O documento discute comunidades de prática no contexto organizacional, definindo-as como grupos informais de pessoas unidas por um interesse comum em aprendizado. Aponta que apoiar comunidades de prática estratégicas promove aprendizado coletivo e inovação, trazendo benefícios às organizações e indivíduos.

1. Discute e conceitua as Comunidades de Prática (CdP) no contexto organizacional, sob a ótica
da Gestão do Conhecimento, aponta seus resultados e benefícios, e princípios para o
desenvolvimento e gestão de Comunidades de Prática.
1. Introdução podem ser vistas também como sistemas
de referência: o conhecimento tem um
Comunidades de Prática (CdP) são caráter social e nossa identidade é
conhecidas e estudadas há muito tempo formada a partir das múltiplas
em um contexto mais histórico, comunidades que, ao mesmo tempo,
econômico-social e antropológico. CdP no validam o nosso conhecimento individual
contexto da gestão é um fenômeno bem e se renovam com nossos inputs
mais recente. O conceito de CdP é, individuais. Neste sentido, CdPs bem
entretando, essencial na Era do desenvolvidas desenvolvem sua própria
Conhecimento. O conhecimento humano linguagem permitindo aos seus membros
não faz sentido sem o contexto de uma melhor comunicação e afirmação
comunidades. O conhecimento humano tanto da identidade da própria CdP, como
evolui a partir do reconhecimento e dos indivíduos que dela participam.
validação de nossos pares nas
comunidades das quais participamos. “Comunidades de Prática” é um termo que
Parte do que “sabemos” vem, ademais, da se refere às maneiras como as pessoas
nossa aceitação do conhecimento trabalham em conjunto e/ou se associam
validado por outras comunidades que a outras naturalmente. Ele reconhece e
respeitamos, mas das quais não fazemos celebra o poder das comunidades
parte e nem mesmo entendemos seus informais de colegas, sua criatividade e
mecanismos de geração e validação de recursos para resolver problemas, e sua
conhecimento. habilidade de inventar maneiras melhores
e mais fáceis de resolver seus desafios. O
O conceito de CdP foi originalmente que mantém os membros da CdP juntos é
cunhado pelo teórico organizacional um sentido comum de propósito e uma
Etienne Wengeri. CdPs consistem em necessidade real de saber o que os outros
pessoas que estão ligadas informalmente, membros sabemii.
assim como contextualmente, por um
interesse comum no aprendizado e, Ao oferecer um ambiente de aprendizado
principalmente, na aplicação prática. CdPs forte, baseado em trocas de informação
©TerraForum Consultores 1

2. sincronizadas ou assíncronas, as CdPs se redes de trabalho podem se estender bem
tornam um conceito bastante atraente, além dos limites de uma organização.
tanto para os funcionários como para as Membros de CdPs podem fazer parte de
organizações. É no contexto de suas um mesmo departamento, serem de
múltiplas CdPs (formalizadas ou não) que diferentes áreas de uma companhia, ou
o conhecimento organizacional se até mesmo de diferentes companhias e
desenvolve. Neste sentido, ao apoiar ou instituições. Eles podem criar “clubes”
institucionalizar CdPs de relevância semi-abertos, onde a participação se
estratégica (que são formadas em torno baseia em relações de forte confiança e
de domínios de conhecimento na contribuição que cada um traz para a
estratégicos), as organizações estarão comunidade ou rede. Assim como quando
promovendo o aprendizado coletivo e a os conceitos de trabalho baseado em
inovação organizacional. É um fato equipes e projetos foi mais fortemente
conhecido que as conexões significativas introduzido, discutido e teorizado nas
levam os indivíduos a níveis de décadas de 70 e 80, o conceito de CdP
criatividade bem além daqueles que eles também se apresenta, de uma certa
alcançariam isolados. O aprendizado é um forma, como uma novidade no contexto
ato socialiii! organizacional. Neste sentido, estamos
nos estágios iniciais de aprendizado sobre
2. Comunidades de Prática no Contexto como inseri-las e gerenciá-las no contexto
Organizacional. organizacional.
