Segunda Apresentação - Iniciativa CompetVestis

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Segunda Apresentação - Iniciativa CompetVestis

  1. 1. 1
  2. 2. 2
  3. 3. 3
  4. 4. O objetivo desta iniciativa é melhorar a competitividade das empresas, observando como estão posicionadas no mercado atualmente e como elas podem se posicionar de modo mais competitivo. Competitividade nada mais é que obter mais receita e maior margem ao longo do tempo, ou seja, maior competitividade significa mais dinheiro ao longo do tempo. A competitividade das empresas pode ser aumentada de duas maneiras. A primeira forma de aumentar a competitividade da empresa é por meio de sua estratégia individual, ou seja, o que cada empresa faz individualmente, inovando e ajustando seus produtos e serviços às demandas do mercado. As empresas também precisam de um ambiente de negócios que permita que elas desenvolvam suas atividades. Nenhuma empresa sozinha consegue alterar seu ambiente de negócios. Para tanto, é necessário que a empresa, visando seu próprio interesse, se alie a outras empresas e/ou a organismos institucionais. 4
  5. 5. Esta iniciativa é focada nesses dois eixos de trabalho: a estratégia das empresas e um ambiente que as favoreça. Sobre a estratégia da empresa, a iniciativa irá trazer informações sobre tendências e formas de competir no mercado que permitam aos empresários aumentar seus lucros no futuro. Esta reflexão estratégica deve ser feita com a participação de todos os empresários. Se as empresas decidirem realizar mudanças estratégicas, será necessário desenvolver ações sobre o ambiente em que as empresas vivem para ajudá-las a concretizar suas novas estratégias. A participação dos empresários é essencial ao longo da iniciativa, tanto para a definição da estratégia – onde é possível ser competitivo – e para a definição das ações de melhoria do ambiente de negócios. 5
  6. 6. O desenho da iniciativa dura sete meses, distribuídos em três fases. 1. Identificando os desafios Entendimento dos agentes locais, sua organização, suas forças e fraquezas e seus desafios, por meio de entrevistas e da análise de documentos existentes sobre o setor de confecções mundial e nacional e sobre o setor de confecções da região de Cerquilho-Tietê. 2. Guiando a estratégia Durante esta fase, trabalhou-se para identificar as opções estratégicas mais interessantes para as empresas, sempre considerando as tendências de mercado e da demanda. Para este propósito, foram realizadas entrevistas com compradores exigentes, comparações com outros países e validações com a realidade local por meio de algumas reuniões com empresários. 3. Lançamento das ações Durante a última fase, grupos de discussão serão criados com agentes locais a fim de estruturar os planos de ação para melhorar áreas-chave do ambiente de negócios em que as empresas vivem. 6
  7. 7. Esta iniciativa, porém, não termina depois destas três fases. Na verdade, podemos dizer que ela começa aqui: durante as três fases definimos as ações a serem feitas, portanto o próximo passo é implementá-las. Nessa fase, as empresas e organismos institucionais cada vez mais assumem as rédeas da iniciativa. 7
  8. 8. Quais as mudanças que podemos observar com foco em mercado, ou seja, na demanda, no perfil do consumidor e no varejo. 8
  9. 9. Classe B é a maior consumidora. Classe C é a segunda maior consumidora, tendo sofrido crescimento significativo em sua base (20 milhões mais de consumidores) e em seu poder aquisitivo (27% maior). Juntas, representam 70% do consumo nacional de roupas. 9
  10. 10. O perfil do consumidor tem mudado, passando a realizar compras casualmente, por valores emotivos e buscando sempre novidades. 10
  11. 11. A roupa não é mais uma necessidade básica, um pedaço de pano na prateleira ou no cabide, mas sim uma necessidade sócio- cultural de estar na moda. Sempre levando em conta que as classes B e C querem sim participar de todas estas tendências que observam no mundo, mas a preço acessível. 11
  12. 12. Por fim, a forma como chegamos até o consumidor final, o varejo, tem mudado. Ele tem sofrido uma concentração. Temos aqui dois mercados em dois momentos de desenvolvimento distintos. Em todos, Canadá (mercado consolidado) e México (mercado em forte consolidação pela aproximação com mercados desenvolvidos dentro do NAFTA) observação uma forte diminuição da importância do pequeno varejo, espremido pelo poder e crescimento das grandes empresas varejistas. 12
