Neste artigo apresentado em minha especialização de gestão de projetos, procuro mostrar a importância da gestão da informação na gestão de projetos e nas empresas como vantagem competitiva para os negócios

1. Faculdade Ietec
Pós-graduação
Gestão de projetos - Turma 158
10 de novembro de 2016
A importância da gestão da informação na gestão de projetos das
empresas como vantagem competitiva
Marcelo Augusto Campolina
marcelocampolina@yahoo.com.br
RESUMO
Fazer a gestão das empresas tem se tornado a cada dia uma tarefa complexa devido aos
ambientes competitivos, ágeis e instáveis. Deste modo as empresas de sucesso são
aquelas que conseguem se antecipar ou reagir rapidamente às mudanças no ambiente.É
assim que os projetos ganham importância, pois é através deles que as organizações
conseguem implementar eficientemente as mudanças necessárias para se manterem
competitivas no mercado.Obter informação tratá-la adequadamente e saber usá-la gerando
conhecimento, também vem se mostrando como uma vantagem competitiva essencial no
sucesso dos projetos, visto que muitas empresas não tratam uma informação com um bem
de suma importância para sua sobrevivência. Procuramos então, apresentar neste artigo, a
importância da gestão da informação e seu relacionamento em todas as fases dos projetos
Palavras-chave: Gestão da Informação. Conhecimento. Inteligência. Fases do Projeto.
1 INTRODUÇÃO
Com a facilidade de acesso às informações no mundo digital e nos sistemas internos, o
gestor tem muito mais recursos para analisar o desempenho do seu negócio e planejar o
futuro. Se antigamente essa coleta de dados sequer existia ou era feita de forma empírica e
com base no feeling dos empreendedores, hoje esse processo evoluiu em um nível de ser
possível ter tudo em tempo real na palma da mão. Eliminadas as limitações de tecnologia,
velocidade e até mesmo geográficas, temos um cenário extremamente promissor para as
empresas que se derem conta de algo fundamental: informação é a chave para o sucesso

2. 2
do negócio. O uso dela de forma sistêmica traz um diferencial competitivo para as pessoas e
para as empresas nunca visto antes.
Mas o que fazer com esse mar de dados? Eles permitem uma análise muito mais sofisticada
sobre diversos aspectos da gestão da empresa e são fundamentaispara alimentar diversos
projetos e indicadores.
No Brasil, ainda existe uma barreira a ser quebrada em relação ao uso de dados de forma
estratégica. O maior desafio é fazer com que a cultura orientada a dados não seja apenas
uma preocupação dos gestores, mas algo enraizado em toda a organização.
1.1 Revisão de literatura
O final do século XX trouxe mudanças aceleradas nos cenários econômicos e tecnológicos.
Em função destas mudanças as organizações se viram inseridas em um ambiente
caracterizado por concorrência acirrada, inclusive em nível global. Na concepção de Kotler
(1998, p.22) “as rápidas mudanças podem, facilmente, tornar obsoletas as principais
empresas vencedoras de ontem”.
Este ambiente expõe as organizações a dois pólos opostos: ameaças e oportunidades.
Neste tipo de ambiente somente sobrevivem organizações que são capazes de reagir
rapidamente às mudanças ou que sejam pró-ativas, ou seja, tomam a iniciativa de reagirem
antes das mudanças, além daquelas que sabem aproveitar as oportunidades.
Basta analisarmos a tomada de decisão tal como era vinte anos atrás e como é hoje: antes,
o feeling dos gestores falava mais alto, bem como a experiência de mercado; hoje, quem
dita as regras é o conhecimento ou a capacidade que a empresa tem para coletar,
armazenar, processar e interpretar a quantidade gigantesca de dados gerada diariamente.
O século XX também foi pródigo na evolução das teorias e métodos administrativos.
Estudiosos como Fayol, Taylor e Elton Mayo e empreendedores como Ford transformaram
suas teorias em práticas que são aplicadas até hoje nas empresas do mundo inteiro. Em
todos eles observamos a busca e o uso da informação, mesmo que de forma não
sistematizada. Com a evolução dos métodos administrativos e da tecnologia da informação,
a informação passa a ser notada e valorizada.

