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Referências Bibliográficas:
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Comunidades de Prática: conceitos, resultados e métodos de gestão

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Discute e conceitua as Comunidades de Prática (CdP) no contexto organizacional, sob a ótica da Gestão do Conhecimento, aponta seus resultados, benefícios e princípios para o desenvolvimento e gestão de Comunidades de Prática.
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Comunidades de Prática: conceitos, resultados e métodos de gestão

  1. 1. Discute e conceitua as Comunidades de Prática (CdP) no contexto organizacional, sob a ótica da Gestão do Conhecimento, aponta seus resultados e benefícios, e princípios para o desenvolvimento e gestão de Comunidades de Prática. 1. Introdução podem ser vistas também como sistemas de referência: o conhecimento tem um Comunidades de Prática (CdP) são caráter social e nossa identidade é conhecidas e estudadas há muito tempo formada a partir das múltiplas em um contexto mais histórico, comunidades que, ao mesmo tempo, econômico-social e antropológico. CdP no validam o nosso conhecimento individual contexto da gestão é um fenômeno bem e se renovam com nossos inputs mais recente. O conceito de CdP é, individuais. Neste sentido, CdPs bem entretando, essencial na Era do desenvolvidas desenvolvem sua própria Conhecimento. O conhecimento humano linguagem permitindo aos seus membros não faz sentido sem o contexto de uma melhor comunicação e afirmação comunidades. O conhecimento humano tanto da identidade da própria CdP, como evolui a partir do reconhecimento e dos indivíduos que dela participam. validação de nossos pares nas comunidades das quais participamos. “Comunidades de Prática” é um termo que Parte do que “sabemos” vem, ademais, da se refere às maneiras como as pessoas nossa aceitação do conhecimento trabalham em conjunto e/ou se associam validado por outras comunidades que a outras naturalmente. Ele reconhece e respeitamos, mas das quais não fazemos celebra o poder das comunidades parte e nem mesmo entendemos seus informais de colegas, sua criatividade e mecanismos de geração e validação de recursos para resolver problemas, e sua conhecimento. habilidade de inventar maneiras melhores e mais fáceis de resolver seus desafios. O O conceito de CdP foi originalmente que mantém os membros da CdP juntos é cunhado pelo teórico organizacional um sentido comum de propósito e uma Etienne Wengeri. CdPs consistem em necessidade real de saber o que os outros pessoas que estão ligadas informalmente, membros sabemii. assim como contextualmente, por um interesse comum no aprendizado e, Ao oferecer um ambiente de aprendizado principalmente, na aplicação prática. CdPs forte, baseado em trocas de informação ©TerraForum Consultores 1
  2. 2. sincronizadas ou assíncronas, as CdPs se redes de trabalho podem se estender bem tornam um conceito bastante atraente, além dos limites de uma organização. tanto para os funcionários como para as Membros de CdPs podem fazer parte de organizações. É no contexto de suas um mesmo departamento, serem de múltiplas CdPs (formalizadas ou não) que diferentes áreas de uma companhia, ou o conhecimento organizacional se até mesmo de diferentes companhias e desenvolve. Neste sentido, ao apoiar ou instituições. Eles podem criar “clubes” institucionalizar CdPs de relevância semi-abertos, onde a participação se estratégica (que são formadas em torno baseia em relações de forte confiança e de domínios de conhecimento na contribuição que cada um traz para a estratégicos), as organizações estarão comunidade ou rede. Assim como quando promovendo o aprendizado coletivo e a os conceitos de trabalho baseado em inovação organizacional. É um fato equipes e projetos foi mais fortemente conhecido que as conexões significativas introduzido, discutido e teorizado nas levam os indivíduos a níveis de décadas de 70 e 80, o conceito de CdP criatividade bem além daqueles que eles também se apresenta, de uma certa alcançariam isolados. O aprendizado é um forma, como uma novidade no contexto ato socialiii! organizacional. Neste sentido, estamos nos estágios iniciais de aprendizado sobre 