Modelos de Contratação e Ferramentas de Compras

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Esse artigo tem como objetivo apresentar um estudo realizado para uma multinacional de bebidas não-alcóolicas sobre modelos de contratação de fornecedores – no caso, fornecedores de materiais de merchandising –, bem como um levantamento dos principais sistemas de compras de materiais do mercado e sua comparação com o atual sistema utilizado pela empresa e a ferramenta ideal para a organização. Esse estudo envolve uma Abordagem Tática de Compras sugerida, um Modelo de Portfólio de Compras de apoio à tomada de decisão de compras, os Modelos de Contrato e Negociação em si, um modelo de Clusterização de Materiais e um relatório com as Ferramentas Levantadas como Benchmarking.

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Modelos de Contratação e Ferramentas de Compras

  1. 1. 1 White Papers Elo Group Modelos de Contratação e Ferramentas de Compras Esse artigo tem como objetivo apresentar um estudo realizado para uma multinacional de bebidas não-alcóolicas sobre modelos de contratação de fornecedores – no caso, fornecedores de materiais de merchandising –, bem como um levantamento dos principais sistemas de compras de materiais do mercado e sua comparação com o atual sistema utilizadopela empresa e a ferramenta ideal para a organização. Esse estudo envolve umaAbordagem Tática de Compras sugerida, umModelo de Portfólio de Comprasde apoio à tomada de decisão de compras, osModelos de Contrato e Negociação em si, um modelo de Clusterização de Materiaise um relatório com as Ferramentas Levantadas como Benchmarking. Temas relacionados: Modelos de Contratação e Negociação Clusterização de Materiais Compras Centralizadas Ferramentas de Compras Conceitos Centrais Saving: Economias obtidas em negociações comerciais. Refletem qualquer tipo de redução de gastos para a empresa compradora, não se limitando apenas à redução de preços de produtos ou serviços adquiridos, mas também em diminuição de valores de frete, por exemplo. Clusterização: Segmentação de itens por grupos com base em características semelhantes. Etapas do Estudo Sugestões de Aprofundamento STUDART, Paulo Fernando Bittencourt.Modelo Centralizado de Compras da empresa Alfa: Uma estratégia logística para melhoria da competiti- vidade. 2007. MARANHÃO, Sheila da Rosa. Gestão de Contratos – Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos sob o paradigma de contratos com fornecedores: Estudo de caso GLAXOSMITHKLINE (GSK). 2006. KRALJIC, Peter.Purchasing Must Become Suppply Management, 1983. DELALIBERA, Pedro Henrique Athanasio. Modelos de compras conjuntas adotados em arranjos interorganizacionais. 2010. Abordagem Tática de Compras Clusterização de Materiais Levantamento de Ferramentas
  2. 2. 2 A aquisição de bens e serviçosé considerada uma das principais atividades responsáveis pelos custos de produção ou de serviços prestados.Além disso, o orçamento para os gastos com aquisições anuais pelo setor de Compras (ou Suprimentos) representa uma parcela considerável do faturamento das empresas, o que demanda melhor gerenciamento e controle. Nesse sentido, fica demonstrada a importância do departamento de Compras no emprego eficiente de práticas de gestão da cadeia de suprimentos, contribuindo ativamente na construção de vantagens competitivas para o negócio. O estudo realizado neste artigo não tem por objetivo abordar todos os aspectos envolvidos nos processos de compras (ou, em inglês, Procurement) de bens e serviços. O estudo tem como base dois pilares fundamentais que, quandotrabalhados de forma conjunta, contribuirão para o gerenciamento de compras mais eficiente. São eles a Abordagem Tática de Compras e a utilização de Ferramentas de Compras Centralizadas. O primeiro pilar, a Abordagem Tática de Compras, estabelece as diretrizes para lidar com as negociações e contratações, através das características específicas de cada necessidade de aquisição, buscando, assim, atingir