portfolios de instrumentos de É onde entra a gestão de portfólio de projetos. transformação, tais como programas e projetos. A Através da gestão de portfólio, a empresa é gestão agregada desses elementos visa obter uma capaz de ter visão clara na ligação entre projetos, coerência, controlabilidade e sinergia que seriam programas e objetivos de negócio, priorizar projetos impossíveis se estivessem separados, e, desta de maior relevância estratégica ou potencial de forma, ganhar robustez na consecução de objetivos geração de valor, balanceando objetivos diferentes estratégicos que necessitam da realização do entre curto e longo prazo, levando em consideração conjunto. o gerenciamento de risco. Os processos de decisão pertinentes à boa gestão Gestão de portfólio parece algo obvio, mas quando de portfólio diversificaram-se e passaram a incluir não realizada de forma organizada e levando-se em métodos decisórios já usados em muitas outras consideração todas as questões de interesse pessoal áreas da gestão e da economia. Cunhar uma em projetos específicos e políticas organizacionais, estratégia de portfolio especializada e alinhada pode tornar-se ineficiente e ineficaz ao longo do com a empresarial, identificar oportunidades, tempo. Por exemplo, a maximização dos resultados categorizar e priorizar projetos, avaliá-los e do portfólio e o alinhamento estratégico podem selecioná-los, balancear o portfólio e autorizá-lo tornar-se contraditórios quando são buscados são algumas das atividades desta modalidade de isoladamente. Grandes empresas naturalmente têm gestão. Organizar painéis de acompanhamento, um viés de conservadorismo e tendem a valorizar monitorar o desempenho agregado e os retorno de curto prazo sobre valor de médio e longo indicadores de geração de valor, perceber prazo, por causa dos riscos associados. Além disso, mudanças e questões que exijam intervenção, quando cada departamento, cada área da empresa, corrigir discrepâncias, relatar desempenho do se encarrega formalmente ou informalmente da portfolio, captar mudanças e sugerir adaptações gestão de seu portfólio, otimizam-se partes, mas de estratégia à alta direção são algumas das não o todo. Maximização do valor dos projetos ou atividades de curso (de direcionamento). Incorporar do portfólio de uma área específica é importante, lições aprendidas, reformular indicadores e painéis mas não dá conta do principal objetivo da gestão de acompanhamento são tipicamente exemplos de estratégica: garantir competitividade e crescimento atividades a montante (realimentação). sustentado de toda a corporação. É normal que um conjunto extenso de critérios de 7 a 15 seja usado para gerar métricas de avaliação dos . PorTFólIo e ProCessos projetos em organizações muito grandes e que têm deCIsórIos uma grande carteira de projetos. Algumas destas métricas, que verificam congruência com padrões regulatórios ou da companhia, são mandatórias. A A formação de portfolios segue a lógica de agregar- maioria, no entanto, avalia qualidades desejáveis, se em uma mesma “cesta” um conjunto de itens sejam estas passíveis de indicadores naturalmente que compartilham afinidades gerenciais em função quantitativos, tais como as métricas financeiras de suas características, enquanto objetos de de prazo de amortização, valor líquido presente interesse da organização. A cesta, tradicionalmente (VLP) e taxa interna de retorno (TIR), ou apenas © TerraForum Consultores
  4. 4. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br quantificáveis através de escalas intervalares. Neste de forma a incluí-las na mesma escala intervalar último caso, exemplos típicos são: alinhamento que for definida para os outros indicadores. estratégico, contribuição para diferenciação, pertinência às competências centrais, urgência, A tabela 1 abaixo mostra um exemplo simplificado aumento na fidelidade do cliente, contribuição para de uma matriz de peneira, com requisitos de a redução de defeitos abaixo de x% e probabilidade congruência e critérios diversos colocados em uma estimada de sucesso. escala intervalar única. Há definições específicas para balizar a forma de avaliar cada quesito e Finalmente, quando a probabilidade de sucesso apenas o caso TIR (taxa interna de retorno) merece pode ser estimada quantitativamente com certa ser comentado – valores abaixo de 20% impedem confiança (no intervalo de 0 a 100%), os indicadores a consideração do projeto. A partir daí um ponto é financeiros podem ser combinados com ela (produto) concedido para cada dois pontos percentuais na para gerar medidas de expectativas de retorno. TIR estimada, saturando-se a pontuação em 10, Pode-se também transformar medidas financeiras correspondente a um valor de TIR = 40%. Requisitos (obrigatórios) Projetos Congruência com padrões P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Congruência com padrões S=sim, N=não e NI=nào impacta legais, segurança, S S S S S S S ambiental Produtos passarão por análise de mercado S S S NI N S S completa Critérios Pesos notas de 1 a 10 Ó=1 Dentro das competências centrais 0,1 2 3 3 5 1 8 Adequação à estratégia 0,2 6 4 2 6 3 4 Urgência 0,1 9 2 1 3 2 5 Fatia de faturamento de 25% p/ produtos com menos 3 anos 0,25 7 5 4 8 4 3 Redução de defeitos 1% 0,15 1 6 8 2 2 8 Tir superior a 20% 0,1 7 7 6 6 6 1 Aumenta a fidelidade do cliente 0,1 8 4 5 3 3 2 Pontuação ponderada 1,0 5,7 4,6 4,1 5,2 0,0 3,1 4,4 Tabela 1 – Matriz de Peneira para Priorizar Propostas de Projeto © TerraForum Consultores