2. Comunidades de Prática no Contexto como inseri-las e gerenciá-las no contexto Organizacional. organizacional. Embora um dos conceitos e práticas mais As CdPs oferecem não uma alternativa às emergentes no contexto da Gestão do estruturas formais, mas um complemento Conhecimento, CdPs são também um dos às mesmas. A existência das CdPs em mais promissores, pois se referem à função de seu caráter voluntário, não institucionalização e apoio de algo que já hierárquico e de auto-gestão e, na maior ocorre nas organizações. O imperativo parte dos casos, sem objetivos e métricas crescente de gerar novos conhecimentos, bem definidas representa um enorme compartilhá-lo e inovar rapidamente torna desafio para sua instalação e para a o conceito de CdP cada vez mais necessidade latente de controle existente relevante. O compartilhamento de no corpo gerencial das organizações. conhecimento faz muito mais sentido no CdPs tendem a florescer em organizações contexto da estrutura social e temático de onde há um elevado grau de confiança uma CdP, do que no amplo contexto da entre gestores e colaboradores, pois organização, com suas múltiplas nestas organizações prevalece o diálogo identidades e domínios do conhecimento. entre a estrutura formal e as CdPs, não o Pessoas com interesses comuns de controle das mesmas. aprendizado sempre encontram meios para de alguma forma se encontrarem e Existem várias diferenças entre os trocar experiências em suas áreas de membros de CdPs e aqueles de forças- prática (domínios) com pessoas com as tarefas/equipes: Talvez a principal é que quais elas se identificam do ponto de vista participação em CdPs normalmente é de conhecimento. voluntária. Isso significa que embora a participação seja aberta em muitos casos, As CdPs vão além dos limites tradicionais ela só é verdadeira se as pessoas dos grupos ou equipes de trabalho. Estas atingem um certo nível de participação ©TerraForum Consultores 2
  3. 3. (mesmo “ouvir” ativa e atentamente). efêmeras ou durar um bom tempo. As Muito importante também é o fato do tipo CdPs acabam por reunir pessoas que, no de liderança exigida é bem distinta: o curso normal de trabalho, jamais se principal papel do líder em uma CdP é encontrariam. Há, ademais, um empreender esforços para manter a reconhecimento crescente de que as comunidade com um alto nível de energia. pessoas “trocam de chapéu” enquanto Lideres de CdPs não podem ter uma trabalham, indo de projeto para projeto, atitude controladora ou voltada trabalhando dentro ou fora dos limites da essencialmente para a realização de organização. Isso também significa que as tarefas. É importante entender que em pessoas podem participar em diferentes CdPs, a comunicação tende a ser ampla e comunidades, com diferentes níveis de inclui tópicos que não estão intensidade. Eles podem ser líderes em necessariamente diretamente algumas delas, fazerem parte do grupo relacionados com a tarefa ou projeto de mais ativo em outras, ou simplesmente trabalho. entrar de vez em quando para saber o que está acontecendo. Uma liderança ativa focada na Gestão do Conhecimento organizacional facilitará o Algumas organizações já aprenderam o caminho para que indivíduos descubram e valor da CdPs para os objetivos da se envolvam as novas comunidades, organização e já têm processos bem ! "# $ " ! " % ! " % mantenham-se informados sobre as sistematizados para fomentá-las, atividades, e entrem e saiam sem institucionalizá-las e de ligá-las ao seu problemas das comunidades que plano estratégico. De fato, CdPs podem escolherem. A habilidade de organizar, ser encontradas (dentro de uma mesma capturar, e disseminar o conhecimento de organização inclusive) com diferentes uma CdP em especial por toda uma graus de formalização, estruturação e organização está no centro de esforços de suporte, dependendo do valor estratégico uma Gestão do Conhecimento de para a organização. Elas podem existir sucesso. Cada vez mais, a habilidade de informalmente mesmo sem o uma companhia de sobreviver e se tornar reconhecimento da estrutura formal ou competitiva exige a ligação contínua de assumirem responsabilidades bastante CdPs distintas e a síntese do específicas no contexto dos imperativos conhecimento coletivo e da organização. estratégicos da organização. Membros de CdPs podem ter participado Algumas organizações que são intensivas de projetos em conjunto ou não. Os em conhecimento, como companhias de encontros podem ser ou não regulares, consultoria (como a McKinsey, Bain e em locais fixos, ou terem agendas Ernst & Young, por exemplo), têm estruturadas. Eles podem ser encontros promovido o desenvolvimento de CdPs reais ou virtuais. As CdPs podem ser globais há muito tempo. Entretanto, a ©TerraForum Consultores 3
