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1
O PAPEL DA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSÁVEL
EM UMA SOCIEDADE SUSTENTÁVEL
2
AGRUPANDO - Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável e
Sustentabilidade
 Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão que se define:
 pela implementação de processos produtivos, comerciais e gerenciais
baseados em relações éticas e solidárias com todos os afetados;
 pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com a
sustentabilidade da sociedade,
Sustentabilidade é a capacidade
de continuidade no longo prazo.
Responsabilidade Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Econômico
Ambiental
Social
 “Atender as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade
de futuras gerações atenderem às suas próprias necessidades”.
3
Forma ou Modelo de Gestão
 Os fundamentos de excelência expressam conceitos reconhecidos e que se
traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial.
De acordo com os critérios de excelência da FNQ, são expressos por:
 Aprendizado Organizacional;
 Pro atividade;
 Inovação;
 Liderança e constância de propósitos
 Visão de futuro;
 Foco no cliente e no mercado
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
Criação de um
contexto que favoreça
o desenvolvimento de
uma “cultura para a
sustentabilidade”, a
criação de uma nova
consciência.
Modelo de Gestão
4
Forma ou Modelo de Gestão
Modelo de Gestão
 Responsabilidade Social
 Gestão baseada em fatos
 Valorização das pessoas
 Abordagem por processos
 Orientação para resultados
5
 Projetos alinham o planejamento estratégico de uma organização
 Projeto é um esforço temporário para criar produto, serviço ou resultado único
 Projetos diferem das operações de uma empresa, dado que as operações possuem
caráter contínuo e repetitivo
 Um projeto pode surgir de uma ou mais das seguintes condições:
 Uma Demanda de Mercado ou Solicitações de Clientes
 Uma Necessidade Empresarial
 Um Avanço Tecnológico
 Uma Exigência Legal ou Regulatória
 Uma Necessidade expressa dos STAKEHOLDERS e acolhida pela organização
Fonte:
Project
Management
Institute
Projetos
STAKEHOLDERS
 Stakeholders significa partes interessadas. No mundo corporativo, o conceito se aplica em
qualquer indivíduo ou empresas que podem ser impactados por um negócio.
 Por exemplo, uma nova nova loja de carros será construída no terreno vizinho ao seu
prédio. Para isso, a empresa precisará fechar um trecho da rua durante o período da
reforma. Mesmo que você não tenha a intenção de comprar um novo automóvel naquele
estabelecimento, você é um stakeholder, pois está sendo diretamente impactado pelas
ações do negócio.
 Se você fosse um potencial comprador, logo, uma parte interessada
na inauguração da loja, o efeito seria positivo e o início de um
bom relacionamento com o cliente.
 De uma maneira ou de outra, todos os vizinhos dessa obra são
stakeholders.
Stakeholders e Shareholders
 Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o modelo
baseado nos stakeholders e o baseado nos shareholders (acionistas).
 De acordo com o modelo stakeholders, a empresa é vista como uma
organização social que deve trazer algum tipo de benefício a todas as
pessoas envolvidas no processo.
 Já o modelo de shareholders está intimamente relacionado com os
acionistas e foi um modelo que foi quase exclusivo durante toda a
Era Industrial.
 Neste caso, a empresa é vista como uma entidade econômica que
deve trazer benefícios aos shareholders (proprietários ou acionistas).
10
Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável, Sustentabilidade, Modelo
de Gestão e Projetos
Responsabilidade
Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Modelo de Gestão
Projetos
Diretrizes
Estratégicas
Econômico
Ambiental
Social
Influência
Ações de mudanças que demandam estruturação específica em
função de sua complexidade e impactos.
Ações de mudanças simples
ou pequenas adequações
que podem ser
implementadas de forma
processual, sem estruturação
da gestão de mudanças.
Alvo
Impactos
Resultados
11
Responsabilidade
Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Modelo de Gestão
Projetos
Diretrizes
Estratégicas
Responsabilidade
Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Modelo de Gestão
Projetos
Diretrizes
Estratégicas
Existem diversos fatores que procuram influenciar as organizações a partir do desenvolvimento de
melhores práticas de gestão com foco na sustentabilidade...
