LIDERANÇA EM ALTA
PERFOMANCE
MÓDULO 2
Capacidade de alguns indivíduos
comoverem, inspirarem e
mobilizarem massas populares...
Cartwright e Zander afirmam que “a
liderança é vista como a realização de
atos que auxiliam o grupo a atingir
seus resulta...
É o conduzir das pessoas
subordinadas a um trabalho eficiente.
“Liderança é a influência interpessoal
exercida numa situaç...
sistemas e estruturas para
alguém se fazer obedecido por
indivíduos e grupos.
2. Gerente e líder
Gerenciamento se refere a...
O poder nas organizações está
ligado diretamente à liderança.
A autoridade é o direito de exercer
o poder, é o reconhecime...
2. Estilos de Liderança
1. Liderança autocrática:
O líder é focado apenas nas tarefas.
Este tipo de liderança também é
cha...
2. Liderança democrática:
Chamada ainda de liderança
participativa ou consultiva, este tipo
de liderança é voltado para as...
limita-se aos fatos nas suas críticas e
elogios.
3. Liderança liberal ou Laissez faire:
Laissez-faire é a contração da
exp...
4. Liderança paternalista:
O paternalismo é uma atrofia da
Liderança, onde o Líder e sua
equipe tem relações interpessoais...
situações onde ocorra mudanças
que exigem uma nova visão.
6. Estilo Conselheiro:
Relaciona os desejos das pessoas
com os o...
trabalho pois é frequentemente mal
executado.
9. Estilo Dirigista:
Acalma os receios dando instruções
claras em situações ...
Recreativo
A atenção dedicada às
necessidades que às pessoas têm de
manter boas relações gera um
clima agradável e amistos...
Características da Teoria
• Eficácia Gerencial
A eficácia gerencial não é fruto de
traços de sua personalidade ou
competên...
R – relacionado
I – integrado
S – separado
D – dedicado
• Habilidades Gerenciais Básicas
- Sensitividade Situacional
| hab...
| habilidade de adequação ao diagnóstico
realizado.
- Destreza da gerencial situacional
| habilidade de gestão contingenci...
2. Sistema de Comunicações – como as
informações são transmitidas e quem as
toma.
3. Relacionamento Interpessoal – define
...
do pessoal é marca do relacionamento
interpessoal, sendo as recompensas raras
e frias e as punições marcantes. É o
sistema...
descendentes, como pouca retroação dos
escalões mais baixos. O relacionamento
interpessoal não é proibido, porém
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Organizaç
ão
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O objetivo principal do líder
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Fonte: Estilo do Líder (Hersey e
Blanchard 1986, p.189)
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provocar a uma melhoria do liderado de
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• Habilidade de planejar e
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pessoas no grupo.
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fracos”, mas de maneira seletiva. Ao
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Porém, quando o estudo é focado nos
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principal passa a ser a relação, o
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Quem são aqueles que serão
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• Ousadia, capacidade de assumir
riscos;
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membros são incentivados a
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participação na gestão, são bem
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Fonte:
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papel e criar uma percepção
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modelo rígido na ideologia
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Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership
– Theory and Practice. Thousand Oaks:
Sage Publications, p.173, 2004.
Um estilo de lide...
compromisso em longo prazo por
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3. Liderança
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mas não suficiente para a liderança
transformacional.
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transformacional motiva os liderados...
Liderança Transformacional
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Fator 1 Fator 5
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Influência Idealizada...
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership
– theory and practice. Thousand Oaks:
Sage Publications, p.175, 2004.
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se considerarem parte da
organização. Na prática, os líderes
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cuidadosa atenção às necessidades
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3. Fator Não-
Transacional
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transformacional foram percebidos
como líderes mais efetivos do aqueles
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4. Liderança Transacional
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equipe concordam em obedecer...
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“É ajudá-las a aprender, ao
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Coaching é liderança refinada.
Coach é líder, ...
O coaching corresponde a uma
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liderança, no entanto a sua prática é
antiga. Corresponde a at...
e o desenvolvimento de habilidades e
competências individuais e coletivas,
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resultados.
O co...
O coach estabelece uma relação de
compromisso e confiança, de
maneira a possibilitar a identificação
e análise conjunta do...
orientam e apóiam suas equipes, que
a Empresa atinge resultados e
caminha em direção ao
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7. O líder como g...
administração de conflitos e na sua
capacidade de oferecer feedback.
7.1. Administração de Conflitos
“Conflitos estão mais...
considerado necessário, caso não queira
entrar num processo de estagnação.
Assim os conflitos não são
necessariamente nega...
Conflito é um fenômeno social
decorrente do confronto de interesses
entre dois ou mais atores sociais.
7.1.2. Classificaçã...
sujeitos, dando inevitavelmente a
situações de divergência de pontos de
vista.
• Limitação dos recursos
Infelizmente a dis...
Da dificuldade de definição de quem
pode dar ordem ao outro poderá dar
origem a conflitos interpessoais. Se esta
ordem não...
subordinação/autoridade entre o
empregado e o empregador.
2. Competição em função de recursos
escassos. Como os recursos s...
que se refere à realização de
determinadas tarefas, o não
cumprimento a tempo das obrigações por
parte de algumas delas, p...
7. A autonomia demonstrada pelas
pessoas que trabalham numa empresa,
assim como o aumento do espírito crítico
e a maior as...