Embora um dos conceitos e práticas mais As CdPs oferecem não uma alternativa às
emergentes no contexto da Gestão do estruturas formais, mas um complemento
Conhecimento, CdPs são também um dos às mesmas. A existência das CdPs em
mais promissores, pois se referem à função de seu caráter voluntário, não
institucionalização e apoio de algo que já hierárquico e de auto-gestão e, na maior
ocorre nas organizações. O imperativo parte dos casos, sem objetivos e métricas
crescente de gerar novos conhecimentos, bem definidas representa um enorme
compartilhá-lo e inovar rapidamente torna desafio para sua instalação e para a
o conceito de CdP cada vez mais necessidade latente de controle existente
relevante. O compartilhamento de no corpo gerencial das organizações.
conhecimento faz muito mais sentido no CdPs tendem a florescer em organizações
contexto da estrutura social e temático de onde há um elevado grau de confiança
uma CdP, do que no amplo contexto da entre gestores e colaboradores, pois
organização, com suas múltiplas nestas organizações prevalece o diálogo
identidades e domínios do conhecimento. entre a estrutura formal e as CdPs, não o
Pessoas com interesses comuns de controle das mesmas.
aprendizado sempre encontram meios
para de alguma forma se encontrarem e Existem várias diferenças entre os
trocar experiências em suas áreas de membros de CdPs e aqueles de forças-
prática (domínios) com pessoas com as tarefas/equipes: Talvez a principal é que
quais elas se identificam do ponto de vista participação em CdPs normalmente é
de conhecimento. voluntária. Isso significa que embora a
participação seja aberta em muitos casos,
As CdPs vão além dos limites tradicionais ela só é verdadeira se as pessoas
dos grupos ou equipes de trabalho. Estas atingem um certo nível de participação
©TerraForum Consultores 2

3. (mesmo “ouvir” ativa e atentamente). efêmeras ou durar um bom tempo. As
Muito importante também é o fato do tipo CdPs acabam por reunir pessoas que, no
de liderança exigida é bem distinta: o curso normal de trabalho, jamais se
principal papel do líder em uma CdP é encontrariam. Há, ademais, um
empreender esforços para manter a reconhecimento crescente de que as
comunidade com um alto nível de energia. pessoas “trocam de chapéu” enquanto
Lideres de CdPs não podem ter uma trabalham, indo de projeto para projeto,
atitude controladora ou voltada trabalhando dentro ou fora dos limites da
essencialmente para a realização de organização. Isso também significa que as
tarefas. É importante entender que em pessoas podem participar em diferentes
CdPs, a comunicação tende a ser ampla e comunidades, com diferentes níveis de
inclui tópicos que não estão intensidade. Eles podem ser líderes em
necessariamente diretamente algumas delas, fazerem parte do grupo
relacionados com a tarefa ou projeto de mais ativo em outras, ou simplesmente
trabalho. entrar de vez em quando para saber o que
está acontecendo.
Uma liderança ativa focada na Gestão do
Conhecimento organizacional facilitará o Algumas organizações já aprenderam o
caminho para que indivíduos descubram e valor da CdPs para os objetivos da
se envolvam as novas comunidades, organização e já têm processos bem
! "#
$ " !
" % ! " %
mantenham-se informados sobre as sistematizados para fomentá-las,
atividades, e entrem e saiam sem institucionalizá-las e de ligá-las ao seu
problemas das comunidades que plano estratégico. De fato, CdPs podem
escolherem. A habilidade de organizar, ser encontradas (dentro de uma mesma
capturar, e disseminar o conhecimento de organização inclusive) com diferentes
uma CdP em especial por toda uma graus de formalização, estruturação e
organização está no centro de esforços de suporte, dependendo do valor estratégico
uma Gestão do Conhecimento de para a organização. Elas podem existir
sucesso. Cada vez mais, a habilidade de informalmente mesmo sem o
uma companhia de sobreviver e se tornar reconhecimento da estrutura formal ou
competitiva exige a ligação contínua de assumirem responsabilidades bastante
CdPs distintas e a síntese do específicas no contexto dos imperativos
conhecimento coletivo e da organização. estratégicos da organização.