  13. 13. No Brasil está tendência é a mesma, ainda que em um estado mais incipiente. Observa-se como desde 2001 a participação deste pequeno varejo no mercado vem diminuindo gradualmente. Indo de encontro com as realidade de varejo nos mercados mais desenvolvidos, onde essas mudanças já ocorreram. 13
  14. 14. Existem dois modelos de negócio distintos em que as empresas confeccionistas podem estar trabalhando. 14
  15. 15. Um é o do ciclo longo, modelo mais tradicional da indústria, onde as coleções são fixas e ocorrem duas, no máximo três vezes ao ano. Neste modelo a maior atenção está no setor de produção da empresa. No entanto, pode-se ter errado na coleção no início da temporada, resultando em baixas vendas e/ou em estoques. 15
  16. 16. Por Ciclo Longo entendemos então empresas com duas ou três coleções fixas, em que passam-se até 6 meses sem mudar-se o produto. 16
  17. 17. Há também outro modelo mais recente, de apenas 10-15 anos de existência, mas já consolidado nos mercados maduros, que é o do Ciclo Curto. Neste modelo, todo foco está no consumidor final (não no cliente: lojas) e na informação deste consumidor que vem desde o ponto de venda. O ponto de venda passa a ser seu grande laboratório, onde os produtos são enviados em PEQUENOS LOTES E RAPIDAMENTE, sofrem comentários dos consumidores e os lotes seguintes são já enviados EM PEQUENAS QUANTIDADES E RAPIDAMENTE já com as adaptações pedidas. Deste modo, há um lançamento constante de produtos adaptados cada vez mais ao gosto do consumidor, aumentando- se o giro de vendas. Vende-se, portanto, quantidades menores, mas maior quantidade de produtos, e está soma é maior que a do Ciclo longo (com grandes pedidos, mas que ocorrem apenas uma ou duas vezes por estação). Lotes pequenos e rápidos diminuem risco de estoque, e permitem readaptar os produtos ao longo do tempo de acordo com o pedido pelo consumidor desde o ponto de venda. 17
  18. 18. Por rápido entende-se desenvolver um produto da prancheta até prateleira da loja em no máximo 4 semanas. Além do mais, o fluxo de informação do consumidor desde o ponto de venda deve ser constante e em tempo real, através de sistema integrado de informação, sem intermediários entre o planejamento da fábrica e a opinião destes consumidores. 18
  19. 19. Empresas de referência dentro deste modelo de negócio do Ciclo Curto foram identificadas e visitadas pessoalmente, após intensa pesquisa sobre as características e benefícios deste mesmo modelo. 19
  20. 20. Existiam 5.280 empresas de confecções na Catalunya em 1999. Hoje existem apenas 3.024, fruto da forte competição com outros países mais eficientes e outros com estruturas de custo mais econômicas. . 20
  21. 21. A Misako está presente como canal de venda própria e franquia, dentro do gráfico apresentado anteriormente de Ciclo Curto. 21
  22. 22. A Misako foi capaz de reinventar o conceito de consumo sobre bolsas, algo que antes era comprado com pouca freqüência, foi transformado em uma compra casual e constante, mesmo sendo um acessório. 22
  23. 23. A Misako utiliza toda a loja, seu layout, localização ótima e exposição da vitrine, como grandes identificadores e propagadores da marca: é o ponto de venda como principal ferramenta de publicidade da empresa, que não apenas reforça a marca, mas ao mesmo tempo já está oferecendo a possibilidade de que uma compra seja efetuada, o consumidor goste, e volte a comprar na mesma rede. 23
  24. 24. Algumas características da Misako: §Entregas constantes, semanais: toda segunda reposição de produtos, toda quinta feira produtos novos. Deste modo, o cliente que visita a loja sempre encontra alguma novidade, que o impele a visitar a loja novamente, e assim por diante. §Controle sobre o Ponto de venda para pedidos (sistema direto de Tecnologia da Informação); Informação diária sobre demanda direto para a equipe de plajamento e desenho; Equipe de Design simples e nova. §Sacola-pacote como instrumento de propagação da marca. §Desenvolvimento de produtos complementares. 24
  25. 25. Boboli é uma empresa familiar de roupa para crianças. §Iniciou-se como fornecedor de outras marcas §Com a crise de 1989, mudou para marca própria em lojas multimarcas e pequeno varejo. Logo em seguida percebeu a importância de ter seu canal de vendas próprio, como melhor forma de investimento. - É um sobrevivente das crises têxteis na Espanha, graças as mudanças que realizaram. 25
  26. 26. 26
  27. 27. Observa-se que a Boboli também apresentam um grande trabalho com o layout das lojas, criando a emoção de compra. Também há o uso da bolsa presente (pacote de embalagem) divulgando a marca e criando uma maior experiência de compra. É um modelo muito similar aos atributos ressaltados no Ponto de Venda da Misako. 27
