1.
RH - 4º SEM - N - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Apresentação da disciplina:
O Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos visa qualificar os
profissionais para uma atuação inovadora e criativa, em sintonia com as exigências do
mercado de trabalho. Nesse sentido, a disciplina Treinamento e Desenvolvimento
pretende conduzir você, aluno do quarto semestre do curso, ao universo fascinante das
práticas e políticas de treinamentos que podem ser implementadas. Portanto, nessa
disciplina, veremos os conceitos de Treinamento e Desenvolvimento, e
Desenvolvimento Organizacional, aprendendo seus usos e aplicações no ambiente
empresarial. Portanto, será de extrema importância sua capacidade de compreender o
ambiente de forma sistêmica para determinar os melhores programas de Treinamento
e Desenvolvimento para as organizações.
Objetivo da Disciplina
Proporcionar ao acadêmico maior compreensão a respeito dos processos que
envolvem os Programas de Treinamento e Desenvolvimento, e de Desenvolvimento
Organizacional, abordando os principais aspectos relacionados ao conteúdo, visando
desenvolver uma visão crítica frente às tendências contemporâneas.
Conteúdo Programático:
Para atendermos o objetivo principal desta disciplina, nossas atividades serão divididas
em quatro unidades de estudo:
UNIDADE I - INTRODUÇÃO AOS CONCEITOS
• Mudança de Paradigmas - Mecanicista e Holístico;
• Conceito de Treinamento e Desenvolvimento;
• Objetivos do Treinamento;
• Etapas do Treinamento: Levantamento das necessidades, Elaboração do
programa, Implementação e Avaliação.
UNIDADE II - TIPOS DE TREINAMENTO
• Treinamento on the job;
• Treinamento out the job;
• Vantagens do treinamento.
UNIDADE III - DESENVOLVIMENTO

2.
• Conceito de Desenvolvimento;
• Relação do Treinamento e do Desenvolvimento.
• Programas de Desenvolvimento.
• Tendências para o Desenvolvimento.
UNIDADE IV - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
• Conceito de Desenvolvimento Organizacional;
• Gestão da Mudança;
• Programas de Desenvolvimento Organizacional.
Metodologia:
Os conteúdos programáticos ofertados nessa disciplina serão desenvolvidos por meio
das Teleaulas, de forma expositiva e interativa (chat - tira dúvidas em tempo
real); Aula-Atividade, por Chat, para aprofundamento e reflexão; eWebAulas, que
estarão disponíveis no Ambiente Colaborar, compostas de conteúdos de
aprofundamento, reflexão e atividades de aplicação dos conteúdos e avaliação. Serão
também realizadas atividades de acompanhamento tutorial, participação em Fórum,
atividades práticas e estudos independentes (autoestudo), além do Material
Didático por disciplina.
Avaliação Prevista:
O sistema de avaliação da disciplina compreende em assistir à teleaula, na
participação no fórum, na produção de texto/trabalho no portfólio, realização de duas
avaliações virtuais, uma avaliação presencial, embasada em todo o material didático,
teleaula e webaula da disciplina.
WEB AULA 1
Unidade 1 – Introdução ao Desenvolvimento Organizacional1
Sejam bem vindos à parte web da disciplina!!!
Nós vamos começar a disciplina Treinamento e Desenvolvimento.
Atividade: Conhecendo os alunos e as empresas
Acesse o Fórum de Discussão e se apresente!!! Escreva seu nome, sua unidade, e

3.
fale um pouco sobre a empresa que você trabalha.
Conto com a participação de todos!!!
Durante as teleaulas dessa disciplina, veremos os conceitos relacionados aos
Programas de Treinamento e Desenvolvimento, analisaremos o que é Treinamento e
alguns tipos de programas de treinamentos que podem ser implementados nas
empresas. Além disso, veremos o que é o Desenvolvimento e algumas formas de
promover o desenvolvimento profissional dos funcionários de uma organização.
Nosso objetivo é tornar os programas de Treinamento e Desenvolvimento de pessoal
uma estratégia proveitosa, não somente para a empresa, mas também para o quadro
de funcionários que faz parte dela. Não há nada mais entediante para um funcionário
que participar de um treinamento em que ele não consegue verificar a aplicabilidade
em sua realidade de trabalho.
1
© Thais Accioly Baccaro – UNOPAR 2009.
Repare na figura abaixo, veja o ânimo desses funcionários para a realização do
treinamento... Você alguma vezes já se sentiu assim?
É exatamente isso que queremos evitar! Vamos nos motivar para desenvolvermos
programas de Treinamento e Desenvolvimento que visam atender às expectativas dos
funcionários e assim prepará-los para o ambiente organizacional em que estão
inseridos. Por isso, antes de elaborar qualquer programa, é importante realizar as

4.
etapas que compõem o desenvolvimento de um Treinamento, que são:
ETAPAS DO TREINAMENTO
1) Levantamento das Necessidades;
2) Definição do Programa do Treinamento;
3) Implementação do Programa de Treinamento;
4) Avaliação dos Resultados do Treinamento.
Essas etapas serão discutidas e analisadas durante as teleaulas. Só estamos
resgatando aqui a importância de se fazer um diagnóstico, ou seja, realizar o
levantamento das necessidades de treinamento, antes de defini-lo. Não tem como
sugerir um Programa de Treinamento sem antes saber em que área os funcionários
estão deficitários, e é nesse ponto que muitas empresas pecam, pois compram pacotes
de treinamentos prontos, e que muitas vezes não atendem seus objetivos específicos.
Como já mencionado anteriormente, nas teleaulas nos focaremos nos programas de
Treinamento e Desenvolvimento de pessoal, enquanto aqui na parte web da disciplina
nosso foco recairá sobre os conceitos de Desenvolvimento Organizacional. Partiremos
do princípio de que já treinamos e desenvolvemos nossos profissionais e agora
precisamos preparar a organização para apoiar essas pessoas, por meio do
desenvolvimento organizacional.
Muito se fala em desenvolvimento organizacional, mas afinal o que é esse conceito?
Hoje em dia, com o ambiente dinâmico e em constante mudança, quase todas as
organizações precisam se ajustar à realidade multicultural existente; as políticas e as
práticas de recursos humanos tiveram que se adaptar para conseguir atrair e reter
talentos, além dos investimentos que têm sido empregados em programas de
desenvolvimento organizacional.
Sendo assim, o desenvolvimento organizacional "é um processo que visa a
mudança planejada da estrutura empresarial - pessoas e sistemas - tendo em vista sua
melhor adaptação ao mercado onde atua" (CARVALHO; SERAFIM, 2004, p. 9).
Portanto, é impossível falar de desenvolvimento organizacional sem mencionar os
aspectos relacionados com a mudança organizacional, assunto que será discutido na

5.
próxima webaula.
As organizações que pretendem implantar o desenvolvimento organizacional precisam
possuir alguns valores que vão embasar as práticas adotadas no futuro. Entre esses
valores podemos destacar (ROBBINS, 2002):
• Respeito pelas pessoas: as pessoas são responsáveis, conscientes e
dedicadas, portanto, devem ser tratadas com respeito.
• Confiança e apoio: predomínio de clima de confiança, autenticidade, abertura e
apoio.
• Equalização do poder: divisão do poder e queda dos controles hierárquicos.
• Confrontação: deve-se buscar soluções para os problemas.
• Participação: participação das pessoas nos processos de tomada de decisão.
Somente em empresas que possuem esses valores definidos e esclarecidos é que os
programas de desenvolvimento organizacional devem ser implementados, tendo em
vista que a empresa precisa ter uma cultura organizacional pró-ativa e voltada para as
mudanças.
É importante ressaltar que o termo Desenvolvimento Organizacional não deve ser
encarado como uma prática isolada, mas sim como uma dimensão muito maior,
realizada a longo prazo e que visa a mudança estruturada e planejada da organização
como um todo. Nesse sentido, ele pode envolver a mudança das pessoas, da
estrutura organizacional, da tecnologia utilizada e das instalações físicas da empresa.
Por isso, temos que resgatar o conceito de RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO,
pensando na área de Recursos Humanos interligada com todos os outros
departamentos e participando das decisões estratégicas da empresa. Portanto, a área
de recursos humanos precisa planejar suas atividades de Treinamento e
Desenvolvimento de maneira que apóiem as estratégias gerais de atuação da
empresa.
Nas grandes organizações não existe mais espaço para uma área de Recursos
Humanos que se foca apenas na realização das atividades tradicionais, como
recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento. O Recursos
Humanos passou a ter uma função estratégica na empresa, pois ele tem um papel
imprescindível nas definições das estratégias de atuação das organizações, pois é por
meio do RH que é possível preparar os funcionários para colocar em prático tudo que

6.
foi planejado.
E nesse contexto, encaixa-se o Desenvolvimento Organizacional, que é responsável
por gerir os processos de mudança nas empresas. Para confirmar a importância dessa
área, podemos fazer uma busca rápida na Internet, verificando vagas de trabalho para
essa função.
Acessando, por exemplo, o site da Catho Online, que é umas das maiores agências de
emprego virtual do país, percebemos várias vagas nessa área, e as principais
atribuições desse profissional.
CURIOSIDADE
Acesse o site http://www.cathoonline.com.br/ e faça uma busca de vagas de emprego
na área de Desenvolvimento Organizacional.
Como exemplo, foram retiradas do site da Catho duas vagas na área de
desenvolvimento organizacional, para analisar as atribuições essenciais para esse
profissional.
A primeira vaga é para uma empresa de grande porte, localizada em São Paulo, e o
profissional deverá realizar uma série de atividades na área de recursos humanos,
visando otimizar o desempenho organizacional como um todo.
A segunda vaga foi disponibilizada para região de Caxias do Sul, para Coordenador de
Desenvolvimento Organizacional. Esse profissional deve ser generalista, entendendo o

7.
impacto das ações de recursos humanos para o sucesso dos negócios. Veja as
características da vaga:
Nessa webaula fizemos algumas considerações importantes sobre o Desenvolvimento
Organizacional, abordando sobre seu conceito, seu caráter estratégico e
exemplificando com vagas de empregos nessa área. Percebemos que para realizar
uma boa política de Desenvolvimento Organizacional precisamos ter em mente como
funcionam os processos de mudança nas empresas, e esse é o assunto da próxima
webaula. Até lá!
Bibliografia Recomendada
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento:
gestão e estratégias. São Paulo: Pearson, 2006. v1.
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento:
processos e operações. São Paulo: Pearson, 2006. v2.
BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo (org.); ABBAD, Gardênia da Silva (org.);
MOURÃO, Luciana (org.).Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre:
Artmed, 2006.