os objetivos de compras da companhia, comoa garantia de fornecimento de itens críticos para a organização, por exemplo. Buscando suportar e facilitar os processos de aquisição de bens e serviços e garantir agilidade aos mesmos, surgem essas ferramentas de compras centralizadas. Sua utilização aparece como um apoio à tomada de decisão pelo setor de Compras, através da disponibilização de informações de qualidade, como histórico de preços, prazos de entrega e avaliação de fornecedores para os compradores. Os dois pilares mencionados não abordam todas as necessidades de uma organização com relação à parte de Compras, mas podem ser utilizados como base inicial para estudo e desenvolvimento das técnicas que serão utilizadas no gerenciamento das compras da organização. Por fim, o estudo realizado levou em consideração três aspectos relacionados diretamente às questões mais críticas para as atividades de compras de materiaisdentro da multinacional estudada: Importância dos Materiais:Classificação dos materiais de acordo com a sua importância estratégica para a organização e o número de fornecedores disponíveis no mercado, indicando suas abordagens; Introdução
  3. 3. 3 Ancoragem Conceitual: Modelo de Portfólio de Compras (KRALJIC, 1983) Potencial de Saving:Organização estatística dos materiais de acordo com o volume adquirido e o custo dos materiais; Ancoragem Conceitual: Curva ABC (PARETO, 1897) Operacionalização das abordagens:Explicitação de modelos de contratação e negociação para a implantação e gestão dos ganhos previstos pelas decisões táticas. A Abordagem Tática de Compras tem como objetivo definir enfoques específicos de negociação e contratação, de acordo com as características dos materiais adquiridos, das demandas e do seu mercado fornecedor. Os enfoques definidos devem ser abordados na Política de Comprasda companhia, de forma que os objetivos de compras sejam atingidos, tais como:  Ganho de saving  Melhores preços negociados  Garantia de fornecimentos de itens críticos  Agilidade no processo  Diminuição de custos operacionais do processo É importante ressaltar que a criação dos materiais também gera impacto sobre os objetivos esperados de compras. Por isso, deve ser observado o trade-off existente entre economia de escala – gerado por materiais padronizados – e o ganho gerado por um material customizado, de forma que sejam desenvolvidos materiais customizados quando o seu ganho esperado superar a economia de escala. A figura ao lado ilustra bem isso, com o nível de padronização de materiais no eixo horizontal e o ganho gerado, no vertical. O Modelo de Portfólio de Compras suporta a decisão tática de compras, considerando o impacto estratégico dos materiais (eixo vertical da figura abaixo), em relação às informações do mercado fornecedor (eixo horizontal). Modelo de Portfólio de Compras Abordagem Tática de Compras
  4. 4. 4 Cada quadrante da matriz fornece uma diferente classificação para os grupos comuns de materiais e, para cada segmento, a empresa pode desenvolver diferentes políticas de relacionamento e negociação com os fornecedores. A partir da matriz, são identificadas as seguintes práticas para negociação de materiais: Constituir parcerias com fornecedores; Assegurar o fornecimento contínuo; Promover competição entre fornecedores, buscando melhores preços; Desenvolver materiais alternativos ou substitutos; Diminuir custos de negociação. Classificações de Abordagens e Operacionalização: 1. Produtos Estratégicos:São vitais para os produtos finais, com alto valor agregado ou gerando vantagens competitivas. Geral- mentepossuem poucas opções de fornecedores, grandes volumes e custos controlados pelo mercado e consumidores. Abordagem:  Criação de parcerias de longo prazo e foco na agregação de valor ao cliente final (bem como tecnologia e inovação)  Quando possível, a produção é internalizada Operacionalização:  Contratos de longo prazo  Desenvolvimento de relacionamentos  Boa habilidade de negociação  