Relatório posterior ao primeiro quadrimestre da disciplina Jogo de Negócios.

1. Relatório do Primeiro Quadrimestre – Jogo de Negócios – T1
Autores: France Michel Ferreira
Francisco Senandes Simon
Letícia Moreno Cequini
Diretoria de marketing
Política de marketing
Inicialmente, adotamos a política de segmentação de
adotada
produtos buscando uma melhor especialização e
maior domínio do mercado no ramo de desktops.
Usamos esta estratégia pensando em diferenciar
nossa empresa neste produto; porém, percebemos
após o primeiro mês que esta não seria uma
estratégia adequada.
Após o segundo mês, adotamos uma política
diferente. Recomeçamos na produção de todos os
produtos e com isso adotamos uma política de
marketing diferenciada no produto desktop por haver
grande quantidade em estoque e menor nos demais
produtos.
No terceiro e quarto mês, adequamos a política de
marketing mais equilibrada para todos os produtos
fabricados e foi percebido que com isso, conseguimos
atingir um ótimo volume de vendas, tendo até vendas
perdidas.
Controles implantados
Foi feito um controle de parcelas de mercado para
acompanhar o que estava sendo feito pelos
concorrentes a fim de adequar nossas estratégias.
Visando perceber o excesso de medidas que
aumentam a atratividade, foi observado o número de
vendas perdidas. Esse indicador significa exagero de
estímulos na forma de investimento, o que tem um
custo para a empresa.
Diretoria comercial
Política comercial adotada Inicialmente, adotou-se uma política de vendas
pensando no preço do produto, buscando um
diferencial no mercado além da segmentação em um
produto de menor valor de mercado (desktops)
pensando em ter maior rentabilidade em maior
volume de vendas.
Ao longo dos meses, foi visto que esta política de
preço não estava dando bons resultados, devido à
estratégia de segmentação, e os preços foram
mantidos apenas para liquidar os estoques de
desktops.
Depois disso, passamos a produzir em todos os
segmentos (desktops, notebooks e workstations) e
adotamos a política de preço como alvo para melhor
obtenção de resultado de vendas, além de grande
investimento em promoção e propaganda.
Controles implantados
Foi realizado o controle de análise de parcelas de
mercado,
investimentos
realizados
pelos
concorrentes, volume de vendas e compra de
informações para continuar avaliando o desempenho
dos concorrentes em alguns segmentos.
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2. Diretoria de finanças
A cúpula da empresa definiu como objetivo principal a
receita de vendas e, secundariamente, o retorno
sobre o patrimônio líquido. Para implementar esses
objetivos, a empresa adotou no primeiro momento a
minimização de grandes investimentos e aplicação de
grande parte da quantia em caixa em aplicação.
Posteriormente, houve maiores investimentos em
propaganda, promoção, inovação tecnológica e
ampliação da força de trabalho.
Resultados financeiros do Inicialmente, houve geração de prejuízo que foi
período
coberta com crédito rotativo e depois foi sanado com
aumento de disponibilidade em caixa através de
empréstimo. Posteriormente, houve grande perda
com alto custo estocagem que começou a ser
resolvido ao implementar uma nova estratégia.
Controles implantados
A empresa implantou como controle a observação da
quantia em caixa, variação do lucro/prejuízo líquido
do mês, geração de receita de vendas e o patrimônio
líquido. Foram observados os resultados iniciais das
demais empresas para aprender melhor como o setor
reage aos estímulos da política de preços, propaganda
e inovação. Além disso, foram compradas informações
para observar principalmente os valores investidos
pelos
demais
concorrentes
e
percebidas
as
quantidades de vendas perdidas.
Diretoria de RH
Política de RH adotada
A política de RH tomada foi a de trabalhar com uma
mão de obra o mais enxuta possível. Sendo assim, no
primeiro mês reduzimos nossa mão de obra, para que
a mesma não ficasse ociosa. Como no mês de
fevereiro
aumentamos
nossa
produção,
automaticamente
aumentamos
o
número
de
colaboradores. De acordo com uma mudança de
estratégia para no mês de março reduzimos
novamente nossos colaboradores, chegando a 256, e
mantivemos estes números para o mês de Abril.
Ainda dentro da política de RH, foi aumentado desde o
mês de janeiro o salário de nossos colaboradores, e
ainda desenvolveu-se uma política de pagamento de
benefícios.
Controles implantados
Dentro do Setor de RH, o maior controle implantado
foi o de mão de obra ociosa. Este controle é
especialmente importante, pois faz-nos perceber
gargalos produtivos e financeiros que podemos ter,
em função da má distribuição de atividades para
nossos colaboradores.