Membros de CdPs podem ter participado Algumas organizações que são intensivas
de projetos em conjunto ou não. Os em conhecimento, como companhias de
encontros podem ser ou não regulares, consultoria (como a McKinsey, Bain e
em locais fixos, ou terem agendas Ernst & Young, por exemplo), têm
estruturadas. Eles podem ser encontros promovido o desenvolvimento de CdPs
reais ou virtuais. As CdPs podem ser globais há muito tempo. Entretanto, a
©TerraForum Consultores 3

4. maioria das organizações nunca prestou diversas comunidades, com diferentes
atenção nas CdPs. Isso está mudando. A sistemas de crenças e práticas de
partir da segunda metade da década de avaliação, as organizações podem
90, algumas organizações líderes (por desafiar os sistemas de crença estreitos
exemplo, Xerox, World Bank, ONU, IBM, de cada comunidade individual e garantir
Clarica, HP, Siemens, Shell, Texaco, etc.) que o conhecimento seja espalhado.
começaram a reconhecer a contribuição
que estas redes podem dar para a criação 3. CdPs: Benefícios e Resultados
e difusão de conhecimento, e começaram Esperados
a apoiar formalmente as CdPs. No Brasil,
algumas organizações como o SERPRO, É evidente que as CdPs custam tempo e
o IPT, a Camargo Correa, a EMBRATEL a dinheiro para as organizações que as
PETROBRAS (principalmente na sua área promovem e apóiam seu
de prospecção de águas profundas), a desenvolvimento. E para pessoas e
PROMON, a ABIPTI e a EMBRAPA já têm executivos, acostumados a um grau de
esforços sistematizados de apoio ao controle típico da Era Industrial, as CdPs
desenvolvimento de CoPs. De acordo com parecem ser um pouco fluídas e orgânicas
a firma de pesquisa Gartner, em 2004 as em demasia, sem medidas evidentes para
CdPs com apoio formal prevalecerão em calcular o retorno sobre o capital
iv
mais de 50% das grandes empresas . investido. Típicas perguntas realizadas
pelos mais céticos são as seguintes:
A circulação de conhecimento, entretanto, Comunidade não é “sinônimo” de
é mais eficiente quando as pessoas discussões sem fim, sem objetivos
trabalham juntas nos grupos focados das concretos?
CdPs. Isto certamente é bom para As pessoas não deveriam estar
geração de conhecimento. Entretanto, trabalhando ao invés de perder tempo nas
alguns riscos devem ser evitados. Sabe- comunidades?
se que o conhecimento desenvolvido Esta não é simplesmente uma nova
localmente é difícil de se moda?
comunicado/transferido para outras áreas Se as discussões e trocas de informações
da organização. Em outras palavras, o ali realizadas são importantes por que não
conhecimento compartilhado dentro de marcar simplesmente uma reunião?
uma CdP em particular freqüentemente Como posso controlar o que está sendo
não é compartilhado além dos membros discutido nas comunidades?
da CdP. Dorothy Leonard Barton
v • Quanto tempo demora para as
pesquisou o impacto do compartilhamento comunidades mostrarem algum
de conhecimento, e como comunidades tipo de resultado tangível?
isoladas tendem a se estagnar, com as
competências principais se transformando • Assim, é importante entender
em rigidez principal. Sua pesquisa quais os típicos resultados (nem
descobriu que são necessários estímulos todos quantificáveis)
culturais externos para ajudar a levar uma normalmente associados com
CdP ou uma cultura corporativa para empresas que adotam o conceito
frente. É muito fácil para as comunidades de Comunidades de Prática. Em
de prática ficarem cegas pelos limites de seus estudos inovadores,
sua própria visão limitada. Ao ligar Etienne Wenger identificou que
©TerraForum Consultores 4

5. as comunidades agregam investir na codificação de
valores às organizações de conhecimento tácitogico de
diversas formasvi: linhas de negócio que deixa.