  28. 28. Neste momento abordamos a HMR, empresa que fornece produtos para varejista do modelo de Ciclo Curto, mas que ao mesmo tempo não produz nada, pois terceiriza toda sua produção para China e Índia. Está, portanto, nesta área entre produção e canais de venda, dentro da cadeia de valor acima. 28
  29. 29. A HMR é uma empresa que demonstra que o importante é saber adaptar a mercadoria ao gosto do consumidor final e não desenvolver um desenho super arrojado. Isto porque há apenas uma pessoa em toda a empresa responsável pelo desenho das peças, ela que realiza todo o trabalho de cool hunting. 29
  30. 30. A Stitch Way, através de investimento em tecnologia e otimização, consegue trabalhar quase sem estoque, entregando o produto em apenas 15 dias. Com esta velocidade e flexibilidade na produção, conseguiram tornar-se fornecedores de grandes varejistas na Espanha deste modelo de negócio. 30
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  33. 33. Cursos sobre medida foram desenvolvidos para capacitar as empresas da região na Catalunia a trabalharem com este modelo de negócio, muito ligado com o ponto de venda, com o varejo, que se trata de um tipo de negócio com características e peculiaridades muito diferentes da manufatura. 33
  34. 34. Neste momento explica-se quais são as oportunidades para as empresas da região existentes no mercado atual e qual a relação destas oportunidades com o modelo de Ciclo Curto. Em seguida, se explica as diferentes opções estratégicas de entrada neste negócio para as empresas. 34
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  36. 36. Apenas duas empresas trabalham no modelo puro de ciclo longo atualmente no país (a Zara e Mango). Ambas buscam aumentar suas redes. Além disso a H&M pretende entrar no país também até o final do ano. Empresas nacionais (muitas delas conversamos pessoalmente) também já apresentam parte da produção neste modelo (ainda que algumas vezes sejam muito pequenas em consideração com o total vendido pela rede). Isto demonstra o potencial existente para o modelo de negócio no país, que deve estar se consolidando dentro dos próximos anos. 36
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  38. 38. Apenas estas oportunidades não são suficientes, pois elas estão presentes para ambos modelos de negócio (Ciclo Longo como Curto). Mas de que forma o modelo Ciclo Longo aproveita estas oportunidades? 38
  39. 39. Neste modelo, o grande foco é em custo, pois a partir de determinado preço os clientes não compram mais (clientes, não consumidores finais). Porém para ser capaz de vender com margens muito pequenas, é preciso ter grande escala para se diliuir os custos fixos e apresentar um mínimo de ganho por peça, mas que em um volume grande, poderá vir a ser satisfatório. Ainda para piorar, há a competição da Asiática, que antes era a China, com custos de mão de obra 3 vezes mais baratos. Mas que amanhã os concorrentes serão Vietnã, Bangladesh, Camboja, Indonésia…com custos até 9 vezes mais barato. Além disso, grande parte dos tecidos e fios no Brasil são importados destas regiões. O Varejo também precisa da mesma escala que a manufatura para concorrer neste modelo. Esta escala, acaba pressionando os pequenos varejistas a fecharem suas portas e os fornecedores a perder poder de barganha com estes grandes clientes. Assim, a longo prazo, não se trata de um modelo atrativo para micro, pequenas e médias empresas. Sempre existirá alguém mais barato para competir de melhor forma. 39
  40. 40. Por outro lado tem-se o modelo de Ciclo Curto, que vem a competir com o outro modelo pelos seus consumidores e a responder de forma mais eficaz às mudanças de perfil do consumidor aqui apresentadas: vontade de comprar o que é moda e considerado moderno, atual; compra mais casual e emotiva; buscam sempre novidades quando entram nas lojas; adaptar estas tendência e o que é atual para o bolso do consumidor alvo, mantendo o desenho e sofisticação de loja que ele quer ter acesso, mas adptando os tipos de materiais usados nas roupas para atingir o custo que este consumidor pode pagar. 40
  41. 41. O que se precisa ter sempre em mente, quais os fatores chaves que devem ser cumpridos, para ser uma empresa de sucesso neste modelo? 41
  42. 42. Fluxo de informação desde o canal de vendas (próprio ou parcerias) sobre os produtos vendidos e o gosto do consumidor. §Sistema de informação imediato desde o ponto de venda até produção §Produto de acordo com padrões locais e gosto do consumidor Se loja própria: com ótima localização, em locais definidores de demanda §Incentivar compra casual e constante, §Divulgar marca através do ponto de venda. 42