PMI®
Project
Management
Institute
OPORTUNIDADE
Indicadores Ethos
Critérios de excelência PNQ
Objetivos do Milênio
Protocolo de Kyoto
Carbon Disclosure Project
Princípios do Equador
Protocolos setoriais
Carta da Terra
Matriz Brasileira de evidências de
sustentabilidade
SA 8000
AA 1000
Diretrizes OCDE
G3 Guidelines - GRI
Balanço Social IBASE
Padrões ISO
Normas ABNT NBR 16001
Outras...
12
Quem é o PMI® - Project Management Institute ?
■ O Project Management Institute (PMI®), é hoje a maior
entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento
de Projetos.
■ Desde 1984, o PMI tem se dedicado ao desenvolvimento e
manutenção de um rigoroso Programa de Certificação
Profissional, com base em um exame, visando o avanço da
profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento
das conquistas individuais nesta área.
■ A Certificação Project Management Professional (PMP®) do
PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada
em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de
Projetos.
Mais de 200.000
profissionais
associados pelo
PMI no mundo
Só no Brasil, são
quase 5.000
profissionais
Fonte: PMI – Project Management Institute
13
A atuação do PMI®
■Até pouco tempo (e inclusive nos dias atuais) era / é comum
encontrar diversas produções voltadas a estabelecer diretrizes
para o gerenciamento de projetos
■A partir da década de 90, um conjunto de publicações do Project
Management Institute (PMI®) começou a se consolidar como a
principal referência conceitual para gerenciamento de projetos
■Até o momento, os principais padrões definidos pelo PMI®
envolvem:
14
Qual a relação entre “Gestão de Projetos” e Sustentabilidade ?
RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO
RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO
INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA
INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA
COMPROMISSO
COM
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
COMPROMISSO
COM
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
 PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO
Valores, Princípios, Razão de Ser e de
Fazer
 GESTÃO ESTRATÉGICA
Diretrizes estratégicas
temporais
 GESTÃO DE PORTFOLIOS DE
PROJETOS
Portfólio de iniciativas
 GESTÃO DE PROJETOS
Iniciativas de adequação,
modernização,
transformação
 GESTÃO E OPERAÇÃO
DO NEGÓCIO
Modelo vigente
 PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO
Valores, Princípios, Razão de Ser e de
Fazer
 GESTÃO ESTRATÉGICA
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temporais
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PROJETOS
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modernização,
transformação
 GESTÃO E OPERAÇÃO
DO NEGÓCIO
Modelo vigente
 Se projetos são mudanças, toda
mudança deve apontar para uma
nova direção.
 Se a nova direção deve levar em
consideração os resultados
econômicos, sociais e ambientais,
assim também os projetos devem
ser (re)direcionados;
15
O que deveria mudar no processo de decisão pelos
investimentos em novos projetos ?
DE
Definida a
sustentabilidade
como diretriz
estratégica...
Quais projetos deveremos iniciar
para adequar nossas estratégias
à sustentabilidade?
Qual investimento será
necessário, além dos que
já destinamos aos demais
projetos existentes ?
PARA
Definida a
sustentabilidade como
diretriz estratégica...
Quais projetos deveremos iniciar
para adequar nossas estratégias
à sustentabilidade?
Qual investimento será
necessário, além dos
que já destinamos aos
demais projetos
existentes ?
Como TODOS os demais
projetos podem potencializar as
diretrizes sociais, ambientais e
econômicas ?
Dos investimentos que
estamos destinando aos
projetos, como
potencializar a
sustentabilidade ?
 Ao menos 2 mudanças efetivas:
 Estimular a organização a dialogar sobre a sustentabilidade A CADA NOVO PROJETO INICIADO
 Revisar as políticas/práticas de aprovação de projetos (Comitês de Investimento) para que passem a considerar as
dimensões da sustentabilidade como parte do Business Case dos projetos.
16
Estimular o diálogo, a criatividade...
 Mais importante do que a resposta é o ato de estimular as perguntas;
 Perguntar é uma forma de pensar sobre os temas da sustentabilidade
e da responsabilidade corporativa, de colocá-los na pauta da empresa
a todo projeto, a todo momento;
 Perguntar é, acima de tudo, estimular a criatividade e encurtar o
caminho para a inovação.
17
...e pensar sistemicamente.