• Elas ajudam a dirigir a estratégia;
• Elas dão início a novas linhas de Logicamente, a lista acima é bastante
negócios; extensa e requer múltiplos métodos para
• Elas resolvem problemas avaliar os resultados efetivamente
rapidamente; conseguidos. Neste sentido, uma das
• Elas transferem as melhores abordagens que vêm ganhando base
práticas; teórica e sendo efetivamente
• Elas desenvolvem habilidades implementada por grandes organizações é
profissionais; o “Storytelling”. Stephen Denning, um dos
• Elas ajudam a companhia a primeiros Diretores Mundiais de Gestão
recrutar e reter talentos. do Conhecimento (trabalhando por muitos
anos para o Banco Mundial) e
Baseados em nossa experiência e em responsável pela criação de dezenas de
vii comunidades de prática, escreveu, por
vários relatos , acrescentamos as
exemplo, o livro : “The Springboard: How
seguintes contribuições comuns:
Storytelling Ignites Action in Knowledge-
• Elas podem agilizar a detecção e viii
Era Organizations” . A abordagem de
registro de sinais de novas
tendências no mercado; “contar estórias” sobre como as CdPs
geraram valor para as organizações vêem
• Elas ajudam a melhor servir
ganhando o apoio de vários autores,
clientes existentes;
inclusive Etienne Wenger e grandes
• Elas ajudam a desenvolver
empresas como a Siemens, Shell e
relacionamentos mais fortes com
Texaco publicam estas estórias
clientes;
freqüentemente (online e offline). A Shell,
• Elas reduzem as barreiras em particular, publica um relatório anual
culturais entre áreas funcionais e chamado: “The State of the CoPs”.
localidades distintas;
• Elas podem desempenhar um CdPs, por outro lado, só trazem os
papel em atividades de fusão e resultados acima se houver uma efetiva
aquisição; participação das pessoas. Por isso, é
• Elas melhoram o capital social da preciso entender como as CdPs podem
organização; gerar benefícios para as pessoas que
• Elas ajudam a preservar participam das mesmas. Embora a
conhecimento estratém de ser perspectiva mais óbvia é que as
prioritárias e/ou não têm mais comunidades de mais sucesso têm um
indivíduos dedicados forte fator de “o que isso traz para mim”
funcionalmente na organização; envolvido, é possível argumentar que
• Elas servem como fórum para inúmeras razões mais psicológicas
apoio a decisões tomadas em também desempenham um importante
consenso; ix
papel para vários indivíduos . Podemos,
• Elas ajudam a definir blocos de de fato, listar uma série de benefícios para
conhecimento carregados por a participação individual em CdPs:
funcionários onde vale a pena se
©TerraForum Consultores 5

6. • Em várias empresas com conhecimento, pessoas
experiência em CdP, ser um importantes, experts e atuais
“membro de equipe” e um prioridades organizacionais;
“indivíduo com bons contatos” • CdPs oferecem o espaço ideal
são critérios chave para contratar para auto-realização e a busca
ou promover funcionários. de paixões pessoais.
• As CdPs oferecem ambientes de
aprendizado confiáveis e a Tantos os benefícios organizacionais,
oportunidade de entrar em como os pessoais listados acima são,
contato com outros indivíduos evidentemente, benefícios apenas
com interesses, projetos, potenciais. A viabilização dos mesmos
desafios e/ou motivações depende, em grande medida, da
similares. efetividade com as quais a CdPs são
• As CdPs oferecem aos geridas. Sim, CdPs requerem um
funcionários filtros que ajudam a processo ativo de gestão para que em
lidar com o excesso de primeiro lugar se desenvolvam de forma
informação estruturada e, depois, para que se
• Aprender com especialistas e mantenham ativas e gerando benefícios
colegas mantendo-se atualizado específicos para as pessoas e indivíduos.
na área de atuação pessoal.
• As CdPs apelam para a Se as CdPs podem gerar potencialmente
necessidade humana de todos estes benefícios, pelo menos uma
socializar, pertencer e se parte destes deve ser passível de ser
identificar com um grupo de medido. De fato, argumentamos aqui que
pessoas. é preciso evitar atitudes do tipo: “se a
• Ampliar a Capacidade de organização, começar a monitorar os
resolução de problemas resultados das CdPs, ela estará intervindo
complexos (capacidade de demasiadamente em seu processo de
utilizar a inteligência coletiva da auto-gestão das e isto pode arruiná-las”.
