1.
DESIGN THINKING
APRESENTAÇÃO
CURSO ESPM
20/01/2012

2.
DESIGN

3.
DESIGN THINKING É PENSAR GRANDE

4.
CONCEITO Escada do Design
A escada de design é um modelo de 4 etapas útil para agrupar a maturidade das empresas com base
em suas atitudes em relação ao design. Quanto mais acima da escada, o maior a importância estratégica
do tema para a empresa.
Design
Design como
como Inovação
Design
como processo
Nenhum
design estilo
Fonte: Swedish Industrial Design Foundation

5.
CONCEITO
O que é Design
Thinking?
Nova abordagem de negócio com uma visão de diferente: design
É a aplicação da perspectiva de designers aos negócios
Trata de Pensamento integrado
A capacidade de explorar ideias opostas e diferentes restrições para a criação de novas
soluções
Trata de balancear:
Desejo – as necessidades humanas
Viabilidade – capacidades econômicas
Capacidade – as capacidades técnicas
Trata-se do equilíbrio entre o pensamento analítico e o intuitivo, o que permite as
organizações gerar inovação para aumentar sua eficiência e competitividade.

6.
CONCEITO
O que é Design
Thinking?
"Design Thinking é uma abordagem que utiliza a sensibilidade do designer e métodos para
resolução de problemas para atender às necessidades das pessoas de um modo
tecnologicamente viável e comercialmente viável. Em outras palavras, o
pensamento centrado no ser humano é a inovação“
Tim Brown

7.
CONCEITO
Como pensa um
Designer?
“A abdução é o processo para formar hipóteses explicativas. A dedução prova algo que deve
ser, a indução mostra algo que atualmente é operatório, já a abdução faz uma mera sugestão
de algo que pode ser. Para apreender ou compreender os fenômenos, só a abdução pode
funcionar como método. O raciocínio abdutivo são as hipóteses que formulamos antes da
confirmação (ou negação) do caso”.
Peirce (1975)

8.
PERFIL DO DESIGN THINKER
São exaustivos em suas observações e linhas de questionamento;
Começam olhando as motivações emocionais, frustações e expectativas do consumidor;
Não sufocam a inovação e o potencial de novas ideias radicais com medidas cautelosas;
Não pensam em hierarquia e incluem todos da organização no processo de inovação;
“Não pode ser feito” não existe em sua linguagem;
Compreendem que entender diferentes perspectivas e valores significa tudo na resolução de
problemas;
Experimentam sem saber se possui a ideia certa.

9.
PROCESSO Passo a passo
DESCOBERTA INTERPRETAÇÃO IDEAÇÃO EXPERIMENTAÇÃ0 EVOLUÇÃO
Tenho um Aprendi alguma Vejo uma Eu tenho uma Tentei algo.
desafio, como coisa. Como oportunidade. ideia. Como Como faço para
faço para posso Como faço para faço para evoluí-lo?
abordá-lo? interpretá-la? criar? construí-la?

10.
PROCESSO
Criando
oportunidades...
Processo se inicia na formulação das perguntas corretas:
Para quem é esse Produto?
Quais são as necessidades e hábitos das pessoas que podem ser identificados?
Quem são os concorrentes?
Em resumo: qual a solução que meus clientes precisa?
“O Design Thinking pode identificar um aspecto do comportamento humano, e
depois convertê-lo em benefícios para o consumidor, além de adicionar valor ao
negócio”
Tim Brown

11.
PROCESSO Pensamento
Processo inicial está baseado na ideia de criar oportunidades e soluções (pensamento divergente)
para somente depois começar a trabalhar na escolha das melhores soluções (pensamento
convergente)

12.
Divergência –
PROCESSO Convergência: difícil
equilíbrio
Pensamento Pensamento Pensamento
Gerar ideias Divergente Divergente Divergente
Implementar Pensamento Pensamento
Pensamento Convergente Convergente
Convergente

13.
CONCEITO Lead User
Lead users são definidos como usuários que agregam valor aos produtos por modifica-los
para usos específicos.
Eles tendem a ser early-adopters e também heavy-users ou usuários com necessidades
especiais no uso dos produtos.

14.
CONCEITO Lead User - Casos
Entre alguns dos produtos e mercados mais populares que lead users tiveram papel
fundamental na criação de novos produtos e categorias de produtos encontram-se:
Isotônicos: Gatorade foi criado por uma equipe de futebol americado, os Gators.
Mountain-bike: inventada por ciclistas da Califórnia que adaptaram bicicletas
tradicionais para poderem descer as montanhas.
World Wide Web: foi inventada e colocada em funcionada por Berners-Lee, quando
ainda funcionário do instituto de pesquisa CERN na Suíça. O protocolo da internet para
trocar arquivos e enviar mensagens já existia muito antes de Lee se envolver com o
tema. Mas antes de Lee se envolver não existia a abordagem de hyper-texto e o
conceito de world-wide web, que de fato, popularizam a Internet.

15.
PROCESSO Prototipagem
Criação de oportunidades – hipóteses geradas a partir de sessões de criatividade
Hipóteses são trabalhadas e ganham forma sob o rápido desenvolvimento de protótipos
Protótipos resultam no aprendizado sobre os pontos fortes e fracos da ideia, além da
identificação de novos rumos.
Gera ideias, invertendo o pensamento tradicional de imaginar para criar, trazendo a tona a
lógica de criar para visualizar e imaginar novas alternativas e soluções.

