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Quer inovar aprenda a fazer projetos

  1. 1.   QUER  INOVAR?  APRENDA  ANTES  A  FAZER  PROJETOS  DISCIPLINADOS     Se  está  funcionando,  não  mexa.  Dizem  que  o  primeiro  a  dizer  isto  foi  Henry  Ford,  quando   lançou  o  Ford  Modelo  T,  primeiro  automóvel  verdadeiramente  popular  do  mundo.  Era  uma   época  em  que  as  pessoas  ainda  não  estavam  habituadas  a  comprar  caixas  pretas  e  confiar  que   elas  funcionariam  por  anos  sem  mais  cuidados  que  a  manutenção  periódica  feita  por  um   mecânico  habilitado.     Agora  imagine  o  ambiente  de  uma  empresa,  cheia  de  operações  calibradas,  desenvolvidas  ao   longo  de  anos.  É  temerário  introduzir  mudanças  nos  processos.  Pode  ocorrer  que   acidentalmente  a  calibração  seja  perdida.  Certamente  os  donos  da  empresa  não  irão  gostar.   Há  um  nome  específico  para  o  conjunto  de  processos  que  garantem  a  sobrevivência  da   empresa  no  presente:  máquina  de  desempenho.  Ela  é  quem  gera  a  receita  que  paga  as  contas   no  final  do  mês.  Portanto,  não  permita  que  ninguém  mexa  com  ela.  O  bom  funcionamento  da   máquina  de  desempenho  é  o  que  garante  o  presente  da  empresa.   De  repente,  surge  a  discussão  em  torno  da  inovação.  Consultores,  professores,  economistas,   cientistas  sociais,  o  próprio  governo,  os  órgãos  de  classe,  todos  eles  insistem  que  para   sobreviver  a  empresa  precisa  inovar,  nos  processos,  nos  produtos,  na  forma  de  lidar  com  os   clientes  e  fornecedores,  no  modo  como  cobra  o  cliente,  nos  canais  de  distribuição,  nos   insumos  utilizados.  Talvez  exista  pelo  menos  uma  unanimidade  no  mundo  dos  negócios:  inovar   é  fundamental  para  uma  organização  se  manter  viva  e  em  pé.  Empresa  que  não  inova,mais   cedo  ou  mais  tarde  some  do  mercado.   Afinal,  devo  impedir  que  brinquem  com  o  nosso  ganha-­‐pão  ou  permitir  a  introdução  de   inovações  na  minha  empresa?  Devo  preservar  a  unhas  e  dentes  a  integridade  das  operações,   ou  abraçar  a  inovação?   A  boa  notícia  é  que,  no  fundo,  este  conflito  estratégico  não  existe.  Uma  forma  de  entender  o   motivo  é  ler  um  artigo  de  Vijay  Govindarajan1 ,  professor  da  Tuck  School  of  Business  de   Dartmouth.  Resumidamente  ele  propõe  um  modelo  em  que  tudo  que  acontece  numa   organização  pertence  a  uma  de  três  caixas:   -­‐  Caixa  1:  o  que  se  relaciona  com  preservar  o  presente  −  a  máquina  de  desempenho;   -­‐  Caixa  2:  o  que  pode  auxiliar  a  destruir  o  passado,  de  maneira  seletiva  –  as  atividades   estratégicas  que  ajudam  a  repensar  a  organização;  e   -­‐  Caixa  3:  o  que  é  feito  para  criar  o  futuro  da  empresa  −  os  projetos  de  inovação.   Govindarajan  ainda  comenta  que  dos  330  milhões  de  deuses  reconhecidos  pelo  Hinduísmo,  os   três  mais  importantes  são  Vishnu,  o  deus  da  preservação;  Shiva,  o  deus  da  destruição;  e   Brahma,  o  deus  da  criação.                                                                                                                             1 Govindarajan,  V.,  thinkinginsidethe  boxes,  extraído  em  21  de  abril  de  2014  de   http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/vg.govindarajan/downloads/VG_Essays/ThinkingInsideTh eBoxes.pdf  