3. Gerar opções de solução do
conflito
4. Resolver o conflito
Compreender a natureza do conflito
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o Busque o momento mais adequado
para falar com as partes envolvidas
o Verifique a disposição das partes
para resolver o c...
o Estimule a apresentação de
argumentos a favor e contra cada
solução
o Estimule a compreensão das
implicações positivas e...
os que aplicam apenas 36% envolvem os
colaboradores na definição das ações de
desenvolvimento profissional ou correção
de ...
1)- Feedback construtivo é a informação
que ajuda as pessoas a decidirem se seus
comportamentos tiveram os efeitos
pretend...
"decepcionar" ou "não gostar" desse
feedback.
3)- Feedback negativo é a informação
que desencoraja comportamentos através
...
SCHEIN (2009, p.2) pontua que existe
uma íntima ligação entre a cultura e a
liderança propondo que: “liderança é
habilidad...
mas, principalmente, a cultura composta
a partir do imaginário coletivo.
Entretanto, ao participar deste
imaginário deverá...
passível de discussão e modificação na
organização.
Para realizar tais mudanças, essencial se
faz a utilização saudável do...
organizacional vigente e de manter uma
postura imparcial para efetuar as
mudanças necessárias na mesma.
“Uma das coisas qu...
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EXPRESS LIDER - LIDERANÇA

  1. 1. LIDERANÇA EM ALTA PERFOMANCE MÓDULO 2 Capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo. É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que fazem os líderes”. Senge (1998)
  2. 2. Cartwright e Zander afirmam que “a liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”. Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando- o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. É a capacidade de influenciar pessoas a se comprometerem entorno dos mesmos objetivos e metas organizacionais.
  3. 3. É o conduzir das pessoas subordinadas a um trabalho eficiente. “Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”. Visão Moderna Liderança é a capacidade coletiva de todos os membros de uma organização para realizar tarefas críticas como definir direção, criar alinhamento e conquistar comprometimento. 2. Diferenciais 1.Chefe Ou Líder ??? Enquanto Liderança seria a competência para exercer influência, Chefia é a competência que prioriza
  4. 4. sistemas e estruturas para alguém se fazer obedecido por indivíduos e grupos. 2. Gerente e líder Gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas são mantidas ordenadas, não-caóticas e produtivas. Liderança, ao contrário, refere-se a lidar com eficácia com as mudanças causadas pela competitividade e volatilidade dos tempos atuais. 3. Poder, autoridade e liderança Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idéias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria.
  5. 5. O poder nas organizações está ligado diretamente à liderança. A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social de que o poder poderá ser exercido pela pessoa. Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. Num ambiente que exige decisões de qualidade em alta velocidade, os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rápida e eficiente, e para isso recebem, obtêm e utilizam poder.
  6. 6. 2. Estilos de Liderança 1. Liderança autocrática: O líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
  7. 7. 2. Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e
  8. 8. limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios. 3. Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
  9. 9. 4. Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo. 5. Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para
  10. 10. situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão. 6. Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo. 7. Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas. 8. Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de
  11. 11. trabalho pois é frequentemente mal executado. 9. Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis. 3. Teorias de Liderança 3.1. Grid Gerencial – Blake e Mouton É a orientação dos gerentes quanto à tarefa (produção) e aos empregados (pessoas), bem como a combinação de interesses entre estes dois focos.
  12. 12. Recreativo A atenção dedicada às necessidades que às pessoas têm de manter boas relações gera um clima agradável e amistoso na organização Equipe Os resultados provêm do empenho pessoal; a interdependência através de um interesse comum Empobrecido O esforço mínimo necessário para realizar o trabalho requerido é suficiente para garantir um lugar na organização Autoritário A eficiência operacional resulta da organização das condições de trabalho com o mínimo de interferência do elemento humano Político/Estatístico O equilíbrio entre as necessidades de alcançar resultados e mante a satisfação do pessoal em níveis aceitáveis 3.2. Teoria 3D – Reddin A teoria de liderança de Reddin tem por base a eficácia gerencial. É um modelo contingencial de liderança, já que a sua eficácia é medida na razão da adaptação de seu estilo de liderar às diversas situações que ele enfrenta.
  13. 13. Características da Teoria • Eficácia Gerencial A eficácia gerencial não é fruto de traços de sua personalidade ou competências individuais, mas sim, da perfeita sinergia com as adversidades encontradas nos processos de mudança. É fruto do resultado obtido pelo gerente.Eficiência Gerencial Eficácia Gerencial • Estilos de Gerência Podem ser orientados para a tarefa (OT) ou orientados para os relacionamentos (OR). Os quatro estilos básicos de Reddin são referências para a administração de seu recurso humano.
  14. 14. R – relacionado I – integrado S – separado D – dedicado • Habilidades Gerenciais Básicas - Sensitividade Situacional | habilidade de diagnóstico e intervenção organizacional. - Flexibilidade de Estilo
  15. 15. | habilidade de adequação ao diagnóstico realizado. - Destreza da gerencial situacional | habilidade de gestão contingencial.TA 3.3. Sistemas de Administração de Pessoas – Rensis Likert É um modelo composto de quatro alternativas de sistemas administrativos avaliados em função de inúmeras variáveis comparativas: tomada de decisão, comunicações, sistemas de interação, sistemas de recompensas e punições, relacionamento interpessoal dentre outras, formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa. 1. Processo decisorial – como são tomadas as decisões da empresa e quem as toma.