É por vezes a única saída para resolvermos problemas, pois
ampliamos as variáveis a serem consideradas;
É viabilizar um conjunto de novas conexões possíveis;
18
 Muitas vezes nos deparamos com desafios aparentemente
insolúveis;
 Uma técnica bastante efetiva em situações como esta é a ampliação
do universo observado;
 Ao observá-lo de forma ampliada e integrada, podemos descobrir
conexões onde “o desafio de um subsistema pode ser a solução
para um outro subsistema”;
 Um sistema é representado pelo universo de partes interessadas
(stakeholders);
19
Conclusões
 Grande parte das empresas entende os temas tratados como
relevantes.
 Portanto, o negócio - em algum momento - trará os temas para a pauta
estratégica, sendo uma questão de tempo, necessidade e pressão
interna e/ou externa;
20
Conclusões
 Grande parte das empresas não conseguiu identificar estruturas e processos internos
destinados ao planejamento, gestão e alinhamento dos projetos às dimensões da
sustentabilidade.
 Portanto, sendo o tema relevante, podemos imaginar que em algum momento
as empresas haverão de destinar parte de seus recursos para a estruturação
dessas áreas e que, quando isso ocorrer, que já incorporem as premissas da
sustentabilidade em seu DNA (assim como incorporam questões relativas à
qualidade, governança, padrões diversos, etc...).
21
Conclusões
 Grande parte das empresas reporta que o percurso para obter as
respostas traz questionamentos positivos às suas organizações.
 Portanto, por trazer questionamentos positivos deve fazer
sentido, em que pese não haja ainda respostas objetivas.
 Logo, “perguntas que não se calam” são um excelente início
para a criação de uma nova consciência de gestão.
 Dificilmente uma empresa que não se questiona evolui em seus
processos internos, assim como em sua cultura.
 Questionar é preciso...
22
Conclusões
 Como previsto, por se tratar de um tema que abre mais um capítulo
para os modelos de gestão orientados ao desenvolvimento
sustentável, é natural que as dificuldades apresentadas ocorram.
 As dificuldades, aliadas à necessidade demonstrada, aponta para a
possibilidade de se aprofundar o tema nas empresas.
23
Conclusões
não podemos nos esquecer que a inovação não é
realmente uma prática corrente em todas as empresas
e, portanto, não necessariamente estamos habituados
a lidar com ela.
Inovar é ficar na incerteza, ter dificuldades, correr
riscos.

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  • 1. 1 O PAPEL DA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSÁVEL EM UMA SOCIEDADE SUSTENTÁVEL
  • 2. 2 AGRUPANDO - Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável e Sustentabilidade  Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão que se define:  pela implementação de processos produtivos, comerciais e gerenciais baseados em relações éticas e solidárias com todos os afetados;  pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com a sustentabilidade da sociedade, Sustentabilidade é a capacidade de continuidade no longo prazo. Responsabilidade Social Desenvolvimento Sustentável Sustentabilidade Econômico Ambiental Social  “Atender as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de futuras gerações atenderem às suas próprias necessidades”.
  • 3. 3 Forma ou Modelo de Gestão  Os fundamentos de excelência expressam conceitos reconhecidos e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial. De acordo com os critérios de excelência da FNQ, são expressos por:  Aprendizado Organizacional;  Pro atividade;  Inovação;  Liderança e constância de propósitos  Visão de futuro;  Foco no cliente e no mercado FNQ – Fundação Nacional da Qualidade Criação de um contexto que favoreça o desenvolvimento de uma “cultura para a sustentabilidade”, a criação de uma nova consciência. Modelo de Gestão
  • 4. 4 Forma ou Modelo de Gestão Modelo de Gestão  Responsabilidade Social  Gestão baseada em fatos  Valorização das pessoas  Abordagem por processos  Orientação para resultados
  • 5. 5  Projetos alinham o planejamento estratégico de uma organização  Projeto é um esforço temporário para criar produto, serviço ou resultado único  Projetos diferem das operações de uma empresa, dado que as operações possuem caráter contínuo e repetitivo  Um projeto pode surgir de uma ou mais das seguintes condições:  Uma Demanda de Mercado ou Solicitações de Clientes  Uma Necessidade Empresarial  Um Avanço Tecnológico  Uma Exigência Legal ou Regulatória  Uma Necessidade expressa dos STAKEHOLDERS e acolhida pela organização Fonte: Project Management Institute Projetos
  • 6. STAKEHOLDERS  Stakeholders significa partes interessadas. No mundo corporativo, o conceito se aplica em qualquer indivíduo ou empresas que podem ser impactados por um negócio.  Por exemplo, uma nova nova loja de carros será construída no terreno vizinho ao seu prédio. Para isso, a empresa precisará fechar um trecho da rua durante o período da reforma. Mesmo que você não tenha a intenção de comprar um novo automóvel naquele estabelecimento, você é um stakeholder, pois está sendo diretamente impactado pelas ações do negócio.