  4. 4. maioria das organizações nunca prestou diversas comunidades, com diferentes atenção nas CdPs. Isso está mudando. A sistemas de crenças e práticas de partir da segunda metade da década de avaliação, as organizações podem 90, algumas organizações líderes (por desafiar os sistemas de crença estreitos exemplo, Xerox, World Bank, ONU, IBM, de cada comunidade individual e garantir Clarica, HP, Siemens, Shell, Texaco, etc.) que o conhecimento seja espalhado. começaram a reconhecer a contribuição que estas redes podem dar para a criação 3. CdPs: Benefícios e Resultados e difusão de conhecimento, e começaram Esperados a apoiar formalmente as CdPs. No Brasil, algumas organizações como o SERPRO, É evidente que as CdPs custam tempo e o IPT, a Camargo Correa, a EMBRATEL a dinheiro para as organizações que as PETROBRAS (principalmente na sua área promovem e apóiam seu de prospecção de águas profundas), a desenvolvimento. E para pessoas e PROMON, a ABIPTI e a EMBRAPA já têm executivos, acostumados a um grau de esforços sistematizados de apoio ao controle típico da Era Industrial, as CdPs desenvolvimento de CoPs. De acordo com parecem ser um pouco fluídas e orgânicas a firma de pesquisa Gartner, em 2004 as em demasia, sem medidas evidentes para CdPs com apoio formal prevalecerão em calcular o retorno sobre o capital iv mais de 50% das grandes empresas . investido. Típicas perguntas realizadas pelos mais céticos são as seguintes: A circulação de conhecimento, entretanto, Comunidade não é “sinônimo” de é mais eficiente quando as pessoas discussões sem fim, sem objetivos trabalham juntas nos grupos focados das concretos? CdPs. Isto certamente é bom para As pessoas não deveriam estar geração de conhecimento. Entretanto, trabalhando ao invés de perder tempo nas alguns riscos devem ser evitados. Sabe- comunidades? se que o conhecimento desenvolvido Esta não é simplesmente uma nova localmente é difícil de se moda? comunicado/transferido para outras áreas Se as discussões e trocas de informações da organização. Em outras palavras, o ali realizadas são importantes por que não conhecimento compartilhado dentro de marcar simplesmente uma reunião? uma CdP em particular freqüentemente Como posso controlar o que está sendo não é compartilhado além dos membros discutido nas comunidades? da CdP. Dorothy Leonard Barton v • Quanto tempo demora para as pesquisou o impacto do compartilhamento comunidades mostrarem algum de conhecimento, e como comunidades tipo de resultado tangível? isoladas tendem a se estagnar, com as competências principais se transformando • Assim, é importante entender em rigidez principal. Sua pesquisa quais os típicos resultados (nem descobriu que são necessários estímulos todos quantificáveis) culturais externos para ajudar a levar uma normalmente associados com CdP ou uma cultura corporativa para empresas que adotam o conceito frente. É muito fácil para as comunidades de Comunidades de Prática. Em de prática ficarem cegas pelos limites de seus estudos inovadores, sua própria visão limitada. Ao ligar Etienne Wenger identificou que ©TerraForum Consultores 4
  5. 5. as comunidades agregam investir na codificação de valores às organizações de conhecimento tácitogico de diversas formasvi: linhas de negócio que deixa. • Elas ajudam a dirigir a estratégia; • Elas dão início a novas linhas de Logicamente, a lista acima é bastante negócios; extensa e requer múltiplos métodos para • Elas resolvem problemas avaliar os resultados efetivamente rapidamente; conseguidos. Neste sentido, uma das • Elas transferem as melhores abordagens que vêm ganhando base práticas; teórica e sendo efetivamente • Elas desenvolvem habilidades implementada por grandes organizações é profissionais; o “Storytelling”. Stephen