3. 3
De modo a se manterem competitivas entre os concorrentes do mercado, as empresas
precisam também inovar e serem ágeis e bem organizadas. Introduzir uma inovação não é
uma atividade que pode ser gerida como uma atividade rotineira da empresa. E é neste
contexto que a gestão de projetos e a gestão da informação ganham importância
fundamental. Quer dizer, para qualquer ação de uma organização em termos de adaptação
a mudanças, desenvolvimento e/ou implantação de uma inovação, se faz necessário criar
estruturas de projetos apoiadas por uma boa gestão da informação.
Todo projeto tem um ciclo de vida que vai da concepção da idéia até o encerramento,
passando pelas diversas fases que o compõe (iniciação, planejamento, execução,
monitoramento controle e encerramento). Estas fases não são claramente delimitadas,
havendo a sobreposição em alguns momentos. Por possuir características próprias, cada
fase também tem as suas necessidades de informação e produzir conhecimento de forma
diferenciada.
A gestão da informação também é responsável pela geração de valor para os stakeholders
da organização, fortalecendo o sentido de inovação e melhoria contínua por meio de dados
que revelem as reais necessidades do mercado e como supri-las com maestria.
Hoje ninguém duvida que administrar significa constantemente tomar decisão e para isto a
informação é imprescindível. Segundo Moresi (2001, p. 111) “a importância da informação
para as organizações é universalmente aceita”. Na sequência passaremos a discorrer sobre
esse elemento importante em projetos: a informação.
2 DESENVOLVIMENTO
A informação é um insumo utilizado desde que o homem se entende como tal. No entanto, a
questão começou a ganhar destaque nos meados do século XX, principalmente devido aos
esforços empreendidos por ocasião da II Guerra Mundial, onde a preocupação principal era
como armazenar uma quantidade enorme de informações que pudesse ser recuperada em
momento oportuno.
Como um processo administrativo e estratégico, a gestão de projetos, assim como qualquer
atividade humana, não prescinde da informação. Nas palavras de Tarapanoff (2001, p. 44)“
sendo um bem, a informação também pode e deve ser gerenciada”.

4. 4
Uma das características de um projeto é a presença marcante da incerteza quanto aos
resultados a serem atingidos. Ao fazermos uma ligação desta característica com projetos,
encontramos em McGarry (1999, p.4) que “a informação pode ser algo que reduz a
incerteza em determinada situação”. Ao longo da vida de um projeto, muitas informações
são necessárias. Em cada fase as necessidades informacionais são diferentes devido às
características próprias, assim como é diferente o nível hierárquico de quem toma a decisão
com base nas informações. Portanto, o tratamento da informação tende a ter características
diferenciadas em cada fase.
Outra questão que desponta é a de que um projeto, além do uso, também produz várias
informações. Como todo processo de produção, a informação precisa ser administrada e
arquivada. A gestão da informação tem por objetivo identificar e potencializar os recursos
informacionais de uma organização e sua capacidade ensiná-la a aprender e a adaptar-se
às mudanças ambientais.
Finalmente, tanto as informações coletadas como as produzidas ao longo do projeto
precisam ser armazenadas, de forma que possam ser recuperadas, especialmente para uso
em projetos futuros (boas práticas, dados históricos armazenados em banco de dados e
referências obtidas).
Apesar de cada projeto ter a característica de ser único, é possível fazer benchmarking,
utilizando os conhecimentos adquiridos através das informações armazenadas e experiência
dos envolvidos em projetos bem sucedidos ou não.
2.1 Gestão de Projetos
Projetos existem desde a antiguidade. Se passarmos nosso olhar sobre a construção das
pirâmides egípcias, por exemplo, poderemos observar que, para uma obra grandiosa como
esta, houve a necessidade de um gerenciamento de modo a combinar todos os recursos
necessários para o atendimento dos objetivos. O que pode ser considerado relativamente
novo é a sistematização dos conhecimentos e a criação de metodologias para gestão de
projetos.
As aplicações dos projetos são muito variadas, atendendo desde projetos pessoais, até um
conjunto integrado de projetos, denominado programa. Por exemplo, a construção de uma
mina pela Vale, se constitui de um programa com diversos projetos em diversas áreas e
obtenção de diversos resultados, sejam eles locais, ambientais, organizacionais, etc.