  5. 5. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br As técnicas de priorização mais usadas baseiam- alternativas de projeto. Um exemplo destes gráficos se em pontuação globalizada, composta através é apresentado na figura 1 abaixo. de ponderação que reflita as relativas importâncias das métricas unitárias para a organização. A esta Além disso, técnicas de otimização, implementando figura de mérito agregada contrapõem-se painéis restrições e alguns vínculos entre projetos podem compostos normalmente por gráficos bolha que, ser usadas para sugerir a alocação mais hábil de em dois (ou três) eixos e jogando com cores e recursos. Todo este conjunto de instrumentos de tamanho das bolhas e tarjas, conseguem dar cinco suporte à decisão pode ainda ser enriquecido com ou seis informações simultâneas a respeito das análise de sensibilidade e variação de cenários de ponderações. Projetos 9,0 8,0 P4 7 Conteúdo inovador 7,0 P 3 6,0 5,0 P 2 4,0 P6 15 P3 9 3,0 P7 12 2,0 2,5 3,5 4,5 5,5 6,5 Pontuação a tempo atraso1% atraso de1 a 2% não iniciado X – valor em R$100k Figura 1 - Diagrama de Bolhas para Facilitar Balanceamento de Portfolio © TerraForum Consultores
  6. 6. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br 4. feRRAmenTAs PARA GesTão De para GPP de tecnologia da informação, mas o PorTFólIo resultado pode servir como um indicativo geral. Os resultados da avaliação foram publicados por Há no mercado um variado conjunto de ferramentas Margo Visitacion, no boletim The Forrester Wave de (software) que suprem a maioria das funcionalidades 13-03-2006, e uma lista dos fornecedores de tais que um gestor possa querer para facilitar a gestão aplicativos, em ordem alfabética, é apresentada de portfólio de projetos (GPP). O mercado de a seguir: Ártemis International, Business Engine, aplicativos para GPP originou-se de uma junção de Computer Associates, Compuware, IBM, ITM três nichos: o das ferramentas de gerenciamento de Software, Mercury Interactive, Microsoft, Oracle, projetos individuais; o das ferramentas destinadas Pacific Edge, Primavera Systems, PlanView e ao gerenciamento de grandes empreendimentos SAP. corporativos, normalmente usadas por firmas de engenharia, construtoras e empreiteiras; e o das ferramentas de automação de serviços para 5. GesTão De PoRTfólio: os fAToRes organizações prestadoras de serviços. esTRATéGiCos, soCiAis e PolíTiCos. Atacaram este mercado: (a) as empresas que já A descrição dos métodos e ferramentas acima tinham presença forte em algum dos nichos, tais pode levar a se pensar que a Gestão de Portfólio como Ártemis, Business Engine, ITM Software, é um simples exercício analítico baseado em uma Pacific Edge e Primavera; (b) os vendedores matemática e métodos de gestão um pouco mais de sistemas ERP, tais como Oracle, SAP, que sofisticados do que o que normalmente se utiliza passaram a vender uma suíte de GPP adicionável nas empresas. Embora extremamente úteis e um a seus sistemas; e (c) os vendedores de soluções, poderoso auxílio à tomada de decisão, a verdade é tais como IBM, Mercury e Microsoft. Além desses, que a gestão de portfólio é, além de um processo há alguns novos entrantes, provedores de soluções técnico, uma atividade que envolve fatores para análise decisões e otimização. estratégicos, sociais e políticos. Em dezembro de 2005, Forrester Research conduziu Há que se considerar que no contexto da uma pesquisa com os mais populares softwares gestão de portfóio, o vínculo dos projetos com de GPP, entrevistando fornecedores e usuários a estratégia da empresa pode ser realizado por e também fazendo um “test drive” nos pacotes. meio de duas abordagens. A primeira é top-down, A avaliação foi bastante compreensiva e cobriu utilizando a visão, metas e planos estratégicos um total de 94 critérios, considerando aspectos da organização para um plano de ataque com técnicos, política de preços e presença no mercado. definição de prioridades de alocação de recursos Os aspectos técnicos foram bastante abrangentes para programas e projetos. A outra é bottom-up: e exigiram a disponibilidade de funcionalidades que indutivo e distribuído na organização por meio da escapam ao campo estrito da gestão de portfolio, proposição individual de projetos: indicadores de tais como gestão de demanda, gestão de projetos, alinhamento na avaliação individual dos projetos. É gestão de recursos e gestão financeira. É verdade importante ressaltar que as duas abordagens são que tais recursos, se integrados em uma única complementares, uma compensa as limitações da solução, acrescentam bastante utilidade, mas outra e que uma boa gestão de portfólio precisa ser estes requisitos reduziram a amostra testada a 3 capaz de contemplar ambas situações. fornecedores. A análise deu uma ênfase especial © TerraForum Consultores
