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ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
PROF: GISLANE VIANA
O processo de gestão de uma empresa inclui
como etapas fundamentais à sobrevivência da
mesma, o planejamento e o controle. Desde as
micro e pequenas empresas até às grandes
corporações, todas devem fazer seu
planejamento prévio e controlar os resultados
obtidos, mesmo que de formas diferentes.
Nesta ótica, o orçamento empresarial surge
como a principal ferramenta de planejamento e
controle gerencial de curto prazo, englobando as
metas e os valores previstos para o período
orçado, geralmente de um ano.
Esta disciplina pretende, a partir
da abordagem conceitual da teoria
orçamentária e de
estudos de casos:
 Discutir e analisar as principais dimensões do
processo de planejamento financeiro e a
preparação, interpretação e importância dos
instrumentos orçamentários.
 Capacitar o aluno a utilizar a prática
orçamentária como ferramenta gerencial e
projetar através dele os resultados econômico-
financeiros.
Inicialmente trataremos dos aspectos
conceituais do planejamento e controle gerencial
(capítulo 1), focando as fases do processo de
gestão da empresa, desde o planejamento
estratégico até o acompanhamento e controle
das atividades executadas. Em seguida
trataremos mais especificamente do orçamento
empresarial (capítulo 2), englobando seus
aspectos teóricos. Na segunda parte
priorizaremos a prática de planejamento
(capítulo 3) e controle (capítulo 4) orçamentário.
Todos os capítulos contêm exercícios práticos e
teóricos, para aprimoramento das técnicas
estudadas e aprofundamento do aprendizado,
além de exemplos para serem realizados em sala
de aula.
Desejo que todos tenham um ótimo curso e
aproveitem ao máximo os conteúdos explanados,
não apenas com o intuito de ser aprovado na
disciplina, mas principalmente de se tornar um
profissional mais completo.
1 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Antes de conhecermos o orçamento
empresarial e suas práticas, devemos
entender os conceitos de planejamento e
controle, as duas funções da
administração que envolvem o processo
orçamentário.
1.1 O processo de gestão
A gestão de uma empresa vai muito além de
decidir. A decisão que um administrador toma
não é, e nem deve ser, um ato isolado.
Administrar é um processo, que engloba várias
fases. Segundo Figueiredo e Caggiano (1993), é
geralmente aceito que o processo de gestão
possui cinco funções principais:
 Planejamento, é uma palavra que significa
o ato ou efeito de planejar, criar um plano para
otimizar o alcance de um determinado objetivo.
Esta palavra pode abranger muitas áreas
diferentes.
O planejamento consiste em uma importante
tarefa de gestão e administração, que está
relacionada com a preparação, organização e
estruturação de um determinado objetivo. É
essencial na tomada de decisões e execução
dessas mesmas tarefas. Posteriormente, o
planejamento também é a confirmação se as
decisões tomadas foram acertadas (feedback).
Pode ser definido também como o processo de
reflexão que precede a ação e é dirigido para a
tomada de decisão agora com vistas no futuro
(FIGUEIREDO E CAGGIANO, 1993);
Organização, É uma palavra originada do
Grego "organon" que significa instrumento,
utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha. De
um modo geral, organização é a forma como se
dispõe um sistema para atingir os resultados
pretendidos.
Ou seja, é uma entidade social formada por
duas ou mais pessoas que trabalham de forma
coordenada em determinado ambiente externo
visando um objetivo coletivo. Envolve a divisão de
tarefas e atribuição de responsabilidades.
É algo que envolve a definição da estrutura
organizacional da empresa, para que as decisões
possam ser implementadas;
Controle, Que corresponde à avaliação e
acompanhamento das operações, com vistas a
assegurar que as atividades realizadas estão em
conformidade com o planejado;
Comunicação, é a área estratégica de
planejamento dentro do contexto de uma
empresa. Uma boa estratégia de comunicação
contribui para uma empresa de sucesso. Neste
âmbito, assessoria de imprensa e comunicação
interna são conceitos essenciais. Ou seja, que diz
respeito à ligação de todas as funções gerenciais
pela transmissão de informações e instruções
internas da organização, bem como o
relacionamento da mesma com o ambiente
externo, como fornecedores e clientes;
 Motivação, é um impulso que faz com que as
pessoas ajam para atingir seus objetivos. A
motivação envolve fenômenos emocionais,
biológicos e sociais e é um processo responsável
por iniciar, direcionar e manter comportamentos
relacionados com o cumprimento de objetivos.
Motivação é o que faz com que os
indivíduos dêem o melhor de si, façam o possível
para conquistar o que almejam, e muitas vezes,
alguns acabam até mesmo “passando por cima”
de outras pessoas. Conforme Figueiredo e
Caggiano (1993) traduz-se “no envolvimento total
dos membros da organização e na busca de
maneiras de como melhorar a performance
individual”.
O processo de gestão deve
sempre ter no mínimo estas
cinco funções: planejar o que vai
fazer; organizar a empresa,
delegando as responsabilidades;
controlar as atividades
realizadas; estabelecer elos de
comunicação internos e
externos; e motivar os
colaboradores.
1.2 Planejamento
“Planejar significa decidir antecipadamente.
Decidir implica em optar por uma alternativa de
ação em detrimento de outras disponíveis, em
função de preferências, disponibilidades, grau de
aceitação do risco, etc. Nessa visão, decidir
antecipadamente constitui-se em controlar seu
próprio futuro” (FREZATTI, 2000).
As principais vantagens de se planejar,
segundo Welsch (1994 apud FREZATTI,
2000) são:
Coordenação das atividades;
Decisões antecipadas;
Comprometimento a priori;
Possível maior transparência;
Definição de responsabilidades;
Destaque para a eficiência;
Possível maior entendimento;
Força e auto-análise;
Permite avaliação do progresso.
Entretanto, o mesmo autor reconhece a
existência de limitações no processo de
planejamento organizacional:
Baseia-se em estimativas;
Deve estar adaptado às circunstâncias;
A execução não é automática;
O plano não deve tomar o lugar da
administração.
Dentro das organizações podem-
se distinguir, no mínimo, dois
tipos de planejamento:
a)Planejamento estratégico: envolve a
determinação dos objetivos e metas da
organização, assim como o desenvolvimento de
padrões, políticas e estratégias através das
quais eles serão alcançados. Geralmente é
voltado para o relacionamento da empresa com
o ambiente externo e diz respeito a decisões de
longo prazo;
b)Planejamento operacional: desenvolvido com
base no planejamento estratégico e nos
objetivos definidos pela administração para o
exercício financeiro subseqüente, está ligado ao
estabelecimento de metas e objetivos de curto
prazo. Resume-se na quantificação do
planejamento em nível operacional, originando
o orçamento operacional propriamente dito, que
geralmente tem duração de um ano.
Muitos autores defendem a existência
do planejamento gerencial, tático, ou
pré-operacional, que se preocuparia
com a estruturação dos recursos da
empresa, de modo a criar possibilidade
de execução com os melhores
resultados. O fato é que existe uma
fase do planejamento organizacional
que liga as estratégias da alta
administração às metas de curto
prazo constantes no orçamento.
1.2.1 Planejamento estratégico
Sem o objetivo de aprofundar-se no assunto,
veremos agora os principais componentes do
planejamento estratégico, devido o seu impacto
na elaboração e análise do orçamento: a missão
da organização, seus objetivos de longo prazo, a
análise dos ambientes interno e externo, a
formulação das estratégias gerais e específicas.