  16. 16. 2. Sistema de Comunicações – como as informações são transmitidas e quem as toma. 3. Relacionamento Interpessoal – define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau de liberdade. 4. Sistemas de recompensas e punições – como a empresa motiva os colaboradores. Se a motivação é incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.4 Sistema 1 - É geralmente encontrado em empresas que não utilizam mão - de- obra intensiva e que adotam tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado é de nível extremamente baixo e de baixa qualificação profissional. É um sistema administrativo autocrático e forte, centralizador na tomada de decisões, coercitivo e arbitrário na comunicação, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. O isolamento
  17. 17. do pessoal é marca do relacionamento interpessoal, sendo as recompensas raras e frias e as punições marcantes. É o sistema empregado na área de construção civil ou de construção industrial. Sistema 2 - É freqüentemente encontrado em empresas industriais que usam tecnologia mais apurada e mão-de-obra mais especializada, mantendo, contudo, alguma forma de coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o caso da área de produção e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas. É um sistema administrativo autoritário, porém menos duro e fechado que o Sistema 1. O processo de decisão continua centralizado na cúpula da empresa, com a delegação secundária e formal de decisões menos importantes. As comunicações continuam
  18. 18. descendentes, como pouca retroação dos escalões mais baixos. O relacionamento interpessoal não é proibido, porém continua sendo considerado algo prejudicial ao empreendimento. O sistema de recompensas e punições continua com ênfase nas punições e medidas disciplinares. Sistema 3 - É usualmente empregado em empresas de serviços, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avançadas e com políticas de pessoal mais abertas. É um sistema administrativo mais próximo do participativo, com um processo decisorial que direciona e orienta os escalões inferiores, com delegação relativa. O sistema de comunicações é quantitativa e qualitativamente desenvolvido, permitindo fluxo informacional nas diferentes direções. O relacionamento interpessoal é incentivado, buscando uma informalidade sadia e positiva. O sistema
  19. 19. de recompensas e punições dá ênfase àquelas (incentivos salariais e desenvolvimento profissional), com poucas e brandas punições esporádicas. Variáveis Comparati vas Sistema 1 Autoritári o Coercitivo Sistema 2 Autoritári o Benevolent e Sistema 3 Consultivo Sistema 4 Participativ o Processo decisorial Centraliza do na cúpula. Centraliza do na cúpula com poucas delegações no que se refere às tarefas rotineiras. Consulta aos níveis inferiores permitindo a delegação. Totalmente descentraliz ado. Sistema de Comunicaç ões Precário com predomíni o das verticais Relativame nte precário prevalece a vertical descendent e sobre a ascendente . Comunicaçã o vertical e horizontal. Informação totalmente compartilha da. Relações Interpesso ais Desconfia nça nos contatos pessoais. As relações são toleradas. A Relativa confiança nas pessoas. Incentivo à Trabalho em equipe. Foco nas organizaçõe
  20. 20. Organizaç ão informal não é incentivad a. organizaçã o informal é considerad a uma ameaça. organização informal. s informais. Confiança mútua. Sistema de Recompen sas Ênfase nas punições e nas medidas disciplina res e são raras as recompen sas. Recompen sas Salariais são mais freqüentes e sociais são raras. Ênfase nas recompensa s financeiras. Ocasionalm ente ocorrem as sociais e raramente punições. Ênfase nas recompensa s sociais. Freqüentem ente ocorrem as financeiras e raras as punições. Estas quando ocorrem são definidas pelo grupo. Sistema 4 - É ainda pouco encontrado na prática, predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria, engenharia, processamento de dados etc. É um sistema administrativo democrático, com processo decisorial delegado aos níveis hierárquicos mais baixos da organização,
  21. 21. sendo o consenso entre as pessoas o conceito mais importante dentro do processo decisorial. O sistema de comunicações permite o fluxo de dados em todas as direções, visando a flexibilidade e eficiência. O relacionamento interpessoal dá ênfase ao trabalho em equipe, com a formação de grupos espontâneos baseados na confiança mútua, com sistemas de recompensas e punições simbólicas e sociais, além das materiais. 3.4. LIDERANÇA SITUACIONAL Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para cada líder eficaz”.
  22. 22. O objetivo principal do líder situacional é identificar o nível de maturidade de seus subordinados e adotar o estilo que seja mais adequado a ele. Uma de suas funções é a de facilitar e promover a maturidade de seus subordinados. Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como: “... a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total”. A maturidade inclui duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).
  23. 23. Fonte: Estilo do Líder (Hersey e Blanchard 1986, p.189) Hersey e Blanchard relacionam à maturidade a capacidade dos indivíduos em executar e desenvolver o trabalho. Relacionam diretamente com as competências técnicas do indivíduo. São capazes de executá-las sem auxilio de outros. A maturidade psicológica está relacionada à motivação dos indivíduos no desempenho de tarefas. O líder eficaz deve adequar o seu estilo de liderança aos diferentes níveis de maturidade de seus subalternos realizado o diagnóstico do nível maturacional de cada um deles e depois adaptar seu estilo as necessidades de desenvolvimento do liderado. Para fazer com que o liderado evolua na curva de maturidade cabe ao líder
  24. 24. provocar a uma melhoria do liderado de forma gradual em direção ao nível 4 de maturidade. MATURIDADE DOS LIDERADOS ESTILO DE LIDERANÇA INDICADO M1 Baixíssima maturidade. Incompetentes e inseguras para as responsabilidades exigidas pelo cargo. E1 Direção ou determinar: Devido à baixíssima maturidade apresentada o ideal é o estilo diretivo o qual padroniza as tarefas especificando minuciosamente o que deve ser feito. M2 Maturidade mediana. O indivíduo ainda não é capaz de desempenhar sozinhas suas funções, mas demonstra motivação para tal. É mais confiante faltando-lhe apenas desenvolver as competências necessárias. E2 Treinamento: O estilo a ser adotado é diretivo ainda, porém aos especificar as tarefas o líder deverá explicar os motivos da padronização como forma de treinar o indivíduo par assumir responsabilidades no cargo. M3 Maturidade intermediária, entre mediana e alta. O indivíduo sabe fazer, tem competência, mas está E3 Apoio ou participativo: Cabe ao líder estimular o indivíduo a elaborar seus próprios padrões de execução.