CdP, ao invés de depender do Este tipo de atitude radical coloca as
próprio conhecimento); CdPs como estruturas desconectadas das
• Melhorar os elos com colegas de necessidades organizacionais, quase
outros locais e organizações; como uma estrutura independente, com
• Desenvolver perspectivas mais vida e objetivos muito próprios. Esta não
amplas da organização e do integração e diálogo com a estrutura
ambiente; organizacional mais formal pode, na
maioria dos casos, fazer com que as
• Desenvolver redes pessoais de
CdPs não consigam os recursos (tempo,
longo prazo;
dinheiro e infra-estrutura) e apoio
• Receber reconhecimento por
institucional “energizador” que são tão
habilidades e conhecimentos
necessários para que as CdPs se
específicos, não diretamente
desenvolvam e adquiram um grau de
relacionados à descrição
maturidade necessário. Finalmente, outro
principal do próprio cargo;
aspecto a se destacar é que o processo
• Novos funcionários podem de medição dos resultados das CdPs
identificar mais rapidamente as pode servir de estímulo ao contínuo
principais fontes de
©TerraForum Consultores 6

7. engajamento dos próprios membros das pessoas em localizações físicas
CdPs, que passam a compreender melhor diferentes se encontrem;
o valor e contribuição efetiva das CdPs • Aceitando a sua legitimidade
onde são membros ativos. informal;
• Promovendo e compartilhando os
Isto não quer dizer que o processo de resultados práticos alcançados
medição dos resultados efetivos das CdPs por tais CdPs;
seja uma tarefa facilmente implementável. • Comunicando que este tipo de
Em primeiro lugar, porque é comum uma atividade é bem-vindo,
certa “romantização” e “ideologização” do institucionalizando as redes
conceito de comunidades. Para alguns o (sejam formais ou informais) nos
& "
' )
( " !
' *& " %
termo “Comunidades” remete a idéias de valores da companhia;
liberdade, fraternidade, ausência de • Valorizando a participação e
disciplina e rotina, etc. Outros, ainda, iniciativa individual;
associam as CdPs a um contra-ponto, um • Criando uma infra-estrutura que
refúgio à vida “massacrante” das grandes ajuda a facilitar a comunicação
estruturas formais e burocráticas. Este entre membros;
tipo de atitude, infelizmente, não tão • Apoiando a criação de novos
pouco freqüente assim, é um grande risco papéis voltados exclusivamente
para que as CdPs possam se estabelecer para a promoção e manutenção
de forma relevante e estratégica trazendo destas iniciativas (os chamados
benefícios efetivos para as organizações “knowledge brokers” ou
nas quais estão inseridas. moderadores de conhecimento);
• E, principalmente, dando um
4. Gerindo CdPs caráter estratégico para as CdPs
integrando-as aos imperativos e
Embora CdPs possam existir necessidades estratégicas de
informalmente nas organizações, boa gestão de conhecimentos
parte dos benéficos destacados acima só estratégicos da organização.
ocorrerão de maneira efetiva se a CdPs
forem legitimadas, reconhecidas e As ações, acima, são o que definimos
financiadas como estruturas (informais e como “suporte estruturante” das CdPs. As
voluntárias) importantes para a CdPs, porém, são essencialmente
organização. estruturas sociais. Neste sentido, a gestão
das mesmas tem um caráter orgânico,
Como estas organizações podem multi-dimensional e não necessariamente
estimular seu desenvolvimento? linear e altamente dependente de seu
• Fornecendo recursos (conteúdos, capital social.
tempo e dinheiro) para que
©TerraForum Consultores 7

8. O Capital Social se refere ao conjunto e à empenhados em aumentar a
qualidade dos intercâmbios que os conectividade e o desenvolvimento de
indivíduos fazem/desenvolvem ao longo objetivos e valores comuns entre os
de seus contatos. A saúde global dessas membros da comunidade.
trocas tem um grande impacto no
estabelecimento de um ambiente de Como uma estrutura e sistema social, as
criação e compartilhamento de CdPs passam por ciclos de vida em
conhecimento. O Capital Social é afetado termos da intensidade das atividades e do
por uma série de aspectos relacionados a número de membros que participam na
estes contatos como a freqüência, comunidade. Etienne Wenger e aliix,
conteúdo, tons e canais de comunicação analisaram detalhadamente este
escolhidos pelos indivíduos, pelos fenômeno de nascimento, crescimento,
pequenos grupos, pela organização e ou maturidade, declínio e morte em CdPs de
organizações envolvidas. CdPs com várias organizações. Mais do que discutir,
elevado Capital Social se caracterizam por as fases específicas pelas quais estas
níveis elevados de confiança entre seus podem passar, achamos mais relevantes
membros e, de uma certa maneira, um destacar os sete princípios de gestão que
conjunto de valores e percepções comuns estes autores propuseram para uma
sobre o mundo. O desenvolvimento de efetiva Gestão do Conhecimento e
Capital Social, no entanto, requer tempo e adicionar a estes, mais sete princípios
motivação de um grupo amplo de baseados em nossa pesquisaxi e
pessoas, espaços coletivos (físicos e experiência prática. Estes dezesseis
virtuais) e um certo grau de planejamento princípios se encontram no quadro abaixo:
por parte de indivíduos particularmente
Quadro 1: Quinze Princípios para o Desenvolvimento e Suporte às Comunidades de Prática
Princípio Descrição
1. Desenhar a CdP pensando Permita que novas pessoas se envolvam e que novos
na sua evolução* interesses sejam explorados. Aceite que haverá diferentes
níveis de atividade e diferentes tipos de apoio serão necessários
durante a vida da CdP.