Definição das
Diretrizes Estratégicas
As diretrizes estratégicas são definidas pela
visão, missão e valores da organização. Essa
etapa é essencial na implantação da gestão
estratégica competitiva, pois permite ao
estrategista detectar os sinais de mudança,
identificar as oportunidades, planejar de forma
sintonizada com o negócio e criar condições para
as ações proativas.
1.2.1.1 Missão
Segundo FREZATTI (2000), a missão “explicita
porque a organização existe e qual a sua
contribuição para o ambiente”. Deve traduzir os
interesses dos acionistas, em linguagem simples
e clara, sendo válida por um longo prazo.
A missão é a razão de ser da organização, a
função que ela desempenha no mercado para
tornar-se útil e justificar seus lucros perante os
acionistas e a sociedade em que atua. Tal como
no caso da visão, existe uma ampla variedade de
abordagens para se definir a missão. Alguns
preferem explicar detalhadamente como alcançar
o sucesso e como medi-lo, outros sintetizam a
missão numa única fase. Segue abaixo pontos
comuns que a organização deve refletir ao
estabelecer sua missão:
Qual o negócio da organização?
Quem é o seu cliente?
Onde ela tem sua base de atuação?
Qual vantagem competitiva?
Qual a sua contribuição social?
Segundo (DRUCKER), definir a missão da
empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só
assim se consegue estabelecer políticas,
desenvolver estratégias, concentrar recursos e
começar a trabalhar. Definir a missão é muito
mais do que estabelecer a diferença entre
receita e custo. O lucro não é a explicação, a
causa ou o fundamento único das decisões e
atitudes da organização, e sim o seu teste de
validade.
Segundo (DRUCKER), definir a missão da
empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só
assim se consegue estabelecer políticas,
desenvolver estratégias, concentrar
recursos e começar a trabalhar. Definir a
missão é muito mais do que estabelecer a
diferença entre receita e custo. O lucro não é
a explicação, a causa ou o fundamento único
das decisões e atitudes da organização, e
sim o seu teste de validade.
Exemplo de missão de uma empresa:
“Desenvolver, produzir e comercializar
produtos alimentícios dentro do mercado
nacional, perseguindo o adequado retorno para
o acionista.”
Perfil do Banco do Nordeste
Missão
Atuar na promoção do desenvolvimento regional
sustentável, como banco público competitivo e
rentável.
1.2.1.2 Visão
Segundo Andion e Fava (2002) a visão
“consiste num macro-objetivo, não quantificável
de longo prazo, que expressa onde e como a
organização pretende estar no futuro.” Tem um
período de validade longo, mas é mais modificável
que a missão.
Estando acima dos objetivos da empresa, é a
imagem projetada para o futuro e que deve ser
compartilhada e apoiada por todos os
colaboradores da empresa. Para definir a visão da
organização você precisa fazer algumas reflexões:
Como queremos ser reconhecidos no futuro?
Que desafio se apresenta aos nossos
colaboradores?
O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
Onde estaremos atuando com os nossos
clientes?
Quais as principais oportunidades que podem
surgir?
(COLLINS), sugere que é melhor construir uma
organização visionária do que se basear num
líder com visão, ou seja, se o líder não
compartilha a sua visão com os demais, ele é
visionário, mas não a organização.
Exemplo de visão:
“Tornar-se referência nacional no ramo de
indústria alimentícia nacional nos próximos dez
anos.”
Perfil do Banco do Nordeste
Visão
Ser o banco preferido na região Nordeste,
reconhecido pela excelência no atendimento e
efetividade na promoção do desenvolvimento
sustentável.
Os valores deve ser definidor como crenças
básicas para a tomada de decisões na empresa.
Também eles podem ser vistos como idéias a
serem atingidos, o que nem sempre é possível.
As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo
categóricas no que se refere ao compromisso dos
colaboradores com o propósito da empresa e
flexíveis em seus detalhes para que estes possam
ser adaptados durante a busca dos objetivos.
Exemplo de Valores
Possuir ambição de crescimento, tendo sempre
como base o respeito ao meio ambiente e
acreditando sempre que: a honestidade, a
qualidade, a organização, o comprometimento
proporcionam um crescimento contínuo e sólido
de nossa empresa.
1.2.1.3 Objetivos de longo prazo
Baseados na missão e na visão, os objetivos de
longo prazo possibilitam o seu monitoramento.
Deve ser fruto de negociação entre acionistas e
executivos, contendo metas quantitativas a longo
prazo, com delimitação temporal. No caso de
empresas, deve ter indicadores financeiros.
Exemplos de objetivos de uma empresa:
 Retorno sobre investimento de 17 % ao ano
para os próximos cinco anos;
 Market share do grupo de produtos A não
inferior a 30%;
 Crescimento do faturamento físico de produtos
em, pelo menos, 5% ao ano nos próximos quatro
anos.
Vamos entender o que é Market
share?
Market Share, significa participação de mercado, em
português, e é a fatia ou quota de mercado que uma
empresa tem no seu segmento ou no segmento de um
determinado produto. O Market Share serve para
avaliar a força e as dificuldades de uma empresa, além
da aceitação dos seus produtos.
O conceito de Market Share também tem o objetivo de
mensurar o crescimento de produtos no mercado,
além de descobrirem nichos individualizados,
aparecendo a tendência do planejamento de vendas
que é chamada em mercado de taylor made, ou seja, a
distribuição individualizada e segmentada.
Market Share - Telefonia
No âmbito da telefonia celular, em Novembro de 2012, esta era
a situação do Market Share relativamente às quatro maiores
marcas do mercado (Vivo, TIM, Claro e Oi): A Vivo obteve
29,22%, a TIM 26,74%, a Claro 24,75% e a Oi 18,98%.
Market Share – Android
Celulares com o sistema Android são hoje em dia um grande
caso de sucesso. Isso pode ser confirmado no market share que
indica que no terceiro trimestre de 2012, aparelhos Android
alcançaram uma quota de mercado de 75%.
Market Share - Cervejas 2012
Em Junho de 2012, esta era a situação do market share a nível
de cerveja: AmBev (por ex: Skol, Brahma, Antarctica) - 68,57%;
Cervejaria Petrópolis (por ex: Itaipava, Crystal, Petra) - 10,81%,
Schincariol (por ex: Nova Schin, Devassa, Primus) - 10,63%;
Heineken (por ex: Kaiser, Sol, Heineken) - 8,57%.
1.2.1.4 Análise do ambiente
externo e interno
Tendo sido definidos a missão, visão e os objetivos
da organização, realizam-se as leituras dos cenários
do ambiente interno e externo, confrontando as
ameaças e oportunidades (externas), com os pontos
fortes e fracos (internos).
A análise externa é a maneira pela qual a
organização olha o ambiente externo e identifica as
oportunidades que retende auferir, através da
avaliação de cenários, como o político, o econômico, o
social, o legal, o demográfico, o fiscal e o ecológico,
além das tecnologias disponíveis, os principais
concorrentes e fornecedores e os potenciais clientes.
A análise interna é a forma pela qual a
organização, depois de analisar o ambiente
externo, se volta para dentro e identifica as
necessidades de recursos requeridos para que
possa atingir seus objetivos. Ela deve avaliar seus
recursos humanos, sistemas de informações,
tecnologia, metodologia, procedimentos, recursos
físicos, etc.