  25. 25. desmotivado. Seu papel será motivacional. M4 Maturidade alta, o indivíduo apresenta competência e vontade para assumir as responsabilidades de seu cargo, E4 Delegar: Cabe ao líder apenas supervisionar esse trabalho. Passando toda a responsabilidade de execução ao indivíduo. Poderá ainda definir padrões a servirem de orientação para ele. 1. Características de Liderança e Traços de Personalidade 1. Fator Inato/Adquirido Abordagem Genética - Antigamente acreditava-se que o indivíduo nascia com características, aptidões e valores próprios de um líder. Abordagem Contemporânea - A acredita-se que os valores, ideais e
  26. 26. características de um líder são aprendidos através da experiência e do relacionamento com o meio ambiente. As primeiras abordagens para explicar a liderança concentraram-se nos traços de personalidade, na suposição de que havia certas características, tais como a força física ou a amabilidade, que eram essenciais para uma liderança eficaz. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso. Estas características eram (CHIAVENATO 1999): • Habilidade de interpretar objetivos e missões; • Habilidade de estabelecer prioridades;
  27. 27. • Habilidade de planejar e programar atividades da equipe; • Facilidade em solucionar problemas e conflitos; • Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; • Habilidade de delegar responsabilidade aos outros. Julgava-se que qualidades pessoais inerentes, como traços de personalidade, eram transferíveis de uma situação para outra. Como nem todos os indivíduos possuem essas qualidades, somente aqueles que as tinham eram considerados líderes potenciais (HERSEY e BLANCHARD, 1986). 2. Modelo de Liderança por traços de Wagner III e Hollenbeck
  28. 28. Segundo Moscovici (2000) percebe- se que o conhecimento de liderança é amplo e ao mesmo tempo deficiente para uma compreensão completa e utilizável na prática. Muitas teorias têm sido elaboradas a respeito de liderança a partir de um foco de atenção ou abordagem predominante. Moscovici (2000) ressalta que se deve fazer distinção entre “líder” e “estilo de liderança”. Um líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende-se à consecução de algum objetivo específico do grupo. Por outro lado, o “estilo de liderança” é a maneira pela qual uma pessoa, numa
  29. 29. posição de líder, influencia as demais pessoas no grupo. Quando o foco principal de atenção é a figura do líder, os estudos foram feitos em torno das características pessoais, procurando-se uma diferenciação de atributos entre “líderes” e “não-líderes”, com o intuito de demonstrar que existem características pessoais que podem facilitar o desempenho do líder em determinadas circunstâncias, e não em outras, e que podem ser desenvolvidas para maior eficácia no seu desempenho. Estudos mais recentes (GOFFEE e JONES, 2001) demonstram que os verdadeiros líderes possuem, além de visão abrangente, energia, autoridade e direção estratégica, quatro outras características, que podem ser descritas como:
  30. 30. • Os líderes mostram seus “pontos fracos”, mas de maneira seletiva. Ao deixar transparecer certa vulnerabilidade, admitem que seja acessíveis e humanos; • Líderes “confiam em sua intuição” para detectar o momento ideal e o curso mais adequado para suas ações. Sua capacidade de coletar e interpretar dados percebidos de forma não-racional (dados “soft”) ajuda-os, a saber, quando e como agir; • Os líderes possuem “empatia sem concessões” por seus subordinados. Líderes influentes realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se interessam verdadeiramente pelo trabalho de seus subordinados; • Líderes “mostram suas diferenças”, costumam capitalizar aquilo que têm de especial, usando e enfatizando essas diferenças de forma positiva.
  31. 31. Porém, quando o estudo é focado nos estilos de liderança, o objetivo principal passa a ser a relação, o comportamento interpessoal entre líderes e liderados, entre a pessoa que influencia e as pessoas que são influenciadas. Portanto, esse aspecto dual indica a característica dinâmica da liderança, pois sem liderados não há líderes, enfatizando o ponto principal do problema, a relação entre as pessoas. 2. Fatores de Liderança e Habilidades 1. Fatores de Liderança 1.Situação Análise das contingências internas e externas. Observação dos impactos causados pelas decisões do líder. 2. Liderados
  32. 32. Quem são aqueles que serão influenciados pelo líder. Devendo- se determinar suas expectativas, capacidade de contribuição e desenvolvimento no processo. 3. Líder Refere-se à escolha do estilo, teoria, forma de avaliação de desempenho e atuação junto aos seus liderados. 4. Comunicação Capacidade de desenvolvimento dos canais de comunicação e adaptação da linguagem com a finalidade de garantir o resultado. 2. Habilidades de Liderança
  33. 33. Na visão de Chiavenato (2005) o líder contemporâneo apresenta as características abaixo relacionadas: • Focalização nos objetivos; • Orientação para a ação; • Auto-Confiança; • Habilidades no relacionamento humano; • Criatividade e Inovação; • Flexibilidade; • Tomada de Decisão; • Padrões de Desempenho; • Visão de Futuro; Além destas características que são citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se complementa algumas outras posturas que são atribuídas a um líder no momento em que ele se relaciona com a sociedade e que a partir disto toma suas decisões, são elas: • Cabeça estratégica; • Integridade, autenticidade; • Atitudes positivas;
  34. 34. • Ousadia, capacidade de assumir riscos; • Abertura para as possibilidades das novas tecnologias; • Coerência; TRAÇOS HABILIDADES ADAPTÁVEL ÀS SITUAÇÕES ESPERTO (INTELIGENTE) ALERTA AO MEIO SOCIAL CONCEITUALMENT E HABILIDOSO AMBICIOSO E ORIENTADO P/A REALIZAÇÃO CRIATIVO ASSERTIVO DIPLOMÁTICO E CUIDADOSO COOPERATIVO VERBALMENTE FLUENTE DECISIVO CONHECEDOR DAS TAREFAS DO
  35. 35. GRUPO CONFIANTE ORGANIZADO (ADMINISTRATIVA MENTE HÁBIL) TEM AUTORIDADE DESEJOSO DE INFLUENCIAR OS DEMAIS VIGOROSO (MUITO ATIVO) PERSISTENTE AUTOCONFIAN TE TOLERANTE AO STRESS DESEJOSO DE RESPONSABILI DADE Fonte:YURI, G.A. Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Pretice Hall, 1989. P. 176.