5. 5
É nas turbulências do ambiente atual, no qual estão inseridas as organizações, que a gestão
de projetos encontrou terreno fértil para seu crescimento, ou seja, para que as organizações
possam enfrentar as adversidades do ambiente de forma organizada e planejada.
Toda organização existe com alguma finalidade definida, seja ela de produzir coisas
tangíveis como produtos ou intangíveis como serviços. Seja qual for o ramo, a organização
depende de uma série de atividades para cumprir o seu papel. Já os projetos são
empreendimentos temporários com objetivo de fornecer um produto singular. Maximiano
(1997, p.20) define projetos como sendo “empreendimentos finitos, que têm objetivos
claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa
ou organização”.
Toda organização existe com alguma finalidade definida, seja ela de produzir coisas
tangíveis como produtos ou intangíveis como serviços. Seja qual for o ramo, a organização
depende de uma série de atividades para cumprir o seu papel. Já os projetos são
empreendimentos temporários com objetivo de fornecer um produto singular. Maximiano
(1997, p.20) define projetos como sendo “empreendimentos finitos, que têm objetivos
claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa
ou organização”.
O Guia...(PMBOK, 2013, p. 3) define projeto como “um esforço temporário para criar um
produto, serviço ou resultado único”. O caráter temporário dos projetos significa que têm
data para início e data para término. O término do projeto se dá quando os objetivos são
atingidos ou quando o projeto é abandonado.
Os projetos começam a diferenciar-se das áreas funcionais da empresa pelo caráter
repetitivo desta última. As áreas funcionais têm como objetivo a operação das atividades
necessárias para manter o negócio.
Uma preocupação das organizações modernas é com a sobrevivência em longo prazo.
Assim algumas delas desenvolvem um planejamento estratégico bem estruturado. Este tipo
de planejamento é decomposto obrigatoriamente em ações e projetos estratégicos para sua
concretização.
A gestão de projetos utiliza métodos tradicionais da administração, mas também requer
conhecimentos específicos relativos às particularidades neles apresentadas. Por se

6. 6
diferenciar das atividades rotineiras das organizações, os projetos também apresentam
características diferenciadas e, portanto, sua gestão também apresenta peculiaridades
Ainda de acordo com Guia... (PMBOK, 2013, p. 5), gestão de projetos cita respeito à
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto
para atender aos requisitos doprojeto.
Administrar um projeto significa ainda identificar necessidades, estabelecer objetivos claros
e factíveis, equacionar as exigências de qualidade, abrangência, tempo e custo, adaptar as
especificações e planos aos diferentes interesses das partes interessadas e isto se torna
impossível sem uma boa gestão da informação.
2.2 Gestão da Informação
Antes de se falar em gestão da informação, será apresentada uma visão geral sobre os
conceitos de dado, informação, conhecimento e inteligência. Existem vários conceitos para
informação, porém não é objetivo deste trabalho esgotar o assunto listando as diversas
definições. Relacionei apenas alguns conceitos de modo a facilitar a compreensão do artigo.
a) Dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz
a uma compreensão de determinado fato ou situação(ROBREDO, 2003,p.2);
b) Informação é todo conjunto de dados organizados e processados de forma a terem
sentidoe valorpara seu destinatário(TURBANETAL, 2004,p.63);
c) Oconhecimentoéidentificadocomacrençaproduzida(ousustentada)pelainformação(NO
NAKA; TAKEUCHI,1997,p.65).Portanto, conclui-se que, conhecimento é o resultado
obtido (positivamente ou negativamente) de uma boa utilização da informação;
d) Inteligência é entendida como a informação como oportunidade, ou seja, o
conhecimento contextualmente relevante que permite atuar com vantagem
competitiva no ambiente considerado(MORESI, 2001,p.119).
Pelo exposto até aqui pode-se concluir que existe uma seqüência lógica nesta questão que
é a seguinte: dado, informação, conhecimento e inteligência.
Retomando a questão da informação para tomada de decisão, temos que toda organização
possui uma estrutura hierarquizada e, logicamente, existem os níveis de decisão. Como se
pode observar, cada um destes níveis necessita de diferentes tipos de informações para o
desempenho de suas funções(REZENDE, 2003, p.132).