8.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2ed. São Paulo: Pearson,
2003.
Bibliografia Utilizada
CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Oziléia Clen Gomes. Administração de
recursos humanos. Vol. II. São Paulo: Pioneira Thomson, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice-
Hall, 2002.
WEB AULA 2
Unidade 1 – Mudança Organizacional
É impossível falar de Desenvolvimento Organizacional sem mencionar os aspectos
relacionados às mudanças organizacionais, pois inevitavelmente todo processo de
desenvolvimento gera mudanças, tanto nas pessoas quanto nas estruturas
organizacionais.
Talvez a maior característica de nossos tempos seja a mudança, não propriamente ela
em si, mas a frequência e a rapidez com que ela ocorre. A globalização, a evolução
das telecomunicações, os avanços nos transportes e as novas tecnologias criaram
uma rede global, cada vez mais interdependente. Nesse contexto, imaginar um
ambiente estável e em ordem é uma atividade praticamente impossível.
Cabe agora, então, um grande desafio às empresas e à área de recursos humanos:
acompanhar a dinâmica do ambiente, rompendo todos os paradigmas do
conhecimento passado, buscando soluções inovadoras para os problemas atuais.
Durante muito tempo a ciência foi regida por ideias mecanicistas, por padrões
newtonianos e cartesianos. Havia a visão de que o mundo poderia ser entendido como
um relógio. A natureza seria uma máquina, bastando desmontar e analisar
isoladamente cada uma de suas partes para entender o seu funcionamento (BAUER,
1999).
Esses padrões foram muito úteis para o desenvolvimento científico e possibilitaram

9.
grandes avanços e descobertas. Porém, hoje o ambiente é repleto de fatores que
influenciam as organizações de diversas formas, e não é mais permitido enxergar a
empresa como uma máquina e os funcionários como suas engrenagens. As empresas
precisam estar abertas aos processos de mudança, orientando e acompanhando seus
funcionários por meio da área de recursos humanos.
Muito se fala em mudança e nas suas aplicações, mas afinal, o que é a uma mudança?
Como ela deve ser implementada?
A "Mudança é uma alteração no ambiente, na estrutura, na tecnologia ou nas pessoas
de uma organização." (ROBBINS; DECENZO, 2004, p. 142). Sendo assim, as
empresas estão sempre mudando para se adaptar ao mercado e continuarem sendo
competitivas frente à concorrência. Portanto, a mudança organizacional é um processo
no qual as velhas práticas são abandonadas e desaprendidas, e as novas ideias e
práticas devem ser incorporadas ao comportamento.
No entanto, a mudança não deve ocorrer apenas de maneira aleatória, é preciso
planejar os processos de mudanças nas organizações, pois eles envolvem muitos
aspectos que precisam ser verificados com cautela, como as pessoas e os recursos
necessários para as alterações. Portanto, a mudança planejadaé "a tentativa
sistemática de reformular uma organização de modo a ajudá-la a se adaptar às
mudanças no ambiente externo e a alcançar novos objetivos" (STONER; FREEMAN,
1999, p. 300).
Leia a situação abaixo que narra uma necessidade de mudança para que a empresa
continue no mercado de atuação:
Um grupo de funcionários de uma pequena empresa de telemarketing desafiou seu
empregador: "É muito difícil, para a maioria de nós, manter um esquema rígido de
trabalho das 8h às 17h", disse o porta voz. "Todos temos responsabilidades familiares
e pessoais significativas. Um horário rígido de trabalho não nos convém. Vamos
procurar outros empregos se não conseguirmos um horário flexível em sua empresa."
O proprietário ouviu atentamente esse ultimato e concordou com a reivindicação. No
dia seguinte, apresentou um plano de flexibilização de horário. (ROBBINS, 2005, p.
527)
PARA REFLETIR...
Será que o proprietário da empresa agiu corretamente? Um plano de flexibilização de
horário resolveria o problema? O que a empresa pode fazer para implementar essas

10.
mudanças?
Podemos perceber, nesse relato, que se a empresa não realizasse as mudanças
sugeridas pelos funcionários teriam problemas para continuar prestando seus serviços.
Sendo assim, as empresas precisam ficar atentas com relação às necessidades de
mudança para que acompanhem o mercado de atuação.
Na maioria das vezes as empresas utilizam os processos de mudança, pois
pretendem: "melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, refletir os valores dos
novos líderes, reduzir custos e administrar conflitos" (HERZOG apud WOOD JR;
CURADO; CAMPOS, 1995, p. 191). Estes motivos que levam aos processos de
mudança podem aparecer de maneira isolada, porém, é mais comum existir uma série
de motivos que levem as empresas a implantarem as mudanças.
Normalmente, as organizações tratam as mudanças como eventos acidentais, no
entanto, a área de recursos humanos de uma empresa deve se preocupar com os
processos de mudança de maneira proativa e significativa. Para tanto, a mudança
planejada deve se focar na mudança de comportamento das pessoas e dos grupos,
pois é por meio do que eles são capazes de fazer que resulta o sucesso ou o fracasso
da organização (ROBBINS, 2005).
O grande problema é que sabemos que todo processo de mudança organizacional
gera resistência dos funcionários devido a vários fatores. Em certo sentido, essa
atitude é positiva. Ela dá um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento.
No entanto, o aspecto negativo da resistência à mudança pode servir como uma
barreira ao progresso organizacional.
De maneira geral, as pessoas são resistentes às mudanças por três grandes motivos:
"incerteza, preocupação com perda de pessoal e a crença de que a mudança não
representa o melhor interesse da organização" (ROBBINS, DECENZO, 2004, p. 149).
É natural do ser humano ter medo do desconhecido, portanto, a área de recursos
humanos deve atuar como um catalisador das mudanças organizacionais, preparando
as pessoas para as alterações e diminuindo a resistência.
Agora vamos assistir a uma parte do vídeo "Quem mexeu no meu queijo?", que trata o
conceito de mudança e das resistências das pessoas:
REFLEXÃO SOBRE O VÍDEO

11.
De que lado será que estamos? Do lado dos ratos, que analisaram e perceberam as
necessidades de mudanças, ou do lado dos duendes, que ficaram se lamentando pelas
circunstâncias e mantiveram tudo como estava?
Como é o nosso comportamento na empresa em que trabalhamos?
Podemos fazer uma analogia do vídeo com o ambiente organizacional, pois nas
empresas sempre existem aquelas pessoas que impulsionam e que promovem as
mudanças, e aquelas acomodadas, que têm medo, que querem continuar sempre da
mesma maneira.
E para finalizar, ressaltamos que as mudanças podem incluir alterações na estrutura
organizacional, na tecnologia utilizada, nas instalações físicas, e nas pessoas que
fazem parte da organização. E é na parte que envolve as mudanças de pessoas que
se encontra o desenvolvimento organizacional, englobando uma série de intervenções
para modificar as pessoas e a qualidade de suas relações no ambiente de trabalho
(ROBBINS, 2005). Entendemos, então, que o desenvolvimento organizacional permite
a elaboração de uma estratégia educacional que visa propiciar um ambiente de
mudança e o aprendizado contínuo para os colaboradores e acionistas.
Sendo assim, nas organizações contemporâneas, a tradicional área de Treinamento e
Desenvolvimento está sendo substituída pelo Desenvolvimento Organizacional (D.O.),
por meio de uma abordagem mais ampla e estratégica e, ao mesmo tempo,
educacional e existencial. Portanto, espera-se dos profissionais uma visão mais
completa em termos de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes
(querer fazer).
Participando do Fórum de Discussão
Acesse o Fórum de Discussão e participe com seus comentários sobre
Desenvolvimento Organizacional, Processos de Mudança e Resistência a Mudança.
Conto com a participação de todos!!!
Aguardo a participação de todos no Fórum de Discussão e nas teleaulas.
Bom trabalho!!!

12.
Bibliografia Recomendada
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento:
gestão e estratégias. São Paulo: Pearson, 2006. v1.
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento:
processos e operações. São Paulo: Pearson, 2006. v2.
BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo (org.); ABBAD, Gardênia da Silva (org.);
MOURÃO, Luciana (org.). Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações
e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2ed. São Paulo: Pearson,
2003.
Bibliografia Utilizada
BAUER, Ruben. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson,
2005.
ROBBINS, Stephen Paul; DECENZO, David A. Fundamentos da administração:
conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Pearson, 2004.
STONER, James A. S.; FREEMAN, Edward. Administração. 5. ed. São Paulo: LTC,
1999.
WOOD JR, THOMAZ; CURADO, ISABELA BALEEIRO; CAMPOS, HUMBERTO,
Marcelo de. Vencendo a crise: mudança organizacional na Rhodia Farma. In: WOOD
JR, Thomaz (coord.) Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em
administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995. p. 188-216.

