Confira as dicas elaboradas pelos consultores da DIAGMA Brasil para aplicar a metodologia Ágil em seus projetos de Supply Chain.

2. SAIBA ADMINISTRAR AS
EXPECTATIVAS DE SEUS SPONSORS
Ao contrário dos diagramas de Gantt de longo prazo, o Agil utiliza
kanbans com o conceito de backlog particionado em pequenos ciclos
Em um mundo acostumado com a metodologia tradicional de projetos e seus
cronogramas de longo prazo, o gerenciamento da expectativa dos sponsors
frente a uma “lista de desejos” sem prazos meticulosamente definidos se torna
um grande desafio.
A disseminação da cultura Ágil pela empresa é essencial. Mais vale uma visão
acurada de curto prazo que uma previsão equivocada a longo prazo.
PREVISÕES SÃO FATALMENTE INCERTAS. UM
MÉTODO DE MITIGAR ESTAS INCERTEZAS É
DIMINUINDO O HORIZONTE DE PREVISÃO
BACKLOG
WORK IN
PROGRESS PRONTO
1

3. 2 SAIBA PRIORIZAR
20% DAS TAREFAS – AS MAIS CRUCIAIS - TENDEM A
REPRESENTAR 80% DO VALOR DO PROJETO
O EXERCÍCIO DE CLASSIFICAR OS ENTREGÁVEIS POR IMPORTÂNCIA ESTÁ
NO CORAÇÃO DA CULTURA ÁGIL
 Estabeleça com a equipe critérios simples e concretos para definir uma ordem
de prioridades dos entregáveis do projeto: retorno financeiro, maior ganho de
produtividade no CD, maior potencial de redução de estoque, votação.
 Revise a priorização a cada sprint (ou ciclo de entregáveis): o que parecia
essencial hoje pode não ser mais importante daqui a 2 semanas.
 Cuidado com a comum armadilha do ‘tudo é prioritário’: poucos entregáveis do
projeto costumam representar quase todo o seu valor.
ADDEDVALUE
PROJECT DELIVERABLES

4. 3
TENHA EQUIPES AUTÔNOMAS E
MULTIFUNCIONAIS
UMA ORGANIZAÇÃO AUTÔNOMA E MULTIFUNCIONAL
DIMINUI O ESFORÇO DE COMUNICAÇÃO E ALINHAMENTO
DO PROJETOEQUIPES AUTÔNOMAS E MULTIFUNCIONAIS COMPÕEM A BASE DA
METODOLOGIA ÁGIL
• Equipes autônomas são auto-organizadas e se autogerenciam
• Equipes multifuncionais possuem todas as habilidades necessárias para
completar o projeto. Elas não dependem de pessoas estão fora da
metodologia e do ritmo Ágil.
• Um profissional dividido entre um projeto tradicional e um projeto Ágil,
normalmente, será o gargalo do Ágil. Isso acontece, por exemplo, quando o
desenvolvimento de uma aplicação está em Ágil, e esta depende de
interfaces que são desenvolvidas na metodologia tradicional.
ORGANIZAÇÃO DE EQUIPE
TRADICIONAL
ORGANIZAÇÃO DE EQUIPE
ÁGIL

5. 4 TAMANHO É UM PROBLEMA: QUANTO MAIOR A
EQUIPE, MAIOR É O TEMPO DESPERDIÇADO NO
PROJETO
TENHA EQUIPES PEQUENAS
Equipes de um projeto Supply Chain podem ser incrivelmente grandes:
compras, abastecimento, fábrica, operações de CD, operações de loja,
transportes.
 Muito do esforço do projeto é gasto em garantir a comunicação e a
coerência entre a equipe
 Os membros não visualizam sua relevância no projeto, o que diminui o
engajamento
É pertinente subdividir o time de projeto em pequenas equipes autônomas de
3-7 pessoas, capazes cada uma de entregar resultados palpáveis ao final de
cada sprint.

6. Metodologia Sequencial de Projeto
Metodologia Ágil
5
CREDIBILIZE A METODOLOGIA COM OS
PEQUENOS ENTREGÁVEIS CONSTANTES
NA METODOLOGIA ÁGIL, O ÓTIMO É INIMIGO DO BOM
O grande diferencial da metodologia Ágil é o entregável palpável ao final
de cada ciclo de desenvolvimento (sprint).
Essa característica deve ser explorada para administrar a expectativa
dos stakeholders do projeto.
A entrega inicial de um produto minimamente viável (MVP) e sua
consequente evolução ao longo das sprints permitem que os envolvidos
usufruam e vivenciem os resultados do projeto desde seu início e não
apenas na data final.