7. 7
a) O nível estratégico: cujas decisões ocorrem no alto escalão da empresa e que geram
ações de efeito duradouro e difíceis de reverter. Dizem respeito ao planejamento de
longo prazo. Nesse caso o nível da informação é macro, contemplando toda a
empresa;
b) O nível tático ou gerencial: são as decisões que ocorrem nos escalões
intermediários, e cujos efeitos são de curto prazo e de menor impacto no
funcionamento estratégico da empresa. O nível da informação é em grupos, ou seja,
no âmbito de um departamento ou de um negócio, por exemplo;
c) O nível operacional: as decisões estão afetas ao controle e às atividades
operacionais da empresa. Buscam padrões de funcionamento pré-estabelecidos O
nível da informação é detalhada (analítica), contendo especificações de tarefas ou
atividades.
Uma das principais atividades no início do projeto é a busca da informação. Esta busca tem
origem numa necessidade informacional para tentar reduzir as incertezas quanto aos rumos
do projeto. No meu entendimento a necessidade de informação organizacional tem a ver
com uma inquietação pelo não saber, ou conhecer a respeito de um caminho que se
pretende trilhar ou decisões a serem tomadas. O objetivo do projeto bem definido e
delineado, com as fronteiras bem claras, os resultados serão mais positivos e a
possibilidade de acerto muito maior.
A necessidade de informação organizacional tem a ver com uma inquietação pelo não
saber, ou conhecer a respeito de um caminho que se pretende trilhar ou decisões a serem
tomadas. Tem a ver com a compreensão de fatos ou eventos, objetos internos ou externos à
organização. Sendo o projeto um empreendimento novo, não rotineiro, uma sensação de
lacuna, ou falta de informação, tem presença garantida, principalmente pelo fato de uma das
características do projeto ser a incerteza. Neste caso a busca por informações de forma
mais detalhada possível torna-se vital em todas as fases do projeto.
A gestão da informação é composta por quatro grandes processos:
a. Identificação de necessidades de informação e requisitos;
b. Classificação e armazenamento da informação;
c. Tratamento e apresentação do conhecimento adquirido;
d. Aplicação do conhecimento para o desenvolvimento de novas soluções.

8. 8
Conforme a idéia concebida do projeto vai se desenvolvendo, vão surgindo lacunas de
informações e novas são geradas que devem ser armazenadas para ajudar em projetos
futuros. Várias questões precisam ser respondidas de modo que o projeto possa ser bem
planejado.
Os dados coletados precisam ser selecionados, elaboradas e analisadas para, só assim,
poder ser usadas. Mesmo com o planejamento pronto não acabam as necessidades
informacionais, que acompanham o projeto até o seu encerramento. No entanto estas
necessidades não são uniformes ao longo da vida de um projeto.
Durante muito tempo o suporte para estas informações foi o papel. Com o advento da
eletrônica este suporte passa a ser digital. Surge uma série de recursos denominados
Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs), cujas finalidades são a produção,
armazenamento, recuperação, disseminação e uso da informação. Dessa forma os
administradores passaram a dispor de ferramentas que auxiliam e agilizam suas tarefas e o
processo de tomada de decisão.
A gestão da informação consiste num conjunto de atividades voltadas à informação, como
busca, obtenção, armazenamento, tratamento, disponibilização, uso e retroalimentação.
Trata-se, portanto, de um processo cíclico, cultural e por isto precisa num primeiro momento
ser amplamente difundido e disponibilizado a todos os funcionários.
Os projetos são grandes consumidores e também grandes produtores de informação. Além
disso, apresentam um fluxo intenso de informações durante sua vida. Assim compreende-se
que o foco principal da prospecção de informações está no ambiente externo e interno de
modo a prover osprojetistas com informações de qualidade, para que estes possam elaborar
o projeto com o menor grau de incerteza possível.
Estas informações devem estar disponíveis no tempo certo, para as pessoas certas e com
um custo compatível com o orçamento do projeto. Como os projetos normalmente são
compostos por fasescom características próprias, a meu ver a gestão da informação deve
acompanhar as particularidades de cada fase, conforme descrito a seguir:
a) Na fase de iniciação a gestãoda informaçãotem como preocupação primeira o
levantamento das exigências informacionais preliminares e têm como função
fornecer subsídios para decisão quanto a um estudo mais aprofundado sobre a
viabilidade ou não do projeto;

