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  1. 1. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MARKETING MANAGEMENT PARA PME’s 1
  2. 2. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO AO MARKETING 3 1.1 Conceito de Marketing 3 1.2 Perspectiva Histórica da Filosofia de Gestão 3 1.3 Estratégia de Marketing 6 1.4 A Informação e os Processos de Decisão de Marketing 7 1.5 A Empresa e o Marketing 11 1.6 A Actividade de Planeamento na Empresa 12 1.7 Análise do Mercado, Segmentação e Posicionamento 20 PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE PRODUTO 24 POLÍTICAS DE PRODUTO 25 I) O Mix do Produto 25 II) O Ciclo de Vida dos Produtos 29 III) A Gama 30 PLANEAMENTO E POLÍTICA DE PREÇOS 50 A POLÍTICA DE PREÇOS 51 1. A Política de Preços da Empresa 51 1.1 Os Custos e os Preços 51 1.2 A Procura e os Preços 54 PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE DISTRIBUIÇÃO 77 A DISTRIBUIÇÃO 78 1. Conceitos 78 2. A Remuneração da Distribuição 79 3. Organização Logística 80 4. Avaliação da Rentabilidade 81 5. A Análise do Sistema Comercial 83 6. A Política de Marketing dos Distribuidores 85 PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE COMUNICAÇÃO 87 A POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO 88 1. Conceitos 88 2. O Processo de Comunicação 88 3. O Desenvolvimento das Formas de Comunicação 89 4. A Estratégia de Comunicação 89 5. A Comunicação ao Nível do Marketing 89 6. A Comunicação Global ao Nível da Empresa 90 7. O Mix da Comunicação 91 CASOS PRÁTICOS 113 CASO PRÁTICO Nº1 – A LACTIX, S.A. 114 CASO PRÁTICO Nº2 – A SOCIEDADE DE CHOCOLATES, S.A. 120 CASO PRÁTICO Nº3 – A UNITED DISTILLERS 128 2
  3. 3. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. INTRODUÇÃO AO MARKETING 1.1. Conceito de marketing O marketing é um processo contínuo de desenvolvimento e de troca de ideias, bens e serviços que visam satisfazer as necessidades dos clientes e organizações utilizando para o efeito as políticas de preços, comunicação e distribuição. Neste contexto, os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que desejam através da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas. O conceito de marketing nesta perspectiva visa: • Detectar e identificar os desejos, necessidades e preferências do consumidor com orientação para os produtos ou serviços já existentes ou para outros desenvolvimentos futuros possíveis. • Como objectivo a satisfação das necessidades dos consumidores • Motivar e envolver todas as áreas da empresa para a condução de políticas e acções que visem a satisfação das necessidades do consumidor. Desta forma a função marketing não é equiparável à função vendas, publicidade, pesquisa e desenvolvimento mas sim o negocio no seu conjunto 1.2. Perspectiva histórica da filosofia de gestão Ao longo do tempo assistimos à evolução do conceito de marketing começando apenas a adquirir um verdadeiro sentido a partir dos anos 50. Podemos assim identificar fases distintas no contexto da evolução do seu conceito: Óptica da produção: Corresponde ao período que medeia a revolução industrial e por volta de 1930, onde as empresas orientavam a sua gestão para o desenvolvimento e aperfeiçoamento das técnicas de produção. Efectivamente durante este período a grande preocupação das empresas residia na produção de bens e serviços de forma mais rápida e mais eficiente já que havia a garantia da sua colocação. Esta situação só foi possível manter-se porque a procura de bens e serviços excedia largamente a capacidade de oferta. Os consumidores eram encarados como simples utilizadores dos bens e 3
  4. 4. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . serviços que eram oferecidos não possuindo qualquer intervenção de forma a obrigar as empresas em adoptar estratégias comerciais especificas. Muito embora ainda hoje algumas empresas orientem a sua gestão nesta óptica, este facto é muitas vezes sustentado no pressuposto de que na base das preferências reveladas pelos consumidores e do seu processo de compra estão produtos que possuam preço baixo independentemente do seu grau de diferenciação e que possam por esse motivo serem adquiridos em elevadas quantidades. Óptica das vendas: A partir dos anos 30 e até aproximadamente 1950 nota-se um elevado desenvolvimento nos meios técnicas de produção, uma crescente concorrência acompanhada por um aumento da complexidade dos mercados. Esta situação obrigou as empresas a orientarem a sua gestão para a venda dos seus produtos e serviços pela crescente necessidade revelada no desenvolvimento das técnicas de promoção e distribuição. Para elas a questão já não era saber o que é que os consumidores queriam mas sim como é que poderiam levar os consumidores em adquirir os bens e serviços produzidos o que originou a necessidade em avaliarem os mercados, desenvolver as suas vendas e promoverem a racionalidade da sua distribuição. Também esta óptica ainda hoje predomina nalgumas empresas baseando-se elas no facto de que os consumidores ao não comprarem o suficiente, é necessário uma maior agressividade nas vendas e promoção dos produtos e serviços. O pressuposto que reside na base desta óptica é de que se os consumidores não procuram o produto compete então às empresas estimulá-los a efectuar mais compras através de um conjunto de instrumentos eficazes de venda e promoção Óptica de marketing: A partir dos anos 50 as empresas começaram a praticar o marketing como actualmente é entendido. Os mercados tornavam-se cada vez mais complexos, a intensidade concorrencial aumentava obrigando as empresas a criarem departamentos de marketing e a prestar elevada atenção às necessidades e preferências reveladas pelos consumidores. A aplicação do conceito de marketing implicou na maioria das empresas a integração das funções venda, publicidade, pesquisa e desenvolvimento e da produção, na função de marketing de forma a promover a plena satisfação do consumidor e a 4
  5. 5. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . rentabilidade da empresa numa perspectiva de longo prazo. Os objectivos da organização tornam-se assim diferentes já que, nesta fase, a sua orientação é no sentido de determinar as necessidades e desejos dos consumidores que constituem o seu mercado-alvo e vir a satisfazê-los de forma mais eficaz e eficiente do que a concorrência. O conceito de marketing torna-se voltado para o mercado e orientado para o cliente com o objectivo de obter a sua plena satisfação. Na óptica de marketing predominam, neste contexto, os seguintes elementos: • Ênfase no mercado: As empresas tendem a definir os mercados em que vão actuar e que visam satisfazer. Não podendo satisfazer simultaneamente a totalidade das necessidades de cada consumidor, as empresas pretendem identificar conjuntos de consumidores que possuem características ou comportamentos em comum. Delimitando cada mercado, as empresas podem definir diferentes formas para a sua actuação em função das características dos mercado-alvo que pretendem vir a satisfazer. • Orientação para o cliente: Definido o mercado-alvo torna-se imperativo definir, com elevado rigor, as necessidades do cliente através do seu estudo e análise. A concepção do produto não deve ser realizada de harmonia com aquilo que agrada à empresa mas segundo aquilo que agrada ao consumidor, ou seja, que promova a satisfação plena das suas necessidades. • Marketing integrado: A perspectiva de marketing integrado implica a integração das diversas funções da empresa no ponto de vista da sua orientação para o cliente, reconhecendo a necessidade imperiosa em obter a plena satisfação do consumidor. Esta perspectiva implica a criação de uma cultura de marketing através da utilização do conceito e instrumentos de marketing. • Rentabilidade: Na óptica de marketing a plena satisfação do consumidor é um meio para a empresa poder vir a obter a rentabilidade pretendida numa perspectiva de longo prazo. As empresas Da análise realizada anteriormente constatamos que actualmente o marketing possui diversos níveis de actuação, nomeadamente: • Como conceito de gestão • Como abordagem estratégica e de pensamento da empresa ou organização 5
  6. 6. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Como ciência de gestão (estabelece uma metodologia de abordagem do mercado para a exploração das oportunidades de sucesso da empresa) • Como um conjunto de técnicas coerentes e distintas que possibilitam o desenvolvimento da acção empresarial e da organização. 1.3. A Estratégia de marketing A gestão de marketing deverá prover a satisfação do consumidor exercendo um controlo adequado dos custos envolvidos neste processo, à luz dos objectivos definidos pela empresa. A estratégia de marketing define aonde e como a organização irá competir. A decisão de aonde competir implica a definição e a selecção dos mercados-alvo a satisfazer e onde a empresa concentrará a sua actividade. A decisão de como irá competir envolve a decisão sobre a posição que pretende ocupar nos mercados-alvo seleccionados e a definição do marketing-mix adequado. Ou seja, o desenvolvimento da estratégia de marketing na empresa ao visar a satisfação do seu mercado-alvo mediante a escolha do posicionamento pretendido implica a utilização da melhor definição das variáveis que constituem o marketing-mix (variáveis controláveis pela empresa): • Produto: Definir que produto oferecer, identificando as suas características essenciais, qualidade, marca, design, embalagem e serviços. • Preço: Definir a política de preços do produto em função do valor, grau de satisfação e utilidade proporcionada ao consumidor. • Distribuição: Definir os canais de distribuição e venda para o produto em função da sua estrutura, eficácia e custo provendo a adequada logística de distribuição, política de estoques e a definição da acção da força de vendas. • Comunicação: Definir a política de comunicação como forma de melhor dar a conhecer o produto ao consumidor com recurso à publicidade, promoção, relações públicas e à força de vendas. A estratégia de marketing encontra-se condicionada pela evolução das variáveis do meio envolvente (variáveis não controláveis): 6
  7. 7. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Político-legais • Económicas • Socio-demográficas • Tecnológicas • Concorrenciais • Psicológicas 1.4. A Informação e os Processos de decisão em Marketing O meio envolvente onde os homens de marketing desenvolvem a sua actividade é condicionado como vimos por diversas variáveis externas e incontroláveis. No âmbito da análise e investigação dos mercados desenvolve-se um processo contínuo de recolha, tratamento e sistematização da informação relevante de forma a suportar a tomada de decisões relativamente ao marketing. Informação relativa ao mercado • Mercado actual e potencial: Informação pertinente que possa indicar a procura potencial dos produtos, o nível de necessidades actualmente satisfeitas, grau de satisfação e performance dos produtos das empresas já existentes e de seus mercados-alvo respectivos. • Comportamento e atitudes do consumidor: Informação relativa às atitudes, comportamento, necessidades reveladas pelos consumidores e clientes das empresas já existentes bem como do potencial e nível de satisfação proporcionado pelos seus produtos. • Canais de distribuição: Avaliação dos canais alternativos de distribuição, comportamento, eficácia, custo bem como das atitudes e preferências reveladas pelos agentes intervenientes nos circuitos de distribuição. • Comunicação através dos media: Informação relativa aos media existentes, sua eficácia e custos. • Novos produtos: Informação relativa a novos produtos para avaliação de oportunidades de desenvolvimento de novos conceitos, com recurso eventual a produtos já comercializados por outras empresas. 7