Pensamento estratégico 2. Produtos de Alavancagem:Possuem muitas alternativas de fornecedores. Devido ao seu alto valor agregado, a mudança de fornecedor pode gerar impactos negativos, como problemas de qualidade. Abordagem:  Busca por manter a competição entre fornecedores  Alavancagem do volume de compras  Concentração dos negócios  Precificação do custo de troca de fornecedor  Metas agressivas Operacionalização:  Alternar entre a divisão e concentração do fornecimento  Realizar cotações e negociar com os melhores colocados para firmarcontrato(s) de médio prazo  Considerar distância, prazos e qualidade
  5. 5. 5 Há ainda os produtos que surgem a partir de uma demanda inesperada do mercado e que merecem um tratamento diferenciado. Eles serão tratados como Atividades Emergenciais. A Curva ABC é uma ferramenta de análise e classificação estatística de materiais (princípio de Pareto), baseada nas quantidades adquiridas, bem como no seu próprio valor. Através dela, é possível identificar e classificar os materiais do portfóliode acordo com a sua representatividade financeira. Através da análise da Curva ABC, é possível identificar o potencial de saving nas negociações dos materiais adquiridos (A e B)e tratá-los de forma diferenciada. Aplicação:Para materiais com menor potencial de saving, deve-se ter, como foco, a redução dos custos de negociação, ao passo que, para materiais com maior potencial de saving, deve-se considerar também outras variáveis para definição, como as abordadas no Modelo de Portfólio de Compras. Modelos de Contratação e Negociação Modelo de Portfólio de Compras 3.Produtos de Gargalo:São materiais que têm poucas opções de fornecimento por restrição do mercado fornecedor e não possuem grande impacto em relação às vendas. Abordagem:  Padronização e garantia de suprimento contínuo, reduzindo aescassez  Desenvolvimento de incentivos e penalidades aos fornecedores  Redução do custo com aquisições Operacionalização:  Desenvolver contratos/acordos de médio prazo. Se possível, desenvolvê- loscom mais de um fornecedor, minimizando os riscos de abastecimento  Reduzir os custos de negociação  Abordagem diplomática e enfática  Visão de custos totais 4.Produtos não-Críticos: Esses materiais possuemmuitas opções de fornecedores e custo de mudança baixo por se tratarem de materiais com pouca ou nenhuma customização em seu projeto e impacto sobre as vendas não elevado. Abordagem:  Redução de custo com aquisições  Automatização dos processos Operacionalização:  Cotar preços em cascata, considerando, também, como critérios: distância (para a maior região de consumo) e prazos  Automatizar ao máximo o processo de compras  Modelar os custos totais  Permitir melhores competências com sistemas e melhores competências administrativas
  6. 6. 6 Abaixo, são apresentadosModelos de Contratação e Negociação que são comumente utilizados no mercado para aquisição de bens. É importante destacar que não foram considerados na análise em questão os modelos de aquisição de bens e serviços aplicáveis a projetos. Contrato de Preço Fixo:Esse modelo de contrato envolve a aplicação de um preço fixo ao produto durante um determinado período de tempo. Para isso, é necessária a definição da quantidade a ser consumida, um dos principais compromissos do contrato. O valor pode ser reajustável de acordo com índices previamente acordados (IGP-M, por exemplo). Contrato de Cascata Fixa:No modelo em questão, é definida uma cascata de preços de um determinado material, de acordo com as quantidades que são solicitadas em cada pedido. Os valores são fixos durante a vigência do contrato, mas também podem ser reajustáveis de acordo com índices previamente acordados (IGP-M, por exemplo). Contrato de Contas em Aberto:Esse modelo é caracterizado por contratos que cobrem um grupo de materiais presentes em um catálogo definido junto ao fornecedor. Os materiais do catálogo possuem preços fixos, de acordo com os valores negociados e comprometidos que serão gastos no