7. 6
PROCURE UM FEEDBACK CONTÍNUO
DOS CLIENTES DO PROJETO
Um dos pilares da metodologia Ágil é o feedback recorrente dos
clientes do projeto a cada pequeno entregável, ou a cada final de
sprint.
Essa demonstração do andamento permite alterar o curso do projeto se
necessário, e rever as prioridades desde cedo – quando ainda é
simples (e barato) fazê-lo.
Fugir desses feedbacks ou deixá-los para um momento que o projeto já
estiver maduro – principalmente quando envolve mudanças estruturais
na sua Supply Chain - pode acabar invalidando um esforço de meses.
NÃO EXISTEM PROJETOS SEM ERROS, MAS
EXISTEM EQUIPES DE PROJETO QUE SABEM
DETECTÁ-LOS CEDO
CUSTODACORREÇÃODO
ERRO
TEMPO
O custo de problemas no projeto (e suas
correções) cresce exponencialmente com o
tempo!

8. 7 TRADE-OFF ENTRE SPRINTS LONGAS E CURTAS
DIMENSIONE BEM O TAMANHO DAS SUAS
SPRINTS
Visto que o Ágil é um exercício de feedbacks e melhorias contínuas,
sprints mais curtas equivalem a feedbacks mais constantes e mais
oportunidades de melhoria.
Entretanto, as sprints devem ser suficientemente longas ao ponto de
ser possível uma evolução potencialmente benéfica e notável ao
final do ciclo.
Leve esse trade-off em conta ao dimensionar o tamanho de suas
sprints e revisite a duração caso necessário.
SPRINTS LONGAS SPRINTS CURTAS
Maior horizonte de
visão dos entregáveis
Mais tempo para o
desenvolvimento de
entregáveis maiores
e notáveis
São menos
estressantes para
equipe do projeto
Permitem mais
sessões de feedback
e melhoria da equipe
e do produto
Permitem mais
pontos de decisões e
identificações de
problemas

9. 8
DEFINA A VELOCIDADE DE SUA EQUIPE
DURANTE SEU PERÍODO DE MATURIDADE
ASSIM COMO QUALQUER OUTRA EQUIPE, A
EM ÁGIL TAMBÉM SOFRE UMA CURVA DE
APRENDIZAGEM
O dimensionamento de atividades de cada ciclo do Ágil é feito a
partir da velocidade de entrega da equipe do projeto.
No Ágil, atribui-se uma pontuação para cada atividade a ser
desenvolvida de acordo com sua complexidade. A velocidade da
equipe equivale a quantos pontos foram entregues no final de um
ciclo.
Um erro clássico é mensurar essa velocidade precocemente e,
consequentemente, subdimensionar os entregáveis do período,
causando desconforto inicial entre os sponsors do projeto.
COMPETÊNCIA
TEMPO
Iniciação
Maturidade
Ambientação

10. 9ATACAR UM TEMA POR VEZ É MAIS EFICIENTE DO QUE ABRIR
VÁRIAS FRENTES PARALELAS, POR REDUZIR O
DESPERDÍCIO DO SET-UP
EVITE O MULTITASKING
A mudança de foco da equipe de projeto de um tema para o outro
envolve um tempo de set-up: compreensão da situação atual do
tema, retomada do trabalho parcialmente concluído.
O set-up é necessário toda vez que há alternância de tarefas, não
agrega nenhum valor ao projeto, e consome uma parcela
considerável do tempo das equipes.
Para eliminar esse desperdício, vale a pena concentrar os
esforços em terminar um tópico, e só então mover o foco da
equipe – o cronograma global do projeto será o grande
beneficiado.
Alternativa 1: frentes paralelas
Alternativa 2: um tema por vez
T1
T2
T3
T1 T2 T3
SET-UP
Tempo

11. 10CONTRATE A DIAGMA
POR QUE A DIAGMA BRASIL?
A DIAGMA Brasil é uma consultoria em Logística e Supply Chain,
contando com uma equipe de profissionais especializada para melhorar
os seus fluxos e o nível de serviço oferecido a seus clientes.
Nós entendemos as especificidades das organizações e trabalhamos
em parceria com a sua equipe de Supply Chain para agilizar a entrega
de valor do seu projeto.
Com mais de 4 décadas de existência na França e 4 anos no Brasil, a
Diagma conta com grande expertise na interlocução Supply Chain <->
TI e em projetos conduzidos pela metodologia ágil.
ESTRATÉGIA
 Reformulação da Supply Chain
 Estratégia Industrial
 Estratégia de Rede Logística
 Análise da Cadeia de Valor
 Evolução da Estratégia SI
 Estratégia de Externalização /
Internalização das Operações
TRANSPORTE E
DISTRIBUIÇÃO
 Desenho do CD
 Otimização do CD
 Escolha de operador logístico e
Software WMS e TMS
 Rastreabilidade, RFID
GESTÃO DOS FLUXOS
 Redução dos Estoques
 Melhoria do Serviço ao Cliente
 Previsão de Demanda
 Processos S&OP
 Planejamento de Produção
 Reformulação dos Indicadores Chave
(KPIs)
PRODUÇÃO
 Plano Diretor de Produção
 Administração Operacional / Revisão
das Organizações
 Otimização dos Processos
Operacionais / Lean
 Sincronização e Aceleração dos Fluxos
de Produção

12. DIAGMA Brasil – Consultoria em Logística e Supply Chain
Rua Groenlândia, 808 – Jardim América – São Paulo
contato@diagma.com
www.diagma.com.br
Telefone: (11) 3141-0249