  8. 8. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informação relativa à concorrência • Objectivos e estratégia dos concorrentes: Informação relativa aos objectivos, negócios, competitividade e manobras estratégicas das empresas concorrentes. • Estratégias concorrenciais: Informação relativa ao marketing dos concorrentes, mercados-alvo, produtos, política de preços, canais de distribuição e políticas de comunicação. Análise dos seus pontos fortes e fracos. Estudo do contexto económico Informação relativa à situação actual e evolução dos indicadores macro-económicos • Taxas de juro nominais e reais • Taxas de inflação • Política governamental • Política fiscal e monetária • Actividade actual e previsão da evolução dos mercados • Expectativas e opiniões reveladas dos analistas, bancos, economistas e gestores Estudo do contexto politico-legal • Informação relativa à atitude do governo quanto ao investimento, incentivos concedidos, controlo, regulamentações, restrições impostas, etc., que podem afectar ou vir a afectar a actividade da empresa e o seu desenvolvimento. Estudo do contexto socio-demográfico • Informação relativa à estrutura social da sociedade, costumes, atitudes, comportamentos e preferências dos indivíduos. • Informação sobre a dimensão, composição, e estrutura da população Estudo dos factores tecnológicos 8
  9. 9. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Informação relativa à tecnologia; tipo de desenvolvimento dos meios tecnológicos e científicos A recolha, tratamento e sistematização da informação relativa ao mercado constitui um suporte fundamental para o homem de marketing pois através deste processo formulam-se de forma adequada as atitudes e os processos de decisão. Apresentamos de seguida, a título de exemplo, a relevância como suporte para a tomada de decisões no processo de marketing: 1ª Fase Definição de objectivos e estratégias de marketing 2ª Fase Desenvolvimento do plano de marketing 3ª Fase Implementação do plano 4ª Fase Avaliação e controlo do plano de marketing A investigação de marketing pode monitorizar: A investigação de marketing pode: A investigação de marketing pode monitorizar: A investigação de marketing pode proporcionar: - Necessidades actualmente satisfeitas ou por satisfazer em segmentos de mercado atractivos - Identificar tipos de segmentos de mercado por categoria de produtos. - O valor da industria e dos segmentos de mercado Avaliar o desempenho do marketing e possíveis alterações no mercado, atitudes e preferências dos consumidores - Dimensão da procura actual e potencial - Identificar segmentos-alvo relativamente aos produtos actuais, técnicas promocionais e publicitárias utilizadas - As vendas da empresa por produto e mercado - Estrutura do mercado e industria, concorrência, quotas de mercado e rentabilidade - Testar o potencial de satisfação dos atributos do produto - Avaliação dos distribuidores, espaço e suportes promocionais - Inovações tecnológicas e de materiais - Testar a eficácia da publicidade e promoção - A eficácia e custo do marketing por produto e mercado, publicidade e promoção - Condições existentes do lado - Avaliar as necessidades e - Oportunidades em segmentos de 9
  10. 10. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . da oferta e preços atitudes dos canais de venda mercado atractivos - Evolução dos canais de distribuição distribuidores, sua estratégia, eficácia e custo - Alterações do comportamento da concorrência, estratégias e custos - Evolução do meio envolvente; factores politico- legais, económicos, socioculturais - Evolução e avaliação dos media. Ao conhecer o consumidor e o contexto envolvente a empresa pode: • Adaptar-se melhor ao consumidor • Influenciar as suas motivações • Obter maior competitividade As técnicas de marketing utilizam o estudo de mercado, os meios de comunicação e a sua acção sobre os mercados-alvo da empresa através dos seus instrumentos: • Publicidade • Merchandising • Marketing directo • Técnicas promocionais • Força de vendas Com base no exposto anteriormente a construção de um modelo de marketing na empresa parte por: • Definir o âmbito da sua aplicação • Recolher a informação necessária para a utilização do modelo • Definir o método e implementação do modelo • Conhecer os limites da sua aplicação. A escolha avaliação e aplicação do modelo de investigação de marketing é fundamental para o suporte da actividade de planeamento de marketing na empresa conforme iremos ver posteriormente. 10
  11. 11. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. A Empresa e o Marketing Embora o processo e actividade de planeamento na empresa sejam abordados apenas posteriormente, interessa-nos nesta fase conhecer a dimensão e nível de actuação da empresa de forma a obter o melhor posicionamento estratégico face ao meio envolvente onde se insere. A avaliação da sua situação actual pode ser realizada através do conhecimento de: • Qual a missão da empresa? • Quais os grandes objectivos e fins da empresa? • Qual a estratégia a seguir? • Qual a estrutura organizativa ideal? Pelo que para este efeito, torna-se fundamental definir: • Qual é o negocio actual? • Quais os mercados em que nos inserimos? • Quem são os nossos clientes directos? • Quem são os clientes finais ou consumidores? • Quais são as suas necessidades e preferências? • Como é que estamos actualmente a satisfazê-las? • Quem são os nossos concorrentes? • Como é que nos diferenciamos deles de forma mais atractiva nos mercados? • Como é que deveria ser o nosso negócio actualmente e como é que ele deverá ser no futuro? Com base nesta avaliação do negócio e dos mercados actualmente satisfeitos pela empresa, torna-se fundamental avaliar a concorrência como forma de vir obter uma vantagem diferencial e um posicionamento competitivo. O estudo da concorrência implica conforme anteriormente explicitámos o conhecimento de: • Quem são os nossos concorrentes? • Quais são os seus volumes de vendas e sua quota de mercado? • Quais os alvos de mercado atingidos e suas políticas de actuação? • Qual a estratégia actual de cada concorrente? • Qual a sua capacidade financeira? • Quais os seus pontos fortes e fracos? 11
  12. 12. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Quais são as mudanças previsíveis na estratégia dos nossos concorrentes face à evolução do meio envolvente? 1.6. A actividade de Planeamento na Empresa 1.6.1. Introdução à actividade de planeamento na empresa O planeamento é a base para um controlo eficiente. A gestão das organizações é influenciada por uma multiplicidade de factores concretos e abstractos que se desenvolvem interna e externamente. Deste modo, a existência de um plano de acção suportado por um processo contínuo de análise critica, permitirá a realização dos objectivos previamente estabelecidos, contribuindo assim, para o equilíbrio das acções e reacções comportamentais internas dinamizando a capacidade de sucesso da organização no mundo concorrencial em que está inserida. Após o estabelecimento de objectivos mensuráveis, de acordo com os recursos disponíveis, tomam-se medidas necessárias para garantir que eles sejam atingidos, através do planeamento e controlo dos recursos afectos à organização. A união dos objectivos explicitamente definidos e dos planos delineados para a sua realização é concretizada na estratégia, isto é, na definição das políticas a seguir. As políticas visam aspectos diversos tais como o crescimento pretendido, a qualidade do produto, imagem, quota de mercado, etc. e orientam a formulação dos planos para o período definido. Eles transformam-se nos únicos meios específicos de gestão e avaliação duma organização. A necessidade de planear os rumos do futuro de uma organização nunca assumiu tanta importância como hoje em face da constante mutação e onde o acelerado desenvolvimento tecnológico é uma das características fundamentais do enquadramento dinâmico do meio envolvente. A sobrevivência e viabilização de uma organização depende da sua capacidade em se adaptar, modificar e responder aos permanentes desafios do meio envolvente. A necessidade do planeamento decorre: 12
  13. 13. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Na possibilidade de coordenação das actividades das organizações no sentido dos objectivos previamente estabelecidos. 2. Na preocupação do impacto futuro das decisões do presente 3. Na obtenção de maior ordem nas organizações e maior racionalidade para a tomada de decisões. As Estratégias de sucesso combinam então: 1. Metas simples a longo prazo 2. Análise do ambiente competitivo 3. Objectivos de utilização de meios e recursos disponíveis 4. Implementação efectiva da estratégia A Estratégia é o elo de interligação entre a empresa e o contexto da industria. Ela pressupõe: 1. Definição das metas e valores identificando os obstáculos 2. Definição dos recursos e meios disponíveis 3. Definição da estrutura organizativa, sistemas de gestão e liderança adequadas Estratégia - Elementos METAS Que fins visa a empresa? POLÍTICAS Que regras e regulamentos a definir? PLANOS Que medidas a tomar pelos gestores? ANÁLISE DA ESTRATÉGIA: 13
  14. 14. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANÁLISE DAS METAS E OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS Diagnóstico Externo; Ameaças e Oportunidades Diagnóstico Interno; Pontos Fortes e Fracos FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA AO NÍVEL DO NEGÓCIO Estratégia ao nível funcional Estratégia ao nível da empresa Estratégia Global IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Construir Programas de Acção Design da Organização Controlo da Estratégia LIDERANÇA ESTRATÉGICA DAS INTENÇÕES Á ACÇÃO : MOST MISSÃO OBJECTIVOS STRATEGY TÁCTICAS - Descrição - Atitude - Crescimento / Orientação - Ambições Empresa - Medir Performance - Gestão dos Recursos - Design da Vantagem Competitiva - Acção - Vencer batalhas competitivas Características de um bom planeamento i) Detecta ameaças e oportunidades e identifica os pontos fortes e fracos da empresa ii) Avalia a competitividade da empresa e a sua capacidade para enfrentar o meio envolvente. 14