  2. 2.   A correspondência entre as três caixas e os três deuses Hindus é clara. Vishnu/Caixa 1 = preservar ou gerenciar o presente; Shiva/Caixa 2 = destruir ou seletivamente abandonar o passado; e Brahma/Caixa 3 = criar o futuro (extraído de http://www.tuck.dartmouth.edu/people/vg/blog- archive/2009/08/the_economic_times_thinking_in.htm).   A  Caixa  1  é  sobre  a  capacidade  de  geração  de  receita  no  presente;  as  Caixas  2  e  3  são  sobre   inovação  e  crescimento  no  futuro.  Logo,  a  máquina  de  desempenho,  que  é  o  coração  da  Caixa   1,  está  totalmente  protegida  contra  a  ação  de  algum  inovador  desavisado,  que  só  irá  fazer  seu   trabalho  de  funilaria  nas  caixas  2  e  3.  Esta  é  a  boa  notícia.  Não  existe  conflito.  Pode-­‐se  ao   mesmo  tempo  proteger  a  máquina  de  desempenho  e  executar  projetos  de  inovação.   Há  também  uma  má  notícia.Tudo  que  faz  parte  das  Caixas  2  e  3  são  atividades  organizadas  na   forma  de  projetos.  E  a  empresa  brasileira,  o  estado  brasileiro,  o  ambiente  brasileiro,  com   raríssimas  exceções,  ainda  não  se  sente  à  vontade  executando  projetos.  Não  me  refiro  apenas   a  projetos  de  inovação,  mas  qualquer  tipo  de  projeto.   Tudo  que  acontece  dentro  de  uma  organização  ou  é  parte  de  um  processo  ou  é  parte  de  um   projeto.     Processos  são  atividades  repetitivas,  contínuas  no  tempo  e  frequentes.  Existem  processos  de   controle  financeiro,  de  controle  de  estoque,  de  contratação  de  funcionários  e  muitos  outros.   Uma  empresa  qualquer  tem  mais  de  50  processos  diferentes,  alguns  mais  comuns,  outros   menos,  mas  todos  realizando  tarefas  conhecidas,  dominadas,  com  resultados  previsíveis  e  sem   riscos.  A  característica  de  ser  repetitivo  acaba  criando,  às  vezes  a  trancos  e  barrancos,  um   conjunto  de  procedimentos  heurísticos,  implícitos  (informais)  ou  explícitos  (documentados).     Às  vezes,  há  um  excesso  de  burocracia,  com  um  monte  de  formulários  e  requisições  a  serem   preenchidos  para  disparar  o  fluxo  de  tarefas.  Chamamos  de  burocracia  tudo  que  deve  ser   feito,  mas  não  precisaria,  porque  não  é  necessário.     Gradualmente,  com  o  passar  do  tempo,  os  processos  de  um  setor  acabam  sendo  otimizados  e   executados  com  uma  qualidade  razoável,  mesmo  que  o  ambiente  não  tenha  uma  função   explícita  de  planejamento  tático  (que  regras  devem  ser  seguidas?)  para  definir  como  suas   tarefas  são  executadas.  
  3. 3. A  maioria  dos  processos  tem  regras  que  vão  surgindo  a  partir  dos  usos  e  costumes  da   empresa,  mas  há  setores,  como  o  de  contabilidade  e  controle  tributário,  que  estão  sujeitos  a   controles  externos,  o  que  requer  que  os  processos  sejam  executados  com  rigor,  obedecendo  a   padrões  impostos.   Processos  são  executados  e  gerenciados.  Não  há  concepção  de  processo,  não  há  planejamento   de  processo.  Todo  processo  (ou  alteração  de  um  processo)  deriva  de  projetos  de   implementação  de  processos.   Um  projeto  é  um  conjunto  de  atividades  com  um  objetivo  específico  e  uma  duração,  com   momentos  definidos  de  início  e  de  término.  Cada  projeto  é  executado  uma  só  vez.  A  repetição   de  um  projeto  já  configura  outro  projeto  distinto,  porque  algo  sempre  terá  mudado  entre  o   momento  da  primeira  execução  e  o  da  seguinte,  nem  que  seja  somente  a  experiência  da   equipe  envolvida.   Para  executar  um  projeto,  é  necessário  antes  verificar  se  o  seu  objetivo  é  viável,  se  há  recursos   disponíveis,  se  existem  os  talentos  disponíveis  para  executá-­‐lo,  se  ele  é  gerenciável.  Em   seguida,  dependendo  do  seu  grau  de  risco  e  de  seu  grau  de  complexidade,  o  projeto  é   planejado  nos  seus  mínimos  detalhes,  de  modo  a  se  definir  um  plano  de  ação,  que  serve  como   fundação  para  a  gestão.  Só  então  ele  é  executado  e  gerenciado.   