13.
Unidade 1 – Programas de Desenvolvimento Organizacional - Grade Gerencial1
Na primeira unidade fizemos a introdução ao conceito de Desenvolvimento
Organizacional, afirmando que ele envolve a mudança planejada da estrutura,
tecnologia, instalações físicas e pessoas de uma organização. Portanto, ele deverá se
focar na elaboração de uma estratégia educacional que busque propiciar um ambiente
de mudança e de aprendizado contínuo para os funcionários da empresa.
Nessa unidade, nos voltaremos para alguns Programas de Desenvolvimento
Organizacional que podemos implantar nas empresas, ressaltando que eles devem
partir da cúpula administrativa, mostrando para todos os envolvidos a importância da
realização de um projeto de tamanha amplitude e consequência para toda
organização.
Os Programas de Desenvolvimento Organizacional podem ser realizados por
um consultor externo ou por qualquer funcionário da empresa capacitado para tais
atividades. Em qualquer uma das situações, o responsável pelo programa deverá
explicar detalhadamente o que será feito e quais são os objetivos dos novos
procedimentos.
É importante ressaltar que antes de implantar um programa de desenvolvimento
organizacional deve ser realizado um diagnóstico do comportamento
organizacional, identificando as principais queixas e problemas dos funcionários,
coletando todos os dados necessários sobre o ambiente, formulando uma estimativa
de minimizar os problemas e definindo programas de treinamento e desenvolvimento
para tornar as pessoas mais eficientes (CARVALHO; SERAFIM, 2004).
Existem vários Programas de Desenvolvimento Organizacional, e para cada
organização, dependendo das suas características e necessidades, um deles será o

14.
A maneira como um gerente combina as duas orientações, para a produção e para as
pessoas, indica o estilo de liderar seus subordinados. O estilo 9,9 é o ideal para a
implantação do Managerial Grid, ou seja, quando há máxima preocupação com as
pessoas e com a produção (CARVALHO; SERAFIM, 2004). Já o estilo 1,1 é o que não
se preocupa nem com a produção nem com as pessoas, sendo totalmente
comprometida a gestão na empresa que possui esse tipo de líder.
Para colocar essa técnica em prática, é necessário realizar uma série de questionários
e exercícios práticos sobre os estilos de gerenciar, promovendo o auto-
desenvolvimento gerencial. Se o líder conhece seu estilo de gerenciar, poderá elaborar
um planejamento estratégico adequado para os indivíduos, levando em consideração
seu cargo e a empresa a qual pertence.
TESTE DE LIDERANÇA - Você tem tempo para liderar?
Acesse o site http://www.triadedotempo.com.br/testes/teste_lideranca2.asp e faça o
teste, verificando o tempo que você tem para se dedicar às atividades de liderança da
sua equipe.
A implantação do Programa de Desenvolvimento Organizacional Grade Gerencial
envolve uma série de atividades que objetivam orientar os funcionários sobre as novas
práticas e as mudanças no ambiente de trabalho, podendo ser implantado mediante a
aplicação das seguintes etapas (CARVALHO; SERAFIM, 2004; CHIAVENATO, 2006):
1) Seminários laboratório: são realizados seminários envolvendo todas as pessoas

15.
da organização, com o objetivo de analisar o desempenho da empresa, definindo o que
está bem e o que precisa ser alterado.
2) Desenvolvimento de equipes: são formadas equipes desde o nível mais alto da
empresa até o nível mais baixo, na qual os membros se avaliam visando fortalecer o
desempenho individual e da equipe.
3) Desenvolvimento de relações intergrupais: as equipes de trabalho se
relacionam, objetivando a cooperação, a coordenação e a identificação de barreiras à
eficiência.
4) Estabelecimento dos objetivos organizacionais: determinação, pela equipe do
topo organizacional, dos objetivos que a organização pretende atingir com a mudança
organizacional.
5) Implementação dos objetivos: são determinadas as equipes de planejamento que
ficarão responsáveis pela implementação dos objetivos definidos, por meio da
elaboração de planos estratégicos.
6) Estabilização e crítica sistemática: utiliza-se a crítica para avaliar o desempenho e
as condições do desenvolvimento como um todo, visando à estabilização dos objetivos
organizacionais e à determinação de novos objetivos para o futuro. Nessa fase, busca-
se ouvir todas as críticas com relação ao programa, para implementá-lo da melhor
maneira possível.
O pressuposto básico desse modelo de Desenvolvimento Organizacional é dar início
ao processo de mudança organizacional pela mudança dos indivíduos, sendo que o
programa deve ser implantado de maneira ordenada e controlada para diminuir a
resistência das pessoas.
Falamos do primeiro programa de Desenvolvimento Organizacional, chamado Grade
Gerencial. Na próxima aula, trataremos de mais três tipos. Continue estudando!!!
Participando do Fórum de Discussão
Acesse o Fórum de Discussão e participe com seus comentários sobre os Programas
de Desenvolvimento Organizacional. Conto com a participação de todos!!!
Bibliografia Recomendada
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento:
gestão e estratégias. São Paulo: Pearson, 2006. v1.
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento:
processos e operações. São Paulo: Pearson, 2006. v2.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2ed. São Paulo: Pearson,
2003.

16.
Bibliografia Utilizada
CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Oziléia Clen Gomes. Administração de
recursos humanos. Vol. II. São Paulo: Pioneira Thomson, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Unidade 1 – Programas de Desenvolvimento Organizacional - Grade Gerencial
Na aula anterior, discutimos a implantação de um Programa de Desenvolvimento
Organizacional, falando da Grade Gerencial que se baseia na análise da liderança na
empresa, identificando a preocupação com a produção e com as pessoas. Nessa
webaula discutiremos mais três tipos de programas que podem ser implementados:
Treinamento de Sensibilidade, Teoria 3D de Eficácia Gerencial e Análise Transacional.
*** Treinamento de Sensibilidade
O Treinamento de Sensibilidade ou também chamado de Grupo-T (Grupo de
Treinamento) é um conjunto de métodos que visam às mudanças pessoais por meio de
experiências diretas ou vivenciais. O participante do treinamento é conduzido por um
processo espontâneo de aquisição de novas maneiras de pensar e agir, abandonando

17.
as técnicas e procedimentos que utilizava antes do treinamento (CARVALHO;
SERAFIM, 2004).
Normalmente, no Treinamento de Sensibilidade, são formados grupos de dez
elementos que são orientados por um líder habilitado para promover o aumento da
sensibilidade sobre as habilidades necessárias para o relacionamento interpessoal
(CHIAVENATO, 2006).
Esses grupos participam de uma ou duas reuniões diárias, por um prazo de duas ou
três semanas, tendo uma hora e meia ou duas horas de duração. Esses encontros não
possuem regras, procedimentos ou divisão de tarefas entre os participantes, portanto,
podem gerar um certo desconforto no início. No entanto, assim que a fase inicial é
superada, o líder identifica problemas de comunicação, tentativas de monopolização
dos debates e outros aspectos do relacionamento interpessoal, solicitando dos
participantes, sugestões, métodos e procedimentos para superar estes problemas
(CARVALHO; SERAFIM, 2004).
Este tipo de treinamento visa ao afastamento do funcionário da situação em que ele
vivencia na empresa e a inexistência de relações hierárquicas, objetivando o
desenvolvimento do autoconhecimento, do impacto que exerce sobre as outras
pessoas e do aperfeiçoamento dos processos de comunicação (CHIAVENATO, 2006).
Como este tipo de treinamento envolve emoções, sentimentos e reações das pessoas,
é importante que se tenham líderes com formação em psicologia e conhecimento sobre
dinâmicas de grupo, já que espera-se que as mudanças individuais sejam transferidas
para o ambiente empresarial.
O Treinamento de Sensibilidade possui os seguintes objetivos: aumentar a
compreensão sobre o próprio comportamento, entendendo como as outras pessoas o
veem; aumentar a sensibilidade quanto ao comportamento dos outros indivíduos;
melhorar a conscientização dos tipos de processos que facilitam ou inibem o
relacionamento do grupo; aumentar as habilidades de diagnóstico em situações
sociais, interpessoais e de grupo; ensinar as pessoas a aprenderem continuamente
com o objetivo de melhorar as relações interpessoais. Com estes objetivos, espera-se
que os indivíduos se tornem mais abertos e motivados para o auto-crescimento,
diminuindo os processos de resistência e barreira às mudanças (CARVALHO;
SERAFIM, 2004).
O coordenador do Treinamento de Sensibilidade deve ser um profissional altamente
qualificado que deve selecionar, analisar e aplicar exercícios, levando em consideração

18.
as características de cada grupo, seus propósitos e o tempo disponível. Esses
exercícios devem servir como estímulos para movimentar os membros no grupo, não
importando o conteúdo ou as respostas às perguntas, mas sim as atitudes dos
participantes frente às atividades.
Agora vamos assistir a um vídeo de humor, que narra uma situação conflituosa no
relacionamento entre funcionários. Preste bastante atenção na atitude da condutora da
reunião.
O vídeo fez parte de um programa de humor que falava sobre relacionamentos. É claro
que ele está carregado de apelos, principalmente pela questão sexual. No entanto, o
que eu gostaria de reforçar é a importância de haver um condutor do programa,
totalmente habilitado e preparado para o desenvolvimento das habilidades necessárias
para atingir os objetivos propostos. Se não temos segurança de que o facilitador vai
conseguir isso, é melhor nem investir nesses tipos de programas, pois os resultados
poderão ser trágicos, como o apresentado no vídeo.
Agora vamos colocar em prática!!!
Segue abaixo um exercício que pode ser utilizado nos Treinamentos de Sensibilidade.
É importante ressaltar que o que vale nesses exercícios são os estímulos para
movimentar os membros do grupo e não o seu conteúdo ou resultado. Resumindo, o
mais importante na prática dos exercícios de Treinamento de Sensibilidade é o
processo pelo qual o grupo se aproxima e desenvolve a atitude e não a resposta ao
exercício.
Embora talvez você não tenha participado de um Treinamento de Sensibilidade,
responda ao exercício abaixo, pois ele poderá te auxiliar no seu autoconhecimento,
fator indispensável para se começar a pensar numa mudança comportamental diante
dos desafios impostos pelas alterações do mundo organizacional. Por outro lado, se
você já participou de algum programa desses, o exercício servirá para rever seu
autoconhecimento.
EXERCÍCIO DE TREINAMENTO DE SENSIBILIDADE
Abaixo você encontrará alguns sentimentos que já experimentou. Para cada um, você
deverá relatar duas maneiras diferentes de como os expressa e um modo pelo qual
descreve esses sentimentos.
A primeira resposta deve ser de alguma forma que expressa mas não descreve seu