  15. 15. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii) Orienta-se para a obtenção dos objectivos. A fase inicial do processo consiste na identificação dos objectivos que por consequência vai dar origem ao programa de acção que visa a sua realização iv) Baseia-se em factos. A empresa formula os seus planos com base no seu meio envolvente. v) Identifica pretensões. Deve-se procurar identificar todos os factores incontroláveis que possam reflectir-se na organização vi) Envolve subordinados. Todos os colaboradores possuem informação, experiência, imaginação e criatividade que podem constituir um contributo valioso para a elaboração do plano. vii) Fixa tarefas e tempos de realização. Todas as actividades relacionadas com a obtenção dos objectivos devem ser atribuídas a cada colaborador e realizadas segundo uma ficha de tempo específica. viii) Providencia a efectivação do controlo. Cada plano deve ser subdividido em orçamentos que constituem a base do controlo. ix) É revisto periodicamente. Os planos devem ser revistos periodicamente por forma a comparar o previsto com o real e o apuramento de eventuais desvios x) Provoca os acontecimentos. Um plano que não constitui um programa de acções correntes não passa de um mero exercício intelectual. Em conclusão o planeamento é o processo contínuo de recolha de informações e tomada de decisões através do qual uma empresa adapta, molda e explora o seu meio envolvente. Através do planeamento vimos que a gestão estabelece os objectivos, orientações, restrições e programas de acção utilizados na direcção futura da empresa. Por outro lado, uma unidade organizacional obtém do planeamento dois tipos de benefícios: 15
  16. 16. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Os bons planos proporcionam uma gestão adequada e contribuem para a melhoria da eficiência e da produtividade pela melhor utilização dos recursos 2. Independentemente da qualidade dos planos elaborados, a aceitação do processo de planeamento é uma forma de desenvolver a comunicação, a coordenação, a capacidade imaginativa e criativa e a própria gestão. As necessidades do planeamento global podem ser decompostas e localizadas em sub-unidades hierárquicas através da análise meios- fins. Cada sub-unidade realiza um processo de planeamento que estabelece os seus objectivos e a forma de os obter. A realização do planeamento é determinada, em grande medida, pela estrutura da empresa. 1.6.2. O Planeamento de Marketing: uma metodologia Num plano estratégico da empresa, o plano de marketing é talvez o documento central já que ele, destinado a satisfazer os desejos e necessidades do consumidor, orienta para esta acção as actividades de todas as restantes areas funcionais da empresa. O plano de marketing pode ser elaborado de acordo com a seguinte metodologia: 1ª Fase - Análise interna e externa da empresa; Análise SWOT - A análise interna envolve aspectos organizacionais, recursos humanos, produção, marketing e vendas e situação economica e financeira - A análise externa envolve o estudo de factores económicos, político-legais, tecnológicos e socioculturais. Analisamos o sector, o nível concorrencial e o comportamento do mercado 2ª Fase - Avaliação competitiva global da empresa A capacidade competitiva global da empresa resulta da avaliação da sua capacidade em: 16
  17. 17. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - Enfrentar o meio envolvente; hierarquização do grau de importância das ameaças e oportunidades e a identificação dos factores internos da empresa que podem responder a estas. - Enfrentar a concorrência; efectuada pela análise da estrutura concorrencial (numero de concorrentes, concentração do mercado, repartição das vendas por antiguidade no mercado, entre outros), identificação e análise dos principais concorrentes, avaliação quantitativa do desempenho dos concorrentes, capacidade de gestão, análise financeira, recursos humanos, entre outros ) e da comparação do desempenho da empresa com o dos principais concorrentes. Nesta fase devem ser definidos os factores chave de sucesso e realizada uma análise das competências distintivas da empresa face aos seus directos concorrentes. 3ª Fase - Escolha das orientações estratégicas Nesta fase devemos estabelecer a orientação estratégica da empresa: Qual a missão organizacional da empresa? - A finalidade da empresa - Para que razão existe a empresa e para que serve? - A Estratégia: Qual o negocio da empresa? Qual a posição competitiva que visa alcançar? Qual a sua experiência distintiva que lhe permitirá continuar e existir face à finalidade estabelecida? - Os valores: Quais os valores que deverão ser respeitados para alcançarmos a finalidade da empresa? - Os comportamentos: 17
  18. 18. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Após a definição da estratégia da empresa e dos valores, estes estarão a envolver o comportamento de todos os colaboradores? 4ª Fase - Definição das estratégias e objectivos de marketing i) Avaliação do portfolio de actividades da empresa (modelos Arthur D. Little, Mckinsey e BCG) ii) Formulação dos objectivos de marketing - DREAM (Datados, Realizáveis, Específicos, Ambiciosos e Mensuráveis). Definição dos objectivos gerais e específicos iii) Definição das estratégias de marketing mais adequadas aos objectivos; - Estratégias de desenvolvimento - visam desenvolver a procura global, quer extensiva (através da procura de novos clientes em mercados com forte potencial e ritmo de crescimento) quer intensivamente (através do aumento do consumo dos actuais clientes ou consumidores) - Estratégias concorrenciais - visam conquistar mercados à custa dos concorrentes da empresa (dos actuais produtos ou de novas marcas e/ou produtos) - Estratégias de fidelização - visam manter o aumentar o volume de vendas através da fidelização ou fomento da procura nos actuais concorrentes. iv) Na definição da estratégia está claramente definido o posicionamento. O posicionamento consiste em conferir uma percepção comparativa e distintiva do produto no público-alvo da empresa. No posicionamento podemos distinguir a: - Identificação: categoria a que o produto é associado pelo público 18
  19. 19. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - Diferenciação: particularidades que distinguem o produto dos demais existentes na mesma categoria. A definição do posicionamento passa por três fases: 1. Identificação dos critérios que definem o universo de referência do produto para os consumidores e a sua importância relativa 2. Identificação do posicionamento percebido pelos consumidores face às marcas existentes 3. Definição do posicionamento do produto da empresa 5ª Fase - Determinação das políticas ao nível do marketing-mix Definição das políticas ao nível do produto, preço, distribuição e comunicação. 6ª Fase - Implementação do plano Atribuição de competências e tarefas e definição dos prazos de cada uma das acções de forma a que se promova a coordenação e execução da implementação do plano, fundamental para o sucesso em atingir os objectivos. 7ª Fase - Avaliação e controlo do plano A avaliação visa identificar a evolução de cada uma das variáveis definidas no âmbito do marketing-mix e o controlo que visa identificar possíveis desvios entre o que foi definido e a situação observada, promovendo acções correctivas para os mesmos Exemplo de um Tableau de Bord geral do plano de marketing por produto: 19
  20. 20. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . REAL PREVISTO ULTIMO ANO Mês __ Acum . Mês__ Acum . Mês__ Acum . Valor da venda bruto Descontos/Promoçõe s Valor da venda líquido Custos de I & D Custos de produção Margem bruta Custos de Marketing: - Distribuição - Comunicação - Força de vendas Outros custos de gestão Contribuição do produto Quota de mercado Quota de voz Fonte: MPM, Tracy Internacional, 1995 1.7. Análise do mercado; segmentação e posicionamento A análise descrita anteriormente permite à empresa proceder à segmentação do mercado, a definição do posicionamento, dos objectivos e estratégia de marketing. A segmentação do mercado é um processo que consiste em dividir um mercado global em pequenos segmentos de consumidores ou organizações que possuem características, comportamentos, necessidades e desejos similares. Conforme sabemos, os indivíduos e organizações possuem diferentes necessidades não sendo aconselhável tratá-los a todos como se de apenas um mercado se tratasse. Neste contexto a utilização de processos de segmentação permite à empresa seleccionar os segmentos de mercado que lhe interessam pelo facto de melhor os entenderem e consequentemente poderem vir a satisfazê-los. A satisfação de cada segmento de mercado é realizada através da adequada definição do marketing- mix e será onde a empresa concentrará a utilização plena dos seus recursos, capacidades e competências. 20
  21. 21. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . No processo de avaliação de um segmento de forma a averiguar se é ou não atractivo teremos de assegurar-nos de que ele: • Pode vir a ser objectivamente definido • Possua um potencial significativo de vendas • Seja acessível à empresa • Seja possível de vir a ser satisfeito através da política de marketing A escolha dos critérios de segmentação deve ser realizada de harmonia com as características reveladas pelo mercado face ao posicionamento pretendido. Este processo implica a: • Escolha de critérios e de um método de segmentação • Descrição das características de cada segmento de mercado • Escolha de um ou mais segmentos-alvo • Definição da política de marketing adequada para cada um dos segmentos-alvo escolhidos em função do posicionamento pretendido Os principais critérios de segmentação do mercado são: • Critérios demográficos, sociais, geográficos e económicos • Critérios de personalidade e de estilo de vida • Critérios de comportamento face ao produto • Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto No processo de segmentação podemos ainda utilizar mais de que um critério. Neste caso podemos obter uma matriz que nos permite examinar os diversos segmentos de mercado e avaliá-los no sentido de serem ou não os mais atractivos para a empresa e que simultaneamente representem menor risco através da sua capacidade em vir a satisfazê-los. Apresentamos de seguida exemplo de um processo de segmentação que utiliza simultaneamente critérios económicos e geográficos Rendimento anual do agregado familiar Acima de € 50.000 De € 25.000 a € 50.000 21
  22. 22. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abaixo de € 25.000 Norte Centro Sul Localização Geográfica Nós podemos construir uma matriz de segmentação do mercado para cada produto utilizando para o efeito as variáveis que sejam mais importantes para cada mercado e para cada produto. No processo de segmentação do mercado podemos seguir quatro estratégias possíveis: 1. Marketing indiferenciado: Estratégia em que a empresa vende apenas um produto ou linha de produtos e pretende satisfazer todos os consumidores como se de um só mercado se tratasse (mass marketing) 2. Marketing diferenciado: Estratégia em que a empresa oferece diversos produtos diferenciando-os para cada um dos segmentos de mercado de harmonia com as suas necessidades adaptando o seu marketing-mix 3. Marketing concentrado: Estratégia em que a empresa selecciona apenas um segmento de mercado e desenvolve um produto ou uma linha limitada de produtos de forma a vir a satisfazer apenas esse segmento. 4. Marketing individual: Ocorre quando cada consumidor representa um segmento de mercado distinto. A escolha e definição do posicionamento para o produto pode ser realizada com recurso a diversos técnicas dependendo dos seus pontos fortes, da análise dos factores relevantes e importantes para o consumidor e da actuação da concorrência. Desta forma a definição do posicionamento pode ser realizada com recurso a um conjunto de técnicas baseadas: • Nas diferenças do produto • Nos benefícios do produto • Nos utilizadores do produto • Nas diversas utilizações que o produto poderá ter • Na sua posição relativa a um concorrente em particular • Na sua posição relativa a todos os produtos existentes 22