2. Manter o diálogo entre a Encoraje discussões entre as pessoas de dentro e de fora da
perspectiva interna e externa* comunidade sobre os resultados esperados para a CdP. Por
exemplo, encoraje ligações com outras comunidades da
organização.
3. Convidar para diferentes Algumas pessoas serão bastante ativas na comunidade,
níveis de participação na enquanto outras parecerão passivas. Aceite que contribuições e
CdP* aprendizado ocorrem de maneira distinta dependendo da
pessoa.
4. Desenvolver espaços Relacionamentos são formados a partir de eventos informais
abertos e fechados para a das comunidades e comunicação um-a-um. Eventos formais e
Comunidade* organizados e espaços públicos comuns de discussão são
necessários para ajudar as pessoas se sentirem parte das
CdPs. Ambos tipos de abordagens são importantes.
5. Focar no valor da CdP* O verdadeiro valor da comunidade pode emergir à medida que
ela se desenvolve e amadurece. Membros da comunidade
©TerraForum Consultores 8

9. precisam ser explícitos quanto aos valores que estão sendo
gerados. No início, isto pode ser útil para ajudar os membros a
compreenderem melhor as CdPs. Com o tempo, o valor gerado
pela CdP precisa se tornar mais evidente e medidas concretas
precisam ser buscadas e analisadas.
6. Combinar familiaridade e Espaços comunitários comuns e atividades ajudam as pessoas
estimulação* se sentirem confortáveis em participar. A introdução de novas
idéias para desafiar o pensamento vigente também estimula o
interesse e mantém as pessoas engajadas.
7. Criar um ritmo para a Eventos regulares, com uma freqüência que evite a sensação
comunidade* de sobrecarga, criam pontos de convergência. Eles encorajam
as pessoas a continuarem a participar, ao invés de se distanciar
gradativamente.
8. Valorizar também a É importante notar que até que as pessoas desenvolvam um
comunicação oral** certo grau de confiança entre elas, a comunicação oral tende a
ser menos arriscada para os membros da comunidade. A
comunicação escrita tem um sentido de permanência e de
disseminação que nem todos os membros estão dispostos a
correr.
9. Desenvolver as regras de Entrar em uma Comunidade, principalmente quando estas
participação para a incluem um ambiente on-line é como entrar em para qualquer
comunidade** ambiente novo: as pessoas precisam aprender as regras de
participação ou a “netiquette” da Comunidade (por exemplo,
quanto, quando e como contribuir). O líder (ou os líderes) da
comunidade deve reprimir qualquer atividade que seja contra os
princípios ou que não pertença à comunidade
10. Desenvolver Mapas de Mapas de especialização podem incluir bancos de dados com
Especialização e garantir que listas e descrições das competências de indivíduos de dentro
os Perfis dos Usuários e/ou de fora da organização. Esses mapas de especialização
estejam atualizados** facilitam o compartilhamento de conhecimento tácito e o
desenvolvimento de comunidades, ao permitir que as pessoas
encontrem e estabeleçam contato pessoal mais rapidamente
umas com as outras. Perfis de usuários detalhados, precisos,
atualizados e significativos ajudam a fomentar conexões e
elevar o nível necessário de confiança entre os participantes. As
pessoas tendem a colaborar mais com umas as outras se os
relacionamentos se tornarem um pouco mais pessoais.
11. Reconhecer níveis O reconhecimento e a identificação dos diferentes níveis de
diferentes de participação** contribuição (tanto quantitativa, quanto qualitativa) de cada
indivíduo são especialmente importantes para comunidades de
troca de conhecimento.