Há  outra  complicação  em  relação  a  projetos:como  avaliar  a  qualidade  com  que  ele  foi   executado.  Só  há  um  jeito,  que  é  estabelecer  a  priori  uma  forma  de  avaliação  objetiva   específica  para  cada  projeto,  que  é  a  meta,  de  modo  a  permitir  o  cálculo  de  uma  nota  ao   término.    Se  for  cumprido  metade  do  que  foi  combinado,  o  projeto  leva  nota  5.  Se  conseguir   cumprir  tudo,  leva  nota  10.  Se  bater  a  meta,  leva  nota  11  ou  12,  determinada  de  forma  clara  e   sem  “veja  bens”.Em  ambientes  maduros,  se  um  projeto  não  deu  certo,  ou  seja,  não  conseguiu   atingir  o  seu  objetivo  no  prazo  definido,  no  orçamento  definido  e  com  a  qualidade   definida,geralmente  é  possível  descobrir  os  erros  que  provocaram  o  insucesso  e  aprender  a   não  repeti-­‐los.   Projetos  têm  outra  característica  mais  séria  ainda.  Por  sua  natureza  de  ineditismo,  é  muito   raro  que  uma  equipe  não  cometa  erros  ao  longo  da  sua  execução,  mas  isto  faz  parte  das  regras   do  jogo.  Se  uma  equipe  não  aprende  com  os  erros  cometidos,  provavelmente  ela  repetirá  os   mesmos  erros  no  futuro.     As  complexidades  em  executar  projetos  não  param  por  aí.  Gerenciar  um  projeto  envolve   planejar  suas  tarefas  até  um  nível  de  detalhes  que  para  muitos  pode  parecer  exagerado  num   ambiente  tão  imprevisível  como  é  o  do  mundo  atual.  E  não  adianta  apenas  planejar.  É   necessário  monitorar  a  execução  e  exercer  controle  de  modo  a  corrigir  desvios  de  rumo  em   tempo  real  através  de  um  replanejamento  das  tarefas  futuras.   Gerenciar  um  processo  é  muito  mais  simples  do  que  gerenciar  um  projeto.  Não  há  novidades   no  processo,  não  há  riscos  de  dar  errado,  não  há  nada  desconhecido  no  meio  do  caminho,  a   não  ser  que  uma  característica  muito  importante  tenha  que  mudar,  quando  então  será  preciso   executar  um  projeto  de  alteração  do  processo.   Existem  projetos  que  podem  ser  executados  sem  um  estudo  de  viabilidade,  sem  um  plano  de   ação?  Certamente,  mas  são  projetos  curtos,  corriqueiros,  simples,  com  poucas  novidades,  com   poucos  riscos,  usando  tecnologia  dominada,  com  requisitos  do  produto  bem  definidos.  Pois   bem,  um  projeto  de  inovação  é  exatamente  o  oposto:  não  é  corriqueiro,  não  é  trivial,  tem  
  4. 4. partes  que  ninguém  da  equipe  já  executou  antes,  e  há  riscos  tecnológicos,  mercadológicos,   financeiros  e  de  formação  da  equipe.  Executar  projetos  de  inovação  exige  um  ambiente  com   um  nível  mínimo  de  maturidade,  sob  o  risco  de  se  jogar  muito  dinheiro  fora  e  nem  saber  onde   foi  que  errou.   Não  surge  inovação  se  não  houver  espaço  para  ela  florescer.  Isto  implica  em  fazer  ações  da   caixa  2,  a  caixa  da  destruição:  eliminar  preconceitos,  abandonar  certezas  absolutas,  abrir  o   ambiente  para  o  novo,  para  aquilo  que  nunca  foi  feito  antes  naquele  ambiente.  Só  assim  as   ações  da  caixa  3,  que  criam  o  futuro,  poderão  criar  raízes.   Após  um  projeto  de  inovação  ter  atingido  o  resultado  esperado,  as  novas  características  e   habilidades  podem  finalmente  ser  incorporadas  à  máquina  de  desempenho,  de  forma   organizada  e  controlada.  Porque  com  a  máquina  de  desempenho  não  se  mexe  à  toa.   José  A.  Lerosa  de  Siqueira  é  professor  da  Faculdade  SENAI  de  Tecnologia   Gráfica  e  da  Faculdade  SENAI  de  Automação  Industrial;  é  professor  doutor  da   Escola  Politécnica  da  Universidade  de  São  Paulo;  atua  na  área  de  gestão  de   projetos  de  inovação.  

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