  23. 23. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Na sua associação a outra entidade de elevada imagem e notoriedade. Para um produto já existente a empresa poderá ainda estar interessada em proceder ao seu reposicionamento como forma de alargar o seu mercado potencial. Este processo implica alterar a forma como é percepcionado o produto pelo consumidor. 23
  24. 24. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PLANEAMENTO E POLÍTICAS DE PRODUTO 24
  25. 25. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . POLÍTICAS DE PRODUTO Relativamente à estratégia de marketing, torna-se fundamental definir a estratégia ao nível das variáveis que constituem o marketing-mix. Neste contexto, interessa-nos definir: 1- Produto: O que vender? 2- Preço: A que preço? 3- Comunicação: Como dar a conhecer? 4- Distribuição: Como fazer chegar aos clientes? Orientada para o target seleccionado (Clientes-alvos) e suportada nos eixos de posicionamento a estratégia de marketing pressupõe uma articulação coerente entre as quatro variáveis. I) O MIX DO PRODUTO 1 - A Marca Segundo Kotler, a Marca (ou Brand) constitui “ um nome, termo, frase, desenho, símbolo, ou uma combinação destes, que servem para distinguir um produto dos seus concorrentes”. Ela pode surgir sob a designação da razão social da empresa, sob a forma de marca institucional ou de marca de produto A Nestlé comercializa produtos com a marca da empresa (Chocolate Nestlé), com marca de família (Nescafé, Nesquick, Nestum) e com marca de produto (Findus, Maggi, Kit Kat, Nuts, Lion, Pensal, Nido, Sical, etc.) Diferença entre marca de produto, marca de gama, marca umbrella e marca caução Marca de produto - marca que designa um só produto e que o identifica (Ex.: Nuts, Lion, etc.) Marca de gama - marca que designa uma gama de produtos (RENAULT - viaturas de turismo e utilitários) 25
  26. 26. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marca umbrella - Cobre produtos variados e até gamas muito diferentes (BIC - Canetas, Isqueiros, Laminas de barbear, etc.) Marca caução - Encontramos em grandes grupos. Serve para dar a garantia de uma imagem forte e reagrupar várias actividades em torno de uma marca institucional (YAMAHA, são motas, motores para barcos, instrumentos musicais, etc.) A expressão da marca Existem diversas formas de exprimir uma marca, nomeadamente através da: - A denominação de uma marca - A expressão gráfica e sonora - Do seu slogan, que não é mais do que uma frase associada a uma marca e que corresponde a um tema publicitário. As qualidades de uma marca A marca pode deter diversas funções, servindo para identificar a diferencia. Constitui uma forma de indicar ao consumidor que o produto tem determinada origem e associadas determinadas garantias. - A marca pode exprimir a área de actividade - Pode evocar o produto e as sua promessas - A marca deve ser original e distinguir-se da concorrência - A marca deve ser fácil de pronunciar e de memorizar - A marca deve ser compatível com as outras marcas da empresa - A marca deve ser curta 2 - O Design 26
  27. 27. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Os tipos de design: design do produto, design da empresa e o design da arquitectura Design do produto - Investigações sobre as formas e os materiais dos produtos, a sua estética e a sua facilidade de utilização. Design da empresa - É a sinalética da empresa; modos de identificação da empresa, criação de logotipos, desenho de marcas, etc. Design da arquitectura - Sinalética dos pontos de venda, sinalização dos serviços, concepção de stands, etc. b) A embalagem - A embalagem ou packaging desempenha funções que são simultaneamente técnicas e de marketing. 1 - Funções técnicas: A embalagem possui um conjunto de funções técnicas com o preenchimento dos requisitos necessários à sua: Conservação Distribuição 2 - Funções marketing: A embalagem possui um conjunto de funções associadas à função marketing, nomeadamente de: Serviço ao consumidor - deve facilitar o transporte pelo consumidor, a arrumação em sua casa e a sua utilização Atracção - deve atrair a atenção dos clientes, através da sua forma e das suas cores. Deve ainda estar preparada para apoiar as acções promocionais 27
  28. 28. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informação ao consumidor - regras legais de informação sobre a composição do produto, a sua origem, o seu modo de utilização, etc. Posicionamento - a embalagem confere um posicionamento do produto, desta forma é fundamental para ela que promova: - Uma identificação fácil do produto que contem - Uma diferenciação clara do produto face aos seus directos concorrentes - Uma expressão os elementos característicos do marketing-mix do produto c) As cores As cores desempenham um papel importante em todas as acções de comunicação ligadas ao produto Apresenta-se de seguida o quadro “Código de cores”. Este quadro, que se aplica à realidade ocidental (nomeadamente aos países católicos) beneficiou dos conselhos de Gerard Caron, presidente da Carrè Noir, agência consultora francesa especializada em design. Cor Associações positivas Associações negativas VERMELHO A paixão, o dinamismo, o revolucionário, o sexo, a masculinidade A guerra, o sangue, o fogo, a morte, o Demónio LARANJA A energia, a actividade, a generosidade, o convívio, a ambição Não tem associações negativas, pode todavia parecer barato AMARELO O sol, o verão, a luz celeste, a inteligência, a ciência, a acção, a realeza, a expansão O amarelo baço exprime a cobardia, a traição, a duvida 28
  29. 29. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VERDE O vegetal, a natureza, a primavera, a vida, a esperança, a fertilidade, a segurança, a satisfação e o repouso O verde azulado é gelado, agressivo e violento. O verde acinzentado é doentio AZUL A espiritualidade, a fé, o sobrenatural, a feminidade, a justiça, a racionalidade, a seriedade, a tranquilidade, a limpeza, a higiene Os valores introvertidos, o secreto, a penumbra VIOLETA A nobreza, a realeza, os dignatários da igreja, o poder o misticismo O inconsciente, o mistério, a opressão, a luta, a superstição, a decadência PRETO O luxo, a distinção, o rigor, a dimensão artística A morte, o desespero, o desconhecido BRANCO A inocência, a pureza, a virgindade, a perfeição, a verdade, a sabedoria O vazio, o silêncio, o inatingível (In Mercator) II) O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS Podemos aplicar a teoria do ciclo de vida aos produtos identificando quatro fases no seu ciclo de vida, designadamente; o lançamento, desenvolvimento, maturidade e declínio. A curva do ciclo de vida de um produto exprime geralmente a evolução das suas vendas e pode ainda vir a ser associada à sua situação do mercado. 29
  30. 30. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cruzamento dos ciclos de vida do produto e do seu mercado Ciclo de Vida do Mercado Ciclo de vida do produto 1 Lançamento 2 Desenvolvimen to 3 Maturidade 4 Declínio A Lançamento Abertura de um novo mercado Estratégia de seguidismo ou de desenvolvimen to da gama Maturidade inovadora Por vezes oportunidades lucrativas B Desenvolvimen to situação a priori muito favorável Preparar novos produtos ou conquistar novos segmentos Idem A4 C Maturidade Necessidade de relançar novos produtos, de completar a gama e atacar novos segmentos Investir ainda neste produto ou “mugir a vaca leiteira”? Caso de certos produtos “vacas leiteiras”. É interessante investir para lançar um novo produto ou é necessário “ mugir a vaca” até ao fim? D Declínio Deveríamos ter lançado um novo produto na fase precedente. É urgente proceder deste modo Idem D2 Parar os investimentos. Encarar a retirada do produto ou a saída do mercado In Mercator III) A GAMA 1 - As dimensões da gama As gamas são definidas à volta de uma mesma tecnologia, de um mesmo negócio, de um mercado ou ainda de um segmento de mercado e reflectem o grau de diversificação da empresa. 2 - A baixa, a média e o topo de gama 30
  31. 31. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 - A baixa gama (no sentido das gamas baixas do mercado) As estratégias de baixa gama ou de primeiro preço são de quatro tipos fundamentais: A baixa gama pode corresponder a uma estratégia de custo/volume (Amstrad na informação) A baixa gama pode estar associada a uma política de redução dos custos de marketing (Produtos de marca própria) A baixa gama pode ser uma componente essencial de uma gama completa A baixa gama pode estar posicionada num segmento preciso A baixa gama coloca um problema à comunicação pois torna-se difícil subir numa gama que está conotada com imagem de baixa gama 2.2 - O topo de gama e o luxo Nestes segmentos, a imagem é determinante. Esta imagem, baseia-se normalmente na elevada qualidade apresentada pelo produto, na sua originalidade e inovação ou no historial da marca. Neste caso, a comunicação vem menos da publicidade do que das relações públicas, da comunicação de acontecimentos, por outro lado a difusão dos produtos de luxo é necessariamente restrita, sendo o controlo da distribuição primordial no seu marketing. A dimensão dos mercados dos produtos de luxo são por isso globais. 2.3 - A gama média Na gama média, o potencial de vendas torna-se importante pelo que deverá oferecer-se uma boa relação preço-qualidade. 31
  32. 32. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tem-se verificado em vários mercados uma tendência para a bipolarização das compras e consequentemente das gamas oferecidas no mercado. 3 - A análise dos produtos de uma gama Numa gama cada produto deve ter uma função precisa em termos de marketing e de um ponto de vista financeiro. a) Tipos de produtos à volta dos quais se pode construir uma gama - Os produtos líder - Os produtos de atracção ou produtos de apelo (versões simplificadas dos produtos líder) - Os produtos que preparam o futuro (chamados a substituir os lideres) - Os produtos reguladores (absorvem os custos fixos e compensam flutuações de vendas dos produtos lideres) - Os produtos tácticos (servem para retaliar acções da concorrência) b) A análise pelo volume de vendas Devemos ordenar o grau de importância dos produtos por volume de vendas e classificá-los pela sua taxa de crescimento (através por exemplo da análise ABC). c) A pirâmide das idades da gama Para analisar a estrutura das idades de uma gama podemos utilizar: 32
