10.000 horas como um “gerente” ágil - Você sabia que a liberdade existe?

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10.000 horas como um “gerente” ágil - Você sabia que a liberdade existe?

  1. 1. 10.000 horas como um “gerente” ágil Fernando Ultremare - @feroult – Dextra / InfoQ
  2. 2. Reflexões de um “gerente” de projetos sobre temas como liberdade eresponsabilidade nas equipes, pessoas, amizades, comando e controle, processos, paradigmas, satisfação de clientes, organizações, crises e celebrações – extraídas principalmente dos 2 últimos anos junto a uma grande equipe de desenvolvimento.
  3. 3. Reflexões de um “gerente” de projetos sobre temas como liberdade eresponsabilidade nas equipes, pessoas, amizades, comando e controle, processos, paradigmas, satisfação de clientes, organizações, crises e celebrações – extraídas principalmente dos 2 últimos anos junto a uma grande equipe de desenvolvimento.
  4. 4. Reflexões de um “gerente” de projetos sobre temas como liberdade eresponsabilidade nas equipes, pessoas, amizades, comando e controle, processos, paradigmas, satisfação de clientes, organizações, crises e celebrações – extraídas principalmente dos 2 últimos anos junto a uma grande equipe de desenvolvimento.
  5. 5. Reflexões de um “gerente” de projetos sobre temas como liberdade eresponsabilidade nas equipes, pessoas, amizades, comando e controle, processos, paradigmas, satisfação de clientes, organizações, crises e celebrações – extraídas principalmente dos 2 últimos anos junto a uma grande equipe de desenvolvimento.
  6. 6. Reflexões de um “gerente” de projetos sobre temas como liberdade eresponsabilidade nas equipes, pessoas, amizades, comando e controle, processos, paradigmas, satisfação de clientes, organizações, crises e celebrações – extraídas principalmente dos 2 últimos anos junto a uma grande equipe de desenvolvimento.
  7. 7. Menos sobre papéis
  8. 8. Mais sobreo que énecessáriofazer
  9. 9. A verdadeira grandeza é medidapela quantidade de liberdade que você dá aos outros, não por quanto você pode coagi-los a fazer o que quer
  10. 10. Uma breveautobiografiade mim mesmo
  11. 11. about.me /feroult
  12. 12. Técnico COTUCA - 1995
  13. 13. stMy 1 Slackware
  14. 14. Best of Security Brazil – BoS BR
  15. 15. Em 1998
  16. 16. O mundo corporativo
  17. 17. Computação UNICAMP - 2001
  18. 18. Férias
  19. 19. São Paulo
  20. 20. De volta às origens
  21. 21. Hoje
  22. 22. dextra.com.br
  23. 23. infoq.com/br
  24. 24. Como me tornei“gerente” de projetos
  25. 25. Nossa equipe
  26. 26. O que fazo “gerente” de projetos ?
  27. 27. Olhandode fora
  28. 28. Zoom
  29. 29. Zoom +
  30. 30. Zoom ++
  31. 31. Zoom +++
  32. 32. Zoom ++++
  33. 33. Todo sistema complexo possui ao menos um ponto de restrição (gargalo), e é esta restrição que determina a capacidade do sistema de ser bem sucedido
  34. 34. Ha! esse éo sistema!
  35. 35. Cliente, organização e equipe(subsistemas) estão em constante tensão em busca de sua própria viabilidade
  36. 36. Alguém deve buscar entender einfluenciar reacomodações empontos de gargalo do sistemagarantindosua viabilidade
  37. 37. “gerente” de projetos
  38. 38. Mas as equipes não são auto-organizáveis ?
  39. 39. Simaté mesmo auto-geridas emdiferentes níveis
  40. 40. Tudoque você precisa fazer é definir oobjetivo e aplicar pressão
  41. 41. Tudoque você precisa fazer é definir oobjetivo e aplicar pressão Wrong!!!
  42. 42. As equipesexistem por um propósito:entregar valor à clientes eà própria organização
  43. 43. Cabe aos gerentes criar as condições favoráveis àprosperidade das equipes e sua contínua auto-organização ...
  44. 44. O que quer o cliente ?
  45. 45. Um mundo em transição
  46. 46. Causa ↔ efeito
  47. 47. Clientes em cascata
  48. 48. Ágeis na cascata
  49. 49. O escopo que vende
  50. 50. A faláciado escopo fechado
  51. 51. Cada um vêo que quer
  52. 52. Fechar o escopo é umafalácia aceita por clientes eorganizações para comportarexpectativas divergentes emum acordo comercial
  53. 53. Criar uma forma mais “barata”de se fechar o escopo do queimplementá-lo, significa criaruma nova linguagem deprogramação,mais eficiente.
  54. 54. The Big Bang Theory
  55. 55. A organização...
  56. 56. Um modelo de negócios
  57. 57. Oferecer um produtoou serviço queatenda umanecessidade
  58. 58. Comprar por menos
  59. 59. Vender por mais
  60. 60. Não é algo tão fácil dese fazer
  61. 61. Porque pessoas não são... recurso
  62. 62. E a equipe ?
  63. 63. Objetivos individuais
  64. 64. Realizações coletivas
  65. 65. A insanidade em indivíduos é algo raro - mas emgrupos, partidos, nações e épocas, é a regra.
  66. 66. A estabilidade emocional daequipe é sutil e sempre estáem risco.
  67. 67. Momentos de instabilidadegeralmente são os grandespropulsores da inovação.Mas sempretrazemo risco
  68. 68. Morrermos como indivíduos
  69. 69. Um olhar sobre os dogmas
  70. 70. No mundo corporativo, a palavra Ágil tornou-se sinônimo de Scrum, quesignifica, ironicamente, que oprocesso prevalesceu sobre as pessoas
  71. 71. É fato que...
  72. 72. Projetos ágeisreduzem distâncias
  73. 73. Mas criam outros conflitos
  74. 74. Evidenciam melhor os problemas
  75. 75. Mas também, nosssadificuldade de resolvê-los
  76. 76. O que é muito bom...
  77. 77. Se tivermos coragem de manter os olhos abertos
  78. 78. Sem se deixar seduzir por atalhos
  79. 79. Inferir e testar ondemuitos preferem acreditar
  80. 80. Você sabia que a liberdade existe?
  81. 81. Obrigado!Fernando Ultremare - @feroult

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