  36. 36. CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LÍDERES. Gerentes Líderes Administra Inova É uma cópia É um original Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas Apoia-se no controleInspira confiança Visão de curto prazoVisão de longo prazo Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte Limita Dá origem Aceita o status quo Desafia É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
  37. 37. Faz certo as coisas Faz a coisa certa • Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158. 3. Tipos de liderança 1. Liderança Participativa Chamada ainda de liderança democrática ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Liderança participativa - O líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão. A liderança participativa é mais utilizada quando a força de vendas é de nível elevado. Em caso de força de vendas numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para dirigir todo o pessoal. Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com
  38. 38. sugestões. A responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os objetivos esperados. O líder, com sua experiência, deve alertar sobre pontos difíceis e idéias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança nesta caso é fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos é responsabilidade de todos e não apenas da liderança. O líder participativo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, não temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Para ele é fácil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opiniões diferentes das suas. Aqui, a dificuldade é a demora para tomada de decisões em tempos de crises. Apesar de ser o líder participativo a tomar a decisão final, os outros
  39. 39. membros são incentivados a contribuir no processo de decisão. Isto não só aumenta a satisfação no emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipe naquilo que se está a passar, na empresa como também ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os empregados e membros da equipe sentem que controlam o próprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensação financeira. 6.1.1. Princípios da Liderança Participativa 1. Participação 2. Delegação de poder e responsabilidade 3. Liderança pelo exemplo 4. Transparência 5. Ética 6. Consenso
  40. 40. 7. Comprometimento 8. Objetivos comuns / Metas compartilhadas 9. Responsabilidade compartilhada 10. Resultados Compartilhados 6.1.2. Conceitos de Gerência Participativa, comparativo com os outros estilos Gerenciais em contraposição a estilos como os de • hierarquia rígida - participação de todos os níveis • centralizado - descentraliza decisões e responsabilidades • paternalista - não há tutela, mas participação equitativa • patriarcal - ao invés de concessões, co-responsabilidade • rígido e hermético - a participação é democrática e transparente: o líder está sempre debatendo e avaliando • hierárquico - as responsabilidades, assim como a
  41. 41. participação na gestão, são bem definidas Fonte: http://www.ciespcps.org.br/arquivo s/lideranca.pdf 2. Liderança carismática O conceito carisma foi definido por Weber (1947) como uma característica pessoal que dá poderes excepcionais a uma pessoa, que resulta em que ela seja reconhecida como um líder. A despeito desta ênfase na característica pessoal, Weber reconheceu a importância do papel dos seguidores na validação do carisma nestes líderes (Bryman, 1992; House, 1976). De acordo com House (1976), os líderes carismáticos representam seus valores e opiniões para modelar o
  42. 42. papel e criar uma percepção favorável com os seguidores. Comunicam as expectativas elevadas e mostram a confiança na habilidade dos seguidores em alcançar essas expectativas. Em sua teoria da liderança carismática, House sugeriu que os líderes carismáticos possuem um conjunto de comportamentos que conduzem a comportamentos em seus seguidores. Características pessoais, comportamentos e efeitos nos seguidores da Liderança Carismática Característic as Pessoais Comportamen tos Efeitos de seguidores Dominante Estabelece umConfiança
  43. 43. modelo rígido na ideologia do líder Desejo de influenciar Mostra competência Convicção na semelhança entre o Líder e o seguidor Confiante Articula Metas Aceitação inquestioná vel Valores Rígidos Comunica altas expectativas Expressa confiança Desperta motivação Afeto para com o Líder Obediência Identificaçã o com o Líder Envolvimen to emocional Objetivos exaltados Aumento na confiança
  44. 44. Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership – Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.173, 2004. Um estilo de liderança carismática pode parecer semelhante a um estilo de liderança transformacional, já que o líder injeta grandes doses de entusiasmo na equipe e é muito participativo na questão de motivar os outros. No entanto, um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si próprio do que na equipe. Isto pode criar o risco de que um projeto, ou até mesmo uma organização inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso está associado à presença do líder carismático. A liderança carismática acarreta uma grande responsabilidade e requer um
  45. 45. compromisso em longo prazo por parte do líder. 3. Liderança Transformacional Baseado nos trabalhos de Burns (1978) e House (1976), Bass apresentou um modelo mais refinado e expandido da Liderança Transformacional, ampliando os conceitos de Burns, dando mais ênfase aos seguidores do que às necessidades dos líderes. Para Bass, a Liderança Transacional e a Liderança Transformacional estão interligadas em uma linha contínua. Bass também ampliou os conceitos de House, dando mais atenção aos elementos emocionais, originais da teoria carismática, sugerindo que o carisma é uma condição necessária,
  46. 46. mas não suficiente para a liderança transformacional. Bass argumentou que a liderança transformacional motiva os liderados a fazerem mais do eu deles se espera, elevando seus níveis de consciência acerca da importância e valor dos objetivos planejados, fazendo com que revelem seus interesses próprios em favor dos interesses do grupo. O modelo de liderança transformacional e transacional de Bass é composto de sete fatores, divididos em três grupos: transformacional, transacional e não transacional.