  33. 33. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 - O cálculo da idade média dos produtos (a Honda fixa em menos de quatro anos a duração da vida comercial dos seus produtos) 2 - A análise de gama segundo o ciclo de vida (identificar para cada produto a fase do ciclo no qual se encontra) 3 - A análise da gama segundo o ciclo de vida dos mercados aos quais pertencem os produtos da gama (estudar as carteiras de produtos que pertencem a mercados diferentes e que têm evoluções contrastantes) d) A análise do tipo BCG Relaciona a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado. A gestão estratégica do produto pressupões: - A gestão global da carteira de produtos - A gestão individual de cada produto/linha de produtos Sintetizamos de seguida, alguns conceitos a reter: - Carteira de produtos - Conjunto de produtos detidos pela empresa - Gama de produtos - Produtos agrupados por categoria específica em função da tecnologia, do negócio ou do segmento de mercado e visam satisfazer uma determinada necessidade dos consumidores (margarinas) - Linha de produtos - É um subconjunto da gama de produtos satisfazendo as mesmas necessidades do consumidor (margarina dietética) - Unidade-base - É um subconjunto da linha de produtos decomposto em função de opções físicas, técnicas ou comerciais (margarina dietética em embalagem de 150gr) 33
  34. 34. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1- A gestão da carteira de produtos 1.1 - Avaliação da situação actual O modelo BCG é aplicado na gestão da gama. Segundo ele os principais factores que influenciam as vendas, a rentabilidade e a liquidez são a quota de mercado relativa e a taxa de crescimento do mercado. Construção da matriz BCG Passos a dar: 1- Definição do âmbito de análise: Conjunto de gamas, conjunto das linhas de uma gama ou conjunto das unidades-base integrantes de uma linha. Têm de ser comparáveis. 2- Determinação da quota de mercado relativa: Medida do poder duma empresa face ao seu principal concorrente num segmento de negócio. Processo de identificação do principal cliente: DESCRIÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES NA GAMA EM ANÁLISE Unidade-base 1 2 3 4 Linha 1 Linha 2 Linha 3 Linha 4 Quota de mercado relativa = _Vendas da empresa Vendas do principal concorrente 34
  35. 35. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Notas: - As unidades de medida devem ser comparáveis - Deflacionar os valores se utilizarmos o volume de vendas - Deve-se considerar vendas da mesma categoria A análise deverá ser realizada para um período de três anos. Desta forma retiramos eventuais efeitos sobre as vendas: - De natureza promocional - Roturas de stocks - Lançamento de produtos, etc. DETERMINAÇÃO DA QUOTA DE MERCADO RELATIVA Universo Vendas anuais desinflacionadas (base 1995) Total de Quota de mercado De análise 1995 1996 1997 Vendas relativa (2) Unidade-base 1 (1) Vendas da empresa Vendas do principal concorrente Unidade-base 2 (1) Vendas da empresa Vendas do principal concorrente Unidade-base 3 (1) Vendas da empresa Vendas do principal concorrente Unidade-base 4 (1) 35
  36. 36. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vendas da empresa Vendas do principal concorrente (1) Poderá ser substituído por linha ou gama em função do universo de análise seleccionado (2) Vendas da empresa/vendas do principal concorrente no período considerado 3. Determinação da taxa de crescimento do mercado - Avalia a performance dos produtos da empresa e sua penetração no mercado - Permite aferir o grau de atractividade do mercado DETERMINAÇÃO DA TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO E DOS PRODUTOS DA EMPRESA Taxas de crescimento anual Taxa média de 1995 1996 1997 crescimento Taxa de crescimento das vendas do mercado de referência Taxa de crescimento das vendas dos mercados onde a empresa está presente: Unidade-base 1 Unidade-base 2 Unidade-base 3 Unidade-base 4 - A taxa de crescimento anual das vendas resulta do quociente entre as vendas do ano e as vendas do ano anterior 36
  37. 37. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - A taxa média de crescimento é determinada em função da média geométrica: n Taxa média de crescimento = (1+t1) x (1+t2) x.....x (1+tn) onde: n - universo de períodos de crescimento t - taxa de crescimento anual 4 - Representação gráfica da matriz - Identificação dos pontos de intercepção dos factores (Quota de mercado relativa = 1 e taxa de crescimento média do mercado) - Representação da quota de mercado relativa - Representação da taxa de crescimento do mercado - Representação definitiva de cada produto MATRIZ BCG PARA GESTÃO DA GAMA Taxa de crescimento do mercado Taxa de crescimen to Superior à média do mercado Inferior à média Superior a 1 Inferior a 1 Quota de mercado relativa Estrelas Dilemas Vacas Leiteiras Pesos mortos 37
  38. 38. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produtos estrelas: - Produtos fortes em mercados de grande crescimento e fortemente concorrenciais - Devemos afectar recursos de forma a preservar o crescimento e o posicionamento Produtos vacas leiteiras: - Produtos fortes em mercados a perder dinamismo - São os grandes financiadores da empresa Produtos dilemas: - Produtos com fraca posição no mercado mas com taxa de crescimento superior à média. - Aplicação de recursos para assegurar o seu crescimento e capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao principal concorrente Produtos pesos mortos: - Produtos com posição débil em mercados pouco atractivos - Os investimentos são mínimos e a capacidade de gerarem lucros a curto prazo está associado à capacidade das quantidades vendidas. Podemos com esta análise: 1. Avaliar o equilíbrio da carteira de produtos 2. Avaliar a capacidade de gerar recursos com vista a assegurar o lançamento/crescimento de outros produtos 3. Avaliar a capacidade de remunerar os capitais próprios As decisões tomadas em virtude desta análise permitem à empresa a manutenção e renovação da sua capacidade competitiva 38
  39. 39. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ACTUAL DA CARTEIRA DE PRODUTOS Tipologia Dilemas Estrelas Vacas leiteiras Pesos mortos Produtos comercializad os Peso nas vendas Peso no lucro Peso nas vendas Peso no lucro Peso nas vendas Peso no lucro Peso nas vendas Peso no lucro Participação no total Recursos investidos no último ano Decisões estratégicas associadas à carteira de produtos Após a avaliação da situação actual, as decisões estratégicas a tomar levarão necessariamente a motivações em cada produto na matriz BCG. 1- Produtos estrelas: - Aumentar a quota de mercado 39
  40. 40. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - Evitar a passagem a dilemas 2- Produtos vacas leiteiras: - Prolongar a sua vida útil 3- Produtos dilemas: - Promover a passagem para produtos estrelas - Evitar entrada em pesos mortos 4- Produtos pesos mortos: - Preparar substituição MOVIMENTAÇÕES ESTRATÉGICAS NA MATRIZ BCG Situação actual Situação nos próximos três anos Manobras estratégicas Se cruzarmos o grau de novidade dos produtos com o grau de novidade do mercado teremos quatro estratégias possíveis: 40
  41. 41. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . OPÇÕES ESTRATÉGICAS Produtos actuais Novos produtos Mercados actuais Aprofundamento do mercado Desenvolvimento do produto Mercados novos Alargamento do Mercado Diversificação Aprofundamento do mercado: Aumentar o mercado pela captação de novos clientes e/ou aumentar o consumo médio dos clientes actuais Desenvolvimento do produto: Lançamento de novos produtos para os mesmos mercados de actuação Alargamento do mercado: Abertura de novos mercados para os produtos actuais Diversificação: Lançamento de novos produtos em mercados ainda não trabalhados MANOBRAS ESTRATÉGICAS DA CARTEIRA DE PRODUTOS: - Expandir a gama - Manter a gama - Reduzir a gama 41
  42. 42. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e) A canibalização e o mix-da-contribuição A canibalização ocorre quando o volume de vendas de um produto se faz à custa de outro. O lançamento de um produto pode penalizar as vendas de um outro produto próximo mas melhorar a contribuição. Há a canibalização das vendas mas uma melhoria do mix-da- contribuição f) A eliminação dos produtos marginais Devemos reequacionar o posicionamento ou porventura eliminar - Os novos produtos que fracassam - Os produtos velhos que já não têm interesse comercial e financeiro g) A inovação e o desenvolvimento de novos produtos Conforma adiante poderemos contactar existem diversas razões na base do lançamento de novos produtos: - A empresa tem necessidade de relançar a procura de modo significativo. Inova para conseguir aumentar o volume de vendas - A inovação pode permitir à empresa a recuperação das sua margens, Visível numa óptica de médio/longo prazo - A inovação pode aumentar o poder negocial da empresa face aos canais de distribuição A inovação é cada vez mais arriscada e cara e os mercados actuais apresentam elevado ritmo de renovação dos produtos 42
  43. 43. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Os tipos de inovação: O novo produto O efeito novidade é determinado pela percepção do consumidor e tem a ver com a sua diferenciação tecnológica. Uma inovação é algo que gera uma mudança significativa no comportamento do consumidor. Tipos de inovação: - As variantes de produtos existentes (TV com écran plano) - As inovações puramente técnicas (TV por satélite) - As inovações dinâmicas (TV com telecomando ou portátil) - As inovações revolucionárias: técnica + mercado (TV a cores) FASES DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO 1ª Fase - A procura de ideias e a sua selecção - Reúnem-se as ideias relativas a novos produtos - Efectua-se uma primeira selecção 2º Fase - A análise económica e a decisão de desenvolver o produto - O conceito do produto final; possível teste de conceito - Avaliação do mercado potencial - Estudo dos segmentos de mercado e dos alvos - Estudo dos timings e know-how para o desenvolvimento, fabricação e comercialização do produto - Reflexão sobre as grandes orientações da política de marketing - Elaboração das primeiras contas previsionais 43
  44. 44. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Decisão de continuar ou parar o estudo para o desenvolvimento do novo produto por parte da Direcção Geral 3ª Fase - Desenvolvimento técnico e estudos de marketing - Estudos de mercado; usos e atitudes; estudos de embalagem, etc. - Contas de exploração previsional - Estudo do enquadramento legal - Testes ao produto a partir dos protótipos construídos e da pré-serie - Definição final do produto 4ª Fase - Elaboração da estratégia e preparação do lançamento - Definição da estratégia de marketing e do marketing mix - Escolha da agência de publicidade e briefing sobre política a seguir - Plano de lançamento aos níveis logísticos e dos canais de distribuição - Mercado-teste - Calendarizarão dos timings para o lançamento; Elaboração de orçamentos e preparação da força de vendas - Plano de acção comercial para o primeiro ano - Lançamento do produto 1 - As ideias de novos produtos Elas surgem basicamente: - Da área técnica e de pesquisa da empresa - Do restante pessoal - Da observação do exterior 44