19.
sentimento. A segunda resposta deve relatar como você expressa o sentimento por
meio de ações, sem usar palavras. A terceira resposta deve ser a maneira como você
descreve seus sentimentos.
1. Quando você fica aborrecido com o que está acontecendo num grupo, como esse
sentimento é expresso?
a) Em palavras:
b) Sem palavras:
c) Como descreveria o que sente?
2. Quando você se sente muito aborrecido com outra pessoa da equipe, mas reluta em
dizê-lo abertamente, como seu sentimento se expressa?
a) Em palavras
b) Sem palavras:
c) Como descreveria o que sente?
3. Uma outra pessoa diz ou faz algo que causa mágoa em você. Como este sentimento
é expresso?
a) Em palavras:
b) Sem palavras:
c) Como descreveria o que sente?
4. Uma pessoa pede-lhe para fazer algo que você receia não poder fazer bem feito.
Você também não deseja que ela saiba que você se sente incapaz. Como seus
sentimentos são expressos?
a) Em palavras:

20.
b) Sem palavras:
c) Como descreveria o que sente?
Fonte: Carvalho e Serafim (2004, p. 24-26)
REFLEXÃO
Após a realização do exercício, faça uma reflexão sobre as dificuldades encontradas
em escrever sobre seus sentimentos, e como esses sentimentos podem impactar o
funcionamento e os resultados da empresa que você trabalha.
*** Teoria 3-D de Eficácia Gerencial
A Teoria 3-D de Eficácia Gerencial é mais um programa de desenvolvimento
organizacional que pode ser utilizado. Essa teoria foi desenvolvida por William Reddin,
no Canadá, e é um instrumento de ação administrativa aplicado ao desenvolvimento da
eficácia organizacional (CARVALHO; SERAFIM, 2004).
Para o autor da teoria, a eficácia de uma organização só pode ser alcançada se houver
a busca da consecução dos resultados, ou seja, dos objetivos organizacionais. Para
tanto, é necessário o desenvolvimento de três habilidades gerenciais (CARVALHO;
SERAFIM, 2004):
• Habilidade do gerente avaliar a situação - Sensibilidade Situacional.
• Habilidade do gerente adequar a abordagem de acordo com a situação
- Flexibilidade de Estilo.
• Habilidade do gerente em mudar uma situação - Gestão Situacional.
Por meio do desenvolvimento dessas três habilidades o gerente será capacitado para a
tomada de decisão, analisando as oportunidade e ameaças por uma série de gráficos
obtidos pelo auxílio da tecnologia da informação.
Nesse modelo, a mudança organizacional é concebida como um processo de reunir
gerentes, em combinações pouco usuais, para discutir sobre temas importantes para a
organização, em um clima de confiança e com o objetivo de atingir a eficácia
organizacional, envolvendo todas as unidades da organização e seus funcionários.
Nesse programa, a gerência deve estruturar a situação, para que as pessoas
envolvidas cooperem espontaneamente para as mudanças e para os objetivos,

21.
apresentando os seguintes indicadores como fatores de estímulo (CARVALHO;
SERAFIM, 2004):
• Participar: participação das pessoas nas decisões;
• Interagir: tarefas orientadas para a interação grupal;
• Motivar: estimular as pessoas para a orientação das relações e das tarefas;
• Integrar: integração das necessidades individuais com as metas
organizacionais;
• Inovar: estimular as ideias originais a respeito dos métodos para melhorar o
trabalho e o relacionamento.
Portanto, nesse programa o foco recai sobre a capacitação da gerência com relação às
suas habilidades para a tomada de decisão, gerenciando sua equipe de trabalho para a
obtenção da eficácia organizacional.
*** Análise Transacional
O último Programa de Desenvolvimento Organizacional que abordaremos é a Análise
Transacional, que é uma técnica que objetiva o autodiagnóstico das relações
interpessoais, por meio de transações, que são qualquer forma de comunicação,
mensagem ou relação com os demais envolvidos. Esta técnica é voltada para os
indivíduos e não para os grupos, pois orienta como mandar mensagens claras e ágeis
e conceder respostas naturais e razoáveis para os outros indivíduos (CHIAVENATO,
2006).
A grande diferença da Análise Transacional para os outros programas é que ela é
indica para os funcionários individualmente e não mais em grupos de discussão.
Portanto, se tivermos essa prática sendo aplicada por profissionais responsáveis e
competentes, provavelmente teremos os seguintes benefícios (CARVALHO; SERAFIM,
2004):
• Uma filosofia positiva e de confiança para as pessoas, fator fundamental para as
mudanças organizacionais;
• Uma abordagem de aprendizagem constante e permanente, pois as pessoas se
tornam mais abertas e menos resistentes às mudanças;
• Maior compreensão de si próprio e dos outros, sem utilização de diagnósticos
muito caros.
Além disso, a Análise Transacional serve como uma terapia psicológica para melhorar
o relacionamento interpessoal, permitindo que o indivíduo faça seu autodiagnóstico,

22.
melhorando sempre, para que assim ocorra o desenvolvimento organizacional
(CHIAVENATO, 2006).
Agora faça o exercício abaixo de Análise Transacional.
EXERCÍCIO DE ANÁLISE TRANSACIONAL
Elabore uma lista com dez características da sua personalidade em ordem de preferência,
sendo 1 o mais importante e 10 o menos importante.
1. __________________________________
2. __________________________________
3. __________________________________
4. __________________________________
5. __________________________________
6. __________________________________
7. __________________________________
8. __________________________________
9. __________________________________
10. _________________________________
Agora,
analise a sua listagem e verifique como as suas características de personalidade podem
impactar o desenvolvimento da organização.
Encerramos aqui o conteúdo web da disciplina Treinamento e Desenvolvimento com a
apresentação dos Programas de Desenvolvimento Organizacional. Obrigada pela
participação!!! Sucesso a todos!!!

23.
Participando do Fórum de Discussão
Acesse o Fórum de Discussão e participe com seus comentários sobre os resultados
dos exercícios dos Programas de Desenvolvimento Organizacional.
Aguardo a participação de todos no Fórum de Discussão e nas teleaulas.
Bom trabalho!!!
Bibliografia Recomendada
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento:
gestão e estratégias. São Paulo: Pearson, 2006. v1.
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento:
processos e operações. São Paulo: Pearson, 2006. v2.
BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo (org.); ABBAD, Gardênia da Silva (org.);
MOURÃO, Luciana (org.).Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre:
Artmed, 2006.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2ed. São Paulo: Pearson,
2003.
Bibliografia Utilizada
CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Oziléia Clen Gomes. Administração de
recursos humanos. Vol. II. São Paulo: Pioneira Thomson, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

24.
AV 1 - RH - SEM 4 - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAl
Questão 1
Nota: Não gerada
Programas de Treinamento precisam ser funcionais para a empresa, ou seja, possibilitar
retorno em forma de desenvolvimento em diversos sentidos. Assinale a alternativa que
representa uma vantagem dos programas de treinamento.
Alternativas
• 1 - Fazer com que o colaborador obedeça de forma inquestionável e passiva aquilo que
seus superiores determinam.
• 2 - Promover a interação entre os funcionários.
• 3 - Estimular discussões e debates entre participantes para que se tornem mais
argumentativos e agressivos, mesmo que isso signifique a desintegração das equipes
de trabalho
• 4 - Ter como base a formação de boas relações afetivas, deixando de lado
preocupações com lucros financeiros, os quais pouco importam.
• 5 - Reforçar diretrizes para que colaboradores mantenham sempre os mesmos padrões
de comportamento e resistam a mudanças impostas pelo mercado
Sua resposta
2 - Promover a interação entre os funcionários.
Questão 2
Nota: Não gerada
“Processo que visa a mudança planejada da estrutura empresarial, das pessoas e dos
sistemas, tendo em vista sua melhor adaptação ao mercado onde atua.” Este é o conceito de:
Alternativas
• 1 - Programa de Relacionamento Empresarial
• 2 - Programa de Gerenciamento Empresarial
• 3 - Programa de Integração Empresarial
• 4 - Programa de Consolidação Empresarial
• 5 - Programa de Desenvolvimento Organizacional
Sua resposta
5 - Programa de Desenvolvimento Organizacional

25.
Questão 3
Nota: Não gerada
Uma das etapas do Programa de Treinamento é:
Alternativas
• 1 - Levantamento das necessidades do treinamento
• 2 - Dinâmica de grupo
• 3 - Palestra
• 4 - Visita ao setor de produção
• 5 - Reflexão sobre filmes
Sua resposta
1 - Levantamento das necessidades do treinamento
Questão 4
Nota: Não gerada
O programa de desenvolvimento organizacional conhecido como Teoria 3-D de Eficácia
Gerencial prevê o desenvolvimento das seguintes habilidades do gerente:
Alternativas
• 1 - se conformar com qualquer situação, adequar a abordagem de acordo com a
situação e mudar uma situação
• 2 - avaliar a situação, adequar a abordagem de acordo com a situação e mudar uma
situação
• 3 - avaliar a situação, adequar a abordagem de acordo com a situação e evitar a
situação
• 4 - avaliar a situação e eliminar a situação
• 5 - conhecer a situação, apreciar a situação e manter a situação
Sua resposta
2 - avaliar a situação, adequar a abordagem de acordo com a situação e mudar uma
situação
Questão 5
Nota: Não gerada
Você estudou o Programa de Desenvolvimento Organizacional Grade Gerencial. Uma de suas
etapas, denominada Estabelecimento dos Objetivos Organizacionais, pode ser caracterizada
como:
Alternativas
• 1 - trabalho de equipes que se relacionam, objetivando a cooperação, a coordenação e
a identificação de barreiras à eficiência.
• 2 - crítica para avaliar o desempenho e as condições do desenvolvimento como um todo
• 3 - determinação, pela equipe do topo organizacional, dos objetivos que a organização
pretende atingir com a mudança organizacional.
• 4 - determinação das equipes de planejamento que ficarão responsáveis pela
implementação dos objetivos definidos

