1) O documento discute a tensão aparente entre preservar as operações atuais de uma empresa e abraçar a inovação. 2) Apresenta o modelo das três caixas de Vijay Govindarajan, que separa as atividades em preservar o presente, destruir seletivamente o passado, e criar o futuro. 3) Argumenta que não há conflito real entre preservar o presente e inovar, desde que a inovação esteja contida nas caixas de destruir o passado e criar o futuro, preservando a

1.
QUER
INOVAR?
APRENDA
ANTES
A
FAZER
PROJETOS
DISCIPLINADOS
Se
está
funcionando,
não
mexa.
Dizem
que
o
primeiro
a
dizer
isto
foi
Henry
Ford,
quando
lançou
o
Ford
Modelo
T,
primeiro
automóvel
verdadeiramente
popular
do
mundo.
Era
uma
época
em
que
as
pessoas
ainda
não
estavam
habituadas
a
comprar
caixas
pretas
e
confiar
que
elas
funcionariam
por
anos
sem
mais
cuidados
que
a
manutenção
periódica
feita
por
um
mecânico
habilitado.
Agora
imagine
o
ambiente
de
uma
empresa,
cheia
de
operações
calibradas,
desenvolvidas
ao
longo
de
anos.
É
temerário
introduzir
mudanças
nos
processos.
Pode
ocorrer
que
acidentalmente
a
calibração
seja
perdida.
Certamente
os
donos
da
empresa
não
irão
gostar.
Há
um
nome
específico
para
o
conjunto
de
processos
que
garantem
a
sobrevivência
da
empresa
no
presente:
máquina
de
desempenho.
Ela
é
quem
gera
a
receita
que
paga
as
contas
no
final
do
mês.
Portanto,
não
permita
que
ninguém
mexa
com
ela.
O
bom
funcionamento
da
máquina
de
desempenho
é
o
que
garante
o
presente
da
empresa.
De
repente,
surge
a
discussão
em
torno
da
inovação.
Consultores,
professores,
economistas,
cientistas
sociais,
o
próprio
governo,
os
órgãos
de
classe,
todos
eles
insistem
que
para
sobreviver
a
empresa
precisa
inovar,
nos
processos,
nos
produtos,
na
forma
de
lidar
com
os
clientes
e
fornecedores,
no
modo
como
cobra
o
cliente,
nos
canais
de
distribuição,
nos
insumos
utilizados.
Talvez
exista
pelo
menos
uma
unanimidade
no
mundo
dos
negócios:
inovar
é
fundamental
para
uma
organização
se
manter
viva
e
em
pé.
Empresa
que
não
inova,mais
cedo
ou
mais
tarde
some
do
mercado.
Afinal,
devo
impedir
que
brinquem
com
o
nosso
ganha-­‐pão
ou
permitir
a
introdução
de
inovações
na
minha
empresa?
Devo
preservar
a
unhas
e
dentes
a
integridade
das
operações,
ou
abraçar
a
inovação?
A
boa
notícia
é
que,
no
fundo,
este
conflito
estratégico
não
existe.
Uma
forma
de
entender
o
motivo
é
ler
um
artigo
de
Vijay
Govindarajan1
,
professor
da
Tuck
School
of
Business
de
Dartmouth.
Resumidamente
ele
propõe
um
modelo
em
que
tudo
que
acontece
numa
organização
pertence
a
uma
de
três
caixas:
-­‐
Caixa
1:
o
que
se
relaciona
com
preservar
o
presente
−
a
máquina
de
desempenho;
-­‐
Caixa
2:
o
que
pode
auxiliar
a
destruir
o
passado,
de
maneira
seletiva
–
as
atividades
estratégicas
que
ajudam
a
repensar
a
organização;
e
-­‐
Caixa
3:
o
que
é
feito
para
criar
o
futuro
da
empresa
−
os
projetos
de
inovação.
Govindarajan
ainda
comenta
que
dos
330
milhões
de
deuses
reconhecidos
pelo
Hinduísmo,
os
três
mais
importantes
são
Vishnu,
o
deus
da
preservação;
Shiva,
o
deus
da
destruição;
e
Brahma,
o
deus
da
criação.
1
Govindarajan,
V.,
thinkinginsidethe
boxes,
extraído
em
21
de
abril
de
2014
de
http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/vg.govindarajan/downloads/VG_Essays/ThinkingInsideTh
eBoxes.pdf

2.