Denning, um dos • Elas ajudam a companhia a primeiros Diretores Mundiais de Gestão recrutar e reter talentos. do Conhecimento (trabalhando por muitos anos para o Banco Mundial) e Baseados em nossa experiência e em responsável pela criação de dezenas de vii comunidades de prática, escreveu, por vários relatos , acrescentamos as exemplo, o livro : “The Springboard: How seguintes contribuições comuns: Storytelling Ignites Action in Knowledge- • Elas podem agilizar a detecção e viii Era Organizations” . A abordagem de registro de sinais de novas tendências no mercado; “contar estórias” sobre como as CdPs geraram valor para as organizações vêem • Elas ajudam a melhor servir ganhando o apoio de vários autores, clientes existentes; inclusive Etienne Wenger e grandes • Elas ajudam a desenvolver empresas como a Siemens, Shell e relacionamentos mais fortes com Texaco publicam estas estórias clientes; freqüentemente (online e offline). A Shell, • Elas reduzem as barreiras em particular, publica um relatório anual culturais entre áreas funcionais e chamado: “The State of the CoPs”. localidades distintas; • Elas podem desempenhar um CdPs, por outro lado, só trazem os papel em atividades de fusão e resultados acima se houver uma efetiva aquisição; participação das pessoas. Por isso, é • Elas melhoram o capital social da preciso entender como as CdPs podem organização; gerar benefícios para as pessoas que • Elas ajudam a preservar participam das mesmas. Embora a conhecimento estratém de ser perspectiva mais óbvia é que as prioritárias e/ou não têm mais comunidades de mais sucesso têm um indivíduos dedicados forte fator de “o que isso traz para mim” funcionalmente na organização; envolvido, é possível argumentar que • Elas servem como fórum para inúmeras razões mais psicológicas apoio a decisões tomadas em também desempenham um importante consenso; ix papel para vários indivíduos . Podemos, • Elas ajudam a definir blocos de de fato, listar uma série de benefícios para conhecimento carregados por a participação individual em CdPs: funcionários onde vale a pena se ©TerraForum Consultores 5
  6. 6. • Em várias empresas com conhecimento, pessoas experiência em CdP, ser um importantes, experts e atuais “membro de equipe” e um prioridades organizacionais; “indivíduo com bons contatos” • CdPs oferecem o espaço ideal são critérios chave para contratar para auto-realização e a busca ou promover funcionários. de paixões pessoais. • As CdPs oferecem ambientes de aprendizado confiáveis e a Tantos os benefícios organizacionais, oportunidade de entrar em como os pessoais listados acima são, contato com outros indivíduos evidentemente, benefícios apenas com interesses, projetos, potenciais. A viabilização dos mesmos desafios e/ou motivações depende, em grande medida, da similares. efetividade com as quais a CdPs são • As CdPs oferecem aos geridas. Sim, CdPs requerem um funcionários filtros que ajudam a processo ativo de gestão para que em lidar com o excesso de primeiro lugar se desenvolvam de forma informação estruturada e, depois, para que se • Aprender com especialistas e mantenham ativas e gerando benefícios colegas mantendo-se atualizado específicos para as pessoas e indivíduos. na área de atuação pessoal. • As CdPs apelam para a Se as CdPs podem gerar potencialmente necessidade humana de todos estes benefícios, pelo menos uma socializar, pertencer e se parte destes deve ser passível de ser identificar com um grupo de medido. De fato, argumentamos aqui que pessoas. é preciso evitar atitudes do tipo: “se a • Ampliar a Capacidade de organização, começar a monitorar os resolução de problemas resultados das CdPs, ela estará intervindo complexos (capacidade de demasiadamente em seu processo de utilizar a inteligência coletiva da auto-gestão das e isto pode arruiná-las”. CdP, ao invés de depender do Este tipo de atitude radical coloca as próprio conhecimento); CdPs como estruturas desconectadas das • Melhorar os elos com colegas de necessidades organizacionais, quase outros locais e organizações; como uma estrutura independente, com • Desenvolver perspectivas mais vida e objetivos muito próprios. Esta não amplas da organização e do integração e diálogo com a estrutura ambiente; organizacional