O planejamento da área produtiva foi sempre muito
focado neste controle, tão logo se teve que arcar com
as despesas de mão de obra ociosa somente no mês
de janeiro (R$ 79.315,50) e em abril (R$60,10).
Diretoria de produção
Política de produção
adotada...
Política de finanças
adotada
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3. referente à capacidade A empresa sofreu uma brusca mudança na sua
de máquina
estratégia fabril. Nos primeiros dois meses (janeiro e
fevereiro) a empresa apostou seriamente na produção
de desktops, fazendo deste seu único produto. Porém,
baseado nos resultados de vendas dos dois primeiros
meses, observamos que seria necessário ampliar o
mix de produtos, a fim de sermos competitivos no
mercado.
A capacidade fabril teve poucas alterações, apesar da
diminuição de funcionários. Isto se deve ao fato da
realocação de produtos a serem produzidos, afim de
que os mesmos consumissem menos capacidade
fabril, e gerassem mais produtos (desktops).
referente à mão-deEm função de a equipe ter assumido a diretoria da
obra
empresa muito recentemente, tomou-se a decisão de
diminuir logo no primeiro mês 10% dos funcionários
da empresa passando de 300 para 270 colaboradores.
No segundo mês, constatou-se a necessidade de
ampliar o número de colaboradores passando estes
para 284, a fim de consolidar a estratégia de
produção somente de desktops. Com a mudança de
estratégia, retraímos o quadro de funcionários para
256, a fim de conter custos, e redistribuirmos a
produção.
Controles implantados
A empresa utilizou como principal controle dos
processos produtivos a quantidade de peças que
ficaram no estoque ao final do mês. Este item tornouse nosso maior controle, em função dos altos gastos
de produtos em estoque.
Presidência
Objetivos da empresa
A empresa definiu como objetivo principal a geração
de receita e o aumento do lucro líquido.
Estratégia da empresa
A empresa inicialmente adotou a estratégia de
dedicação ao nicho de desktop. Após essa experiência
má sucedida, ela redirecionou os esforços para
sustentar os três produtos para a geração de receita e
crescimento da empresa através do balanceamento da
capacidade fabril e da mão de obra entre as três
linhas de produção.
Problemas encontrados
Ao adotar a estratégia de nicho de desktop, que é
uma commodity, não foi possível ser competitivo no
mercado. Assim, obteve-se grande prejuízo.
Na retomada das três linhas de produtos, foi
necessário descobrir qual a melhor proporção dentre
preço; investimentos em promoção/propaganda e
inovação tecnológica; e quantidades a produzir de
forma que se alcance lucro sem prejuízos de
estocagem ou vendas perdidas.
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4. Análise da concorrência
A análise da concorrência foi realizada através das
informações: preços e parcelas de mercado;
estatísticas
de
investimentos
em
promoção/propaganda
e
inovação
tecnológica;
dimensionamento da força de trabalho e capacidade
fabril empregada nos produtos vendidos em cada
mês. Assim, percebeu-se que algumas empresas
reduzem as capacidades fabris e de recursos
humanos, outras parecem não realizar projeções de
vendas e algumas certamente tiveram encalhe no
estoque.
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5. Adequação das práticas das diretorias e da presidência à estratégia
traçada pela empresa
Durante todo o processo de análise, a diretoria de marketing analisou os planos
propostos e foi aderindo, pois entende que promoção e propaganda geram maior
demanda de produtos para a empresa.
Ajustes foram feitos após discussões para que os melhores resultados fossem
alcançados. A diretoria comercial entende que os preços dos produtos e os valores
de investimentos foram adequados para buscar um melhor posicionamento no
mercado.
A adequação principal da diretoria de finanças foi de produzir e comercializar em
grandes quantidades o produto líder em vendas (o desktop) para conseguir lucrar
com grande quantidade e ao mesmo tempo economizar recursos de investimentos
em propaganda, promoção e inovação tecnológica em outras linhas de produtos.
Foi esperado um crescimento para alcançar pelo menos 52% da parcela de
mercado no nicho escolhido.
O setor de RH levou muito em consideração a maior estratégia da empresa (receita
sobre vendas). Uma das estratégias para tal foi aumentar o salário dos
colaboradores, com a expectativa de que isto se refletisse em uma maior e
qualidade de vida dos colaboradores, resultando em um marketing indireto,
alavancando ainda mais o valor das vendas. Outra adequação estratégica da
empresa foi a demissão e contratação de colaboradores conforme a real
necessidade do mercado, revelando assim uma grande sincronia entre RH,
Produção e Vendas.