  47. 47. Liderança Transformacional Liderança Transacional Liderança Não Transacional Fator 1 Fator 5 Fator 7 Influência Idealizada Recompensa dependente Laissez-faire (carisma) (transações construtivas) Fator 2 Fator 6 Motivação Inspiradora Gerenciamento por Exceção: (inspiração) ativo e passivo (transações corretivas) Fator 3 Estimulação Intelectual Fator 4 Consideração Individualizada
  48. 48. Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership – theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.175, 2004. 1.Fatores Transformacionais 1 - Influência Idealizada (ou carisma) O primeiro fator descreve os líderes que agem como modelos rígidos para os seus seguidores, que se identificam e querem muito parecer com ele. Estes líderes em geram possuem elevados padrões de moral e conduta ética. 2 - Motivação Inspiracional (inspiração) O segundo fator descreve líderes que promovam grandes expectativas em seus seguidores, motivando-os a
  49. 49. se considerarem parte da organização. Na prática, os líderes com este fator, utilizam símbolos e emoções para atrair os esforços dos membros do grupo para alcançar mais do que fariam por seu próprio interesse. 3- Estimulação Intelectual Este terceiro fator está presente nos líderes que estimulam seus liderados a criar e inovar, e a desafiar suas próprias convicções e valores, assim como as do líder e da organização. Este tipo de líder apóia os seguidores a experimentar novas teorias e a desenvolver alternativas inovadoras nas questões da empresa. 4 - Consideração Individualizada Este fator é representativo dos líderes que promovem um ambiente organizacional encorajador, dando
  50. 50. cuidadosa atenção às necessidades de cada um dos seus liderados. O líder atua como instrutor e conselheiro, delegando poder para promover o crescimento através de desafios pessoais. Para alguns, o líder pode ter alta grau de paternidade, acompanhando passo a passo seu desenvolvimento; para outros, bastam orientações. 2. Fatores Transacionais 5 - Recompensa Dependente (ou contingente) Refere-se ao processo através do qual o esforço do seguidor é trocado
  51. 51. por uma recompensa. Um exemplo clássico é o pai que negocia com o filho o quanto poderá assistir televisão depois de realizar os deveres trazidos da escola. 6 - Gerenciamento por Exceção Refere-se à liderança que envolve crítica corretiva e feedback e reforços negativos. O gerenciamento por exceção pode ser ativo e passivo. Ativo é aquele no qual o líder monitora permanentemente o liderado, procurando erros e violações da regra, tomando rapidamente ações corretivas. Passivo é aquele no qual o líder intervém apenas depois que os padrões não tenham sido satisfeitos ou que tenham surgido problemas, dando a seus liderados avaliações fracas, sem conversar com eles acerca se seu desempenho ruim.
  52. 52. 3. Fator Não- Transacional 7 - Laissez Faire Este fator representa a total falta de liderança, este líder abdica de suas responsabilidades, atrasa decisões, não dá feedback e não faz nenhum esforço para auxiliar seus liderados a satisfazer suas necessidades. Não há nenhuma troca com os seguidores e nenhuma tentativa de ajudá-los a crescer. Enquanto a liderança transacional resulta em recompensas esperadas, a liderança transformacional resulta em desempenho bem além do esperado. Em uma analise de 39 estudos encontrados na literatura, Lowe, Kroeck e Sivasubramarian (1996) verificaram que os indivíduos que
  53. 53. apresentaram liderança transformacional foram percebidos como líderes mais efetivos do aqueles que apresentaram apenas liderança transacional. O Líder transformacional tem como característica principal definir objetivos e identidades para a organização, criando uma visão de interesse coletivo. Northhouse (2004) define o líder transformacional como agente de mudanças definindo novas direções para a organização. A liderança transformacional, segundo Burns (1978), faz com que os líderes posicione seus liderados em níveis mais elevados de responsabilidade, abdicando de seus interesses próprios em favor da coletividade. Acrescentando valores morais para a liderança.
  54. 54. 4. Liderança Transacional Este estilo de liderança começa com a premissa de que os membros da equipe concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a trabalhar com ele: (normalmente) a transação constitui o pagamento aos membros da equipe em troca de esforço e obediência. Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado não corresponder aos padrões pré-determinados. Os membros da equipe pouco podem fazer para melhorar a satisfação com o emprego sob este tipo de liderança. O líder pode dar algum controle aos membros da equipe em relação a salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda mais elevados ou uma maior produtividade. Um líder transacional pode ainda exercer a "gestão por
  55. 55. exceção", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar ações corretivas se os padrões exigidos não tiverem sido cumpridos. A liderança transacional é apenas uma forma de gestão e não um estilo de liderança puro, já que é dado mais ênfase a tarefas em curto prazo. Tem grandes limitações em termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum a muitas organizações. 5. Liderança Coaching “Coaching é uma relação de parceria que revela e liberta o potencial das pessoas, de forma a maximizar o seu desempenho.