9. 9
b) No planejamento do projeto a gestão da informação deve prover os projetistas de
informações mais aprofundadas sobre os ambientes externo e interno, de modo que
se possa delinear a execução do projeto, observando-se parâmetros de custo, de
qualidade e de tempo;
c) Nas fases de execução monitoramento e controle a gestão da informação pode
participar em duas frentes, sendo a primeira no monitoramento ambiental, ou seja,
consiste na busca de informações externas à organização e disponibilização aos
tomadores de decisão e no controle das atividades que estão sendo desenvolvidas.
Refere-se à reunião de informações sobre o andamento do projeto e que deverão
estar disponíveis para a equipe;
d) No encerramento do projeto a gestão da informação também deve se preocupar na
reunião e a consolidação das informações produzidas ao longo do projeto e na
transferência de informações aos clientes, referentes ao produto do projeto.

10. O Quadro 2 faz uma relação entre os níveis de informação, segundo a classificação de Rezende, e as fases de um projeto.
Quadro2–Relação entre os níveis de informação e as fases de um projeto
Nível da informação
Fases do projeto Estratégico Tático Operacional
Iniciação Expectativas dos stakeholders, seu
grau de influência.
Origem da demanda necessidade do
projeto.
Magnitude da oportunidade.
Conseqüências caso a necessidade
não seja atendida.
Fatores externos (políticos,
econômicos, legais, sociais)
Objetivo claro.
Premissas básicas.
Restrições (tempo, recursos,
equipamentos, instalações, etc.).
Orçamento (capacidade de
financiamento, interno ou
externo).
Dados contratuais se houver.
Missão, visão e obj. estratégicos
Dados de projetos similares e as
lições aprendidas.
Pessoas que tenham alguma
experiência no tipo de projeto.
Equipes envolvidas.
Planejamento Fatores externos (políticos,
econômicos, legais, sociais) para
correção de possíveis distorções de
objetivos.
Critérios de desempenho desejados.
Operacional:informações sobre
acapacidade operacional da
organização.
Resultados esperados de forma
detalhada (quantidade, nº de itens,
lucro, margens, qualidade).
Marcos das entregas.
Pessoas envolvidas na preparação
do plano.
Pessoas envolvidas na execução do
plano e autoridade de cada uma.
Registro das mudanças de escopo.
Inter-relações de tarefas e equipes.
Custo dos produtos e serviços.

11. 2
Documentos necessários.
Disponibilidade das equipes.
Requisitos técnicos, de
infraestrutura, de dados, de
gerenciamento.
Instruções especiais.
Limites financeiros.
Dados de logística e qualidade
exigida.
Indicadores de resultado.
Lições aprendidas de projetos
similares.
Situação dos fornecedores mais
ativos.
Dependências das atividades.
Hierarquia de recursos humanos.
Templates eou métodos de
comunicação e de controle.
Lista de riscos.
Códigos, padrões, leis,
especificações de engenharia ou
desenho, modelos ou exemplos
recomendados ou obrigatórios.
Móveis e equipamentos
necessários.
Itens e utensílios.
Custos estimados dos itens
envolvidos e prazos de entrega.