12. Liderar pelo exemplo** A participação, freqüente, dos líderes de comunidade nas
atividades da comunidade (especialmente se o líder também for
um especialista em alguma área estratégica) certamente
promoverá níveis mais altos de participação entre os membros
da comunidade em geral. Em particular, no início do
©TerraForum Consultores 9

10. funcionamento de comunidades de prática a participação direta
e visível de líderes (pessoas respeitadas, não chefes) é
essencial para que as CdPs decolem. Os primeiros meses de
funcionamento de uma comunidade de prática são críticos.
13. Criar, treinar e motivar um Embora as CdPs dependam da participação voluntária de
grupo central de pessoas que muitas pessoas, com freqüência o desenvolvimento das CdPs
irão “gerir” a comunidade** se beneficiam da existência de moderadores formais
designados (e mesmo pagos!) pelas organizações. O trabalho
destes moderadores não é, porém, um trabalho solitário. Seu
sucesso depende, freqüentemente, do apoio e participação
direta de um grupo central de co-moderadores ou participantes
centrais que estão sempre atentos às necessidades das
comunidades, não deixando, por exemplo, que nenhuma
questão fique sem resposta ou comentários.
14. Estabelecer um Um sentimento de identidade pode ser criado através do
sentimento de identidade estabelecimento de um propósito claro, metas e objetivos
para a comunidade** específicos para a comunidade, assim como através do
desenvolvimento e fomento de uma história para a comunidade.
Informar aos novos membros como a comunidade teve início,
quem estava envolvido no começo, etc. Também é importante
criar um esforço forte de mensagem e marca (com pistas visuais
adequadas). Isso desempenha um papel crucial ao lembrar os
membros de sua afiliação e promover os objetivos e valores da
comunidade.
15. Promover os Sucessos da Líderes de comunidade astutos entendem, claramente, que na
Comunidade** criação ou compartilhamento de conhecimento, as pessoas
precisam ser voluntárias, e que os membros só podem ser
encorajados, e não forçados, a participar. Conseqüentemente,
promover os sucessos da comunidade (on-line ou off-line) mexe
com os membros e funciona como anúncio para participantes
em potencial que ainda não entraram para a comunidade.
16. Monitorar o nível de Líderes ativos monitoram as estatísticas sobre o nível de
atividade e satisfação** participação dos usuários, as áreas de conteúdo mais
procuradas e visitadas, a freqüência das contribuições. Eles
também fazem pesquisas on-line e off-line, de tempos em
tempos, para compreender as necessidades e os níveis de
satisfação dos usuários. Com este tipo de dados nas mãos, eles
podem guiar suas ações para as causas dos problemas
ocasionais e/ou diminuição na participação.
Fontes:
*Wenger, E.C. & Snyder, W. M. & McDermott, R. , Cultivating communities of practice: a practitioner's guide to building
knowledge organizations, Harvard Business School Press Book, 2002;
**Experiência prática do autor e resultados da pesquisa já reportada no livro: Terra, J.C.C. & Gordon, C., Portais
Corporativos: a Revolução na Gestão do Conhecimento, Negócio Editora, 2002.
5. Visão Prospectiva
©TerraForum Consultores 10

11. Referências Bibliográficas:
As CdPs são ainda um fenômeno recente 1
Wenger, E.C. & Snyder, W. M., Communities of
no contexto das estruturas formais das Practice: The Organizational Frontier, Harvard
organizações. Assim, muito do que aqui Business Review, jan-fev., 2000, páginas. 139-145
se conceituou, relatou e exemplificou é 1
Brown, J. S., & Duguid, P. Organizational learning and
passível de importantes mudanças nos communities-of-practice: Toward a unified view of
anos à frente. À medida que as CdPs working, learning and innovation. Organization
Science, 2, 1991: pp: 40-57.
deixem de ser novidade e passem a fazer 1
Brown, J. S. & Duguid, P., 2000, op. cit.
parte quase natural da maneira como se
organiza o trabalho (e se gerencia o
1
GartnerGroup, Communities: Broad-Reaching Business
Value, GartnerGroup Publication N. COM-13-9032, 3
conhecimento) nas empresas, é possível de Julho de 2001
que surjam muitas formas de CdPs e que 1
Leonard-Barton, D., Wellsprings of knowledge: builiding
a teoria organizacional desenvolva and sustaining the sources of innovation. Boston: Harvard
tipologias e processo de gestão bem Business School Press, 1995
específicos para as CdPs. 1
Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit.