  45. 45. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - Do estudo dos produtos e das reacções dos clientes - Da compra de inovações 2 - A avaliação e selecção das ideias A selecção e triagem das ideias é realizada pelo: - Estudo de mercado - Estudo da concorrência - Estudo das restrições de natureza técnica, financeira ou jurídica Após o protótipo vem a pré-série que é testada junto dos consumidores do mercado-alvo visado 3 - Os tipos de testes Os testes de conceito - Realizados no início permitem aferir do interesse no produto novo. Os testes de produto - Permitem verificar se a percepção, a aceitação e a utilização do produto pelos potenciais consumidores correspondem aos objectivos atribuídos ao produto por parte da empresa. 45
  46. 46. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etapas de um teste de produto O processo do produto pode ser comparativo (com produtos concorrentes) e pode ser realizado em laboratório ou no terreno Definição precisa dos objectivos do teste Escolha de um método de teste Constituição da amostra Preparação do material do teste Teste Exploração dos resultados Resultados significativos Resultados pouco significativos Resultados negativos Resultados positivos Modificação do produto Rejeição do produto Adopção do produto • Rever o método de exploração dos resultados. • Rever a aplicação do resultado escolhido: amostra, duração... • Trocar de método. • Rever os objectivos do teste 46
  47. 47. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Testes em laboratório e testes no terreno Testes em laboratório Testes no terreno Objectivos Testar a percepção de uma ou de várias características do produto para os quais uma utilização de longa duração não é indispensável. Exemplos: • Testes de sabor • Testes de embalagem -Forma -Valor de comunicação (etiquetas, inscrições diversas) • Testes de comodidade de utilização • Testar a percepção e utilização do produto em situação real • Medida das quantidades consumidas, conhecimento dos modos de utilização, da taxa de compra repetida, etc. Métodos • Testes do produto isolado • Teste comparativo • “Blind test” ou teste cego ( o produto é apresentado de maneira anónima impedindo a identificação da marca) • Distribuição de amostras do produto com ou sem produtos concorrentes • Várias vagas de inquéritos por questionários; antes, durante, depois • Medida das quantidades consumidas por verificação das quantidades em sobra (pantry-check; dusbin- check) Vantagens • Pode dar bons resultados sobre pontos precisos, em pouco tempo e a baixo custo • Reportando-se a uma situação real, os resultados do teste são mais justos e fiéis • A avaliação é dinâmica Inconvenientes • Campo limitado. Enviesamento provocados pelo aspecto artificial das condições de utilização • Lentidão do método, custo elevado, pode retardar o lançamento, risco de cansaço das pessoas entrevistadas várias vezes 47
  48. 48. UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. Resumo do processo de lançamento de um novo produto sim sim sim sim sim sim sim sim sim não não não não não não sim não não Fonte: Philip Kotler, Marketing Management, Prentice-Hall International Editions, 1991, p. 341 ABANDONO Coordenação e estimulação da pesquisa de ideias, tanto no exterior como no interior da empresa Identificação: 1. Dos factos do sucesso 2. Do seu peso relativo Elaboração dos diferentes conceitos de produto Decisões sobre: 1. O preço 2. Adistribuição 3. A promoção Previsão: 1. Mercado 2. Custos Aplicação: 1. Teste técnicos 2. Testes ao consumidor 3. Marca 4. Embalagem Produção em pré-série Preparação da campanha publicitária Compra de equipamento Produção e distribuição 1. Pesquisa de ideias A ideia obtida merece ser nalisada? 2. Filtragem A ideia é compatível com os objectivos estratégicos e recursos da empresa 3. Desenvolvimento e testes de conceito. Podemos encontrar um bom conceito para o produto que leve os consumidores a experimentar? 4. Elaboração da estratégia de marketing. Podemos pôr em acção uma estratégia de marketing eficaz? 5. Análise económica. Lançar este produto vai-nos permitir atingir os nossos objectivos de rendabilidade 6. Desenvolvimento do produto. O produto está técnica e comercialmente acabado? 7. Testes de mercado. As vendas do produto correspondem às nossas expectativas? 8.Comercialização As vendas correspondem às nossas expectativas? Preparar planos futuros A ideia deve voltar ao estádio de desenvolvimento do produto? Devemos modificar o nosso programa de produção ou de marketing? 48
  49. 49. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Causas de falhanço no lançamento de novos produtos - Uma má análise de mercado - Uma má performance do produto (não está à altura do conceito definido) - Um erro da política de marketing ( do posicionamento) - A distribuição não aceita ou não apoia suficientemente o produto - Retaliações da concorrência ( sub-avaliação da sua força e capacidade de resposta) - Uma má organização 49
  50. 50. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PLANEAMENTO E POLÍTICA DE PREÇOS 50
  51. 51. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A POLÍTICA DE PREÇOS 1. A Política de preços da Empresa Após termos realizado a definição do mix do produto, prosseguimos, a formulação da estratégia de marketing definindo para o efeito: - A estratégia de preço é definida com base nas características do produto, o grau de satisfação dos clientes e os respectivos volumes de venda - A estratégia de distribuição é influenciada pelas características dos produtos e os comportamentos de compra dos consumidores - A estratégia de comunicação é formulada com base nas características, atributos e benefícios proporcionais pelo produto A fixação do preço de um produto na fase de lançamento é determinante para o seu posicionamento. A estratégia de preço é determinada pela estratégia da empresa. As decisões sobre a política de preços podem ser tácticas ou estratégicas e são tomadas com base: - Nos custos - Na procura - Na concorrência Os consumidores conhecem mal os preços dependendo a sua sensibilidade ao preço dos seguintes factores: • O montante da compra • Da percepção do risco associado à decisão de compra • Do valor da imagem associada ao produto e ao seu preço • Da possibilidade de encontrar produtos de substituição 1.1. Os custos e os preços 51
  52. 52. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . É bastante frequente observarmos muitas empresas a definirem a sua política de preços através de mark-up, ou seja, a adicionarem ao seu preço de custo uma determinada percentagem. Para o cálculo do preço de custo as empresas devem possuir uma contabilidade analítica organizada de forma a permitir uma imputação exacta dos custos fixos, aqueles que são constantes e não dependem do volume produzido. Poderemos proceder ao cálculo do ponto morto que é o nível de actividade no qual a empresa equilibra a sua exploração. O ponto morto pode ser expresso em quantidades a vender, em volume de vendas a realizar ou em meses de actividade. Ao nível do ponto morto as vendas cobrem os custos variáveis e o conjunto dos custos fixos, ou seja, a este nível a margem sobre os custos variáveis é igual à soma dos custos fixos. Ponto Morto = Custos Fixos (em quantidades) Ms CV A margem pode ser expressa em valor absoluto ou em percentagem e é calculada através de: Ms CV unit. = Preço de Venda unitário - Custo Variável unitário VALOR Volume de Vendas Custos Totais = Custos Fixos + Custos Variáveis Custos Variáveis Custos Fixos Ponto Morto ACTIVIDADE O método de determinação do ponto morto e da margem sobre os custos variáveis não permite uma orientação sobre o preço, mas é útil a sua análise já que poderemos estimar para cada hipótese de preço, as 52
  53. 53. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . quantidades ou a quota de mercado que a empresa deverá alcançar para não obter prejuízo. No processo de fixação de objectivos à gestão de topo é fixada um valor mínimo da rentabilidade aceitável. Assim, ela torna-se num indicador para a determinação do preço aceitável face à rentabilidade dos capitais próprios: Taxa de rentabilidade (r) = Resultados Capitais investidos ou ainda à rentabilidade das vendas (rv) = Resultados Vendas líquidas os custos que afectam o preço de venda líquido são: 1. Descontos comerciais de factura que deverão ser harmonizados por canal de venda face à lei geral de concorrência e preços 2. Descontos comerciais de contrato que normalmente são valores percentuais a aplicar sobre o preço de venda líquido 3. Rapei que é um valor percentual a aplicar sobre o preço de venda líquido, mas que, normalmente, está relacionado com o atingimento dos objectivos por parte dos clientes (rapei condicional) 4. Descontos promocionais são valores percentuais a aplicar sobre o preço de venda líquido de descontos comerciais 5. Promoções com bonificações em produto que poderão ser dadas ao comércio ou projectadas para o consumidor Para cada preço de venda que testarmos temos condições de calcular as quantidades a vender para atingir o objectivo da remuneração dos capitais próprios ou investidos. Sendo PV1 o preço testado, MsCV a margem unitária correspondente e Q1 as quantidades a vender para alcançarmos o objectivo da taxa de rentabilidade r o lucro global será: 53
  54. 54. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (MsCV1 x Q1) - CF em que CF representa o total dos custos fixos. r = (MsCV1 x Q1) - CF Capitais Investidos (CI) pelo que Q1 = CI . r + CF MsCV1 ou ainda Q1 = ponto morto (expresso em quantidades) + CI . r MsCV1 Os métodos de determinação dos preços devem ser sempre confrontados com o estudo e análise do comportamento da procura. 1.2. A Procura e os Preços 1.2.1. O Estudo da Procura A empresa pode analisar a procura e o comportamento do consumidor de forma a definir a política de preços mais adequada à empresa e aos seus produtos. O estudo da procura pode ser relacionada com o preço a que o produto ou serviço é comercializado. Desta forma, podemos determinar a elasticidade procura/preço através da seguinte formula: ξ = ∆D/D ∆P/P (onde D representa a quantidade procurada do produto) 54
  55. 55. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O valor deste coeficiente é dado pela variação (em percentagem) da procura provocada por uma variação de 1% no preço de venda. A elasticidade pode ser negativa, nula ou positiva. Normalmente, ξ < 0, isto é a procura diminui com o aumento dos preços Se a elasticidade é igual a -1, a procura varia exactamente da mesma forma que o preço mas em sentido inverso. Bem como se a elasticidade estiver entre 0 e -1, a empresa pode aumentar o seu volume de vendas através do aumento dos preços. Embora com algumas dificuldades nós podemos na prática proceder à determinação da elasticidade procura/preço: - Pelo registo das variações da procura recorrendo a períodos idênticos em que houve variações de preços. Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Quantidade vendida Preço de venda Elasticidade Procura/Pre ço onde a elasticidade procura/preço pode ser calculada pela formula: Qn - Qn-1 Qn-1 ξ = ---------------- Pn - Pn-1 Pn-1 - Pela realização de testes em mercados locais representativos do nosso universo. Podemos obter a elasticidade através da observação do impacto na procura por uma variação dos preços do produto. Podemos avaliar e controlar os preços através da Elasticidade Preço / Volume de vendas através do seguinte quadro: 55
