O líder do futuro - Conduzindo a organização do futuro

1. Conduzindo a
Organização do Futuro
Matéria: Liderança do Futuro
Professora: Debora Miceli
Versão: 1.0 - Out/2016

2. Charles Handy: A nova linguagem da
administração e suas implicações para os líderes
Atributos
Imprescindíveis
Crença em si
mesmo & dúvida
razoável
Paixão pelo
trabalho &
consciência sobre
as outras coisas
Amor pelas
pessoas &
capacidade pela
solidão
A linguagem política: discurso atual
adhocracia, aliança e espaço para
iniciativa...
Conjunto de pessoas e não de recursos
humanos.
Subsidiarieda-
de: cada
indivíduo com
sua
responsabilida
de. Controle
depois do
fato...
Autoridade
Conquistada:
rápido
deslocamento.
Carreira como
reputação.
Influência x
autoridade.
Virtualidade:
caixa de
contratos.
Diferentes
lugares e
atividades
esperadas.
Uma liderança distribuída:
a equipe de remo.
Confiança e papéis
compartilhados
Senso de
identidade,
objetivo
comum,
energia e
urgência
“Se não sigo o
que prego, não
posso esperar
que o façam”
Visão de máquina: organizações que podem ser
projetadas, medidas e controladas.
Controle respaldado na autoridade: repugnada por
profissionais que valorizam autonomia.

3. William Bridges: Conduzindo a
organização sem cargos
“A maneira como a
sociedade obtém a
realização do trabalho
molda grande parte
das crenças e práticas
dessa sociedade.”
A velocidade da mudança:
mudança de tecnologias as
pessoas são forçadas a aprender;
essas mudanças possibilitam
mudanças em produtos; as
mudanças estão por toda parte.
Cargos não são muito flexíveis –
são parte do problema. Quando o
trabalho era físico, era fácil dividi-
lo. Trabalho baseado no
conhecimento é mais difícil de se
dividir, as equipes são variáveis e
as responsabilidades se
reconfiguram de forma sutil.
A organização desempacota das
atividades: terceirização,
dependência do quadro de
funcionários apenas para parte de
suas necessidades. Por vezes,
devolve o trabalho aos clientes –
ex. IKEA.
3 formas distintas de liderança:
* liderança formal responsável por
integrar;
* liderança adhoc;
* autogerenciamento.
Reação ao estilo
patriarcal: sexo
masculino,
organizações militares
em guerras e
condução das grandes
organizações.
A ideia sobre a
liderança reflete os
valores e as
preocupações de uma
época.
Em uma organização sem cargos,
liderança é responsabilidade e requer realização.

4. Sally Helgesen: Liderando pela base
As organizações podem ser vítimas da síndrome dos heróis e
zangões, exaltando o valor daqueles em cargos de poder.
“A menos que você seja o cavalo
da frente, a visão nunca muda”.
“Algumas
pessoas com
poder
possuem
mais
recursos do
que
realmente
necessitam,
enquanto os
demais
precisam
fazer
acontecer
com menos”
“A importância dos funcionários
comuns intensifica-se porque
eles se encontram no ponto de
intersecção da organização com
seus clientes.”
Os líderes hierárquicos detendo o
poder sobre a base, privam os
funcionários comuns da capacidade de
reagir às necessidades do cliente.
Poderes
Conhecimento
Relações pessoais
Carisma

5. Gifford Pinchot: Criando
organizações com muitos líderes
Líderes removem grupos de
seus objetivos pessoais para
servirem ao bem comum.
A delegação é um bom passo inicial
para despertar a liderança... 3 estágios da
organização
como:
Hierarquia -
delegação
Comunidade – visão
e valores
Economia – iniciativa
interna, educação e
liderança
A intervenção direta da
liderança pode carregar
menos responsabilidade.
A liderança indireta
concentra-se em comunicar
visão e valores mais
estimulantes.
Quanto mais indireto o
método de liderança,
mais se abre espaço
para outros líderes na
organização.
Mas quando a pessoa se sente
parte da uma comunidade,
seguras e protegidas, empolga-
das com os valores, geralmente
trabalham para o todo.
Como membros da comunidade,
eles se preocupam menos com seus
espaços... Acreditando que quando
cuidam da organização estarão
cuidando de si mesmos.
Grandes líderes geram senso de liber-
dade, voluntariedade e valor comum.