A correspondência entre as três caixas e os três deuses Hindus é clara. Vishnu/Caixa 1 = preservar ou
gerenciar o presente; Shiva/Caixa 2 = destruir ou seletivamente abandonar o passado; e Brahma/Caixa 3
= criar o futuro (extraído de http://www.tuck.dartmouth.edu/people/vg/blog-
archive/2009/08/the_economic_times_thinking_in.htm).
A
Caixa
1
é
sobre
a
capacidade
de
geração
de
receita
no
presente;
as
Caixas
2
e
3
são
sobre
inovação
e
crescimento
no
futuro.
Logo,
a
máquina
de
desempenho,
que
é
o
coração
da
Caixa
1,
está
totalmente
protegida
contra
a
ação
de
algum
inovador
desavisado,
que
só
irá
fazer
seu
trabalho
de
funilaria
nas
caixas
2
e
3.
Esta
é
a
boa
notícia.
Não
existe
conflito.
Pode-­‐se
ao
mesmo
tempo
proteger
a
máquina
de
desempenho
e
executar
projetos
de
inovação.
Há
também
uma
má
notícia.Tudo
que
faz
parte
das
Caixas
2
e
3
são
atividades
organizadas
na
forma
de
projetos.
E
a
empresa
brasileira,
o
estado
brasileiro,
o
ambiente
brasileiro,
com
raríssimas
exceções,
ainda
não
se
sente
à
vontade
executando
projetos.
Não
me
refiro
apenas
a
projetos
de
inovação,
mas
qualquer
tipo
de
projeto.
Tudo
que
acontece
dentro
de
uma
organização
ou
é
parte
de
um
processo
ou
é
parte
de
um
projeto.
Processos
são
atividades
repetitivas,
contínuas
no
tempo
e
frequentes.
Existem
processos
de
controle
financeiro,
de
controle
de
estoque,
de
contratação
de
funcionários
e
muitos
outros.
Uma
empresa
qualquer
tem
mais
de
50
processos
diferentes,
alguns
mais
comuns,
outros
menos,
mas
todos
realizando
tarefas
conhecidas,
dominadas,
com
resultados
previsíveis
e
sem
riscos.
A
característica
de
ser
repetitivo
acaba
criando,
às
vezes
a
trancos
e
barrancos,
um
conjunto
de
procedimentos
heurísticos,
implícitos
(informais)
ou
explícitos
(documentados).
Às
vezes,
há
um
excesso
de
burocracia,
com
um
monte
de
formulários
e
requisições
a
serem
preenchidos
para
disparar
o
fluxo
de
tarefas.
Chamamos
de
burocracia
tudo
que
deve
ser
feito,
mas
não
precisaria,
porque
não
é
necessário.
Gradualmente,
com
o
passar
do
tempo,
os
processos
de
um
setor
acabam
sendo
otimizados
e
executados
com
uma
qualidade
razoável,
mesmo
que
o
ambiente
não
tenha
uma
função
explícita
de
planejamento
tático
(que
regras
devem
ser
seguidas?)
para
definir
como
suas
tarefas
são
executadas.

3. A
maioria
dos
processos
tem
regras
que
vão
surgindo
a
partir
dos
usos
e
costumes
da
empresa,
mas
há
setores,
como
o
de
contabilidade
e
controle
tributário,
que
estão
sujeitos
a
controles
externos,
o
que
requer
que
os
processos
sejam
executados
com
rigor,
obedecendo
a
padrões
impostos.
Processos
são
executados
e
gerenciados.
Não
há
concepção
de
processo,
não
há
planejamento
de
processo.
Todo
processo
(ou
alteração
de
um
processo)
deriva
de
projetos
de
implementação
de
processos.
Um
projeto
é
um
conjunto
de
atividades
com
um
objetivo
específico
e
uma
duração,
com
momentos
definidos
de
início
e
de
término.
Cada
projeto
é
executado
uma
só
vez.
A
repetição
de
um
projeto
já
configura
outro
projeto
distinto,
porque
algo
sempre
terá
mudado
entre
o
momento
da
primeira
execução
e
o
da
seguinte,
nem
que
seja
somente
a
experiência
da
equipe
envolvida.
Para
executar
um
projeto,
é
necessário
antes
verificar
se
o
seu
objetivo
é
viável,
se
há
recursos
disponíveis,
se
existem
os
talentos
disponíveis
para
executá-­‐lo,
se
ele
é
gerenciável.
Em
seguida,
dependendo
do
seu
grau
de
risco
e
de
seu
grau
de
complexidade,
o
projeto
é
planejado
nos
seus
mínimos
detalhes,
de
modo
a
se
definir
um
plano
de
ação,
que
serve
como
fundação
para
a
gestão.