1.2.1.5 Estratégias gerais e
específicas (análise SWOT)
As estratégias são ações a serem desenvolvidas
para se atingir os objetivos traçados. Uma das
metodologias mais empregadas para a
identificação das estratégias é a análise SWOT,
que consiste em identificar, no ambiente interno
da empresa, suas forças e fraquezas, e no
ambiente externo suas oportunidades e ameaças,
definindo-se uma estratégia para cada
cruzamento de um ponto com outro,
correspondendo a uma ação que vise proteger
uma força ou uma vulnerabilidade.
Análise SWOT ou Matriz SWOT é um exercício de
reflexão, que nos ajuda a descobrir oportunidades
e ameaças num negócio. O modelo SWOT é
aplicado na análise de qualquer tipo de cenário,
desde a criação de um blog até a gestão de uma
multinacional.
A Análise SWOT se resume a quatro listas que
devem ser elaboradas:
•Lista de características do negócio que o
fortalecem, vantagens competitivas;
•Fragilidades do negócio, desvantagens;
•Aspectos externos positivos que se usam das
forças da empresa para gerar oportunidades de
melhoria;
•Aspectos externos que representam riscos para o
cenário.
Strengths (forças) - vantagens internas
da empresa em relação às concorrentes.
Ex.: qualidade do produto oferecido, bom
serviço prestado ao cliente, solidez
financeira, etc.
Weaknesses (fraquezas) -
desvantagens internas da empresa em
relação às concorrentes. Ex.: altos custos
de produção, má imagem, instalações não
adequadas, marca fraca, etc.;
Opportunities (oportunidades) –
aspectos externos positivos que podem
potenciar a vantagem competitiva da
empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos
clientes, falência de empresa concorrente,
etc.;
Threats (ameaças) - aspectos externos
negativos que podem por em risco a
vantagem competitiva da empresa. Ex.:
novos competidores, perda de
trabalhadores fundamentais, etc.
Internamente, as forças são as vantagens da
empresa em relação a seus concorrentes e as
fraquezas representam as suas desvantagens. No
ambiente externo, as oportunidades são os
aspectos positivos do ambiente que envolve a
empresa com potencial de trazer vantagem
competitiva, enquanto as ameaças são os
aspectos negativos que, por sua vez, podem
comprometer esta vantagem.
Dona Ana revolucionou sua sorveteria depois de identificar
suas oportunidades e ameaças mais relevantes com a
ajuda da Matriz SWOT.
Dona Ana faz os sorvetes em casa com amor e carinho, e
embora estes sejam deliciosos, faz quinze anos que o
mesmo dinheiro entra durante o verão, e 15 anos que os
invernos são ingratos.
Com o conhecimento prático que Dona Ana tem de seu
negócio e com a ajuda do Modelo SWOT, fica fácil entender
as oportunidades e ameaças com apenas uma breve
reflexão. O primeiro ponto a refletir são as FORÇAS do
negócio. “Que variações no cenário fazem meu negócio
prosperar? Quem é meu principal cliente?”
Estudo de caso:
Bate-papo da Dona Ana com nosso consultor
fictício de SWOT:
Consultor: – Dona Ana, em que situação a
senhora vende mais sorvetes?
Dona Ana: – Com certeza em dias quentes,
quando a sede bate a moeda cai!
Consultor: – E quem mais compra sorvete nesses
dias?
Dona Ana: – Ah são as crianças. Mas no frio elas
desaparecem, as mães andam com muito medo
da gripe. No inverno só vendo para clientes
antigos que gostam do meu sorvete caseiro.
Com essa breve reflexão chegamos ao
primeiro quadro do Modelo SWOT, as Forças
do negócio: a sorveteria é mais forte no
calor, mas no inverno também tem uma
oportunidade se a pessoa estiver com sede
depois de andar o parque todo.
Hoje crianças são os maiores clientes,
mas também vemos que a busca por
qualidade atrai clientes adultos, mesmo em
dias amenos.
Depois de analisar as forças, o próximo
quadro da Matriz SWOT indica que reflitamos
agora a respeito das fraquezas do negócio.
As fraquezas mais óbvias são aquelas inversas as
forças, por exemplo, se “dias quentes” é uma força, a
dependência do clima é claramente uma fraqueza da
sorveteria.
E assim como acontece no negócio da Dona Ana,
olhando para as forças e fraquezas do seu negócio, as
oportunidades praticamente aparecem sozinhas no
papel. Continuando no exemplo da Dona Ana, ora, se
vemos que adultos compram pela qualidade, então
atrair um público premium faz todo sentido. Aproveitar
os dias frios para vender bebidas quentes também soa
óbvio depois da Análise SWOT.
Agora analise o modelo de Matriz SWOT montado
abaixo, e repare como as ameaças e oportunidades de
crescimento da sorveteria da Dona Ana ficam
evidentes:
Depois de refletir sobre sua Matriz SWOT, Dona Ana mudou o nome
da sua sorveteria, pintou as cadeiras e aprendeu a fazer um belo
espresso, e seu lucro cresceu em todas estações do ano!
Na análise SWOT do seu negócio, reflita profundamente sobre cada
um dos quatro quadros do modelo e ordene os itens por importância.
É importante que a Matriz SWOT seja freqüentemente revista.
A ordem do pensar da Análise SWOT pode ser usada não apenas no
estudo geral do modelo de negócio da empresa, mas também em
questões específicas e pontuais. Pensar, considerar, refletir, e
continuar fazendo isso sempre é o que diferencia as empresas de
sucesso das estagnadas.
Exercite para fixar seu conhecimento
1- Quais as etapas fundamentais no processo de gestão,
para a sobrevivência de uma empresa?
2- Explique os 5 processos de gestão:
a- Planejamento;
b- Organização;
c- Controle;
d- Comunicação;
e- Motivação;
3-Conceitue planejamento;
4-Cite as principais vantagens de se planejar segundo
Welsch.
5-Segundo o mesmo autor, quais são as limitações no
processo de planejamento?
6- Quais os dois principais tipos de planejamento?
Comente cada um deles.
7- Explique com suas palavras as diretrizes
estratégicas. Dê exemplos.
A- MISSÃO;
B-VISÃO;
C-VALORES;
8- O que seria objetivo de longo prazo? E de curto
prazo?
9- Como surgiu a analise (SWOT), explique essa
estratégia de planejamento.
10-Explique com suas palavras o que é Market share
dê exemplos do seu cotidiano
11 - Entre as etapas do planejamento estratégico de uma
instituição se inclui o diagnóstico institucional que
contempla as análises interna e externa. Uma das formas
de realizar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT,
que identifica:
a) ( ) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos
e negativos.
b) ( ) a missão, visão e valores da instituição.
c) ( ) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e
fraquezas da instituição.
d) ( ) as competências disponíveis na instituição e aquelas
que devem ser desenvolvidas.
e) ( ) os objetivos e metas a serem perseguidos e os
correspondentes indicadores de resultado.
12- É correto afirmar que a análise SWOT
a) ( ) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de
cenário (ou análise de ambiente). É usada como base
para a elaboração do planejamento estratégico de uma
organização.
b) ( ) é também conhecida como composto mercadológico
e auxilia o gestor de marketing na identificação do
comportamento do respectivo consumidor (ou público-
alvo).
c) ( ) é um sistema de pesquisa exploratória para verificar
a posição da organização perante o ambiente interno.
d) ( ) auxilia a empresa na identificação de pontos fortes e
fracos da organização, elementos do ambiente externo.
e) ( ) diz respeito à análise da indústria e suas respectivas
forças competitivas de mercado.