  43. 43. Como conseqüência, este fluxo de informação para que seja aproveitado na adaptação do produto e assim traduzido em um aumento das vendas, deve ser acompanhado de três outros pontos: 1. Produção com resposta muito rápida (2 a 4 semanas) e flexibilidade na produção para ciclo curto §Mudar a produção rapidamente e fabricar em pequenos lotes §Oferecer produto acabado, etiquetado e pronto para venda 43
  44. 44. Como consequência, este fluxo de informação para que seja aproveitado na adaptação do produto e assim traduzido em um aumento das vendas, deve ser acompanhado de três outros pontos: 1. Produção com resposta muito rápida (2 a 4 semanas) e flexibilidade na produção para ciclo curto §Mudar a produção rapidamente e fabricar em pequenos lotes §Oferecer produto acabado, etiquetado e pronto para venda 2. Logísticas muito eficientes, 24 hs em loja e duas entregas por semana 44
  45. 45. Como consequência, este fluxo de informação para que seja aproveitado na adaptação do produto e assim traduzido em um aumento das vendas, deve ser acompanhado de três outros pontos: 1. Produção com resposta muito rápida (2 a 4 semanas) e flexibilidade na produção para ciclo curto §Mudar a produção rapidamente e fabricar em pequenos lotes §Oferecer produto acabado, etiquetado e pronto para venda 2. Logísticas muito eficientes, 24 hs em loja e duas entregas por semana 3.Saber interpretar as tendências (moda, mídia, cultura) e adaptá-las a um custo acessível em conjunto com uso das informações advindas do ponto de vendas e de “cool hunters” 45
  46. 46. Uma vez visto as oportunidades que existem para as empresas da região, como pode-se aproveitá-los dentro do modelo de ciclo curto e quais são os fatores chave de sucesso para uma empresa trabalhar neste modelo, agora exemplifica-se dentro de cada elo da cadeia de valor o que deve ser trabalhado para se chegar a estes objetivos com sucesso. Observa-se como a cadeia de valor deve ser toda trabalhada e integrada, falando a mesma língua. Um problema em um dos elos e o resultado final não será satisfatório, pois compromete o resultado final. 46
  47. 47. 47
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  53. 53. Por fim, atingi-se o ponto em que são exemplificados as maneiras que as empresas da região podem estar entrando neste modelo de Ciclo Curto. Podem atuar em nível local ou multi-local. O que muda é a complexidade logística para se atender com a velocidade e constância necessária os pontos de venda, em cada um desses dois casos. Também mudam adaptações de produtos, pois ao atender regiões de padrões sócio culturais diferentes, seus gostos também serão diferentes e as informações advindas do ponto de venda também, assim que, por exemplo, uma roupa será adaptada de um jeito para São Paulo, outro para Salvador e outro para o Rio. 53
  54. 54. As empresas podem, além de ser locais ou multi-locais, trabalhar com a cadeia de valor completa, incluso no ponto de venda. Neste caso, tem-se maior foco sobre logística e gestão do ponto de venda. 54
  55. 55. Ou ainda podem fornecer produtos para aquelas empresas que gerem o ponto de venda, entregando a roupa para o centro de distribuição desta empresa. 55
  56. 56. Vale lembrar que o fluxo de informação não é perdido, pois a informação sobre o que produzir ainda é obtida no ponto de venda da empresa cliente, que passa esta informação para seu próprio planejamento, e este, para a empresa fornecedora. Continua-se sem o risco de produzir para estoques ou errar coleções. 56
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  58. 58. Para aquelas empresas que, individualmente, tomarem as decisões de investirem neste modelo de negócio, precisamos desenvolver todo o ambiente ao redor para que seja adequado e favoreça estas mudanças. Assim, três áreas de melhoria foram identificadas, dentro das quais, diversas linhas de ações deverão ser desenvolvidas. Dentro de cada uma das 3 áreas será formado um grupo de empresas, que em conjunto com Competitiveness e Sebrae, desenvolverão estas ações necessárias. 58
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  60. 60. Àquelas empresas interessadas em participar nestes grupos de discussão, em uma destas três áreas, pedimos que entrem em com contato conosco através dos emails ou telefones do próximo slide. A participação das empresas nestes grupos é essencial, através de 3-4 reuniões, para que as ações corretas sejam desenvolvidas. 60
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