26.
nos nomes atribuídos a cada fase, bem como as peculiaridades de cada
uma. Nesse sentido, escolhemos um autor para conhecermos como foram
estruturadas as fases de desenvolvimento dos grupos. Vejamos então:
FASES DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS
São três zonas de necessidades interpessoais existentes em todos os
grupos na visão de Schutz:
a)Inclusão: que significa a necessidade de se sentir considerado pelos
outros, de sua existência no grupo ser de interesse para os outros;
b)Controle: que significa respeito pela competência e responsabilidade dos
outros e consideração dos outros pela competência e responsabilidade do
individuo;
c)Abertura: significa sentimentos mútuos ou recíprocos de amar os outros
e ser amado, ou seja, sentir-se amado.
As necessidades interpessoais serão satisfeitas normalmente por um
equilíbrio de relações nas três zonas. Essas caracterizam as três fases de
desenvolvimento grupal, embora muitas vezes não possam ser nitidamente
distinguidas, elas acontecem em todos os grupos.
INCLUSÃO
- Fase inicial do grupo, sempre que se forma um novo grupo ou alguém
entra no grupo. Cada membro do grupo procura seu lugar através de
tentativas para encontrar e estabelecer os limites de participação no grupo,
o quanto vai dar de si, o quanto espera receber, que significado e
importância pode ter para aquele grupo e vice-versa, e se vai fazer parte ou
não desse grupo. É uma fase de estruturação do grupo de forma
experimental e dinâmica.
CONTROLE
- Essa fase se caracteriza pela necessidade que as pessoas têm de mostrar
seu conhecimento, sua competência, de se afirmar no grupo. Cada um
busca conquistar um lugar, exercer um papel que satisfaça suas
necessidades de controle, influência e responsabilidade. Nessa fase, podem
surgir sentimentos de medo por não ter a competência necessária para lidar
com as situações novas e desafiadoras, que não correspondam às exigências
do grupo e pelo fato do indivíduo não se perceber com habilidades,
experiências e conhecimentos suficientes.
ABERTURA
- A fase é marcada pelo afeto, as pessoas já se conhecem, se relacionam
bem, tem definidas as afinidades interpessoais. Essa fase evidencia-se com
expressões emocionais, trocas afetivas intensas e de qualidade. É uma fase
de manifestações de sentimentos, carinho e harmonia. O clima emocional do

27.
Alternativas
• 1 - trabalho de equipes que se relacionam, objetivando a cooperação, a coordenação e
a identificação de barreiras à eficiência.
• 2 - crítica para avaliar o desempenho e as condições do desenvolvimento como um todo
• 3 - determinação, pela equipe do topo organizacional, dos objetivos que a organização
pretende atingir com a mudança organizacional.
• 4 - determinação das equipes de planejamento que ficarão responsáveis pela
implementação dos objetivos definidos
• 5 - formação de equipes desde o nível mais alto da empresa até o nível mais baixo
Sua resposta
3 - determinação, pela equipe do topo organizacional, dos objetivos que a organização
pretende atingir com a mudança organizacional.
Unidade 2 – Processo e Desenvolvimento de Grupos1
Bem, antes de iniciarmos o nosso conteúdo, quero convidá-los para
realizarem uma retrospectiva da suas vidas. É fácil! Reflita sobre as
questões que vou propor! Existem diferenças no seu comportamento quando
está só e quando está em grupo? Você se lembra do seu primeiro grupo de
amigos? Você consegue identificar aspectos que facilitam e que dificultam o
convívio em grupos? Aliás, o que é mesmo um grupo? E que tipos de grupos
existem em nosso convívio?
Acreditamos que esse pensar sobre grupos que você realizou até aqui vai
contribuir na sua participação nesta web aula. Vamos adiante!
Um ponto fundamental nesse contexto é que convivemos com grupos
diariamente.
As pessoas são diferentes, únicas, com valores e crenças muito pessoais,

28.
compelido a viver.
Assim como o mundo interior e o exterior são a continuidade um do outro,
da mesma forma o individual e o social não existem separadamente, pelo
contrário, eles se diluem, complementam e confundem entre si.
Com base nessas premissas, é legítimo afirmar que todo indivíduo é um
grupo (na medida em que, no seu mundo interior, há um grupo de
personagens introjetados, como os pais, irmãos, etc.); da mesma maneira
como todo grupo pode comportar-se como uma individualidade (Zimerman,
1997).
Todo grupo tem identidade própria. Uma pessoa que entra ou deixa um
grupo modifica sua identidade.
A palavra grupo tanto define concretamente um conjunto de pessoas (a
partir de uma relação entre duas pessoas) como também pode conceituar
uma família, uma turma ou gangue de formação espontânea, uma classe de
aula, uma fila de ônibus, um auditório, uma torcida no estádio, etc.
Um grupo não é um mero somatório de indivíduos, pelo contrário, ele se
constitui como nova entidade, com leis e mecanismos próprios e específicos.
Todos os integrantes do grupo estão reunidos em torno de uma tarefa e de
objetivos comuns ao interesse deles.
Veja nos quadrinhos da Turma da Mônica um exemplo de grupos – um
conjunto de pessoas constituindo um grupo de amigos.

29.
Existem, portanto, grupos de todos os tipos. Vejamos então, alguns tipos
de grupos.
TIPOS DE GRUPOS:
• GRUPOS DE TREINAMENTO:
- Surgiram para acentuar capacidades de relações humanas, mas as
perspectivas se tornaram mais amplas. Estudos, reciclagem, capacitação,
desenvolvimento de novas habilidades, aprimoramentos, etc.
• GRUPOS CENTRADOS NA TAREFA:
- Muito utilizados em indústrias ou locais que desenvolvem atividades
rotineiras e repetitivas. Estão relacionados a resultados e produtividade.
• GRUPOS DE TRATAMENTO
- Grupos de tratamento ou ajuda (gestantes, alcoolistas, auto-ajuda, entre

30.
outros).
• GRUPOS DE ENCONTRO:
- Acentua o crescimento pessoal, o desenvolvimento e aperfeiçoamento da
comunicação e das relações interpessoais. Possibilita um clima de liberdade
de expressão entre as pessoas, acentua valores e cria intimidade.
• GRUPOS DE ENSINO-APRENDIZAGEM:
- A ideologia fundamental deste tipo de grupo é a de que o essencial é
“aprender”.
• GRUPOS SOCIAIS:
- Caracteriza-se pela distribuição e classificação social de acordo com a
cultura de cada sociedade. Não é um grupo constituído nos moldes dos
grupos acima citados, mas é um grupo que interage, têm objetivos e
tarefas.
Conheça mais sobre tipos de grupos. Nesse link você vai conhecer mais
sobre os grupos sociais, acesse o site:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Identidade_social
FIGURA DOS GRUPOS SOCIAIS

31.
“A cooperação é a convicção plena de que ninguém pode chegar à
meta se não chegarem todos”
Virgínia Burden
WEB AULA 2
Unidade 2 – A Dinâmica de Grupo e as Fases de
Desenvolvimento
Em primeira instância percebemos a necessidade de apresentar para vocês
como surgiram as atividades com grupos, qual a origem e quais foram os
pesquisadores precursores dessa modalidade de trabalho. Sabe-se que todo
o processo teve início com as dinâmicas de grupos, e provavelmente, com
características bem peculiares à época em que foram iniciadas.
ORIGEM DOS TRABALHOS COM GRUPOS:
Não se sabe ao certo como surgiram os primeiros jogos, as primeiras
atividades lúdicas, ao que parece, as brincadeiras de criança foram as
precursoras da utilização de dinâmicas de grupo e jogos estruturados para o
trabalho com adultos.
Nas organizações, o primeiro uso de dinâmicas de grupo foi decorrente de
pesquisa realizada por Elton Mayo, em 1933, nos Estados Unidos, na
Western Eletric Company. Considerando a relação entre as condições de
trabalho e sua incidência sobre a fadiga dos operários, o mérito do trabalho
foi concluir que a fadiga não vinha apenas de problemas físicos individuais
ou estruturais (iluminação, higiene, etc), mas também das relações
interpessoais entre os funcionários, principalmente destes com suas
lideranças. Pela primeira vez, verificou-se empiricamente que o líder exerce

32.
papel fundamental no desempenho do grupo (Failde, 2007, pág. 17).
Na mesma década, o psicólogo Kurt Lewin estudou a formação dos grupos e
procurou entendê-los por meio de pesquisa de campo, que originou sua
Teoria de Campo. A partir daqui começaram a aparecer as primeiras
“dinâmicas de grupo” entre administradores e teóricos das organizações,
acentuando a importância dos grupos nas relações humanas.
Conheça mais sobre a origem da dinâmica de grupos. Acesse o site:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin
DEFINIÇÃO DE DINÂMICA DE GRUPOS
O termo dinâmica de grupos foi estudado por inúmeros teóricos, dentre eles
Lewin, Moreno, Cartwrigt e Zander, Weil. Há três vertentes de compreensão
dessa expressão, vamos conhecê-las:
1) Formação dos grupos:
campo de pesquisa que considera como se formam os grupos, como se
desenvolvem e se mantêm, quais são e como se aplicam as leis que os
regem. Considera, ainda, as relações dos grupos com outros indivíduos,
grupos e instituições.
2) Ideologia Política:
estuda as formas de organização e direção dos grupos, os tipos de liderança,
a participação dos membros nas discussões e as atividades cooperativas dos
grupos.
3) Conjunto de técnicas:
são instrumentos utilizados por um profissional qualificado (facilitador), que
objetivam estimular o desenvolvimento de potenciais de cada indivíduo e/ou
sua inserção em um grupo. São exemplos as dramatizações (desempenho
de papéis), as discussões intra e intergrupos, os exercícios vivenciais, as
simulações e os estudos de caso.
A dinâmica de grupos também pode ser compreendida como atividades que
facilitam a sensibilização e a conscientização e que incentivam o indivíduo a
ir em busca do auto desenvolvimento na vida pessoal, profissional e grupal
(Failde, 2007).