  56. 56. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice de preço 130 120 110 100 90 80 70 60 60 70 80 90 100 110 120 130 Preço actual Volume de vendas (Índice do V.V.) E ainda avaliar e controlar a elasticidade preço rentabilidade recorrendo ao quadro: Índice de Preço 130 120 110 100 90 80 70 60 60 70 80 90 100 110 120 130 Preço actual Rentabilidade actual (Índice de Rentabilidade) 1.2.2. O impacto do preço e do rendimento na procura A mudança na quantidade procurada devido a uma variação de preço pode ser separada em duas causas diferentes: efeitos substituição e rendimento. 56
  57. 57. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Efeito substituição - quando o preço de um bem varia é a proporção da variação da quantidade procurada que é devido a uma alteração dos preços relativos. Efeito rendimento - quando o preço de um bem varia é a proporção da variação da quantidade procurada que é devido a uma mudança do poder aquisitivo ou rendimento real. Por vezes os gestores de marketing recorrem, igualmente ao estudo da elasticidade procura / rendimento que lhes permite classificar os bens quanto à importância que eles possuem para o consumidor. A questão é saber qual o acréscimo marginal da quantidade procurada de um bem face ao aumento de uma unidade no rendimento do consumidor? e = ∆Q / Q ∆M /M Desta forma os bens ou produtos podem ser classificados em: 57
  58. 58. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Superiores ou de luxo (e > 1) • Normais ou bens de necessidade (0 < e <1) e, • Inferiores (e < 0) No quadro em baixo são apresentadas estimativas realizadas para a elasticidade procura / rendimento em algumas industrias nos EUA. ) Produto ou Serviço Elasticidade procura / rendimento (e) Mobiliário 2.6 Automóveis 2.5 Refeições no restaurante 1.6 Água 1.4 Cinema 0.8 Margarina -0.2 Transportes públicos -0.4 1.2.3. As estratégias de discriminação de preços com poder de mercado A estratégias de discriminação de preços ocorrem quando os consumidores são confrontados com preços diferentes para produtos idênticos e a diferença de preço não é ou não pode ser justificada pelas diferenças de custo dos serviços prestados. O objectivo principal da discriminação de preços é tentar conseguir aumentar a rentabilidade das vendas da empresa através do excedente dos consumidores: Na discriminação de primeiro grau a empresa pede aos consumidores que paguem pelo seu produto o valor que ele detêm. Com a discriminação de preço de primeiro grau a empresa consegue obter todo o excedente do consumidor. Com a discriminação de segundo grau, os consumidores incorrem em preços diferentes dependendo das quantidades compradas. O preço marcado decresce gradativamente à medida que a quantidade procurada aumenta. 58
  59. 59. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Com a discriminação de preço de terceiro grau os consumidores podem ser separados e agrupados como se de mercados distintos se tratasse. Para estes mercados a empresa define preços diferentes para o mesmo produto. Uma empresa com poder de mercado pode utilizar o bundling como um método de discriminação de preços. O bundling é um método de agrupamento de bens ou produtos no qual mais de um produto é vendido como fazendo parte de conjunto total, como se de um produto único se tratasse. As empresas podem assim agrupar em “pacotes” os seus produtos por diversas razões já que o bundling pode reduzir os custos de comercialização suportados pelos produtores. Embora a redução dos custos de comercialização sejam uma das razões mais frequente para a empresa praticar o bundling, há também a possibilidade das empresas que detêm poder de mercado utilizá-lo como um método de discriminação de preços. Se o bundling ajuda a empresa a discriminar preços então ele pode aumentar a rentabilidade das vendas e consequentemente os lucros da empresa.. Se for utilizado o bundling numa estratégia de discriminação de preços, a empresa vende apenas o pacote de produtos: nenhum dos produtos é vendido separadamente. (Ex. Agências de viagens, informática, etc.) Numa estratégia mista, a empresa irá vender tanto o “pacote” como os produtos de forma isolada com a diferença de que o “pacote” de produtos tem um custo menor para o cliente que o somatório dos preços dos produtos comprados individualmente. Uma tarifa dupla é um outro método utilizado por empresas para tentar extrair o excedente do consumidor. As empresas utilizam uma tarifa dupla para cobrar aos consumidores uma taxa de acesso, normalmente de entrada (como se para uma discoteca ou parque de diversões se tratasse) e um preço de venda determinado por unidade de acordo com as unidades compradas. Com esta política a empresa ao cobrar uma determinada taxa de acesso dá o direito aos clientes ou consumidores de adquirirem o produto ou serviço ao preço unitário fixado. Se analisarmos este processo de dupla tarifação podemos então observar que o problema que uma empresa, com poder de mercado, enfrenta é como fixar uma taxa de entrada e um preço unitário de forma a maximizar os seus lucros. 59
  60. 60. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O que deverá a empresa numa situação destas fazer? Se ela fixa uma taxa de entrada muito alta e um preço unitário baixo irá vender mais unidades mas a menos pessoas já que uma taxa alta reduz o número de pessoas dispostas a pagar a taxa de acesso. Em alternativa, se a empresa fixar uma taxa de acesso baixa e um preço unitário alto qual será a situação? Neste caso a empresa terá relativamente mais clientes mas um número de vendas unitárias menor. Claramente a empresa enfrenta um trade off entre a fixação de uma taxa de acesso alta e um preço de venda unitário baixo e uma taxa de acesso baixa com um preço unitário de venda elevado. O bundling é um tipo de acordo vinculativo que pode tomar outras formas: sob a forma de um contrato que pode salvaguardar a empresa exigindo aos clientes a compra de uma quantidade mínima de um segundo produto ou atribuir a exclusividade a capacidade de compra aos clientes que se comprometerem a adquirir os produtos apenas à empresa. A concessão exclusiva é um tipo especial de contrato de salvaguarda no qual os clientes têm a obrigação da compra de todos os produtos ou serviços a determinada empresa. Por outras palavras, com um contrato deste tipo vinculativo e que salvaguarda os interesses da empresa os clientes só podem adquirir a outras empresas os produtos ou serviços de que necessitem apenas após satisfeito o nível mínimo de compra considerado contratualmente. A concessão exclusiva não é sempre um acordo vinculativo. Os acordos de concessão exclusiva podem vincular um cliente à compra de um bem ou serviço específico independentemente das restantes compras que o cliente possa realizar. Para o bundling conseguir extrair o excedente do consumidor a empresa tem que deter um determinado poder de mercado sobre os produtos ou o “pacote”. Se a empresa apenas detém poder de mercado sobre um dos produtos, a sua capacidade de extrair qualquer lucro através dos restantes, que não controla, é limitada. 1.2.4. A Gestão dos Preços em Mercados Concorrenciais Em mercados bastante concorrenciais a atribuição de descontos no preço são uma forma segura para a empresa obter um aumento imediato nas suas vendas. É muito fácil tomar este tipo de atitudes, no 60
  61. 61. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . entanto, os gestores podem não conhecer as consequências destas decisões a longo-prazo. Uma redução ou corte no nível de preços pode aumentar significativamente as vendas, no presente, mas alterar irreversivelmente a situação concorrencial na indústria em que a empresa compete e com frequência essa mudança é para pior. A recente experiência de uma grande empresa ilustra esta situação. Ela tem gozado ao longo dos últimos anos do estatuto de líder no seu segmento de mercado bem com de empresa bastante rentável. As características do produto que a empresa comercializava faziam com que ela pudesse desfrutar de um pequeno premium sobre a sua concorrência directa em virtude da sua elevada tecnologia e de um serviço ao cliente excepcional. Mesmo com estas condições a empresa tinha vindo a perder quota de mercado devido à concorrência agressiva de pequenas empresas. O novo órgão de gestão que tomou posse após uma aquisição equilibrada da empresa estava determinado a inverter esta tendência. Embora a empresa oferecesse descontos standard de acordo com o volume, prazo de pagamento, entre outros, a empresa tinha historicamente sido relutante em negociar preços com os seus clientes, à excepção dos grandes clientes. Como consequência os pequenos concorrentes podiam fixar os seus preços ligeiramente abaixo do nível de preços do líder. A nova gestão decidiu abandonar a política seguida até então ao nível dos preços. A partir desta data quando as vendas aos clientes se encontravam seriamente ameaçadas em face de ofertas alternativas a preços mais baixos os gestores de conta estavam autorizados a negociar "propostas especiais" que manteriam o negócio embora a preços mais baixos muito embora ainda rentáveis. O efeito desta política foi dramática e só posteriormente com a sua eliminação a empresa conseguiu impedir a fuga dos seus clientes habituais para a concorrência ao mesmo tempo que optava por efectuar a prospecção de novos negócios com base nos seus atributos diferenciadores; a qualidade e o serviço prestado. Como consequência da inversão da estratégia durante os trimestres que se seguiram a quota de mercado não só parou de decrescer como chegou ainda a subir alguns pontos. Terá sido este um movimento estratégico correcto? A empresa realmente ganhou maior agressividade pelos preços praticados e maior volume de vendas bem como de lucros. Mas qual seria a mudança no mercado que resultaria da nova política de preços da empresa? Qual seria o impacto a longo-prazo desta estratégia no tipo de concorrência nesta indústria? 61