período. Leilão Reverso:É um leilão, preferencialmente eletrônico, que promove a concorrência entre os fornecedores por uma determinada condição de fornecimento, geralmente o preço. O procedimento ocorre de maneira simples, com o cliente divulgando o que ele deseja adquirir e o valor máximo que está disposto a pagar por uma determinada quantidade. Comarkeship:Definido como uma relação de parceria com alto grau de confiança, em que o nível de parceria atinge o gerenciamento de produtos, processos, qualidade, pesquisas e desenvolvimento. Muito utilizado por montadoras de automóveis, onde está relacionada à prática do Just in Time. Mercado Puro:Nesse modelo, não há nenhuma forma de comprometimento prévio entre as partes, sendo o relacionamento restrito à etapa de compra. Não há vínculo contratual e as informações trocadas se restringem às especificações da compra, ou seja, as quantidades e prazos de entrega, preços e condições de pagamento. Clusterização de Materiais
  7. 7. 7 A partir do Modelo de Portfólio de Compras e da Curva ABCsão definidas clusterizações de materiais, de acordo com as características do mercado fornecedor, dos materiais e potencial de saving. Para cada cluster de material são analisadas possíveis aplicações dos Modelos de Negociação e Contratação, considerando suas especificidades de aplicação. Ao mesmo tempo, a correlação de materiais e modelos de negociação e contratação deve considerar aspectos relativos às características da demanda, como previsibilidade e restrições de prazo, características essenciais para diferenciar o tratamento das aquisições. Com base nas clusterizaçõese considerando a previsibilidade da demanda, elucida-se uma proposta de operacionalizaçãoda Abordagem Tática de Compras: Em paralelo ao estudo da Abordagem Tática de Compras, foi desenvolvido um benchmarking entre as principais ferramentas de compras centralizadas disponíveis no mercado. O objetivo foi justamente promover uma comparação entre as ferramentas de compras centralizadas de materiais pesquisadas. As ferramentas analisadas são apresentadas abaixo junto às suas principais características e alguns usuários: WebbeBusinessSuite (WBS): Possui integração com ERPs, treinamento de usuários e Ferramentas de Compras Centralizadas
  8. 8. 8 suporte, além de ser uma ferramenta modular, contando com Módulo de Gestão do Ciclo de Compras e Módulo de Gestão de Fornecedores; o Usuários: L’Oréal, Pepsico; Mercado Eletrônico: Também possui integração com ERPs e módulos, comoe- Procurement, e-BusinessIntelligence, Gestão de Materiais e Gestão de Fornecedores; o Usuários: Cielo, Brasken e Amil; Quadrem: Possui desde uma rede de fornecedores sólida e extensa, serviços de sourcing e competência na capacitação de fornecedores até o suporte de compras spot, gestão das requisições e iniciativas de sourcing estratégico. É possível a integração com ERPs e é dividido em Procurement, Sourcing, Gestão de Dados e Otimização de Estoques; o Usuários: Vale, Nestlé e Votorantim; Achilles: Mais voltado para a gestão de fornecedores, com serviços orientados à redução do risco na cadeia de suprimento. Possui cadastro básico e classificação dos fornecedores segundo seu grau de risco na cadeia de suprimentos (alto, médio ou baixo); qualificação de fornecedores segundo aspectos jurídicos, financeiros, de conformidade tributária e trabalhista, de certificações e de segurança, além de critérios definidos pelos próprios clientes; realização de auditorias em campo e monitoramento de documentação mensal sobre cumprimento de obrigações trabalhistas; o Usuários: Ampla, Endesa e Gás Natural Fenosa; Totvs Microsiga: Essa ferramenta permite o cadastro, experiência e avaliação de fornecedores; organizações dos fornecedores relacionados aos materiais; cotação e mapa de comparação para seleção do fornecedor, além do controle de pedidos e avisos sobre movimentações importantes nos processos de compra; o Usuários: MPX, AFIP e FORTLEV; Whirlpool: Ferramenta corporativa