33.
Podemos considerar então, que Dinâmica de Grupo é uma técnica que
significa colocar um grupo de pessoas em movimento através de jogos,
brincadeiras, exercícios, quando são vivenciadas situações simuladas,
proporcionando sensações da vida real, nas quais os participantes poderão
agir com autenticidade, buscando aperfeiçoamento de sua conduta, em
situação de auto-avaliação. A Dinâmica deve ser aplicada quando se
estabelecem objetivos claros, em busca de resultados preestabelecidos
(Andrade, 1999).
Sabemos que o ser humano tem fases em sua vida, etapas que são
vivenciadas impreterivelmente, cada qual com suas particularidades e
características. Em cada fase se aprende algo, mudam alguns
comportamentos, outros prevalecem de tão arraigados que estão, quebram-
se paradigmas e remodela-se a identidade.
Da mesma forma, no processo de desenvolvimento dos grupos, existem
fases, e cada uma tem suas características. Alguns autores se diferenciam
nos nomes atribuídos a cada fase, bem como as peculiaridades de cada
uma. Nesse sentido, escolhemos um autor para conhecermos como foram
estruturadas as fases de desenvolvimento dos grupos. Vejamos então:
FASES DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS
São três zonas de necessidades interpessoais existentes em todos os
grupos na visão de Schutz:
a)Inclusão: que significa a necessidade de se sentir considerado pelos
outros, de sua existência no grupo ser de interesse para os outros;
b)Controle: que significa respeito pela competência e responsabilidade dos
outros e consideração dos outros pela competência e responsabilidade do

34.
individuo;
c)Abertura: significa sentimentos mútuos ou recíprocos de amar os outros
e ser amado, ou seja, sentir-se amado.
As necessidades interpessoais serão satisfeitas normalmente por um
equilíbrio de relações nas três zonas. Essas caracterizam as três fases de
desenvolvimento grupal, embora muitas vezes não possam ser nitidamente
distinguidas, elas acontecem em todos os grupos.
INCLUSÃO
- Fase inicial do grupo, sempre que se forma um novo grupo ou alguém
entra no grupo. Cada membro do grupo procura seu lugar através de
tentativas para encontrar e estabelecer os limites de participação no grupo,
o quanto vai dar de si, o quanto espera receber, que significado e
importância pode ter para aquele grupo e vice-versa, e se vai fazer parte ou
não desse grupo. É uma fase de estruturação do grupo de forma
experimental e dinâmica.
CONTROLE
- Essa fase se caracteriza pela necessidade que as pessoas têm de mostrar
seu conhecimento, sua competência, de se afirmar no grupo. Cada um
busca conquistar um lugar, exercer um papel que satisfaça suas
necessidades de controle, influência e responsabilidade. Nessa fase, podem
surgir sentimentos de medo por não ter a competência necessária para lidar
com as situações novas e desafiadoras, que não correspondam às exigências
do grupo e pelo fato do indivíduo não se perceber com habilidades,
experiências e conhecimentos suficientes.
ABERTURA
- A fase é marcada pelo afeto, as pessoas já se conhecem, se relacionam
bem, tem definidas as afinidades interpessoais. Essa fase evidencia-se com
expressões emocionais, trocas afetivas intensas e de qualidade. É uma fase
de manifestações de sentimentos, carinho e harmonia. O clima emocional do
grupo pode oscilar de momentos de grande harmonia e afeto a momentos
de insatisfação, hostilidade e tensão. A tendência é o estabelecimento de um
clima afetivo positivo dentro do grupo, que propicia a satisfação de todos.
Acesse o Fórum de discussão e deixe seu comentário a respeito de alguma
experiência que vivenciou em que foram aplicadas dinâmicas de grupo.
Comente sobre o seu aprendizado. Vamos lá, participem!!!
Agora que você conheceu mais sobre o estudo sobre os grupos, a origem
dos trabalhos com grupos, as fases do desenvolvimento dos mesmos, os
diferentes tipos de grupos, enfim, o objetivo agora é aprofundar o
conhecimento através da avaliação.

35.
Processo de institucionalização: como ele acontece?
Iniciando esse tópico ressaltando que a nossa vida cotidiana é demarcada
pela vida em grupo. Estamos o tempo todo nos relacionando com outras
pessoas; mesmo quando ficamos sozinhos, a referência de nossos
pensamentos são os outros – amigos, familiares. Para que o homem consiga
conviver com outras pessoas e fazer parte de um grupo é preciso
estabelecer algumas regras. O estabelecimento de regras institucionalizadas
é o que nos faz conviver com outras pessoas, é que mantêm uma sociedade
em funcionamento.
Pode-se dizer que um hábito se estabelece quando uma das formas de
regularidade de comportamento repete-se muitas vezes; quando
estabelecido por razões concretas, com o passar do tempo e das gerações,
transforma-se em tradição. As bases concretas estabelecidas com o decorrer
do tempo não são mais questionadas e, a partir daí, a tradição passa a ser
vista como uma herança de antepassados respeitada, que transmite a
crença de validade e com razão de existência, reforçando mais ainda a sua
repetição através de gerações, tornando-se assim, uma regra estabelecida.
Quando se passam muitas gerações e a regra estabelecida perde essa
referência de origem do grupo de antepassados, pode-se dizer, então, que
essa regra social foi institucionalizada.
O elemento que completa a dinâmica de construção social da realidade é o
grupo – o lugar onde a instituição se realiza. O grupo é que realiza as regras
e promove os valores, é o sujeito responsável pelas transformações e
adequações das regras e hábitos. As regras são condizentes com a cultura
de cada sociedade.
ANDRADE, Suely Gregori. Teoria e Pratica de dinâmica de grupo – Jogos e
exercícios. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1999.
BOCK, Ana Mercês; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi.
Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia. 13. ed. São Paulo:
Saraiva, 2006.
FAILDE, Izabel. Manual do Facilitador para dinâmicas de grupo. Campinas,
SP: Papirus, 2007
FREUD, Sigmund. Mal-estar da civilização. In: Obras psicológicas completas
de Sigmund Freud. Rio de Janeiro: Imago, 1980.

36.
MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento Interpessoal – treinamento em grupo.
Rio de Janeiro: Ed. José Olympio, 7ª Ed., 1997
OSÓRIO, Luiz Carlos; ZIMERMAN, David. Como trabalhamos com grupos.
Porto Alegre: Artmed, 1997.
WEB AULA 3
Unidade 2 – O Processo dos Grupos
Cada pessoa cumpre vários papéis sociais na vida real. Suas características
de personalidade mesclam-se a variáveis externas no desempenho de cada
papel, dando a este um colorido ou “marca” absolutamente singular. A
educação, como processo fundamental de socialização, tende a fazer-nos
semelhantes para ajustamento à cultura da qual somos parte. Somos, por
conseguinte, semelhantes e também diferentes na mesma cultura global,
embora compartilhando hábitos, atitudes, valores e normas de conduta.
Veja na tirinha da Mônica e do Cebolinha, o exemplo de papéis sociais.
O ser humano é caracterizado pela sua identidade (nome, local onde vive,
data de nascimento, filiação, DNA, impressões digitais, arcada dentária),
pelos papéis que desempenha (profissional, pai, filho, mãe, amigo, irmão,
esposo, etc) e por suas características que são acentuadas exatamente no
desempenho de papéis, no dia-a-dia. São papéis construtivos e não-
construtivos. Vejamos a descrição de alguns deles:
Papéis construtivos:
• Conciliador: busca um denominador comum. Quando em conflitos, aceita
rever sua posição e acompanha o grupo para não chegar a impasse, ajuda
buscar alternativas de solução comum a todos.
• Mediador: resolve as divergências entre outros membros, alivia as
tensões nos momentos mais difíceis, intercede com palavras de ânimo.
• Animador: demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do
grupo, bem como compreensão e aceitação de outros pontos de vista, idéias
e sugestões, concordando, recomendando e elogiando as contribuições dos

37.
outros. É ativo, proativo, entusiasta e festivo.
• Ouvinte interessado: acompanha atentamente as atividades do grupo e
aceita as ideias dos outros, servindo de auditório e apoio nas discussões e
decisões do grupo. Fala menos e faz intervenções inteligentes, procurando
sempre agregar.
PAPÉIS NÃO-CONSTRUTIVOS:
• Dominador: procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando
ordens incisivas, interrompendo os demais, manipulando o grupo ou alguns
membros, sob a forma de adulação, afirmação de status superior, etc. A sua
verdade é única e não aceita argumentação de terceiros.
• Dependente: busca ajuda, sob a forma de simpatia dos outros membros
do grupo, mostrando insegurança, auto depreciação e carência de apoio.
Adota, frequentemente, a postura de vítima.
• Criador de obstáculos: discorda e opõe-se sem razão, mantendo-se
teimosamente negativo até à ridicularização, obstruindo o progresso do
grupo, mesmo após uma decisão ou solução já atingida. Não importa a
situação ou tema discutido: ele sempre é “do contra”.
• Agressivo: ataca o grupo ou o assunto, fazendo ironia ou brincadeiras
agressivas, mostrando desaprovação dos valores, atos e sentimentos dos
outros. Costuma utilizar franqueza depreciativa.
• Gozador: aparentemente agradável, entretanto evidencia seu completo
afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cínicas, desagradáveis,
indiferentes à preocupação e ao trabalho, através de poses estudadas de
espectador, que se diverte com as dificuldades e esforços dos outros. Tem
sempre uma piada ou um comentário “engraçado” ou pejorativo. Na
verdade, tudo isso para chamar a atenção para si.
Segundo Albigenor & Militão (2000), essa classificação não pode ser
considerada rígida, mas sim, servir como parâmetro de análise e percepção
dos papéis que se desempenha nos grupos. Dependendo do contexto e das
circunstâncias em que o grupo se encontre, um papel se apresentará como
sendo construtivo ou não-construtivo.
CONFLITOS NOS GRUPOS
A afetividade e o poder são inerentes a toda e qualquer relação interpessoal
na família, no trabalho, na comunidade, na sociedade. O tipo de afetividade
existente num relacionamento profissional define sua principal característica:
se é amistoso, cordial, de atração e simpatia recíprocas, ou se é de antipatia
e antagonismo. No primeiro caso, as pessoas gostam de ficar juntas, sentem
prazer na companhia uma da outra, querem comunicar-se, conversar mais,
trocar ideias, trabalhar junto. Obviamente, um relacionamento de simpatia e
atração parece facilitar o trabalho conjunto. Quando há antipatia e repulsa,