mais formal pode, na maioria dos casos, fazer com que as • Desenvolver redes pessoais de CdPs não consigam os recursos (tempo, longo prazo; dinheiro e infra-estrutura) e apoio • Receber reconhecimento por institucional “energizador” que são tão habilidades e conhecimentos necessários para que as CdPs se específicos, não diretamente desenvolvam e adquiram um grau de relacionados à descrição maturidade necessário. Finalmente, outro principal do próprio cargo; aspecto a se destacar é que o processo • Novos funcionários podem de medição dos resultados das CdPs identificar mais rapidamente as pode servir de estímulo ao contínuo principais fontes de ©TerraForum Consultores 6
  7. 7. engajamento dos próprios membros das pessoas em localizações físicas CdPs, que passam a compreender melhor diferentes se encontrem; o valor e contribuição efetiva das CdPs • Aceitando a sua legitimidade onde são membros ativos. informal; • Promovendo e compartilhando os Isto não quer dizer que o processo de resultados práticos alcançados medição dos resultados efetivos das CdPs por tais CdPs; seja uma tarefa facilmente implementável. • Comunicando que este tipo de Em primeiro lugar, porque é comum uma atividade é bem-vindo, certa “romantização” e “ideologização” do institucionalizando as redes conceito de comunidades. Para alguns o (sejam formais ou informais) nos & " ' ) ( " ! ' *& " % termo “Comunidades” remete a idéias de valores da companhia; liberdade, fraternidade, ausência de • Valorizando a participação e disciplina e rotina, etc. Outros, ainda, iniciativa individual; associam as CdPs a um contra-ponto, um • Criando uma infra-estrutura que refúgio à vida “massacrante” das grandes ajuda a facilitar a comunicação estruturas formais e burocráticas. Este entre membros; tipo de atitude, infelizmente, não tão • Apoiando a criação de novos pouco freqüente assim, é um grande risco papéis voltados exclusivamente para que as CdPs possam se estabelecer para a promoção e manutenção de forma relevante e estratégica trazendo destas iniciativas (os chamados benefícios efetivos para as organizações “knowledge brokers” ou nas quais estão inseridas. moderadores de conhecimento); • E, principalmente, dando um 4. Gerindo CdPs caráter estratégico para as CdPs integrando-as aos imperativos e Embora CdPs possam existir necessidades estratégicas de informalmente nas organizações, boa gestão de conhecimentos parte dos benéficos destacados acima só estratégicos da organização. ocorrerão de maneira efetiva se a CdPs forem legitimadas, reconhecidas e As ações, acima, são o que definimos financiadas como estruturas (informais e como “suporte estruturante” das CdPs. As voluntárias) importantes para a CdPs, porém, são essencialmente organização. estruturas sociais. Neste sentido, a gestão das mesmas tem um caráter orgânico, Como estas organizações podem multi-dimensional e não necessariamente estimular seu desenvolvimento? linear e altamente dependente de seu • Fornecendo recursos (conteúdos, capital social. tempo e dinheiro) para que ©TerraForum Consultores 7
  8. 8. O Capital Social se refere ao conjunto e à empenhados em aumentar a qualidade dos intercâmbios que os conectividade e o desenvolvimento de indivíduos fazem/desenvolvem ao longo objetivos e valores comuns entre os de seus contatos. A saúde global dessas membros da comunidade. trocas tem um grande impacto no estabelecimento de um ambiente de Como uma estrutura e sistema social, as criação e compartilhamento de CdPs passam por ciclos de vida em conhecimento. O Capital Social é afetado termos da intensidade das atividades e do por uma série de aspectos relacionados a número de membros que participam na estes contatos como a freqüência, comunidade. Etienne Wenger e aliix, conteúdo, tons e canais de comunicação analisaram detalhadamente este escolhidos pelos indivíduos, pelos fenômeno de nascimento, crescimento, pequenos grupos, pela organização e ou maturidade, declínio e morte em CdPs de organizações envolvidas. CdPs com várias organizações. Mais do que discutir, elevado Capital Social se caracterizam por as fases específicas pelas quais estas níveis elevados de confiança entre seus podem passar, achamos mais relevantes membros e, de uma certa maneira, um