  56. 56. “É ajudá-las a aprender, ao invés de ensinar algo a elas.” Timot hy Gallwey Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach. Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que nenhuma formação acadêmica dá, os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento e a organização ganha uma extraordinária rede de formação contínua e compromisso com resultados.
  57. 57. O coaching corresponde a uma buzzword recente no domínio da liderança, no entanto a sua prática é antiga. Corresponde a atuações do líder norteadas por um valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu próprio caminho de autodesenvolvimento. Estamos, portanto, perante um entendimento da liderança baseado numa relação “adulto-adulto”, uma liderança ética, se é que assim a podemos considerar. Já não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os subordinados – isso é algo que compete a cada um deles. Cabe-lhe ajudar cada colaborador a descobrir a forma de expressar melhor os seus talentos. O líder que pratica coaching é aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de aprimorar o desempenho
  58. 58. e o desenvolvimento de habilidades e competências individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados. O coaching é um processo que se constrói no encontro e na troca diária entre o Líder Coach e seu liderado. O foco do coaching não se limita apenas em atingir resultados, está voltado também para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja, seu aperfeiçoamento e realização. Fonte: Rego, Cunha, Oliveira e Marcelino (2004). Coaching para Executivos. Lisboa: Escolar Editora Modelo de Liderança Coaching
  59. 59. O coach estabelece uma relação de compromisso e confiança, de maneira a possibilitar a identificação e análise conjunta dos aspectos relevantes da trajetória de vida pessoal e profissional, as características de perfil e potencial que favoreçam ou dificultam o alcance de metas organizacionais. Segundo a revista Fortune, o retorno do investimento em coaching é, em média, de 570%. Traçar estrategicamente o caminho para os resultados é de extrema importância nas empresas que objetivam sucesso e crescimento. Desenvolver um planejamento e ações que agreguem valor e atinjam resultados é o grande diferencial. A Liderança é hoje o grande desafio das empresas triunfadoras, pois é através de seus Líderes, que
  60. 60. orientam e apóiam suas equipes, que a Empresa atinge resultados e caminha em direção ao desenvolvimento. 7. O líder como grande motivador organizacional “A maior habilidade de qualquer grande líder é saber despertar a motivação que existe dentro das pessoas.” Sérgio D. Nievola Ao falar em motivação automaticamente associamos a ideia de remuneração, portanto, de estímulos extrínsecos. Entretanto, sabemos que a maior contribuição do líder está na promoção de um ambiente organizacional positivo. Dentro desta perspectiva é fundamental a competência da liderança na
  61. 61. administração de conflitos e na sua capacidade de oferecer feedback. 7.1. Administração de Conflitos “Conflitos estão mais relacionados a comportamentos incompatíveis do que a interesses conflitantes.” Dean Tjosvold 7.1.1. Conceito Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, quando positivo permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o conflito pode ser
  62. 62. considerado necessário, caso não queira entrar num processo de estagnação. Assim os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. “O conflito não é apenas inevitável, ele representa a natureza das organizações complexas, não significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes é central ao que uma organização é.” (Putnam, 1997 p.148). “É uma divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interação e que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objetivos” (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez, 2005).
  63. 63. Conflito é um fenômeno social decorrente do confronto de interesses entre dois ou mais atores sociais. 7.1.2. Classificação do Conflito a. Conflitos Intrapessoais Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associado a conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores, predisposições. b. Conflitos Interpessoais Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos pelas seguintes razões: • Diferenças individuais As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de conflito. Essas diferenças podem estar presentes nos valores, crenças, atitudes, sexo, idades e experiências. Fazendo com que as várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras, pelos vários
  64. 64. sujeitos, dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista. • Limitação dos recursos Infelizmente a disponibilidade de recursos é limitada nas organizações, grupos ou famílias, nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha dos recursos seja efetuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões: Quem ocupa o espaço? Quem executa este trabalho? Quem usa este recurso? Quem é informado? Quem tem o poder? Por os recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a unanimidade quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado. • Diferenciação de papéis
  65. 65. Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito. c.Conflitos Organizacionais A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de conflito. Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio das organizações, identificam as seguintes principais razões pelas quais “a paz é quebrada”: 1. Relações de trabalho. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento
  66. 66. subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador. 2. Competição em função de recursos escassos. Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito. 3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade. Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito. 4. Interdependência. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no
  67. 67. que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento a tempo das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo fato de esse incumprimento se refletir no desempenho de todas. 5. Diferenciação. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores, particularmente quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal. 6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito.