38.
o trabalho tende a ficar prejudicado.
Se a afetividade é complexa no relacionamento entre duas pessoas, a
complexidade aumenta quando se lida com a rede intrincada de relações
afetivas de um grupo. Além das modalidades bipolares oscilantes, entram
em jogo outras emoções e sentimentos que permeiam todo o contexto
dinâmico do grupo. Emergem atrações, ciúmes, ressentimentos, inveja,
hostilidade, manobras manipulatórias de chantagem emocional, sedução.
A outra dimensão fundamental no relacionamento entre as pessoas é o
poder. A distribuição de poder não se faz equitativamente nas relações
interpessoais, embora a maioria das pessoas sonhe com essa paridade. No
relacionamento humano, uma pessoa possui mais poder que a outra ou
outras, em função do contexto, das personalidades e dos meios utilizados
para conquistar, ampliar e manter esse domínio.
A percepção social de uma pessoa como capaz de influenciar os outros
atribui-lhe poder. São os influenciados que conferem poder ao influenciador
através de emaranhada teia de elementos cognitivos e emocionais do
processo de percepção humana.
Os quadrinhos da turma da Mônica exemplificam essa relação de afetividade
e poder. Acesse o Fórum de discussão e comente sobre sua percepção em
relação aos quadrinhos e o tema afetividade e poder. Vamos, participe!!!

39.
Fonte: http://www.monica.com.br/comics/tabloide/tab114.htm
Acordo mórbido
A inabilidade de administrar acordos é uma das maiores fontes de
disfunção na organização e no grupo.
As organizações, muitas vezes, agem em contradição com o que
realmente deveriam fazer e, por isso, frustram os seus propósitos. A
concordância mórbida é um exemplo dessa disfuncionalidade.
Subjacente ao problema do acordo mórbido pode-se encontrar o medo.
Este é um produto da cultura organizacional, do clima criado e mantido
através de fantasias negativas. Uma expressão comum consiste em
fantasiar as consequências de discordâncias com superiores ou pessoas
poderosas, ou fantasias de um grupo genérico tal como “a administração

40.
Fonte: http://www.monica.com.br/comics/tabloide/tab114.htm
Acordo mórbido
A inabilidade de administrar acordos é uma das maiores fontes de
disfunção na organização e no grupo.
As organizações, muitas vezes, agem em contradição com o que
realmente deveriam fazer e, por isso, frustram os seus propósitos. A
concordância mórbida é um exemplo dessa disfuncionalidade.
Subjacente ao problema do acordo mórbido pode-se encontrar o medo.
Este é um produto da cultura organizacional, do clima criado e mantido
através de fantasias negativas. Uma expressão comum consiste em
fantasiar as consequências de discordâncias com superiores ou pessoas
poderosas, ou fantasias de um grupo genérico tal como “a administração

41.
superior” em relação a punições e outras sanções terríveis. Esses medos
podem contribuir para reforçar um clima organizacional disfuncional
mantido por mitos, boatos e incidentes baseados parcialmente em fatos e
muito em fantasias.
Alguns sintomas mais frequentes de acordos mórbidos ou reação
paradoxal foram identificados por J. Harvey (1974) e podem ser assim
descritos:
1) Os membros sentem magoa, frustração, impotência, ao tentarem lidar
com o problema. Há muito conflito latente.
2) Os membros concordam, particularmente, como indivíduos, quanto à
natureza do problema organizacional e também quanto a soluções.
3) Há uma forte tendência a culpar os outros pelas condições em que
todos se encontram.
4) As pessoas se reúnem em subgrupos de amigos de confiança para
compartilhar boatos, queixas, fantasias ou estratégias que resolvam o
problema.
5) Em situações coletivas (reuniões, por exemplo), os membros não
conseguem comunicar acuradamente suas opiniões e desejos aos outros.
Frequentemente comunicam até o oposto.
6) Na base dessas informações errôneas, não válidas, os membros
tomam decisões coletivas contrárias a que o coletivo deseja de fato.
7) Como resultado dessas ações contraproducentes, os membros
experimentam ainda maior frustração, irritação, raiva e insatisfação com
a organização. Podem ocorrer, então, comportamentos de fuga tais como
faltas, atrasos, licenças, viagens, férias, ocupação exagerada com outras
tarefas para não enfrentar o problemas, etc.
Fonte: Moscovici, Fela. Equipes dão Certo, pág. 35
WEB AULA 4
Unidade 2 – O Facilitador de Grupos e a Aplicabilidade das
Técnicas
Você teve a oportunidade de conhecer alguns pontos importantes sobre o
tema referente ao processo de grupos. Falamos sobre os papéis
desempenhados, as relações de poder e afetividade e, o acordo mórbido.

42.
Pontos comuns no cotidiano dos grupos dentro das organizações e
fundamental para o profissional de recursos humanos conhecer e manejar
na sua prática da gestão de pessoas.
Agora, vamos falar sobre o papel específico do coordenador de grupo, o qual
vamos denominar de “facilitador de grupo”.
Papel de coordenador/facilitador de grupo
O facilitador tem alguns papéis distintos, fundamentais durante o processo
de aplicação de uma dinâmica ou jogo. Podemos descrever abaixo algumas
dessas atribuições:
1. Ter clareza do que se objetiva com a tarefa;
2. Planejar as atividades;
3. Providenciar todos os recursos necessários para a aplicação da
atividade, tais como: local e materiais;
4. Ter habilidade para conduzir a técnica;
5. Trabalhar com conjunto com o observador;
6. Gerenciar para que a atividade seja desenvolvida corretamente.
Além disse o coordenador deve tomar os seguintes cuidados:
1. Saber ouvir e interpretar, de forma esclarecedora, as situações que
ocorrem no grupo.
2. Ter habilidade para sintetizar, clara e objetivamente, os comentários
pessoais e grupais (se o momento assim o exigir).
3. Estar sensível aos movimentos do grupo, percebendo-os e dando o
rumo mais adequado.
4. Procurar trazer e manter os comentários dentro do contexto que
estiver sendo vivenciado.
5. Estabelecer uma comunicação clara e objetiva.
6. Manter coerência entre a verbalização e a postura profissional diante
do grupo.
7. Respeitar e manter sigilo absoluto sobre tudo o que for abordado durante
as atividades do grupo, procurando não efetuar comentários fora do
ambiente grupal.
8. Promover um relacionamento agradável com todos os membros do grupo.
9. Estar aberto às opiniões contrárias.
10. Compartilhar o comando das atividades do grupo, permitindo um
ambiente espontâneo e de livre expressão.
11. Não subestimar o potencial do grupo ou criar rótulos (cada grupo é um

43.
grupo, portanto, um momento novo).
12. Procurar conhecer, previamente, as características ou o contexto do
grupo (origem, funções das pessoas, líderes, etc.).
13 Evitar aplicar a “técnica pela técnica” (toda dinâmica ou jogo tem o seu
significado, as suas variadas e possíveis conseqüências, que podem
desencadear situações de constrangimento ou de forte impacto emocional).
14. Ser paciente, principalmente quando o grupo resolve ficar em silêncio ou
reage com monossílabos, risos, gestos de tensão, críticas, ansiedade.
Aguardar o momento certo para falar, sem criar expectativa de que,
necessariamente, as pessoas têm que verbalizar alguma coisa.
15. Procurar não se comprometer, passar crenças pessoais ou polemizar
quando alguém que está ali contra a vontade ou que já chega discordando.
Ser prudente, relaxar e deixar que o próprio grupo estabeleça e componha o
clima do encontro.
16. Tratar todos com igualdade, sem demonstrar predileções ou
preconceitos.
A autora Moscovici (2002, pg. 185) coloca o seguinte dilema ético: “a
questão torna-se delicada para o coordenador quando ele recebe
manifestações afetivas mais profundas ou quando ele mesmo sente atração
ou aversão por determinado membro. Como lidar com seus próprios
sentimentos? Expressar ou não expressar seus sentimentos em relação a um
membro? Como fica o principio da autenticidade?
O coordenador deverá tratá-los de forma igualitária, qualquer privilégio
concedido a um membro em particular poderá causar desequilíbrio no grupo.
O profissional consciente preocupa-se muito tanto com seu desempenho
ético-moral do seu trabalho, como sua competência técnica e interpessoal.
Fonte: MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento
em grupo. Rio de Janeiro: José Olympio, 2002.
DINÂMICA DE GRUPO
Toda atividade que se desenvolve em grupo (reuniões, workshops, grupos
de trabalho, grupos de crescimento ou treinamento, plenário/grandes
eventos, etc), que objetiva integrar, desinibir, “quebrar o gelo”, divertir,
refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento, incitar à
aprendizagem, competir e aquecer, pode ser denominada Dinâmica de
Grupo. Mesmo o simples encontro de pessoas para buscar qualquer objetivo
grupal é uma dinâmica de grupo (Albigenor & Militão, 2000).
Conheça mais sobre conceitos e variedades de dinâmica de grupos. Acesse o site:
http://www.webartigos.com/articles/5412/1/dinamica-de-grupo/pagin1.html
Técnica: Nada mais é do que o procedimento, a maneira especial de
ensinar, a forma de desenvolver alguma coisa. No desenvolvimento ou
facilitação de trabalho com grupos, a expressão “técnica” é apenas uma
nomenclatura, uma maneira de denominar o exercício a ser vivenciado, ou
seja, um método, um procedimento.
Jogo: É um processo vivencial, naturalmente. É um exercício laboratorial,