  62. 62. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inicialmente, o mercado não teve alterações substanciais pois a empresa encetou esforços de modo a limitar o conhecimento público das novas medidas tomadas. Contudo, com o tempo os clientes habituais começaram a aperceber- se de que estavam a pagar um prémio sobre o preço, voluntariamente, pela qualidade do produto e serviço da empresa quando havia outros clientes que recebiam a mesma qualidade e serviço por um preço mais baixo. Além deste facto, aperceberam-se de que os restantes clientes obtinham um preço mais baixo pois eram fortes negociadores já que baseavam o seu poder na ameaça de mudar de fornecedor. Não é difícil imaginar o que sucedeu de seguida. Posteriormente, compradores leais decidiram que não iriam "ser levados" só porque não tinham optado por outras soluções alternativas. Houve assim um movimento no sentido de deslocar o poder de compra de simples utilizadores do produto para empresas através dos seus departamentos responsáveis pela compra, abrindo portas, antes fechadas, a várias empresas concorrentes para estes indivíduos. O número de pedidos de "acordos especiais" cresceu exponencialmente. De facto, em dois anos, a gestão procurava uma forma de automatização do processo de elaboração destes acordos. Esta empresa criou assim, como resposta, um estímulo financeiro para os seus clientes procurarem mais informação e se tornassem menos fieis à empresa . Embora a política tenha sido invertida mais tarde houve uma baixa da quota de mercado da empresa, a uma perda do seu premium sobre a concorrência e a uma guerra generalizada de preços na industria. A gestão queixava-se da baixa de lucros e da perda de lealdade dos consumidores mas nunca se apercebeu que a situação era consequência inevitável das suas próprias políticas. De facto, a gestão eventualmente respondeu à relutância dos clientes em pagar o tradicional preço com prémium, em virtude da excelente qualidade e serviço, através da redução dos custos nestes atributos. Este caso reflecte que não é negativo defender a nossa quota de mercado ou iniciar cortes nos preços, mas sim que, antes de tomarmos essas decisões os gestores devem determinar quais são as consequências estratégicas a longo-prazo dessas medidas e confrontá- las com os actuais benefícios no curto-prazo. Embora, os produtos tenham obtido benefícios imediatos com esta política, a mesma alterou irreversivelmente o nível de preços da indústria e a disposição dos consumidores em pagar pelas vantagens que eles aferiam no produto. 62
  63. 63. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . As decisões de preço lucrativas não podem ser tomadas de forma experimental. Nunca se deve cortar no preço simplesmente com o objectivo de conseguir um negócio com um cliente em particular. O preço afecta rapidamente as vendas e deve ser utilizado com cautela mesmo como solução provisória para resolver problemas de curto- prazo. Os gestores devem pois ponderar essa decisão avaliando em que medida poderá afectar o posicionamento concorrencial futuro e a rentabilidade da sua empresa. Efectuar decisões de preço rentáveis pressupõe que se tenha em conta uma perspectiva de longo-prazo. Como a teoria dos jogos define, a fixação do preço é um jogo pois o sucesso da empresa não depende apenas das mudanças de preços mas também da forma como os clientes e consumidores reagem. Contudo, a fixação estratégica de preços baseada numa rentabilidade desejada é um tipo de jogo que requer uma determinada habilidade que não existe na maioria dos gestores de vendas e de marketing. O que a maioria de nós sabe acerca da concorrência é através da observação das empresa e seus movimentos no mercado, da actividade desenvolvida extra-profissionalmente e talvez até das promoções ou concursos que a mesma realiza. Quanto mais prolongado e intenso for este jogo melhor é a forma como cada jogador percepciona o resultado final do jogo. O vencedor julga sempre que valeu a pena fazer o jogo e mesmo o vencido pode ganhar alguma experiência com ele, não ficando, desta forma, arrependido por ter entrado nele. De facto indivíduos com esta atitude e postura no desenvolvimento da sua actividade procurarão oportunidades para se auto-desafiarem simplesmente pelo prazer da experiência. Um espírito competitivo forte como este é habitualmente um critério para a identificação de candidatos a emprego, potencialmente com sucesso nas vendas. As competências mais valiosas para gestores, em ambientes adversos, sejam eles homens de estado, negociadores sindicais ou gestores de preço não são aquelas de um general, cuja função é vencer batalhas mas sim a de diplomata. A diplomacia não é por si só tudo, no entanto é fundamental visto envolver um processo de elaboração de planos, de manipulação de informação e escolha sábia relativa a eventuais confrontações a realizar. A discriminação competitiva dos preços quando gerida estrategicamente, com um objectivo de lucro sustentado, envolve os mesmos elementos que a diplomacia. Uma estratégia de sucesso deve ter em conta todos os efeitos de longo prazo que possam surgir no âmbito concorrencial. Nas indústrias de preço competitivo podemos optar explicitamente por adaptarmo-nos à 63
  64. 64. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . concorrência, tentar mudá-la ou eliminá-la com o objectivo de minimizar o seu impacto negativo nos lucros de longo-prazo da empresa. A chave para atingir uma vantagem competitiva sustentada é a focalização num segmento específico de clientes cujas necessidades podem ser satisfeitas de forma efectiva e eficiente. É frequente focalizar as nossas políticas de acção comercial em pequenos compradores que são às vezes descurados pela concorrência mas que respondem favoravelmente a técnicas de vendas de baixo-custo, como por exemplo, o telemarketing. No entanto os grandes compradores que procuram elevada coordenação técnica e um fornecimento just-in-time representam segmentos muito lucrativos. A regra principal não são as empresas de sucesso focalizar em qualquer tipo de clientes mas sim focalizar e servir segmentos específicos muito bem. Quando as empresas concorrentes pretendem satisfazer vários segmentos diferentes, isto conduz a elevadas desvantagens operacionais noutros segmentos. A rentabilidade da empresa é tanto maior quanto menor for a concorrência. Ao contrário do general que atinge os seus objectivos pela utilização da força, o diplomata, atinge os seus objectivos pela utilização da informação. Na concorrência pelos preços a intenção de desenvolver determinada acção é, por vezes, mais importante do que a acção em si. Por exemplo, a decisão de baixar o preço para conseguir um novo cliente pode ter efeitos radicais no longo-prazo dependendo da forma como a concorrência interpretar esse movimento. Na ausência de qualquer outra informação o concorrente provavelmente irá interpretar esse movimento como uma jogada oportunística com o objectivo de obter maior quota de mercado e responder com cortes no preço de carácter defensivo. No entanto, se esse desconto tivesse, como objectivo, igualar a oferta recente do mesmo concorrente a um cliente da nossa empresa, o concorrente seria levado a interpretar esse corte de preço como uma acção de defesa da nossa quota de mercado. A gestão da informação com o objectivo de influenciar as expectativas dos concorrentes é a chave de sucesso para a consecução dos objectivos sem uma confrontação desnecessária. A empresa pode também utilizar a informação como modo de prever o comportamento e oportunismo dos seus concorrentes, nomeadamente, pela divulgação massiva das suas capacidades. É óbvio que os cortes no preço não são sempre um erro estratégico. Um concorrente com uma pequena quota de mercado pode, frequentemente, competir com base no preço pois os líderes de mercado têm muito a perder se tentarem igualar esse preço nos seus clientes. 64
  65. 65. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O ganho nas vendas, através do preço, pode ser consistente com uma rentabilidade de longo-prazo mas só quando faz parte integrante de uma estratégia de marketing de obtenção, exploração de uma posição estratégica sustentada de obtenção de lucro. Cerca de metade dos gestores que optaram pelo desenvolvimento de políticas de preços, pressupondo certos níveis de rentabilidade, conseguiram sobreviver. Eles necessitam não só de tácticas “militares” para conquistar actualmente quota de mercado mas também de uma estratégia diplomática para assegurar que essas vendas sejam ainda realizáveis no futuro. A determinação do papel apropriado do preço na obtenção desse objectivo requer planeamento, gestão da informação e uma selecção criteriosa dos factores no mercado considerados importantes nos quais a empresa se poderá basear para enfrentar os seus concorrentes. 1.2.5. Novas oportunidades na discriminação de preços Observámos já os problemas que podem surgir para a empresa quando formula a sua estratégia de preços e que podem comprometer o seu futuro ou até pôr em causa a sua sobrevivência. Da análise efectuada podemos afirmar que: - O preço pode ter efeitos tremendos nas quotas de mercado, nos lucros e nas estruturas do mercado; - Existe a política de discriminação de preços mas muitas oportunidades são perdidas para a obtenção de melhores resultados; - Uma boa organização contabilística, a intuição e o instinto por si só não são suficientes para obtermos decisões óptimas relativas aos preços, e; - Cada caso requer uma análise cuidada. Não há regras simples. Como é do nosso conhecimento o preço determina o sacrifício económico que um comprador tem que fazer para adquirir o produto. O comprador compara o sacrifício com o valor perceptível que detêm do produto. O preço e o valor são os pilares de qualquer transacção comercial. Não é por acaso que a elasticidade-preço é 10 a 20 vezes mais alta que a elasticidade da publicidade. Isto é uma mudança em 65
  66. 66. MMaarrkkeettiinngg MMaannaaggeemmeenntt ppaarraa PPMMEE’’ss UUmmaa ppaarrcceerriiaa ddee ffuuttuurroo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . determinada percentagem no preço tem um efeito 10 a 20 vezes maior nas vendas que a provocada pela publicidade. Desta forma os gestores de marketing têm de redobrar os seus cuidados na determinação da política de preços apropriada para os seus produtos. A eventual fixação de um preço errado pode ter um efeito devastador no lucro da empresa. Como instrumento de marketing o preço distingue-se das outras variáveis. As mudanças de preço ao contrário das alterações efectuadas no produto, comunicação e distribuição podem ser realizadas com elevada rapidez. O efeito nas vendas de uma alteração da política de preços faz-se notar mais rapidamente que a alteração pela utilização das outras variáveis de marketing cujas acções levam algum tempo até a afectar as vendas. É por estas causas que a discriminação agressiva de preços ocorre em vários mercados. Elas são mais frequentes em mercados onde existe uma luta agressiva pela liderança do mercado ou quando ocorrem lançamento de novos produtos no mercado. Como já vimos os concorrentes podem reagir com velocidade igual havendo um alinhamento geral no mercado, ou seja, o preço pode ajustar-se como mais nenhum instrumento de mercado consegue. Por exemplo para obter crescimento rápido as empresas tentam partir à conquista de mercado através da discriminação agressiva de preços sem uma vantagem no custo o que resulta normalmente num alinhamento da concorrência através de uma redução de preços acompanhada por todos os concorrentes. Grelha de discriminação de preços e respectivas posições Este quadro representa a teoria de preços segundo um livro antigo de economia. É, contudo, um modo apropriado para a definição de uma política de preços e do posicionamento pretendido 66

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