Melhoria Organizacional

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Definição de um contexto para a melhoria organizacional. O contexto estabelece as fundações para as ações de melhoria, as iniciativas de melhoria são desenvolvidas através de abordagens BPM.
Uma melhoria é a resolução de um problema existente na organização e normalmente relacionado com um stakeholder.

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Melhoria Organizacional

  1. 1. Melhoria organizacional A estratégia dá-nos um contexto que permite “pensar global e agir local” com uma melhoria BPM
  2. 2. “Quero debater porque uma empresa existe. Por outras palavras, porque é que existimos? Eu acho que muitas pessoas assumem erradamente, que uma empresa existe para ganhar dinheiro. Apesar de ser um resultado importante da existência de uma empresa, temos que aprofundar e encontrar as razões reais da nossa existência. Chegamos à conclusão que um conjunto de pessoas se junta para fazer aquilo que não conseguem separados – fazem uma contribuição para a sociedade, uma afirmação banal mas que é muito importante… Podemos ver à nossa volta pessoas em empresas só preocupadas com o dinheiro, mas as causas subjacentes vêm do desejo de fazer algo mais, um produto ou um serviço, ou seja, algo de valor.“ Collins e Porras, citando David Packard, num discurso realizado numa formação na Hewlett-Packard’s em 8 de Março de 1960 Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review, 74(5), 65–77.
  3. 3. Objetivos • Compreender qual é a essência das organizações? Porque é que existimos enquanto organização? Porque é que os clientes vêm ter connosco? Somos diferentes? • Temos que definir um contexto que ajude a clarificar a nossa razão de ser e a nossa estratégia; • Com um contexto é mais simples definir prioridades de melhoria na nossa organização;
  4. 4. Objetivos • O primeiro passo é a clarificação da estratégia para depois agirmos para melhorar as organizações. É fundamental criar um contexto! • O contexto estabelece as fundações para o desenvolvimento de ações de melhoria da organização; • As ações de melhoria são desenvolvidas através de abordagens baseadas na gestão por processos de acordo com as reais necessidades da organização;
  5. 5. Objetivos • Entendemos como melhoria numa organização quando os clientes, colaboradores e outros stakeholders vêm os problemas que os preocupam resolvidos; • Os problemas que “nos” preocupam são materializados em objetivos, que vamos cumprir para os resolver; • Para cumprir objetivos precisamos de uma ação de melhoria, temos que fazer algo que ainda não fazemos;
  6. 6. Há muitas abordagens para serem utilizadas… Definimos um contexto com a estratégia e prioridades de melhoria Desenvolvemos os processos as-is e definimos o to-be de acordo com a estratégia e prioridade. Desenvolvemos o projeto de melhoria de acordo com as reais necessidades de organização Tregear, R., & AlKharashi, B. (2012). Strategy, Processes & Projects: reconciling three core elements of contemporary management excellence. Retrieved from http://www.leonardo.com.au/documents/StrategyProcessesProjectsrel1a_000.pdf
  7. 7. A estratégia fornece um contexto A estratégia é operacionalizada e cumprida O contexto clarifica a definição dos processos Os processos melhorados têm melhor desempenho Os processos melhoram o trabalho O trabalho sustenta a melhoria nos processos Etapas da abordagem proposta Identificar pressupostos (na estratégia formalizada ou não), que vão ser utilizados como axiomas para clarificação dos processos (o trabalho que é feito na organização) Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalização da estratégia das organizações desportivas através da definição de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, 3(0), 83–95.
  8. 8. Como é que fazemos? • Clarificamos o que pretendemos e definimos pressupostos para desenvolver as melhorias; • Os pressupostos são sistematizados e contextualizados; • Vamos utilizar várias etapas e procurar agir de acordo com aquilo que necessitamos; • As melhorias procuram incidir no trabalho que tem que ser realizado na organização suportado ou não por tecnologia; Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalização da estratégia das organizações desportivas através da definição de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, 3(0), 83–95.
  9. 9. Etapas a desenvolver para o contexto 1. 2. 3. 4. 5. Clarificação da missão e visão da organização; Identificação de objetivos estratégicos; Identificação dos stakeholders; Identificação das competências da organização; Avaliação dos problemas que nos preocupam com os stakeholders; 6. Objetivos operacionais alinhados com stakeholders e competências da organização; 7. Priorização dos projeto de melhoria e objetivos 8. Definição do plano de ação;
  10. 10. Criar um contexto para a melhoria • Através de uma abordagem ligeira e pragmática. Uma sessão de trabalho para definir a área a intervir, com os responsáveis. A área a intervir, é preferencialmente onde se consegue mais resultados na estratégia pretendida; • O foco é dado ao que se pretende melhorar e o que tem que ser feito para conseguirmos, e.g. o trabalho desenvolvido pelas pessoas, que tem a vantagem de ser recursos já existentes;