simples, sendo possível realizar cotação de materiais e serviços (possibilidade do fornecedor cadastrar anexos na proposta), comparação de propostas, seleção do fornecedor vencedor e troca de mensagens entre o solicitante e os fornecedores; o Usuários: Embraco; SAP Módulo MM (Gestão de Materiais): É uma ferramenta complexa, com grande necessidade de treinamento para utilização. É dividida nos seguintes componentes: desenvolvimento de estratégia de fornecimento, com consolidação de demandas, análise de portfólio, gerenciamento de categorias e controle de compras;análise de gastos, com mapeamento e análise de informações sobre os gastos e fornecedores, com distribuição das informações; escolha de fornecedores, com monitoramento da base de fornecedores e avaliação de desempenho, além da utilização de ferramentas de leilão e ofertas; gerenciamento de contratos, com controle do cumprimento dos termos de contratos em vigência e expansão de contratos para categorias específicas de itens; gerenciamento de catálogo, com criação e gerenciamento de um catálogo
  9. 9. 9 unificado para toda a empresa, com consistência e buscas facilitadas; o Usuários: Vale,Eurofarma, Petronet; Agrega: Permite a compra de materiais indiretos e serviços, gestão das compras de materiais e serviços, desenvolvimento de talentos nos mais avançados e inovadores conceitos de strategicsourcing. Seus principais diferenciais são a gestão de monitoramento das famílias, reconhecimento de strategicsourcing e escala, e monitoramento dos ganhos gerados pela escala; o Usuários: Ambev e Souza Cruz; Após a análise das ferramentas acima, foi desenvolvido um quadro de comparação entre os referidos sistemas disponíveis no mercado: Ferramentas Módulos Webb eBusiness Suite Mercado Eletrônico Quadrem Achilles Totvs Microsiga Whirlpool SAP Módulo MM Agrega Administrativo e Relatório Conhecimento e Campanhas Gestão de Materiais Catálogo de Materiais Gestão de Contratos e Negociação Gestão de Fornecedores Compras Criação Atividades Regionais Gestão de Excessos Legenda Cumpre com poucas expectativas com relação a um sistema de compras ideal Não cumpre com as expectativas com relação a um sistema de compras ideal Cumpre com todas as expectativas com relação a um sistema de compras ideal Cumpre com muitas das expectativas com relação a um sistema de compras ideal Cumpre com algumas das expectativas com relação a um sistema de compras ideal Considerações Finais
  10. 10. 10 A aplicação dos Modelos de Contratação e Negociação apresentada neste artigo possui como alicerce a análise e conseguinte clusterização de materiais de uma organização. Como pode ser percebido, chegou-se à conclusão de que o modelo Comarkeship não se aplicavaà realidade da multinacional, a real demandante do estudo. É importante esclarecerque, além das análises aqui apresentadas, a definição dos clusters dos materiais, assim como a operacionalização da abordagem, devem estar aderentes às particularidades de cada organização e à estratégia de negócio. De igual modo, o planejamento de uma ferramenta para suprimento das necessidades de uma companhia mostrou-se mais satisfatório neste caso, pois é possível desenvolver um sistema condizente com a realidade da empresa. Principais Referências STUDART, Paulo Fernando Bittencourt. Modelo Centralizado de Compras da empresa Alfa: Uma estratégia logística para melhoria da competitividade. 2007. MARANHÃO, Sheila da Rosa. Gestão de Contratos – Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos sob o paradigma de contratos com fornecedores: Estudo de caso GLAXOSMITHKLINE (GSK). 2006. GELDERMANA, Cess J. WEELE, Arjan J. Van. Handling measurement issues and strategic directions in Kraljic’s purchasing portfolio model. 2003 KRALJIC, Peter.Purchasing Must Become Suppply Management. 1983. DELALIBERA, Pedro Henrique Athanasio. Modelos de compras conjuntas adotados em arranjos interorganizacionais. 2010. Sugestões de Aprofundamento

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