Só
então
ele
é
executado
e
gerenciado.
Há
outra
complicação
em
relação
a
projetos:como
avaliar
a
qualidade
com
que
ele
foi
executado.
Só
há
um
jeito,
que
é
estabelecer
a
priori
uma
forma
de
avaliação
objetiva
específica
para
cada
projeto,
que
é
a
meta,
de
modo
a
permitir
o
cálculo
de
uma
nota
ao
término.
Se
for
cumprido
metade
do
que
foi
combinado,
o
projeto
leva
nota
5.
Se
conseguir
cumprir
tudo,
leva
nota
10.
Se
bater
a
meta,
leva
nota
11
ou
12,
determinada
de
forma
clara
e
sem
“veja
bens”.Em
ambientes
maduros,
se
um
projeto
não
deu
certo,
ou
seja,
não
conseguiu
atingir
o
seu
objetivo
no
prazo
definido,
no
orçamento
definido
e
com
a
qualidade
definida,geralmente
é
possível
descobrir
os
erros
que
provocaram
o
insucesso
e
aprender
a
não
repeti-­‐los.
Projetos
têm
outra
característica
mais
séria
ainda.
Por
sua
natureza
de
ineditismo,
é
muito
raro
que
uma
equipe
não
cometa
erros
ao
longo
da
sua
execução,
mas
isto
faz
parte
das
regras
do
jogo.
Se
uma
equipe
não
aprende
com
os
erros
cometidos,
provavelmente
ela
repetirá
os
mesmos
erros
no
futuro.
As
complexidades
em
executar
projetos
não
param
por
aí.
Gerenciar
um
projeto
envolve
planejar
suas
tarefas
até
um
nível
de
detalhes
que
para
muitos
pode
parecer
exagerado
num
ambiente
tão
imprevisível
como
é
o
do
mundo
atual.
E
não
adianta
apenas
planejar.
É
necessário
monitorar
a
execução
e
exercer
controle
de
modo
a
corrigir
desvios
de
rumo
em
tempo
real
através
de
um
replanejamento
das
tarefas
futuras.
Gerenciar
um
processo
é
muito
mais
simples
do
que
gerenciar
um
projeto.
Não
há
novidades
no
processo,
não
há
riscos
de
dar
errado,
não
há
nada
desconhecido
no
meio
do
caminho,
a
não
ser
que
uma
característica
muito
importante
tenha
que
mudar,
quando
então
será
preciso
executar
um
projeto
de
alteração
do
processo.
Existem
projetos
que
podem
ser
executados
sem
um
estudo
de
viabilidade,
sem
um
plano
de
ação?
Certamente,
mas
são
projetos
curtos,
corriqueiros,
simples,
com
poucas
novidades,
com
poucos
riscos,
usando
tecnologia
dominada,
com
requisitos
do
produto
bem
definidos.
Pois
bem,
um
projeto
de
inovação
é
exatamente
o
oposto:
não
é
corriqueiro,
não
é
trivial,
tem

4. partes
que
ninguém
da
equipe
já
executou
antes,
e
há
riscos
tecnológicos,
mercadológicos,
financeiros
e
de
formação
da
equipe.
Executar
projetos
de
inovação
exige
um
ambiente
com
um
nível
mínimo
de
maturidade,
sob
o
risco
de
se
jogar
muito
dinheiro
fora
e
nem
saber
onde
foi
que
errou.
Não
surge
inovação
se
não
houver
espaço
para
ela
florescer.
Isto
implica
em
fazer
ações
da
caixa
2,
a
caixa
da
destruição:
eliminar
preconceitos,
abandonar
certezas
absolutas,
abrir
o
ambiente
para
o
novo,
para
aquilo
que
nunca
foi
feito
antes
naquele
ambiente.
Só
assim
as
ações
da
caixa
3,
que
criam
o
futuro,
poderão
criar
raízes.
Após
um
projeto
de
inovação
ter
atingido
o
resultado
esperado,
as
novas
características
e
habilidades
podem
finalmente
ser
incorporadas
à
máquina
de
desempenho,
de
forma
organizada
e
controlada.
Porque
com
a
máquina
de
desempenho
não
se
mexe
à
toa.
José
A.
Lerosa
de
Siqueira
é
professor
da
Faculdade
SENAI
de
Tecnologia
Gráfica
e
da
Faculdade
SENAI
de
Automação
Industrial;
é
professor
doutor
da
Escola
Politécnica
da
Universidade
de
São
Paulo;
atua
na
área
de
gestão
de
projetos
de
inovação.