12. 3
Execução
Monitoramento e
Controle
Encerramento
Fatores ambientais (políticos,
econômicos, legais, sociais) para
correção de possíveis distorções de
objetivos.
Nível de satisfação dos stakeholders.
Lições aprendidas.
Dados detalhados das mudanças.
Aprovações.
Lista de pendências.
Termo de encerramento eou
fechamento contratual.
Custo real de produtos e serviços.
Tempo real de cada atividade.
Pessoas envolvidas direta ou
indiretamente e tempo de sua
utilização.
Datas de entregas de cada marco.
Causas das variações de custos.
Gargalos e riscos ocorridos.
Conflitos ocorridos e problemas de
comunicação.
Indicadores de desempenho.
Check list de verificação.
Lista de entregas realizadas.
Lições aprendidas.
Relatórios de auditoria.
Pesquisa de satisfação do cliente.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

13. 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ambiente no qual estão inseridas as organizações do final do século XX e início do século
XXI trouxe a necessidade do desenvolvimento de novas formas de administrar. A gestão de
projetos veio a proporcionar agilidade, qualidade e eficiência na administração das
mudanças necessárias às adaptações das organizações a um ambiente instável e
competitivo.
É possível desenvolver uma gestão estratégica de longo prazo, cujos resultados sejam
monitorados constantemente para garantir performance máxima do empreendimento no
mercado. É por meio da gestão estratégica que você conscientiza os profissionais que
atuam na empresa sobre suas responsabilidades, o que se reflete no aumento da
produtividade e, consequentemente, da competitividade do negócio. A gestão da informação
e a gestão de projetos são dois assuntos relevantes nos dias de hoje e que têm muito a
contribuir para a gestão de estratégica de qualquer empresa e seus resultados.
Pode-se parecer um problema a implantação de metodologia de projetos nas empresas,
pois requerem grande prazo de planejamento, mas com certeza os resultados são mais
assertivos.
Por outro lado veio a percepção de que a informação, que permeia toda atividade humana, é
um capital essencial a toda organização. Essa percepção de informação como patrimônio da
organização trouxe a necessidade de sua gestão.
A gestão da informação é vital para a continuidade dos negócios, pois é a partir deste
processo que a empresa adquire inteligência de negócios, aprendendo a aprimorar-se
constantemente.
Neste texto procuramos defender a necessidade de se fazer a gestão da informação de
forma estruturada em todas as fases de projetos empresariais, de modo que este
empreendimento possa alcançar o sucesso esperado e também para que a organização
adquira maturidade no emprego da gestão de projetos.
A Gestão da Informação e a Gestão de Projetos devem ser implementados e
constantemente difundidos, mesmo que em pequenos passos, para mudar a cultura das
Organizações. Aqueles projetos que ignorarem as informações ou simplesmente a tratarem

14. 5
de forma rasteira tem uma possibilidade muito grande de obterem resultados não tão
satisfatórios ou mesmo terem insucesso.
REFERÊNCIAS
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para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac, 2003.
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DRUCKER, P. O melhor de Peter Drucker: obra completa. São Paulo: Nobel, 2002.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle.
5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. São
Paulo: Atlas, 1997.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de informações gerenciais: estratégias, táticas, operacionais.
4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
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REZENDE, D. A. Tecnologia da informação integrada à inteligência empresarial:
alinhamento estratégico e análise da prática nas organizações. São Paulo: Atlas, 2002.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. Rio de
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KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006. 821 p.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo:
Pearson Education, 2001.
MORESI, E. A. D. O contexto organizacional. In: TARAPANOFF, K. Inteligência
organizacional e competitiva. Brasília: Ed. da UnB, 2001. p. 59-91.

15. 6
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informação. Brasília: Thesaurus, 2003.
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Campus,1997.
TURBANE; McLEAN, E.; WETHERBE, J. Tecnologia da informação para gestão. 3. ed.
São Paulo: Bookman, 2004.
TARAPANOFF, K. (Org.) Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: Universidade
de Brasília,2001.
DINSMORE, Paul C. Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport,
2009.