destacar os sete princípios de gestão que conjunto de valores e percepções comuns estes autores propuseram para uma sobre o mundo. O desenvolvimento de efetiva Gestão do Conhecimento e Capital Social, no entanto, requer tempo e adicionar a estes, mais sete princípios motivação de um grupo amplo de baseados em nossa pesquisaxi e pessoas, espaços coletivos (físicos e experiência prática. Estes dezesseis virtuais) e um certo grau de planejamento princípios se encontram no quadro abaixo: por parte de indivíduos particularmente Quadro 1: Quinze Princípios para o Desenvolvimento e Suporte às Comunidades de Prática Princípio Descrição 1. Desenhar a CdP pensando Permita que novas pessoas se envolvam e que novos na sua evolução* interesses sejam explorados. Aceite que haverá diferentes níveis de atividade e diferentes tipos de apoio serão necessários durante a vida da CdP. 2. Manter o diálogo entre a Encoraje discussões entre as pessoas de dentro e de fora da perspectiva interna e externa* comunidade sobre os resultados esperados para a CdP. Por exemplo, encoraje ligações com outras comunidades da organização. 3. Convidar para diferentes Algumas pessoas serão bastante ativas na comunidade, níveis de participação na enquanto outras parecerão passivas. Aceite que contribuições e CdP* aprendizado ocorrem de maneira distinta dependendo da pessoa. 4. Desenvolver espaços Relacionamentos são formados a partir de eventos informais abertos e fechados para a das comunidades e comunicação um-a-um. Eventos formais e Comunidade* organizados e espaços públicos comuns de discussão são necessários para ajudar as pessoas se sentirem parte das CdPs. Ambos tipos de abordagens são importantes. 5. Focar no valor da CdP* O verdadeiro valor da comunidade pode emergir à medida que ela se desenvolve e amadurece. Membros da comunidade ©TerraForum Consultores 8
  9. 9. precisam ser explícitos quanto aos valores que estão sendo gerados. No início, isto pode ser útil para ajudar os membros a compreenderem melhor as CdPs. Com o tempo, o valor gerado pela CdP precisa se tornar mais evidente e medidas concretas precisam ser buscadas e analisadas. 6. Combinar familiaridade e Espaços comunitários comuns e atividades ajudam as pessoas estimulação* se sentirem confortáveis em participar. A introdução de novas idéias para desafiar o pensamento vigente também estimula o interesse e mantém as pessoas engajadas. 7. Criar um ritmo para a Eventos regulares, com uma freqüência que evite a sensação comunidade* de sobrecarga, criam pontos de convergência. Eles encorajam as pessoas a continuarem a participar, ao invés de se distanciar gradativamente. 8. Valorizar também a É importante notar que até que as pessoas desenvolvam um comunicação oral** certo grau de confiança entre elas, a comunicação oral tende a ser menos arriscada para os membros da comunidade. A comunicação escrita tem um sentido de permanência e de disseminação que nem todos os membros estão dispostos a correr. 9. Desenvolver as regras de Entrar em uma Comunidade, principalmente quando estas participação para a incluem um ambiente on-line é como entrar em para qualquer comunidade** ambiente novo: as pessoas precisam aprender as regras de participação ou a “netiquette” da Comunidade (por exemplo, quanto, quando e como contribuir). O líder (ou os líderes) da comunidade deve reprimir qualquer atividade que seja contra os princípios ou que não pertença à comunidade 10. Desenvolver Mapas de Mapas de especialização podem incluir bancos de dados com Especialização e garantir que listas e descrições das competências de indivíduos de dentro os Perfis dos Usuários e/ou de fora da organização. Esses mapas de especialização estejam atualizados** facilitam o compartilhamento de conhecimento tácito e o desenvolvimento de comunidades, ao permitir que as pessoas encontrem e estabeleçam contato pessoal mais rapidamente umas com as outras. Perfis de usuários detalhados, precisos, atualizados e significativos ajudam a fomentar conexões e elevar o nível necessário de confiança entre os participantes. As pessoas tendem a colaborar mais com umas as outras se os relacionamentos se tornarem um pouco mais pessoais. 11. Reconhecer níveis O reconhecimento e a identificação dos diferentes níveis de diferentes de participação** contribuição (tanto quantitativa, quanto qualitativa) de cada indivíduo são especialmente importantes para comunidades de troca de conhecimento. 12. Liderar pelo exemplo** A participação, freqüente, dos líderes de comunidade nas atividades da comunidade (especialmente se o líder também for um especialista em alguma área estratégica) certamente promoverá níveis mais altos de participação entre os membros da comunidade em geral. Em particular, no início do ©TerraForum Consultores 9