44.
portanto, uma vivência. É uma técnica, uma dinâmica: exige relação entre
pessoas. É uma competição, dinâmica, saudável, entre pessoas de
interesses comuns, que visa da simples recreação à viabilização de algum
aprendizado, reflexão ou correlação com a prática do dia-a-dia.
O jogo traduz e reflete muito do real, cotidiano, vivenciado pelas pessoas,
enquanto membros de grupos, nas diversas áreas e situações onde estão
inseridos
PARA QUE SERVEM OS JOGOS:
• Gerar ou propiciar aprendizado;
• Definir os comportamentos e o que ser quer (missão, visão, valores,
regras de conduta);
• Levar à competição, mesmo que não se precise fazer a contagem de
pontos;
• Fazer com que todos os participantes interajam, embora alguns não se
envolvam – prefiram ficar no anonimato.
Sobre os jogos...
Disse Johan Huizinga:
No jogo existe alguma coisa em jogo que transcende as necessidades
imediatas da vida e confere um sentido à ação.
Se tomarmos o jogo em um sentido amplo, podemos defini-lo como um
divertimento, uma recreação, uma brincadeira, um passatempo sujeito a
certas regras, existindo dentro dos limites do tempo e do espaço. Todo
jogo tem um início, um desenvolvimento e um fim e se realiza em um
campo previamente delimitado, exigindo, pois, no seu decorrer, uma
ordem absoluta e plena para sua realização.
Constatamos, assim, na própria definição de jogo, a íntima relação entre
o jogo, a liberdade e a ordem. Com isso, o jogo permite, pois, ao homem,
reencontrar sua liberdade, através não só de respostas, mas também na
procura de formas novas pra os desafios da vida, liberando sua
espontaneidade criativa. O jogo nos devolve, na sua intensidade, uma
fascinante energia que nos possibilita ir e vir, trocar e transformar,
promovendo a descoberta, o encontro do homem consigo mesmo, com os
outros e com o ambiente onde convive.
“No jogo se luta, se representa, se imagina ou se sensibiliza para alguma
coisa”.

45.
Fonte: Albigenor & Militão, pág. 29
Conheça mais sobre jogos cooperativos. Acesse o site:
http://www.jogoscooperativos.com.br/entendendo_os_jogos.htm#Afin
al
PLANEJANDO AS ATIVIDADES PARA OS GRUPOS:
É importante que o facilitador/coordenador tenha um planejamento de suas
ações e atividades que realizará com o grupo. Vejamos algumas etapas
essenciais desse planejamento:
Planejamento é elaborar um plano ou roteiro, projetar, definir diretrizes.
Os elementos do planejamento:
• O que fazer: diz respeito à escolha da vivência. Há de se considerar o
tipo de grupo e seus objetivos específicos, respeitando os limites do
nível de profundidade o participante quer chegar.
• Quem vai fazer: apesar de parecer simples pegar um livro, escolher
uma técnica e aplicá-la, isso não deve ocorrer, o facilitador deve ter
uma formação especializada e competências técnicas para utilizar as
técnicas vivenciam.
• Para que: o facilitador tem que ter claro o que ele pretende ao pensar
em utilizar determinada técnica.
• Quando: o momento adequado para aplicação é muito importante.
Tem que responder as necessidades e ao momento do grupo.
• Como será feito: a maneira de utilização das técnicas vivencias deve
seguir a metodologia específica, aplicabilidade, condições de utilização
e ciclo de aprendizagem vivencial (CAV).
• Porque fazer: ao se perguntar por que utilizou determinada técnica,
o facilitador deve ter claro seu objetivo para que sua fundamentação
tenha consistência, seja coerente e lógica com todos os aspectos
descritos anteriormente.
“Sabedoria é saber fazer, habilidade é saber como fazê-lo
e virtude é fazê-lo”
David Jordan
Espero que o conteúdo tenha contribuído com seu aprendizado e

46.
aprofundamento sobre a psicologia e o estudo da personalidade, e que tenha
proporcionado alguns momentos de reflexão.
Bom trabalho!!! Participem do Fórum de Discussão.
Obrigada!
ALBIGENOR & MILITAO, Rose. Jogos, Dinâmicas e Vivências Grupais –
como desenvolver sua melhor “técnica” em atividades grupais. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora, 2000, 248 pg.
ANDRADE, Suely Gregori. Teoria e Prática de Dinâmica de Grupo – jogos
e exercícios. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1999.
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Mutatis Mutandis: dinâmicas
de grupo para o desenvolvimento humano. Vol. II. Campinas, SP:
Papirus, 2002.
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo – a multiplicação do talento humano.
Rio de Janeiro: Ed. José Olympio, 5ª Ed., 1999.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em
grupo. Rio de Janeiro: José Olympio, 2002.
AV 2 - RH - SEM 4 - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAl
Questão 1
Nota: Não gerada
O ser humano é gregário por natureza e somente existe, ou subsiste, em função de seus inter-
relacionamentos grupais. A essência de todo e qualquer indivíduo consiste no fato dele ser portador de um
conjunto de sistemas.
Escolha qual das afirmativas abaixo NÃO pertence a esse conjunto de sistemas.
O ser humano é gregário por natureza e somente existe, ou subsiste, em função de
seus inter-relacionamentos grupais. Sempre, desde o nascimento, o indivíduo
participa de diferentes grupos, numa constante dialética entre a busca de sua
identidade individual e a necessidade de uma identidade grupal e social.
A essência de todo e qualquer indivíduo consiste no fato dele ser portador de um
conjunto de sistemas: desejos, identificações, valores, capacidades, mecanismos
defensivos e, sobretudo, necessidades básicas, como a da dependência e a de ser
reconhecido pelos outros, com os quais ele é compelido a viver.

47.
Alternativas
• 1 - Reconhecimento.
• 2 - Desejos.
• 3 - Independência.
• 4 - Valores.
• 5 - Mecanismos defensivos.
Sua resposta
3 - Independência.
Questão 2
Nota: Não gerada
Sempre, desde o nascimento, o indivíduo participa de diferentes grupos, numa constante dialética entre a
busca de sua identidade individual e a necessidade de uma identidade grupal e social. Sendo assim, é
legítimo afirmar que:
Sempre, desde o nascimento, o indivíduo participa de diferentes grupos, numa
constante dialética entre a busca de sua identidade individual e a necessidade de uma
identidade grupal e social.
Um conjunto de pessoas constitui um grupo, um conjunto de grupos constitui uma
comunidade e um conjunto interativo das comunidades configura uma sociedade
(Zimerman, 1997).
Com base nessas premissas, é legítimo afirmar que todo indivíduo é um grupo (na
medida em que, no seu mundo interior, há um grupo de personagens introjetados,
como os pais, irmãos, etc.); da mesma maneira como todo grupo pode comportar-se
como uma individualidade (Zimerman, 1997).
Todo grupo tem identidade própria. Uma pessoa que entra ou deixa um grupo
modifica sua identidade.
Alternativas
• 1 - Todo indivíduo é um grupo.
• 2 - No mundo interior de cada um há um grupo de personagens introjetados.
• 3 - Todo grupo pode comportar-se como uma individualidade.
• 4 - A identidade do individuo não se altera ao mudar de grupo.
• 5 - Todas as alternativas anteriores estão corretas.
Sua resposta
1 - Todo indivíduo é um grupo.
Questão 3
Nota: Não gerada

48.
A frase a seguir define qual tipo de grupo: “Surgiram para acentuar capacidades de relações humanas,
mas as perspectivas se tornaram mais amplas. Estudos, reciclagem, capacitação, desenvolvimento de
novas habilidades, aprimoramentos, etc”.
GRUPOS DE TREINAMENTO:
- Surgiram para acentuar capacidades de relações humanas, mas as perspectivas se
tornaram mais amplas. Estudos, reciclagem, capacitação, desenvolvimento de novas
habilidades, aprimoramentos, etc.
Alternativas
• 1 - Grupos centrados na tarefa.
• 2 - Grupos de encontro.
• 3 - Grupos sociais.
• 4 - Grupos de treinamento.
• 5 - Grupos de tratamento
Sua resposta
4 - Grupos de treinamento.
Questão 4
Nota: Não gerada
Segundo o autor Shutz, há três zonas de necessidades interpessoais existentes em todos os grupos:
inclusão, controle e abertura. Qual das descrições apresentadas corresponde à fase de Inclusão?
São três zonas de necessidades interpessoais existentes em todos os grupos
na visão de Schutz:
a)Inclusão: que significa a necessidade de se sentir considerado pelos outros, de
sua existência no grupo ser de interesse para os outros;
b)Controle: que significa respeito pela competência e responsabilidade dos outros e
consideração dos outros pela competência e responsabilidade do individuo;
c)Abertura: significa sentimentos mútuos ou recíprocos de amar os outros e ser
amado, ou seja, sentir-se amado.
Alternativas
• 1 - Significa a necessidade de se sentir considerado pelos outros.
• 2 - Que sua existência no grupo não seja de nenhum interesse para outras pessoas.
• 3 - Significa respeito pela competência e responsabilidade dos outros.
• 4 - Sentimentos mútuos ou recíprocos de amar os outros.
• 5 - Significa sentir-se amado.
Sua resposta
1 - Significa a necessidade de se sentir considerado pelos outros.

49.
Questão 5
Nota: Não gerada
Pode-se dizer que um hábito se estabelece quando uma das formas de regularidade de comportamento
repete-se muitas vezes; quando estabelecido por razões concretas, com o passar do tempo e das
gerações, transforma-se em tradição.
Esse processo corresponde a:
Alternativas
• 1 - Conflitos latentes.
• 2 - Institucionalização.
• 3 - Formação primitiva.
• 4 - Tomar decisões coletivas contrárias.
• 5 - Pertencer a um grupo.
Sua resposta
• 3 - Formação primitiva.