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma
ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias,
permitindo-se identificar os objetivos da empresa. São
características desta análise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preço, Propaganda e Praça.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores
d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações
A efetiva aplicação da Administração Estratégica requer uma
mudança de postura em toda a organização, pois as ações,
desde o nível mais operacional, passando pelos níveis gerenciais
intermediários até a alta administração, devem ser tomadas
tendo-se como referência as estratégias preestabelecidas. Logo,
explique o que vem a ser o planejamento estratégico para o
gestor moderno.
Analise as proposições a seguir, referentes ao “Planejamento
Estratégico e Planejamento Tático”. Com base em Oliveira (2010),
atribua a elas verdadeiro(V) ou falso (F).
( ) O planejamento estratégico é de prazo mais longo, pois considera
um conjunto de planejamentos táticos.
( ) O planejamento estratégico é de amplitude maior, pois considera
a organização como um todo, enquanto o planejamento tático
considera apenas uma parte dela.
( ) O planejamento estratégico é de risco maior, pela sua amplitude e
maior prazo de execução em relação ao planejamento tático.
( ) O planejamento estratégico é relacionado exclusivamente às
atividades-fins, enquanto o planejamento tático é mais relacionado
às atividades-meio da organização.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA.
a) V – F – V – V
b) V – V – F – V
c) V – V – V – F
d) F – V – V – V
-O grande e mais importante paradigma no qual estamos
inseridos neste século é o de que vivemos em uma rede,
complexa e altamente interligada. Este paradigma diz respeito a
tudo o que acontece conosco. Hoje, sabemos que é necessário
que o gestor compreenda e acompanhe efetivamente as
tendências e as inovações da administração, e que possa
também desenvolver uma postura crítica frente a elas, a fim de
ser capaz de discernir sobre qual ferramenta realmente pode
agregar valor ao seu negócio. Ele passa a agir não por impulso
em meio a modismos, mas aproveitando o que cada tendência
traz de significativo para sua organização. Responda:
a. O que é estratégia?
b. Em que situações na vida você usa estratégias?
c. Quais são suas estratégias para conseguir transformar em
realidade seus sonhos profissionais?
1.2.2 Planejamento operacional
O planejamento operacional deve ser
entendido, no processo de gestão, como a
quantificação do planejamento estratégico a curto
prazo. Enquanto o planejamento estratégico
define metas e estratégias gerais e com duração
de vários anos, o planejamento operacional, com
base nestas estratégias e metas, traçará os planos
para um período curto, geralmente de um ano. O
principal “produto” do planejamento operacional é
o orçamento.
A primeira etapa do planejamento operacional
consiste em um pré-planejamento que segundo
Nascimento e Reginato (2009), é desenvolvido
com base nas diretrizes estratégicas e tem por
objetivo analisar, mediante simulação, as
melhores alternativas para cumprir tais diretrizes.
A análise do ambiente feita pela alta
administração, a estimativa de premissas como a
taxa de inflação, o reajuste dos salários e os juros
incidentes sobre aplicações e captações de
recursos é uma primeira projeção dos resultados
para o período constituem as principais decisões
desta etapa.
O planejamento operacional em si apresenta o
detalhamento da alternativa escolhida no pré-
planejamento, em termos de volumes, prazos,
preços, recursos consumidos e produtos gerados,
traduzidos em termos monetários, originando o
orçamento. Para Frezatti(2000), o orçamento é a
forma pela qual se implementa o plano estratégico
na organização, e deve ser elaborado seguindo as
etapas:
Plano de marketing:
 corresponde à projeção das saídas da
organização. Neste plano são definidos a
quantidade que se espera vender de cada
produto, além de preços brutos, prazos, taxas de
juros, impostos sobre vendas, descontos
concedidos. Ao final desta etapa, portanto, já se
estima o faturamento (bruto e líquido) do
período;
Ou seja, Marketing em sentido estrito, é o
conjunto de técnicas e métodos destinados
ao desenvolvimento das vendas, mediante
quatro possibilidades: preço, distribuição,
comunicação e produto. Em sentido amplo, é
a concepção da política empresarial, na qual o
desenvolvimento das vendas desempenha um
papel predominante.
Em inglês, market significa "mercado", e por
isso o marketing pode ser compreendido como o
cálculo do mercado ou uso do mercado.
O marketing estuda as causas e os mecanismos
que regem as relações de troca (bens, serviços ou
idéias) e pretende que o resultado de uma relação
seja uma transação (venda) satisfatória para todas
as partes que participam no processo.
Apesar disso, marketing significa mais que
vender, porque a venda é um processo de sentido
único. O marketing é um processo com dois
sentidos. A venda se apoia em ações de curto
prazo. O marketing é uma atividade a médio e
longo prazo. O objetivo final é assegurar a
obtenção do maior benefício possível. No
marketing são aplicados conhecimentos
avançados a respeito da prospecção de mercados
e a sondagem de opiniões.
Plano de produção, compras e
estocagem:
 é a etapa que define a disponibilidade dos
produtos que serão comercializados. Com base no
plano de vendas, definem se os níveis de estoques
de produtos acabados, produtos em elaboração e
materiais. Elabora-se então o plano de produção e
a necessidade de gastos com compras de materiais
diretos e custos indiretos de fabricação.
De acordo com o nível de produção esperado,
este plano também irá fornecer informações
sobre a necessidade de novos investimentos
para aumento da capacidade produtiva ou
terceirização da produção. Sabendo-se dos
valores dos materiais diretos e dos custos
indiretos de fabricação e da sua necessidade de
compras, definem-se também o valor das
compras a serem efetuadas;
Plano de investimentos no ativo
permanente:
 é a etapa em que se definem os gastos com
investimentos da organização. Se o plano
estratégico for bem elaborado, nele já constarão
os planos de longo prazo para estes investimentos,
servindo de parâmetro para a elaboração do plano
de investimento. Além de investimentos no
imobilizado, devem conter outros dados, como
investimentos edifícios e sistemas de
processamento de dados;
Plano de recursos humanos:
 este plano deve incorporar as decisões referentes
à estrutura organizacional e o número de
colaboradores no quadro e refletir as várias políticas
de recursos humanos. Deve ser elaborado
concomitantemente com os planos de Marketing e de
produção, compras e estocagem, refletindo
qualitativamente e quantitativamente os negócios da
empresa no que se refere aos recursos humanos.
Nesta etapa são projetados os gastos com salários,
encargos, demissões e admissões.
Plano de projeção de gastos:
 esta etapa consolida as informações referentes
aos gastos projetados para o exercício a ser
controlado. Serão projetados tanto os custos
como as despesas requeridas ao adequado
gerenciamento da organização. No que diz
respeito aos custos, deve-se definir também o
sistema de acumulação de custos e o método de
custeio a ser adotado pela organização.
Plano financeiro:
 última etapa da montagem do orçamento é
aquela que permite a análise global do instrumento,
através da elaboração de demonstrações
financeiras projetadas, como o balanço patrimonial
e a demonstração do resultado do exercício, além
do fluxo de caixa do período. Com base nessas
demonstrações podemos verificar a viabilidade do
plano, se atende as expectativas do planejamento
estratégico e do pré-planejamento, através de
comparações e análises de indicadores.
Depois de concluídas as previsões
orçamentárias, normalmente os dados orçados
são submetidos aos setores responsáveis e,
após o retorno das respectivas peças
orçamentárias com suas críticas, é feito o
acerto das previsões iniciais.