1
Entre vários estudos podemos destacar:
*** - Botkin, H. and C. Seeley, The Knowledge
José Cláudio C. Terra é presidente da Management Manifesto: Why KM requires
TerraForum Consultores. Atua como community-building. Knowledge Management
Review, 2001. 3(6): p. 16-21
consultor e palestrante no Canadá, nos - Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit.
Estados Unidos, em Portugal, na França e
1
no Brasil. Também é professor de vários Denning, Stephen, The Springboard: How Storytelling
Ignites Action in Knowledge-Era Organizations,
programas de pós-graduação e MBA e Butterworth Heinemann, Boston: 2001
autor de vários livros sobre o tema. Seu 1
van Winkelen, C. and P. Ramsell, Building Effective
email é jcterra@terraforum.com.br Communities. in Henley Knowledge Management
Forum Second Annual Conference. 2002. Henley
Management College.
+ , 1
Wenger, E.C. & Snyder, W. M. & McDermott, R. ,
Cultivating communities of practice: a practitioner's guide
Comunidades de prática: impactos da atuação do moderador to building knowledge organizations, Harvard Business
School Press Book, 2002.
Gestão do Conhecimento em Comunidades de Prática 1
Terra, J.C.C & Gordon, C., Portais Corporativos: a
revolução na gestão do conhecimento, Negócio Editora,
De “Cascão à Lagartixa” São Paulo, 2002
©TerraForum Consultores 11

12. + - ,.
) )+
A TerraForum Consultores é uma
empresa de consultoria e treinamento em
Gestão do Conhecimento (GC) e
Tecnologia da Informação. Os clientes da
empresa são, em sua maioria, grandes e
médias organizações dos setores público,
privado e terceiro setor. A empresa atua
em todo o Brasil e também no exterior,
tendo escritórios em São Paulo, Brasília e
Ottawa no Canadá. É dirigida pelo Dr.
José Cláudio Terra, pioneiro e maior
referência em Gestão do Conhecimento
no país. Além disso, conta com uma
equipe especializada e internacional de
consultores.
/ 1 + 4 . ) , 5, -
02 3 ) , +6 /
Gestão do Conhecimento e E-learning na
Prática
Portais Corporativos, a Revolução na
Gestão do Conhecimento
Gestão do Conhecimento - O Grande
Desafio Empresarial
Gestão do Conhecimento em pequenas e
médias empresas
Realizing the Promise of Corporate
Portals: Leveraging Knowledge for
Business Success
Gestão de Empresas na Era do
Conhecimento
©TerraForum Consultores 12

13. i
Wenger, E.C. & Snyder, W. M., Communities of Practice: The Organizational Frontier,
Harvard Business Review, jan-fev., 2000, páginas. 139-145
ii
Brown, J. S., & Duguid, P. Organizational learning and communities-of-practice: Toward a
unified view of working, learning and innovation. Organization Science, 2, 1991: pp: 40-
57.
iii
Brown, J. S. & Duguid, P., 2000, op. cit.
iv
GartnerGroup, Communities: Broad-Reaching Business Value, GartnerGroup Publication
N. COM-13-9032, 3 de Julho de 2001
v
Leonard-Barton, D., Wellsprings of knowledge: builiding and sustaining the sources of
innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1995
vi
Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit.
vii
Entre vários estudos podemos destacar:
- Botkin, H. and C. Seeley, The Knowledge Management Manifesto: Why KM requires
community-building. Knowledge Management Review, 2001. 3(6): p. 16-21
- Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit.
viii
Denning, Stephen, The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era
Organizations, Butterworth Heinemann, Boston: 2001
ix
van Winkelen, C. and P. Ramsell, Building Effective Communities. in Henley Knowledge
Management Forum Second Annual Conference. 2002. Henley Management College.
x
Wenger, E.C. & Snyder, W. M. & McDermott, R. , Cultivating communities of practice: a
practitioner's guide to building knowledge organizations, Harvard Business School Press
Book, 2002.
xi
Terra, J.C.C & Gordon, C., Portais Corporativos: a revolução na gestão do conhecimento,
Negócio Editora, São Paulo, 2002
©TerraForum Consultores 13