  7. 7. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br A definição dos critérios e os pesos destes para A disputa por orçamento e recursos começa nos posicionar os projetos nas matrizes do portfólio níveis mais altos da organização e se cascateia por também trazem consigo uma visão de mundo e todos os outros. Segundo esta visão, gerir portfólios dos desafios empresariais muito específicos. Neste em seu nível mais alto significa compreender muito sentido, é preciso tomar muito cuidado para não claramente todos os fatores sociais e políticos que haja vieses muito fortes embutidos nos portfólios. influenciam a alocação de recursos. Num mundo Alguns critérios embutidos nos portfólios tendem ideal, a alocação de recursos de uma empresa a valorizar projetos que são mais facilmente seria feita como no mercado financeiro, no qual um quantificáveis ou mais alinhados com o negócio investidor perspicaz define um nível de “estômago” corrente da empresa. E como ficam projetos para o risco e, a partir daí, elabora sua carteira com embrionários, com pouca definição? Como eles vários tipos de produtos financeiros que carregam podem entrar no radar da empresa? consigo diferentes níveis de risco e retorno. Este cenário, no entanto, é absolutamente teórico e A gestão baseada em portfólios também traz consigo irrealista. Mesmo as organizações com melhores um fator óbvio: a centralização do processo decisório gestores financeiros continuam sendo influenciadas e de alocação de recursos. Isto, a princípio, em um por toda a sorte de disputas de espaço, visibilidade, mundo onde há mais demanda do que recursos, projetos pessoais e poder. Os métodos atuais de parece ser bastante sensato. Toda centralização, gestão de portfólio, embora úteis, estão muito longe no entanto, traz consigo o risco da perda de de tratar tais questões. Não se pode, entretanto, flexibilidade e conhecimento local. No limite, toda e deixar de prestar atenção a eles. Este é um papel qualquer iniciativa que pode ser classificada como de líderes natos, que trabalham tanto com o lado projeto poderia ser agrupada em torno de um único esquerdo, quanto com o lado direito do cérebro. portfólio. Isto, evidentemente, é inviável, pois no caso de grandes corporações poderíamos estar falando de centenas ou mesmo de muitos milhares 6. ConsiDeRAções finAis de projetos. A decisão, portanto, de que tipo de projeto analisar sob um mesmo prisma e carteira Priorizar é realmente preciso. Os métodos e de projetos é uma das primeiras decisões críticas e, ferramentas para gestão de portfólio tradicionalmente de fato, a primeira decisão de priorização. Funciona utilizados por empresas focadas em projetos ou mais ou menos assim: deve-se investir mais nos por áreas e departamentos de engenharia e/ou projetos de inovação, de melhoria operacional, de PD começam a ganhar maior espaço no mundo melhoria da gestão ou gestão de pessoas? empresarial. Ainda é, no entanto, uma abordagem relativamente pouco utilizada nas empresas e, Neste sentido, uma consideração importante é o em particular no Brasil, em função de seu viés quanto a gestão de portfólio otimiza partes do todo para o curto prazo e para o imediato. Neste artigo (ou dos recursos) que guardam entre si alguma destacamos alguns dos imperativos, dos métodos semelhança, mas deixa de otimizar o todo. Este e desafios para a utilização mais freqüente deste meta-portfólio dificilmente é colocado de maneira tão método. A abordagem da gestão de portfólio já explícita nas organizações. É aí que, em particular, pode contribuir muito para as empresas. Por outro entram as questões sócio-políticas da alocação de lado, ainda é uma prática com um campo fértil recursos em uma grande organização. para pesquisa e desenvolvimento metodológico e ferramental. © TerraForum Consultores
  8. 8. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br *** Dr. José Cláudio Terra é presidente da TerraForum Consultores. Atua como consultor e palestrante no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na França e no Brasil. Também é professor de vários programas e pós-graduação e MBA e autor de vários livros sobre o tema. Seu email é jcterra@terraforum.com.br Caspar van Rijnbach é consultor da TerraForum e especialista em Programas de Idéias e Inovação. Seu email é caspar@terraforum.com.br Dr. Antonio Carlos de O. Barroso é consultor associado da TerraForum Consultores. Seu e-mail é barroso@terraforum.com.br © TerraForum Consultores
  9. 9. Gestão da Inovação Gestão de Portfólio – o desafio do alinhamento estratégico biblioteca www.terraforum.com.br A emPResA ARTiGos RelACionADos A TerraForum Consultores é uma empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os Dez Práticas para a Produção de Novos Conhecimentos clientes da empresa são, em sua maioria, grandes Brasil Inovador: O Desafio Empreendedor e médias organizações dos setores público, privado e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e também no exterior, tendo escritórios em São Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores. PUBliCAções TeRRAfoRUm Winning at Collaboration Commerce Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática Portais Corporativos, a Revolução na Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias Empresas Realizing the Promise of Corporate Portals: Leveraging Knowledge for Business Success Gestão de Empresas na Era do Conhecimento © TerraForum Consultores

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