Estes dados devem estar prontos antes do
início do exercício orçado, de preferência com
um ou dois meses de antecedência. Concluído
o plano operacional, o orçamento é aprovado
pela administração da organização e estará
pronto para ser executado.
1.3 Controle
De nada adiantaria o planejamento se não
existisse o controle. Alguns autores não fazem
nem distinção entre estas duas funções
administrativas. Figueiredo e Caggiano (1993)
definem controle como “um sistema de feedback
que possibilita aos desempenhos serem
comparados com os objetivos planejados”. A
decisão, na área de controle, está envolvida com
duas atividades: comparar o desempenho real
com o planejado; e determinar se o próprio plano
deve ser modificado à luz desta comparação.
No planejamento operacional, um feedback de
informações possibilita ao gestor determinar o
progresso que foi feito em busca da realização
dos objetivos especificados no planejamento,
além de permitir ao gestor rever estes objetivos
à luz de novas circunstâncias que
provavelmente poderão tê-los tornados
irrealísticos.
Entretanto, para que este controle ocorra de
maneira adequada, faz-se necessário um bom
sistema que possa gerar essas informações,
realimentando o processo de planejamento da
organização. Os sistemas de informações
devem acompanhar todo o processo de gestão
da empresa, desde seu planejamento até seu
controle.
A figura 1.2 resume todo o processo de
gestão empresarial. Inicialmente se faz o
planejamento estratégico, que dá origem ao
planejamento operacional. Aprovado o
orçamento, este é posto em prática, na fase de
execução. Paralelamente à execução é feito o
controle das atividades realizadas, que gerará
informações para realimentar o planejamento
da organização.
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  • 2.
  • 3. O processo de gestão de uma empresa inclui como etapas fundamentais à sobrevivência da mesma, o planejamento e o controle. Desde as micro e pequenas empresas até às grandes corporações, todas devem fazer seu planejamento prévio e controlar os resultados obtidos, mesmo que de formas diferentes. Nesta ótica, o orçamento empresarial surge como a principal ferramenta de planejamento e controle gerencial de curto prazo, englobando as metas e os valores previstos para o período orçado, geralmente de um ano.
  • 4. Esta disciplina pretende, a partir da abordagem conceitual da teoria orçamentária e de estudos de casos:  Discutir e analisar as principais dimensões do processo de planejamento financeiro e a preparação, interpretação e importância dos instrumentos orçamentários.  Capacitar o aluno a utilizar a prática orçamentária como ferramenta gerencial e projetar através dele os resultados econômico- financeiros.
  • 5. Inicialmente trataremos dos aspectos conceituais do planejamento e controle gerencial (capítulo 1), focando as fases do processo de gestão da empresa, desde o planejamento estratégico até o acompanhamento e controle das atividades executadas. Em seguida trataremos mais especificamente do orçamento empresarial (capítulo 2), englobando seus aspectos teóricos. Na segunda parte priorizaremos a prática de planejamento (capítulo 3) e controle (capítulo 4) orçamentário.
  • 6. Todos os capítulos contêm exercícios práticos e teóricos, para aprimoramento das técnicas estudadas e aprofundamento do aprendizado, além de exemplos para serem realizados em sala de aula. Desejo que todos tenham um ótimo curso e aproveitem ao máximo os conteúdos explanados, não apenas com o intuito de ser aprovado na disciplina, mas principalmente de se tornar um profissional mais completo.
  • 7. 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE Antes de conhecermos o orçamento empresarial e suas práticas, devemos entender os conceitos de planejamento e controle, as duas funções da administração que envolvem o processo orçamentário.
  • 8. 1.1 O processo de gestão A gestão de uma empresa vai muito além de decidir. A decisão que um administrador toma não é, e nem deve ser, um ato isolado. Administrar é um processo, que engloba várias fases. Segundo Figueiredo e Caggiano (1993), é geralmente aceito que o processo de gestão possui cinco funções principais:
  • 9.  Planejamento, é uma palavra que significa o ato ou efeito de planejar, criar um plano para otimizar o alcance de um determinado objetivo. Esta palavra pode abranger muitas áreas diferentes. O planejamento consiste em uma importante tarefa de gestão e administração, que está relacionada com a preparação, organização e estruturação de um determinado objetivo. É essencial na tomada de decisões e execução dessas mesmas tarefas. Posteriormente, o planejamento também é a confirmação se as decisões tomadas foram acertadas (feedback). Pode ser definido também como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro (FIGUEIREDO E CAGGIANO, 1993);
  • 10. Organização, É uma palavra originada do Grego "organon" que significa instrumento, utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha. De um modo geral, organização é a forma como se dispõe um sistema para atingir os resultados pretendidos. Ou seja, é uma entidade social formada por duas ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado ambiente externo visando um objetivo coletivo. Envolve a divisão de tarefas e atribuição de responsabilidades. É algo que envolve a definição da estrutura organizacional da empresa, para que as decisões possam ser implementadas;
  • 11. Controle, Que corresponde à avaliação e acompanhamento das operações, com vistas a assegurar que as atividades realizadas estão em conformidade com o planejado; Comunicação, é a área estratégica de planejamento dentro do contexto de uma empresa. Uma boa estratégia de comunicação contribui para uma empresa de sucesso. Neste âmbito, assessoria de imprensa e comunicação interna são conceitos essenciais. Ou seja, que diz respeito à ligação de todas as funções gerenciais pela transmissão de informações e instruções internas da organização, bem como o relacionamento da mesma com o ambiente externo, como fornecedores e clientes;
  • 12.  Motivação, é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus objetivos. A motivação envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e é um processo responsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos relacionados com o cumprimento de objetivos. Motivação é o que faz com que os indivíduos dêem o melhor de si, façam o possível para conquistar o que almejam, e muitas vezes, alguns acabam até mesmo “passando por cima” de outras pessoas. Conforme Figueiredo e Caggiano (1993) traduz-se “no envolvimento total dos membros da organização e na busca de maneiras de como melhorar a performance individual”.
  • 13. O processo de gestão deve sempre ter no mínimo estas cinco funções: planejar o que vai fazer; organizar a empresa, delegando as responsabilidades; controlar as atividades realizadas; estabelecer elos de comunicação internos e externos; e motivar os colaboradores.
  • 14. 1.2 Planejamento “Planejar significa decidir antecipadamente. Decidir implica em optar por uma alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis, em função de preferências, disponibilidades, grau de aceitação do risco, etc. Nessa visão, decidir antecipadamente constitui-se em controlar seu próprio futuro” (FREZATTI, 2000).
  • 15. As principais vantagens de se planejar, segundo Welsch (1994 apud FREZATTI, 2000) são: Coordenação das atividades; Decisões antecipadas; Comprometimento a priori; Possível maior transparência; Definição de responsabilidades; Destaque para a eficiência; Possível maior entendimento; Força e auto-análise; Permite avaliação do progresso.
  • 16. Entretanto, o mesmo autor reconhece a existência de limitações no processo de planejamento organizacional: Baseia-se em estimativas; Deve estar adaptado às circunstâncias; A execução não é automática; O plano não deve tomar o lugar da administração.