  11. 11. Criar um contexto para a melhoria • Nas situações em que não existe estratégia formalmente definida é realizada a sua análise através da identificação e definição de pressupostos para a organização (contextos); • Podem ser utilizados scorecards ou tableaux de bord ou um modelo mais reduzido que facilita a sua identificação. Tem é que existir um contexto definido pela estratégia da organização;
  12. 12. Criar um contexto para a melhoria • Se não existir uma estratégia formalmente definida podemos criar utilizando uma abordagem simplificada; • Se existir temos converter a estratégia num contexto que possa ser utilizado, e.g. métricas e indicadores decompostos e articulados com as competências organizacionais; • Utiliza-se um quadro teórico de suporte, simplificado de forma a facilitar a sua aplicação e a obtenção dos resultados;
  13. 13. Criar um contexto para a melhoria • Se existir estratégia definida a informação é analisar e utilizada para a primeira sessão de trabalho, e.g. Plano Estratégico ou Planos de ação; • Na primeira sessão de trabalho tenta-se integrar a informação para simplificar a clarificação no modelo existente; • A informação é verificada e validada pelos responsáveis, de forma ao contexto estar bem definido. É fundamental ter uma base de trabalho;
  14. 14. Prioridades de melhoria • Identificar a área a intervir com maior peso, i.e. influência nos objetivos globais; • A ação de melhoria é desenvolvida de acordo com as “reais” necessidades da organização, alinhada com a estratégia pretendida; • A melhoria é introduzida com redefinição do trabalho (redesenho dos processos) com recurso ou não a tecnologia – prioridade é dada a tecnologia Open Source; • A tecnologia BPM pode ser utilizada para: (1) integração de sistemas; (2) otimização na utilização de colaboradores; (3) otimização para utilização de documentos (Richardson, 2010); Clay Richardson. (2010, April 26). BPM Fundamentals: Develop Your Game Plan For BPM Success. Retrieved from http://fr.slideshare.net/passion4process/bpm-fundamentals
  15. 15. Porquê um projeto BPM? • Hammer (2010) refere que é um sistema para gerar e transformar as operações nas organizações e considera como a primeira abordagem inovadora sobre a performance organizacional que surge depois da Revolução Industrial; • Perspetiva de gestão, “Black Box” os recursos que temos e os resultados que pretendemos. Alinhar o que temos que fazer para os resultados pretendidos; Hammer, Michael. (2010). What is Business Process Management? In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Ha ndbook on Business Process Management 1, International Handbooks on Information Systems (pp. 3– 16). Springer Berlin Heidelberg.
  16. 16. O trabalho é transversal às funções Numa organização desportiva o objetivo de angariar atletas é algo que é transversal e a sua articulação não se enquadra num organograma orientado a funções. Os processos ajudam a organizar o trabalho de uma forma mais eficiente.
  17. 17. Um processo = trabalho realizado Evento+Input Verbo+substantivo Evento+Output Ajuda-nos a organizar e orientar o trabalho de acordo com as necessidades da organização
  18. 18. FrontOffice Piscinas Atividade Função envolvida Critério de desempenho Recaptura de utentes Comercial Nº de clientes recapturados Inscrição de clientes Comercial e Comunicação e Marketing Fichas bem preenchidas; Contatos para envio de SMS e newsletters; Nº de emails de devolvidos; Receber pagamento Tesouraria Discrepâncias entre os pagamento realizado e fechos de caixa e depósitos realizados Monitorizar aulas realizadas Recursos Humanos Redução dos atrasos identificados; Contatos com os monitores; Avaliar a satisfação de Qualidade um utente Satisfação do cliente; Nº de clientes avaliados; O FrontOffice desempenha várias funções e está envolvido em várias atividades. Devemos procurar analisar o critério de desempenho de acordo com o contributo para a organização nos vários processos suportados pelo FrontOffice, que são transversais aos departamentos. O critérios ajudam-nos a medir o desempenho das pessoas envolvidas.
  19. 19. Frontoffice Diretor Técnico Mkt e vendas Tesouraria Processo: Gerir utente = Objetivo do processo é maximizar o envolvimento do cliente Inscrever Utente Acompanhar Utente Objetivo Frontoffice Efetuar inscrição rapidamente Avaliar satisfação Objetivo DT Garantir a execução das atividades Recapturar utentes Informar utentes Objetivo Mkt e vendas Contornar eventuais problemas e recapturar e manter clientes informados Receber pagamentos Identificar atrasos Objetivo Tesouraria Identificar atrasos e reportar rapidamente Processo gerir Utente versus Áreas Funcionais O processo “Gerir Utente” tem como objetivo o envolvimento durante o maior tempo que for possível e isso é mais difícil de conseguir com a manutenção dos objetivos “funcionais.”
  20. 20. Um processo é transversal A encomenda tem que ser verificada de acordo com o que foi registado na compras Coelho, J. (2013, April 4). Alinhamento estratégico dos SI/TIC: Metodologia MLearn. Presented at the Formação BPM - Arquitetura de Processos, AIP Lisboa.
  21. 21. Decomposição de objetivos Objetivo Estratégico Objetivo Operacional Indicador Pressuposto
  22. 22. Resultados pretendidos • Priorização das áreas a melhorar na organização; • Desenvolvimento de melhorias na organização de acordo com o que realmente necessitam; • Construção de um plano de ação adequado às reais necessidades da organização; • Envolvimento dos colaboradores e compreensão do que a organização necessita;

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