6. Peter Senge: Conduzindo organizações voltadas para
o aprendizado: o destemido, o poderoso e o invisível
“Líderes são aquelas
pessoas que
‘caminham na frente’,
sinceramente
compromissadas com
mudanças profundas
em si e em suas
organizações.
Lideram através do
desenvolvimento de
novas habilidades,
recursos e
empreendimento.”
p. 69
Líderes de linha locais: podem fazer experimentos e
testar se novos recursos melhoram resultados. Criam
subculturas. Têm dificuldade em “modelos conceituais”.
Seu foco é sua fortaleza e sua limitação. Correm perigo
quando inovadores.
Líderes executivos: auxiliam na infraestrutura de
aprendizado e guiam pelo exemplo. Constroem
ambiente de aprendizado por meio de ideias
diretrizes, criando infraestrutura de aprendizado
e através do ‘campo de ação do executivo’.
Renunciar ao poder.
Intercomunicadores: semeiam nova cultura, movem-se
livremente na organização e difundem aprendizados.
Descobrem verdadeiramente os interessados. Tem
autoridade, compreendem as redes informais, são
pessoas comprometidas e que não apresentam medo.
Podem ter dificuldade ao confrontar liderança formal.
Relutância em
fazer mudança pela
base, seria medo
de “sair da linha”
sem a permissão
oficial da
hierarquia?
Obediência x
compromisso
Iniciativa da
alta adminis-
tração causam
efeito contrário

7. Edgar H. Schein:
Liderança e cultura organizacional
Liderança depende da situação
específica, da tarefa e das
características dos
subordinados frente ao líder.
Criar: o líder como animador suprir a energia necessária até
que venha o resultado.
Construir: o líder como criador de cultura ter pessoas na
organização que pensem e sintam como o líder. A
personalidade do líder é incorporada.
Manter: o líder como um sustentador da cultura
reconhecer o momento da empresa, reconhecer as limitações
de si próprio e permitir que emerjam novos líderes.
Mudar: o líder como agente de mudança é preciso
desaprender e conviver com ansiedade, atitude defensiva e
resistência. Ter capacidade emocional e entender a dinâmica.
Redefinição cognitiva: redefinir individualismo e expandir
percepções.
Eles terão de ter: níveis
extraordinários de percepção e
compreensão do mundo e de
si; motivação para superar
desconforto; força emocional
para gerenciar a própria
ansiedade e a dos outros;
habilidades para analisar
cultura; disposição para
envolver os demais ;
disposição para compartilhar
poder e ajudar florescer novos
líderes.

8. John W. Work: Dirigindo uma
força de trabalho diversificada
Os líderes do futuro
deverão ter sistema
de valor bastante
expansivos e
flexíveis.
No ambiente de
trabalho, os
sistemas de valores
treinam os olhos
para as distinções.
Causas:
desigualdade
percebida e busca
pela excelência.
Líder: aquele que
mantém poder e
autoridade
organizacional.
A liderança deve
trazer melhores
condições sociais.
Requer que os
indivíduos
assumam riscos e
façam os que
outros não têm
coragem de fazer.
A medida que mudam as caraterísticas
das pessoas as diferenças aumentam.
Desafios:
1. Ser sensíveis e compreensivos quanto ás
diferenças;
2. Ter uma visão clara do local de trabalho que
resulte uma expansão da cultura empresarial.
3. Elaborar e implementar novos processos de
trabalho e comunicação para melhor percepção
e equidade.
4. Trazer o compromisso pleno à utilização da força
de trabalho.
5. Funcionar como elo entre a organização e a
comunidade, transformando o local de trabalho
em um lugar que as pessoas queiram trabalhar.
Herói?
Transpõe preocupações administrativas, mol-
dam padrões mais altos de interesse social.

9. Ken Blanchard: Virando ao contrário
a pirâmide organizacional
Visão e direção:
fazer as coisas
certas.
Implementação:
fazer certo as
coisas.
A pirâmide precisa
estar de cabeça para
cima ao definir a
visão, a missão e os
valores.
Quando a pirâmide permanece voltada de cabeça para cima,
você trabalha para o chefe. O líder do futuro virará a pirâmide.
Quem é
responsável?
Quem é
responsivo?
O papel do líder
torna-se ajudar
aos colabora-
dores a eles
atingirem suas
metas.
O líder como
líder de torcida,
alinhando
desempenho à
visão. Pessoas
com autonomia.
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10. Reflexões...