  • 17. Dentro das organizações podem- se distinguir, no mínimo, dois tipos de planejamento: a)Planejamento estratégico: envolve a determinação dos objetivos e metas da organização, assim como o desenvolvimento de padrões, políticas e estratégias através das quais eles serão alcançados. Geralmente é voltado para o relacionamento da empresa com o ambiente externo e diz respeito a decisões de longo prazo;
  • 18. b)Planejamento operacional: desenvolvido com base no planejamento estratégico e nos objetivos definidos pela administração para o exercício financeiro subseqüente, está ligado ao estabelecimento de metas e objetivos de curto prazo. Resume-se na quantificação do planejamento em nível operacional, originando o orçamento operacional propriamente dito, que geralmente tem duração de um ano.
  • 19. Muitos autores defendem a existência do planejamento gerencial, tático, ou pré-operacional, que se preocuparia com a estruturação dos recursos da empresa, de modo a criar possibilidade de execução com os melhores resultados. O fato é que existe uma fase do planejamento organizacional que liga as estratégias da alta administração às metas de curto prazo constantes no orçamento.
  • 20. 1.2.1 Planejamento estratégico Sem o objetivo de aprofundar-se no assunto, veremos agora os principais componentes do planejamento estratégico, devido o seu impacto na elaboração e análise do orçamento: a missão da organização, seus objetivos de longo prazo, a análise dos ambientes interno e externo, a formulação das estratégias gerais e específicas.
  • 21. Definição das Diretrizes Estratégicas As diretrizes estratégicas são definidas pela visão, missão e valores da organização. Essa etapa é essencial na implantação da gestão estratégica competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para as ações proativas.
  • 22.
  • 23. 1.2.1.1 Missão Segundo FREZATTI (2000), a missão “explicita porque a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente”. Deve traduzir os interesses dos acionistas, em linguagem simples e clara, sendo válida por um longo prazo.
  • 24. A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Tal como no caso da visão, existe uma ampla variedade de abordagens para se definir a missão. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcançar o sucesso e como medi-lo, outros sintetizam a missão numa única fase. Segue abaixo pontos comuns que a organização deve refletir ao estabelecer sua missão:
  • 25. Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuação? Qual vantagem competitiva? Qual a sua contribuição social?
  • 26. Segundo (DRUCKER), definir a missão da empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Definir a missão é muito mais do que estabelecer a diferença entre receita e custo. O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e atitudes da organização, e sim o seu teste de validade. Segundo (DRUCKER), definir a missão da empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Definir a missão é muito mais do que estabelecer a diferença entre receita e custo. O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e atitudes da organização, e sim o seu teste de validade.
  • 27. Exemplo de missão de uma empresa: “Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentícios dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado retorno para o acionista.”
  • 28. Perfil do Banco do Nordeste Missão Atuar na promoção do desenvolvimento regional sustentável, como banco público competitivo e rentável.
  • 29.
  • 30.
  • 31. 1.2.1.2 Visão Segundo Andion e Fava (2002) a visão “consiste num macro-objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a organização pretende estar no futuro.” Tem um período de validade longo, mas é mais modificável que a missão.
  • 32. Estando acima dos objetivos da empresa, é a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Para definir a visão da organização você precisa fazer algumas reflexões:
  • 33. Como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir?
  • 34. (COLLINS), sugere que é melhor construir uma organização visionária do que se basear num líder com visão, ou seja, se o líder não compartilha a sua visão com os demais, ele é visionário, mas não a organização.
  • 35. Exemplo de visão: “Tornar-se referência nacional no ramo de indústria alimentícia nacional nos próximos dez anos.”
  • 36. Perfil do Banco do Nordeste Visão Ser o banco preferido na região Nordeste, reconhecido pela excelência no atendimento e efetividade na promoção do desenvolvimento sustentável.
  • 37.
  • 38.
  • 39. Os valores deve ser definidor como crenças básicas para a tomada de decisões na empresa. Também eles podem ser vistos como idéias a serem atingidos, o que nem sempre é possível. As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo categóricas no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa e flexíveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos.
  • 40. Exemplo de Valores Possuir ambição de crescimento, tendo sempre como base o respeito ao meio ambiente e acreditando sempre que: a honestidade, a qualidade, a organização, o comprometimento proporcionam um crescimento contínuo e sólido de nossa empresa.
  • 41. 1.2.1.3 Objetivos de longo prazo Baseados na missão e na visão, os objetivos de longo prazo possibilitam o seu monitoramento. Deve ser fruto de negociação entre acionistas e executivos, contendo metas quantitativas a longo prazo, com delimitação temporal. No caso de empresas, deve ter indicadores financeiros.
  • 42. Exemplos de objetivos de uma empresa:  Retorno sobre investimento de 17 % ao ano para os próximos cinco anos;  Market share do grupo de produtos A não inferior a 30%;  Crescimento do faturamento físico de produtos em, pelo menos, 5% ao ano nos próximos quatro anos.
  • 43. Vamos entender o que é Market share? Market Share, significa participação de mercado, em português, e é a fatia ou quota de mercado que uma empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto. O Market Share serve para avaliar a força e as dificuldades de uma empresa, além da aceitação dos seus produtos. O conceito de Market Share também tem o objetivo de mensurar o crescimento de produtos no mercado, além de descobrirem nichos individualizados, aparecendo a tendência do planejamento de vendas que é chamada em mercado de taylor made, ou seja, a distribuição individualizada e segmentada.
  • 44. Market Share - Telefonia No âmbito da telefonia celular, em Novembro de 2012, esta era a situação do Market Share relativamente às quatro maiores marcas do mercado (Vivo, TIM, Claro e Oi): A Vivo obteve 29,22%, a TIM 26,74%, a Claro 24,75% e a Oi 18,98%. Market Share – Android Celulares com o sistema Android são hoje em dia um grande caso de sucesso. Isso pode ser confirmado no market share que indica que no terceiro trimestre de 2012, aparelhos Android alcançaram uma quota de mercado de 75%. Market Share - Cervejas 2012 Em Junho de 2012, esta era a situação do market share a nível de cerveja: AmBev (por ex: Skol, Brahma, Antarctica) - 68,57%; Cervejaria Petrópolis (por ex: Itaipava, Crystal, Petra) - 10,81%, Schincariol (por ex: Nova Schin, Devassa, Primus) - 10,63%; Heineken (por ex: Kaiser, Sol, Heineken) - 8,57%.
  • 45. 1.2.1.4 Análise do ambiente externo e interno Tendo sido definidos a missão, visão e os objetivos da organização, realizam-se as leituras dos cenários do ambiente interno e externo, confrontando as ameaças e oportunidades (externas), com os pontos fortes e fracos (internos). A análise externa é a maneira pela qual a organização olha o ambiente externo e identifica as oportunidades que retende auferir, através da avaliação de cenários, como o político, o econômico, o social, o legal, o demográfico, o fiscal e o ecológico, além das tecnologias disponíveis, os principais concorrentes e fornecedores e os potenciais clientes.
  • 46. A análise interna é a forma pela qual a organização, depois de analisar o ambiente externo, se volta para dentro e identifica as necessidades de recursos requeridos para que possa atingir seus objetivos. Ela deve avaliar seus recursos humanos, sistemas de informações, tecnologia, metodologia, procedimentos, recursos físicos, etc.
  • 47. 1.2.1.5 Estratégias gerais e específicas (análise SWOT) As estratégias são ações a serem desenvolvidas para se atingir os objetivos traçados. Uma das metodologias mais empregadas para a identificação das estratégias é a análise SWOT, que consiste em identificar, no ambiente interno da empresa, suas forças e fraquezas, e no ambiente externo suas oportunidades e ameaças, definindo-se uma estratégia para cada cruzamento de um ponto com outro, correspondendo a uma ação que vise proteger uma força ou uma vulnerabilidade.