  10. 10. funcionamento de comunidades de prática a participação direta e visível de líderes (pessoas respeitadas, não chefes) é essencial para que as CdPs decolem. Os primeiros meses de funcionamento de uma comunidade de prática são críticos. 13. Criar, treinar e motivar um Embora as CdPs dependam da participação voluntária de grupo central de pessoas que muitas pessoas, com freqüência o desenvolvimento das CdPs irão “gerir” a comunidade** se beneficiam da existência de moderadores formais designados (e mesmo pagos!) pelas organizações. O trabalho destes moderadores não é, porém, um trabalho solitário. Seu sucesso depende, freqüentemente, do apoio e participação direta de um grupo central de co-moderadores ou participantes centrais que estão sempre atentos às necessidades das comunidades, não deixando, por exemplo, que nenhuma questão fique sem resposta ou comentários. 14. Estabelecer um Um sentimento de identidade pode ser criado através do sentimento de identidade estabelecimento de um propósito claro, metas e objetivos para a comunidade** específicos para a comunidade, assim como através do desenvolvimento e fomento de uma história para a comunidade. Informar aos novos membros como a comunidade teve início, quem estava envolvido no começo, etc. Também é importante criar um esforço forte de mensagem e marca (com pistas visuais adequadas). Isso desempenha um papel crucial ao lembrar os membros de sua afiliação e promover os objetivos e valores da comunidade. 15. Promover os Sucessos da Líderes de comunidade astutos entendem, claramente, que na Comunidade** criação ou compartilhamento de conhecimento, as pessoas precisam ser voluntárias, e que os membros só podem ser encorajados, e não forçados, a participar. Conseqüentemente, promover os sucessos da comunidade (on-line ou off-line) mexe com os membros e funciona como anúncio para participantes em potencial que ainda não entraram para a comunidade. 16. Monitorar o nível de Líderes ativos monitoram as estatísticas sobre o nível de atividade e satisfação** participação dos usuários, as áreas de conteúdo mais procuradas e visitadas, a freqüência das contribuições. Eles também fazem pesquisas on-line e off-line, de tempos em tempos, para compreender as necessidades e os níveis de satisfação dos usuários. Com este tipo de dados nas mãos, eles podem guiar suas ações para as causas dos problemas ocasionais e/ou diminuição na participação. Fontes: *Wenger, E.C. & Snyder, W. M. & McDermott, R. , Cultivating communities of practice: a practitioner's guide to building knowledge organizations, Harvard Business School Press Book, 2002; **Experiência prática do autor e resultados da pesquisa já reportada no livro: Terra, J.C.C. & Gordon, C., Portais Corporativos: a Revolução na Gestão do Conhecimento, Negócio Editora, 2002. 5. Visão Prospectiva ©TerraForum Consultores 10
  11. 11. Referências Bibliográficas: As CdPs são ainda um fenômeno recente 1 Wenger, E.C. & Snyder, W. M., Communities of no contexto das estruturas formais das Practice: The Organizational Frontier, Harvard organizações. Assim, muito do que aqui Business Review, jan-fev., 2000, páginas. 