  68. 68. 7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito. 1. Manifestação do Conflito • LATENTE – presença de condições anteriores • PERCEBIDO – racionalizado sem sentimentos • SENTIDO – apresenta envolvimento emocional • MANIFESTO – envolve ações comportamentais 2. Procedimento para Administração do Conflito 1. Compreender a natureza do conflito 2. Enfrentar o conflito
  69. 69. 3. Gerar opções de solução do conflito 4. Resolver o conflito Compreender a natureza do conflito o Ouça e esclareça a versão dos fatos das partes envolvidas, atribuindo o mérito devido a cada uma. o Descubra os interesses e os sentimentos de cada parte, identificando o que cada uma gostaria que a outra fizesse. o Identifique todos os problemas relacionados ao conflito. o Estabeleça a relação de causa e efeito entre os problemas identificados. o Defina o problema principal, com base nos interesses das partes. Enfrentar o conflito
  70. 70. o Busque o momento mais adequado para falar com as partes envolvidas o Verifique a disposição das partes para resolver o conflito o Compartilhe as informações e os diversos pontos de vista com todos os envolvidos o Defina prioridades entre o(s) problema(s) a ser (em) solucionado(s) o Defina uma abordagem para solucionar o problema (Colaborativa, Evasiva, Prestativa, Competitiva ou Conciliadora). Gerar opções de solução do conflito o Estimule a proposição de soluções que atendam aos méritos e interesses de cada parte o Considere todas as soluções como possíveis
  71. 71. o Estimule a apresentação de argumentos a favor e contra cada solução o Estimule a compreensão das implicações positivas e negativas de cada solução e a exposição de todas as críticas e dúvidas. Resolver o conflito o Evite o recurso ao voto como método de tomada de decisão o Proponha a escolha da solução que melhor satisfaça os interesses e as necessidades de todos os envolvidos o Busque o compromisso de todos com a solução escolhida. 2. Feedback No Brasil, apenas 27% dos líderes aplicam formalmente a prática do feedback com seus colaboradores. Dentre
  72. 72. os que aplicam apenas 36% envolvem os colaboradores na definição das ações de desenvolvimento profissional ou correção de conduta que irão beneficiá-los. 7.2.1. Conceitos É o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente. No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento: é a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer- lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. 7.2.2. Tipos de Feedback
  73. 73. 1)- Feedback construtivo é a informação que ajuda as pessoas a decidirem se seus comportamentos tiveram os efeitos pretendidos, de modo que possam elas mesmo enxergarem os seus comportamentos e por si mesmas tomarem ações corretivas. O Feedback construtivo passa a informação de uma maneira que não ofende, minimiza, humilha ou despreza, e visa a melhoria do comportamento do receptor. 2)- Feedback positivo é a informação que reforça os comportamentos através da comunicação de que eles tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback positivo é o mais fácil de se "dar", pois você estará na maioria das vezes elogiando e confirmando que o comportamento foi de acordo com o esperado, ou excedeu as expectativas. Raros os receptores que irão de alguma maneira se
  74. 74. "decepcionar" ou "não gostar" desse feedback. 3)- Feedback negativo é a informação que desencoraja comportamentos através da comunicação de que eles não tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback negativo é o mais complicado de ser passado ao receptor, ao se passar um feedback negativo, deve-se tentar fazê-lo com que fique o mais próximo de um feedback construtivo, que visa a melhoria, portanto, o próprio bem do receptor. Este é o tipo de feedback que na maioria dos casos, intencionalmente ou não, causam mais efeito negativo no receptor gerando sentimentos como decepção, desmotivação, raiva, mágoa, resistência, desaprovação, rebeldia, baixa-estima, entre outros. 8. Liderança e Cultura Organizacional
  75. 75. SCHEIN (2009, p.2) pontua que existe uma íntima ligação entre a cultura e a liderança propondo que: “liderança é habilidade de ficar à margem da cultura que criou o líder e de iniciar processos de mudança revolucionária que forem mais adaptativos”. É função do líder, apesar de ser talhado pela cultura organizacional, se colocar fora dela para ter condições de operar as mudanças que se façam necessárias. Segundo MORGAN (1986, p.132), “as pessoas pensam nos processos e dão sentido aos contextos nos quais trabalham”. O que podemos entender a partir desta colocação é que existem duas organizações: a física, que delimita processos, políticas e remunerações; e a do imaginário coletivo que corresponde à interpretação que os membros dessa organização fazem destes processos. Dentro desta perspectiva, cabe ao líder não apenas conhecer a cultura vigente,
  76. 76. mas, principalmente, a cultura composta a partir do imaginário coletivo. Entretanto, ao participar deste imaginário deverá o fazer de tal sorte que possa manter o devido distanciamento para que não perca a competência de alterar a realidade vigente por meio de sua capacidade de influenciar os demais. As mudanças só ocorrem de maneira muito gradual e lenta, devendo ser feitas por pessoas que pertencem á própria cultura, não por consultores externos. Alguém que eventualmente exerça a influência sobre os outros, ou seja, o outro. BENNIS (1996, p. 1250), afirma que “o líder pode descobrir que a cultura da sua própria companhia é um obstáculo às mudanças que deseja introduzir”. É papel do líder perceber, até que ponto, o obstáculo criado pela organização é
  77. 77. passível de discussão e modificação na organização. Para realizar tais mudanças, essencial se faz a utilização saudável do feedback. Meio pelo qual se pode avaliar o desempenho dessa ação. Deve-se ressaltar que em curto prazo não existem mudanças organizacionais profundas. A vantagem competitiva de uma organização é influenciada pela força de suas lideranças. Quando a organização pode contar com líderes fortes, aumenta a garantia dela diante do mercado cada vez mais competitivo. Para tal, a seleção de líderes futuros deve contar, em seu mapeamento de competências, com a capacidade de valorizar mais a equipe do que a si mesmo, a capacidade de despertar a motivação nos demais, a capacidade de multiplicar a cultura
  78. 78. organizacional vigente e de manter uma postura imparcial para efetuar as mudanças necessárias na mesma. “Uma das coisas que verdadeiramente testa a competência de um líder é ter a habilidade de ver as foças excepcionais das outras pessoas capitalizá-las e trabalhar com elas”. GELDART (2000, p. 20)

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