  • 48. Análise SWOT ou Matriz SWOT é um exercício de reflexão, que nos ajuda a descobrir oportunidades e ameaças num negócio. O modelo SWOT é aplicado na análise de qualquer tipo de cenário, desde a criação de um blog até a gestão de uma multinacional. A Análise SWOT se resume a quatro listas que devem ser elaboradas: •Lista de características do negócio que o fortalecem, vantagens competitivas; •Fragilidades do negócio, desvantagens; •Aspectos externos positivos que se usam das forças da empresa para gerar oportunidades de melhoria; •Aspectos externos que representam riscos para o cenário.
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  • 50.
  • 51. Strengths (forças) - vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc. Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações não adequadas, marca fraca, etc.;
  • 52. Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc.; Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc.
  • 53.
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  • 57. Internamente, as forças são as vantagens da empresa em relação a seus concorrentes e as fraquezas representam as suas desvantagens. No ambiente externo, as oportunidades são os aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial de trazer vantagem competitiva, enquanto as ameaças são os aspectos negativos que, por sua vez, podem comprometer esta vantagem.
  • 58. Dona Ana revolucionou sua sorveteria depois de identificar suas oportunidades e ameaças mais relevantes com a ajuda da Matriz SWOT. Dona Ana faz os sorvetes em casa com amor e carinho, e embora estes sejam deliciosos, faz quinze anos que o mesmo dinheiro entra durante o verão, e 15 anos que os invernos são ingratos. Com o conhecimento prático que Dona Ana tem de seu negócio e com a ajuda do Modelo SWOT, fica fácil entender as oportunidades e ameaças com apenas uma breve reflexão. O primeiro ponto a refletir são as FORÇAS do negócio. “Que variações no cenário fazem meu negócio prosperar? Quem é meu principal cliente?” Estudo de caso:
  • 59. Bate-papo da Dona Ana com nosso consultor fictício de SWOT: Consultor: – Dona Ana, em que situação a senhora vende mais sorvetes? Dona Ana: – Com certeza em dias quentes, quando a sede bate a moeda cai! Consultor: – E quem mais compra sorvete nesses dias? Dona Ana: – Ah são as crianças. Mas no frio elas desaparecem, as mães andam com muito medo da gripe. No inverno só vendo para clientes antigos que gostam do meu sorvete caseiro.
  • 60. Com essa breve reflexão chegamos ao primeiro quadro do Modelo SWOT, as Forças do negócio: a sorveteria é mais forte no calor, mas no inverno também tem uma oportunidade se a pessoa estiver com sede depois de andar o parque todo. Hoje crianças são os maiores clientes, mas também vemos que a busca por qualidade atrai clientes adultos, mesmo em dias amenos. Depois de analisar as forças, o próximo quadro da Matriz SWOT indica que reflitamos agora a respeito das fraquezas do negócio.
  • 61. As fraquezas mais óbvias são aquelas inversas as forças, por exemplo, se “dias quentes” é uma força, a dependência do clima é claramente uma fraqueza da sorveteria. E assim como acontece no negócio da Dona Ana, olhando para as forças e fraquezas do seu negócio, as oportunidades praticamente aparecem sozinhas no papel. Continuando no exemplo da Dona Ana, ora, se vemos que adultos compram pela qualidade, então atrair um público premium faz todo sentido. Aproveitar os dias frios para vender bebidas quentes também soa óbvio depois da Análise SWOT. Agora analise o modelo de Matriz SWOT montado abaixo, e repare como as ameaças e oportunidades de crescimento da sorveteria da Dona Ana ficam evidentes:
  • 62.
  • 63. Depois de refletir sobre sua Matriz SWOT, Dona Ana mudou o nome da sua sorveteria, pintou as cadeiras e aprendeu a fazer um belo espresso, e seu lucro cresceu em todas estações do ano! Na análise SWOT do seu negócio, reflita profundamente sobre cada um dos quatro quadros do modelo e ordene os itens por importância. É importante que a Matriz SWOT seja freqüentemente revista. A ordem do pensar da Análise SWOT pode ser usada não apenas no estudo geral do modelo de negócio da empresa, mas também em questões específicas e pontuais. Pensar, considerar, refletir, e continuar fazendo isso sempre é o que diferencia as empresas de sucesso das estagnadas.
  • 64.
  • 65. Exercite para fixar seu conhecimento 1- Quais as etapas fundamentais no processo de gestão, para a sobrevivência de uma empresa? 2- Explique os 5 processos de gestão: a- Planejamento; b- Organização; c- Controle; d- Comunicação; e- Motivação; 3-Conceitue planejamento; 4-Cite as principais vantagens de se planejar segundo Welsch. 5-Segundo o mesmo autor, quais são as limitações no processo de planejamento?
  • 66. 6- Quais os dois principais tipos de planejamento? Comente cada um deles. 7- Explique com suas palavras as diretrizes estratégicas. Dê exemplos. A- MISSÃO; B-VISÃO; C-VALORES; 8- O que seria objetivo de longo prazo? E de curto prazo? 9- Como surgiu a analise (SWOT), explique essa estratégia de planejamento. 10-Explique com suas palavras o que é Market share dê exemplos do seu cotidiano
  • 67. 11 - Entre as etapas do planejamento estratégico de uma instituição se inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises interna e externa. Uma das formas de realizar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT, que identifica: a) ( ) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos. b) ( ) a missão, visão e valores da instituição. c) ( ) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da instituição. d) ( ) as competências disponíveis na instituição e aquelas que devem ser desenvolvidas. e) ( ) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes indicadores de resultado.
  • 68. 12- É correto afirmar que a análise SWOT a) ( ) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente). É usada como base para a elaboração do planejamento estratégico de uma organização. b) ( ) é também conhecida como composto mercadológico e auxilia o gestor de marketing na identificação do comportamento do respectivo consumidor (ou público- alvo). c) ( ) é um sistema de pesquisa exploratória para verificar a posição da organização perante o ambiente interno. d) ( ) auxilia a empresa na identificação de pontos fortes e fracos da organização, elementos do ambiente externo. e) ( ) diz respeito à análise da indústria e suas respectivas forças competitivas de mercado.
  • 69. A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. São características desta análise: a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar. b) Preço, Propaganda e Praça. c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações A efetiva aplicação da Administração Estratégica requer uma mudança de postura em toda a organização, pois as ações, desde o nível mais operacional, passando pelos níveis gerenciais intermediários até a alta administração, devem ser tomadas tendo-se como referência as estratégias preestabelecidas. Logo, explique o que vem a ser o planejamento estratégico para o gestor moderno.
  • 70. Analise as proposições a seguir, referentes ao “Planejamento Estratégico e Planejamento Tático”. Com base em Oliveira (2010), atribua a elas verdadeiro(V) ou falso (F). ( ) O planejamento estratégico é de prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos. ( ) O planejamento estratégico é de amplitude maior, pois considera a organização como um todo, enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela. ( ) O planejamento estratégico é de risco maior, pela sua amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático. ( ) O planejamento estratégico é relacionado exclusivamente às atividades-fins, enquanto o planejamento tático é mais relacionado às atividades-meio da organização. Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA. a) V – F – V – V b) V – V – F – V c) V – V – V – F d) F – V – V – V
  • 71. -O grande e mais importante paradigma no qual estamos inseridos neste século é o de que vivemos em uma rede, complexa e altamente interligada. Este paradigma diz respeito a tudo o que acontece conosco. Hoje, sabemos que é necessário que o gestor compreenda e acompanhe efetivamente as tendências e as inovações da administração, e que possa também desenvolver uma postura crítica frente a elas, a fim de ser capaz de discernir sobre qual ferramenta realmente pode agregar valor ao seu negócio. Ele passa a agir não por impulso em meio a modismos, mas aproveitando o que cada tendência traz de significativo para sua organização. Responda: a. O que é estratégia? b. Em que situações na vida você usa estratégias? c. Quais são suas estratégias para conseguir transformar em realidade seus sonhos profissionais?