139-145 se conceituou, relatou e exemplificou é 1 Brown, J. S., & Duguid, P. Organizational learning and passível de importantes mudanças nos communities-of-practice: Toward a unified view of anos à frente. À medida que as CdPs working, learning and innovation. Organization Science, 2, 1991: pp: 40-57. deixem de ser novidade e passem a fazer 1 Brown, J. S. & Duguid, P., 2000, op. cit. parte quase natural da maneira como se organiza o trabalho (e se gerencia o 1 GartnerGroup, Communities: Broad-Reaching Business Value, GartnerGroup Publication N. COM-13-9032, 3 conhecimento) nas empresas, é possível de Julho de 2001 que surjam muitas formas de CdPs e que 1 Leonard-Barton, D., Wellsprings of knowledge: builiding a teoria organizacional desenvolva and sustaining the sources of innovation. Boston: Harvard tipologias e processo de gestão bem Business School Press, 1995 específicos para as CdPs. 1 Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit. 1 Entre vários estudos podemos destacar: *** - Botkin, H. and C. Seeley, The Knowledge José Cláudio C. Terra é presidente da Management Manifesto: Why KM requires TerraForum Consultores. Atua como community-building. Knowledge Management Review, 2001. 3(6): p. 16-21 consultor e palestrante no Canadá, nos - Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit. Estados Unidos, em Portugal, na França e 1 no Brasil. Também é professor de vários Denning, Stephen, The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, programas de pós-graduação e MBA e Butterworth Heinemann, Boston: 2001 autor de vários livros sobre o tema. Seu 1 van Winkelen, C. and P. Ramsell, Building Effective email é jcterra@terraforum.com.br Communities. in Henley Knowledge Management Forum Second Annual Conference. 2002. Henley Management College. + , 1 Wenger, E.C. & Snyder, W. M. & McDermott, R. , Cultivating communities of practice: a practitioner's guide Comunidades de prática: impactos da atuação do moderador to building knowledge organizations, Harvard Business School Press Book, 2002. Gestão do Conhecimento em Comunidades de Prática 1 Terra, J.C.C & Gordon, C., Portais Corporativos: a revolução na gestão do conhecimento, Negócio Editora, De “Cascão à Lagartixa” São Paulo, 2002 ©TerraForum Consultores 11
  12. 12. + - ,. ) )+ A TerraForum Consultores é uma empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os clientes da empresa são, em sua maioria, grandes e médias organizações dos setores público, privado e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil e também no exterior, tendo escritórios em São Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência em Gestão do Conhecimento no país. Além disso, conta com uma equipe especializada e internacional de consultores. / 1 + 4 . ) , 5, - 02 3 ) , +6 / Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática Portais Corporativos, a Revolução na Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento - O Grande Desafio Empresarial Gestão do Conhecimento em pequenas e médias empresas Realizing the Promise of Corporate Portals: Leveraging Knowledge for Business Success Gestão de Empresas na Era do Conhecimento ©TerraForum Consultores 12
  13. 13. i Wenger, E.C. & Snyder, W. M., Communities of Practice: The Organizational Frontier, Harvard Business Review, jan-fev., 2000, páginas. 139-145 ii Brown, J. S., & Duguid, P. Organizational learning and communities-of-practice: Toward a unified view of working, learning and innovation. Organization Science, 2, 1991: pp: 40- 57. iii Brown, J. S. & Duguid, P., 2000, op. cit. iv GartnerGroup, Communities: Broad-Reaching Business Value, GartnerGroup Publication N. COM-13-9032, 3 de Julho de 2001 v Leonard-Barton, D., Wellsprings of knowledge: builiding and sustaining the sources of innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1995 vi Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit. vii Entre vários estudos podemos destacar: - Botkin, H. and C. Seeley, The Knowledge Management Manifesto: Why KM requires community-building. Knowledge Management Review, 2001. 3(6): p. 16-21 - Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit. viii Denning, Stephen, The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, Butterworth Heinemann, Boston: 2001 ix van Winkelen, C. and P. Ramsell, Building Effective Communities. in Henley Knowledge Management Forum Second Annual Conference. 2002. Henley Management College. x Wenger, E.C. & Snyder, W. M. & McDermott, R. , Cultivating communities of practice: a practitioner's guide to building knowledge organizations, Harvard Business School Press Book, 2002. xi Terra, J.C.C & Gordon, C., Portais Corporativos: a revolução na gestão do conhecimento, Negócio Editora, São Paulo, 2002 ©TerraForum Consultores 13

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