  • 7.  Se você fosse um potencial comprador, logo, uma parte interessada na inauguração da loja, o efeito seria positivo e o início de um bom relacionamento com o cliente.  De uma maneira ou de outra, todos os vizinhos dessa obra são stakeholders.
  • 8. Stakeholders e Shareholders  Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o modelo baseado nos stakeholders e o baseado nos shareholders (acionistas).  De acordo com o modelo stakeholders, a empresa é vista como uma organização social que deve trazer algum tipo de benefício a todas as pessoas envolvidas no processo.
  • 9.  Já o modelo de shareholders está intimamente relacionado com os acionistas e foi um modelo que foi quase exclusivo durante toda a Era Industrial.  Neste caso, a empresa é vista como uma entidade econômica que deve trazer benefícios aos shareholders (proprietários ou acionistas).
  • 10. 10 Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável, Sustentabilidade, Modelo de Gestão e Projetos Responsabilidade Social Desenvolvimento Sustentável Sustentabilidade Modelo de Gestão Projetos Diretrizes Estratégicas Econômico Ambiental Social Influência Ações de mudanças que demandam estruturação específica em função de sua complexidade e impactos. Ações de mudanças simples ou pequenas adequações que podem ser implementadas de forma processual, sem estruturação da gestão de mudanças. Alvo Impactos Resultados
  • 11. 11 Responsabilidade Social Desenvolvimento Sustentável Sustentabilidade Modelo de Gestão Projetos Diretrizes Estratégicas Responsabilidade Social Desenvolvimento Sustentável Sustentabilidade Modelo de Gestão Projetos Diretrizes Estratégicas Existem diversos fatores que procuram influenciar as organizações a partir do desenvolvimento de melhores práticas de gestão com foco na sustentabilidade... PMI® Project Management Institute OPORTUNIDADE Indicadores Ethos Critérios de excelência PNQ Objetivos do Milênio Protocolo de Kyoto Carbon Disclosure Project Princípios do Equador Protocolos setoriais Carta da Terra Matriz Brasileira de evidências de sustentabilidade SA 8000 AA 1000 Diretrizes OCDE G3 Guidelines - GRI Balanço Social IBASE Padrões ISO Normas ABNT NBR 16001 Outras...
  • 12. 12 Quem é o PMI® - Project Management Institute ? ■ O Project Management Institute (PMI®), é hoje a maior entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos. ■ Desde 1984, o PMI tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional, com base em um exame, visando o avanço da profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área. ■ A Certificação Project Management Professional (PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. Mais de 200.000 profissionais associados pelo PMI no mundo Só no Brasil, são quase 5.000 profissionais Fonte: PMI – Project Management Institute
  • 13. 13 A atuação do PMI® ■Até pouco tempo (e inclusive nos dias atuais) era / é comum encontrar diversas produções voltadas a estabelecer diretrizes para o gerenciamento de projetos ■A partir da década de 90, um conjunto de publicações do Project Management Institute (PMI®) começou a se consolidar como a principal referência conceitual para gerenciamento de projetos ■Até o momento, os principais padrões definidos pelo PMI® envolvem:
  • 14. 14 Qual a relação entre “Gestão de Projetos” e Sustentabilidade ? RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA COMPROMISSO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL COMPROMISSO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL  PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO Valores, Princípios, Razão de Ser e de Fazer  GESTÃO ESTRATÉGICA Diretrizes estratégicas temporais  GESTÃO DE PORTFOLIOS DE PROJETOS Portfólio de iniciativas  GESTÃO DE PROJETOS Iniciativas de adequação, modernização, transformação  GESTÃO E OPERAÇÃO DO NEGÓCIO Modelo vigente  PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO Valores, Princípios, Razão de Ser e de Fazer  GESTÃO ESTRATÉGICA Diretrizes estratégicas temporais  GESTÃO DE PORTFOLIOS DE PROJETOS Portfólio de iniciativas  GESTÃO DE PROJETOS Iniciativas de adequação, modernização, transformação  GESTÃO E OPERAÇÃO DO NEGÓCIO Modelo vigente  Se projetos são mudanças, toda mudança deve apontar para uma nova direção.  Se a nova direção deve levar em consideração os resultados econômicos, sociais e ambientais, assim também os projetos devem ser (re)direcionados;