16.
Eu não estou desanimado, porque a cada tentativa errada
descartada é um passo em frente.
Thomas A. Edison

17.
PROCESSO Prototipagem

18.
PROCESSO Prototipagem

19.
PROCESSO Prototipagem

20.
PROCESSO Prototipagem

21.
PROCESSO Prototipagem

22.
CASOS
Bank of America –
Keep the Change
Briefing: Desenvolver um novo caminho para o crescimento das receitas através de uma
adaptação de "produtos" e serviços para mulheres (geração baby boomer) com filhos
Comportamento observado: acumular trocados em casa e depois depositar no Banco.
Insights
Para as mães, o ato de poupar é mais importante que o dinheiro em si (o ato é muito
emocional)
No entanto, poupar dinheiro é muitas vezes uma solução alternativa. Essas técnicas
não são bem suportadas pelo banco.
Uma solução observada diversas vezes foi a idéia de “arredondar para cima" contas e
compras para fácil contabilidade

23.
CASOS
Bank of America –
Keep the Change
Bank of America
http://www.bankofamerica.com/promos/jump/ktc/index.cfm?&statecheck=FL

24.
CASOS
Bank of America -
Keep the Change
Resultado:
2,5 milhões de clientes em 1 ano
700.000 novas contas
1 milhão de novas poupanças
95% awereness
99% compliance

25.
CASOS Apple – iTunes e iPod

26.
CASOS Apple – iTunes e iPod
Framework do modelo de negócios
INFRAESTRUTURA OFERTA CLIENTE
REDE DE RELACIONAMENTO
PARCERIAS COM CONSUMIDOR
CAPACIDADES PROPOSTA DE SEGMENTO
ESSENCIAIS VALOR DE CLIENTES
CONFIGURAÇÃO CANAIS DE
DE ATIVIDADE DISTRIBUIÇÃO
ESTRUTURA DE FINANÇAS FLUXO DE
CUSTOS RECEITAS
Fonte: Osterwalder (2004) The Business Model Ontology

27.
Produtores de
Conteúdo
Marca de
lifestile
Fornecedores
de hardware
Desenvolvimento Design de
de hardware &
produtos e
software
softtware iPod Lojas Apple
Gestão de
e-commerce
marca Rede de Consumidor
iBook
revendedores de ponta
Gestão de diretos Distribuição
de multimedia de hardware Downloads
de iTunes
multimedia
Distribuição
Conteúdo
de conteúdo
Receita de
estrutura de hardware
custos
Receitas de
multimedia
Fonte: Osterwalder (2004) The Business Model Ontology

28.
CASOS Procter & Gamble
Procter & Gamble utiliza Design Thinking para romper dificuldades!
Desigin Thinking está presente em todos os lugares: Em suas estratégias,
relacionamento com varejo, para obter excelencia operacional e criar novos produtos

29.
CASOS
Procter & Gamble –
Navalha Venus
ANTES diferença de masculino e feminino:
Cores ROSA x AZUL
DEPOIS Designs Thinking:
Não escorrega
Observação profunda do consumidor:
Mulheres se depilam e trocam a lâmina no chuveiro Ergonomicamente
correto
Diferente ângulo de depilação
Seguram no aparelho de forma diferente

30.
CASOS
Procter & Gamble –
Herbal Essences
Marca adquirida da Clairol em 2001
Conceito de marca “velha”, 35 anos
Vendas em declinio
Layout não se destacava dos concorrentes
P&G trabalhava com a opão de eliminar a marca By 2006
Decidiram reiventar > Design Thinking.
Grupo formado por Marketing, P&D, Designers imersos
Resultado:
Crescimento de vendas de R $ 40 bilhões em 2000 para 83,5
bilhões dólares até 2008

31.
CASOS Ventilador

32.
CASOS Ventilador
Cansado dos antigos ventiladores
convencionais, o designer James Dyson criou
um modelo sem pás.
O objetivo era acabar com três problemas:
Perigo que oferecia para as crianças
Dificuldade para ser limpado
Desigualdade do fluxo de ar que ele gerava

33.
DYSON AIR MULTIPLIER

34.
CASOS Metodologias
Empresa Descrição sintética da metodologia
Realiza estudos sociais aprofundados (etnografia) para caracterizar como as pessoas
Intel fazem uso da informatização (inovação de produto e modelo de negócio – foco
futuro)
CEMEX “Patrimonio Hoy” – através de estudo etnográfico desenvolveu modelo de
CEMEX negócio para venda de cimento para a base da pirâmide (novo modelo de negócio)
Funcionários vão à casa dos clientes para observar o uso dos produtos e descobrir
Intuit oportunidades de inovação
Executivos e presidente passam tempo na favela para entender o consumidor classe
Nestlé Brasil D e E (inovação em produto)
“Camarim Seda” um caminhão de 20m transformado em salão de beleza itinerante
foi posicionado em locais estratégicos para coletar insights para desenvolvimento de
Unilever produtos Seda (inovação em produto). Executivos partem para o convívio direto
(corpo a corpo) nessas iniciativas.
Uma parte significativa dos funcionários é treinada em técnicas de criatividade e
Whirpool e 3M
geração de ideias e conceitos

35.
LIDERANÇA PARA TRABALHAR COM
DESIGN THINKING
Tradicional Inovadora
• Liderança Competente • Liderança Carismática
• Status Reporting • Storytelling
• Controlling & Managing • Leading and learning
• Defesa dos prazos • Defesa do projeto
• Manter o ritmo • Lidar com STOPs and GOs
• Conseguir recursos • Conseguir conhecimento
• Habilidade para renegociar prazos e custos • Habilidade para redirecionar as pessoas
• Gestão de riscos • Contínuo foco em reduzir incertezas
• Planos detalhados • Protótipos rápidos e testes frequentes
• Tarefas • Rotas
• Regras • Intuição

36.
OBRIGADO!
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