  • 72.
  • 73. 1.2.2 Planejamento operacional O planejamento operacional deve ser entendido, no processo de gestão, como a quantificação do planejamento estratégico a curto prazo. Enquanto o planejamento estratégico define metas e estratégias gerais e com duração de vários anos, o planejamento operacional, com base nestas estratégias e metas, traçará os planos para um período curto, geralmente de um ano. O principal “produto” do planejamento operacional é o orçamento.
  • 74. A primeira etapa do planejamento operacional consiste em um pré-planejamento que segundo Nascimento e Reginato (2009), é desenvolvido com base nas diretrizes estratégicas e tem por objetivo analisar, mediante simulação, as melhores alternativas para cumprir tais diretrizes. A análise do ambiente feita pela alta administração, a estimativa de premissas como a taxa de inflação, o reajuste dos salários e os juros incidentes sobre aplicações e captações de recursos é uma primeira projeção dos resultados para o período constituem as principais decisões desta etapa.
  • 75. O planejamento operacional em si apresenta o detalhamento da alternativa escolhida no pré- planejamento, em termos de volumes, prazos, preços, recursos consumidos e produtos gerados, traduzidos em termos monetários, originando o orçamento. Para Frezatti(2000), o orçamento é a forma pela qual se implementa o plano estratégico na organização, e deve ser elaborado seguindo as etapas:
  • 76.
  • 77. Plano de marketing:  corresponde à projeção das saídas da organização. Neste plano são definidos a quantidade que se espera vender de cada produto, além de preços brutos, prazos, taxas de juros, impostos sobre vendas, descontos concedidos. Ao final desta etapa, portanto, já se estima o faturamento (bruto e líquido) do período;
  • 78. Ou seja, Marketing em sentido estrito, é o conjunto de técnicas e métodos destinados ao desenvolvimento das vendas, mediante quatro possibilidades: preço, distribuição, comunicação e produto. Em sentido amplo, é a concepção da política empresarial, na qual o desenvolvimento das vendas desempenha um papel predominante.
  • 79. Em inglês, market significa "mercado", e por isso o marketing pode ser compreendido como o cálculo do mercado ou uso do mercado. O marketing estuda as causas e os mecanismos que regem as relações de troca (bens, serviços ou idéias) e pretende que o resultado de uma relação seja uma transação (venda) satisfatória para todas as partes que participam no processo.
  • 80. Apesar disso, marketing significa mais que vender, porque a venda é um processo de sentido único. O marketing é um processo com dois sentidos. A venda se apoia em ações de curto prazo. O marketing é uma atividade a médio e longo prazo. O objetivo final é assegurar a obtenção do maior benefício possível. No marketing são aplicados conhecimentos avançados a respeito da prospecção de mercados e a sondagem de opiniões.
  • 81.
  • 82. Plano de produção, compras e estocagem:  é a etapa que define a disponibilidade dos produtos que serão comercializados. Com base no plano de vendas, definem se os níveis de estoques de produtos acabados, produtos em elaboração e materiais. Elabora-se então o plano de produção e a necessidade de gastos com compras de materiais diretos e custos indiretos de fabricação.
  • 83. De acordo com o nível de produção esperado, este plano também irá fornecer informações sobre a necessidade de novos investimentos para aumento da capacidade produtiva ou terceirização da produção. Sabendo-se dos valores dos materiais diretos e dos custos indiretos de fabricação e da sua necessidade de compras, definem-se também o valor das compras a serem efetuadas;
  • 84.
  • 85. Plano de investimentos no ativo permanente:  é a etapa em que se definem os gastos com investimentos da organização. Se o plano estratégico for bem elaborado, nele já constarão os planos de longo prazo para estes investimentos, servindo de parâmetro para a elaboração do plano de investimento. Além de investimentos no imobilizado, devem conter outros dados, como investimentos edifícios e sistemas de processamento de dados;
  • 86.
  • 87. Plano de recursos humanos:  este plano deve incorporar as decisões referentes à estrutura organizacional e o número de colaboradores no quadro e refletir as várias políticas de recursos humanos. Deve ser elaborado concomitantemente com os planos de Marketing e de produção, compras e estocagem, refletindo qualitativamente e quantitativamente os negócios da empresa no que se refere aos recursos humanos. Nesta etapa são projetados os gastos com salários, encargos, demissões e admissões.
  • 88.
  • 89. Plano de projeção de gastos:  esta etapa consolida as informações referentes aos gastos projetados para o exercício a ser controlado. Serão projetados tanto os custos como as despesas requeridas ao adequado gerenciamento da organização. No que diz respeito aos custos, deve-se definir também o sistema de acumulação de custos e o método de custeio a ser adotado pela organização.
  • 90.
  • 91. Plano financeiro:  última etapa da montagem do orçamento é aquela que permite a análise global do instrumento, através da elaboração de demonstrações financeiras projetadas, como o balanço patrimonial e a demonstração do resultado do exercício, além do fluxo de caixa do período. Com base nessas demonstrações podemos verificar a viabilidade do plano, se atende as expectativas do planejamento estratégico e do pré-planejamento, através de comparações e análises de indicadores.
  • 92. Depois de concluídas as previsões orçamentárias, normalmente os dados orçados são submetidos aos setores responsáveis e, após o retorno das respectivas peças orçamentárias com suas críticas, é feito o acerto das previsões iniciais. Estes dados devem estar prontos antes do início do exercício orçado, de preferência com um ou dois meses de antecedência. Concluído o plano operacional, o orçamento é aprovado pela administração da organização e estará pronto para ser executado.
  • 94. De nada adiantaria o planejamento se não existisse o controle. Alguns autores não fazem nem distinção entre estas duas funções administrativas. Figueiredo e Caggiano (1993) definem controle como “um sistema de feedback que possibilita aos desempenhos serem comparados com os objetivos planejados”. A decisão, na área de controle, está envolvida com duas atividades: comparar o desempenho real com o planejado; e determinar se o próprio plano deve ser modificado à luz desta comparação.
  • 95. No planejamento operacional, um feedback de informações possibilita ao gestor determinar o progresso que foi feito em busca da realização dos objetivos especificados no planejamento, além de permitir ao gestor rever estes objetivos à luz de novas circunstâncias que provavelmente poderão tê-los tornados irrealísticos.
  • 96. Entretanto, para que este controle ocorra de maneira adequada, faz-se necessário um bom sistema que possa gerar essas informações, realimentando o processo de planejamento da organização. Os sistemas de informações devem acompanhar todo o processo de gestão da empresa, desde seu planejamento até seu controle.
  • 97.
  • 98. A figura 1.2 resume todo o processo de gestão empresarial. Inicialmente se faz o planejamento estratégico, que dá origem ao planejamento operacional. Aprovado o orçamento, este é posto em prática, na fase de execução. Paralelamente à execução é feito o controle das atividades realizadas, que gerará informações para realimentar o planejamento da organização.