  • 15. 15 O que deveria mudar no processo de decisão pelos investimentos em novos projetos ? DE Definida a sustentabilidade como diretriz estratégica... Quais projetos deveremos iniciar para adequar nossas estratégias à sustentabilidade? Qual investimento será necessário, além dos que já destinamos aos demais projetos existentes ? PARA Definida a sustentabilidade como diretriz estratégica... Quais projetos deveremos iniciar para adequar nossas estratégias à sustentabilidade? Qual investimento será necessário, além dos que já destinamos aos demais projetos existentes ? Como TODOS os demais projetos podem potencializar as diretrizes sociais, ambientais e econômicas ? Dos investimentos que estamos destinando aos projetos, como potencializar a sustentabilidade ?  Ao menos 2 mudanças efetivas:  Estimular a organização a dialogar sobre a sustentabilidade A CADA NOVO PROJETO INICIADO  Revisar as políticas/práticas de aprovação de projetos (Comitês de Investimento) para que passem a considerar as dimensões da sustentabilidade como parte do Business Case dos projetos.
  • 16. 16 Estimular o diálogo, a criatividade...  Mais importante do que a resposta é o ato de estimular as perguntas;  Perguntar é uma forma de pensar sobre os temas da sustentabilidade e da responsabilidade corporativa, de colocá-los na pauta da empresa a todo projeto, a todo momento;  Perguntar é, acima de tudo, estimular a criatividade e encurtar o caminho para a inovação.
  • 17. 17 ...e pensar sistemicamente. É por vezes a única saída para resolvermos problemas, pois ampliamos as variáveis a serem consideradas; É viabilizar um conjunto de novas conexões possíveis;
  • 18. 18  Muitas vezes nos deparamos com desafios aparentemente insolúveis;  Uma técnica bastante efetiva em situações como esta é a ampliação do universo observado;  Ao observá-lo de forma ampliada e integrada, podemos descobrir conexões onde “o desafio de um subsistema pode ser a solução para um outro subsistema”;  Um sistema é representado pelo universo de partes interessadas (stakeholders);
  • 19. 19 Conclusões  Grande parte das empresas entende os temas tratados como relevantes.  Portanto, o negócio - em algum momento - trará os temas para a pauta estratégica, sendo uma questão de tempo, necessidade e pressão interna e/ou externa;
  • 20. 20 Conclusões  Grande parte das empresas não conseguiu identificar estruturas e processos internos destinados ao planejamento, gestão e alinhamento dos projetos às dimensões da sustentabilidade.  Portanto, sendo o tema relevante, podemos imaginar que em algum momento as empresas haverão de destinar parte de seus recursos para a estruturação dessas áreas e que, quando isso ocorrer, que já incorporem as premissas da sustentabilidade em seu DNA (assim como incorporam questões relativas à qualidade, governança, padrões diversos, etc...).
  • 21. 21 Conclusões  Grande parte das empresas reporta que o percurso para obter as respostas traz questionamentos positivos às suas organizações.  Portanto, por trazer questionamentos positivos deve fazer sentido, em que pese não haja ainda respostas objetivas.  Logo, “perguntas que não se calam” são um excelente início para a criação de uma nova consciência de gestão.  Dificilmente uma empresa que não se questiona evolui em seus processos internos, assim como em sua cultura.  Questionar é preciso...
  • 22. 22 Conclusões  Como previsto, por se tratar de um tema que abre mais um capítulo para os modelos de gestão orientados ao desenvolvimento sustentável, é natural que as dificuldades apresentadas ocorram.  As dificuldades, aliadas à necessidade demonstrada, aponta para a possibilidade de se aprofundar o tema nas empresas.
  • 23. 23 Conclusões não podemos nos esquecer que a inovação não é realmente uma prática corrente em todas as empresas e, portanto, não necessariamente estamos habituados a lidar com ela. Inovar é ficar na incerteza, ter dificuldades, correr riscos.