A cúpula da empresa, ao reunir todos os seus diretores e a presidência, traçou
como estratégia atribuir a geração de receita sobre vendas como objetivo
principal. Esta decisão implica diretamente no departamento de produção e em
todas as suas responsabilidades. Esse setor adequou-se rapidamente a primeira
estratégia, aumentando a capacidade fabril, afim de que fosse possível conquistar o
máximo de mercado de desktops possíveis. Com a reflexão feita baseada nos
resultados da empresa, o setor novamente mudou, retraiu o número de
funcionários, redistribuiu sua capacidade fabril, e focou sua produção em outro mix
de produtos, a fim de corroborar com o setor de vendas, aumentando assim a
receita sobre vendas, melhorando os índices da empresa.
A presidência criou uma projeção do volume de vendas com base nas demandas
mensais dos últimos quatro anos para cada produto. Em seguida, dimensionou a
produção de desktops e a liquidação das demais linhas. Constatado o insucesso
com a dedicação exclusiva a esse produto, foi retomada a produção das outras
linhas e se balanceou a capacidade produtiva da empresa. Os investimentos em
promoção/propaganda e inovação tecnológica, assim como a precificação, foram
estabelecidos conforme a sensibilidade do mercado de cada segmento para se
alcançar a venda total da produção.
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6. Obtenção dos resultados esperados pela diretoria e pela presidência
Inicialmente, não foi possível conseguir um resultado satisfatório, pois a estratégia
de segmentação da empresa não obteve sucesso. Mas, com o passar dos meses,
conseguiu-se adequar os processos.
No primeiro mês, o resultado de vendas esperado pela diretoria não foi satisfatório.
Porém, após ajustes serem realizados, os preços praticados foram mantidos
pensando sempre em manter um bom volume de vendas e buscando maior
rentabilidade. Um empréstimo foi feito pensando em manter a conta da empresa
equilibrada, evitando maiores prejuízos frente ao resultado obtido no primeiro mês
de vendas. Após estas modificações, foi possível melhorar nosso desempenho e
obter resultados satisfatórios, mas que ainda possuem ajustes a serem feitos nos
próximos meses de vendas.
Houve grande prejuízo, pois o único produto ao qual a empresa se dedicou era um
produto commodity. Devido a isso, foi alcançado apenas 14% da parcela de
mercado, além de não haver grandes vendas, também houve alto custo de
estocagem. Com isso, a empresa contraiu grande dívida de crédito rotativo. No mês
seguinte, a empresa conseguiu reduzir bastante o prejuízo que se manteve até o
mês 4.
A diretoria de RH acredita que o aumento dos salários dos colaboradores teria mais
efeito sob as vendas e a conquista de parcelas de mercado. Porém, tento em vista
a baixa relevância desta ação, planejou-se manter o salário e investir em outras
possíveis ações de outras áreas da empresa.
Como já mencionado, a empresa não obteve os resultados esperados nos dois
primeiros meses, chegando a possuir um estoque de 653 desktops no mês de
fevereiro. Considerando que este índice é o maior controle do setor, pois expressa
com clareza a relação produção x vendas, a diretoria teve de fazer uma grande
manobra em conjunto com todas as outras diretorias, a fim de mudar este índice.
Com sucesso, estamos no mês de abril com um estoque final de zero em todos os
produtos.
Ao final do quadrimestre, a empresa obteve bons resultados que culminaram em
liquidação de todas as unidades produzidas de forma a gerar valor para eliminar o
prejuízo alcançado no início do quadrimestre. Nessa direção, há a expectativa de
que a empresa continue tendo boas respostas do mercado.
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7. Análise crítica da atuação da empresa
Como já dito, a estratégia adotada inicialmente não obteve sucesso, porém após
várias análises de mercado, concorrência e desempenho se adequaram,
aprimoraram e ajustaram alguns pontos a fim de obter melhores resultados.
É sabido que ainda há ajustes a serem feitos e que existe muita oportunidade de
melhoria.
Diante do tamanho do mercado, alguns ajustes ainda são necessários para que se
consiga um market share maior.
Comercialmente, a empresa iniciou com a adoção de uma política que não trouxe
bons resultados, mas que com o passar dos meses se ajustou e alcançou boas
respostas. Outros acertos ainda necessitam ser feitos, pois ainda existe uma boa
parcela de mercado a ser conquistada.
Ao investir exclusivamente em uma commodity, a empresa se colocou em um
grande risco e teve grande prejuízo. O que foi aprendido nessa fase é que produtos
commodities não são muito influenciados pelo composto de marketing, assim
possibilitam pouca competitividade. Outra observação importante é que não se
devem realizar mudanças bruscas sem possuir bastante perícia. E finalmente, é
fundamental conhecer o comportamento do mercado em relação a cada item do
mix de marketing.
A empresa ainda é muito nova e encontra um mercado novo (não mais o cartel).
Tão logo falhas administrativas podem ocorrer, porém devem ser discutidas e
contornadas. A empresa tem caminhado para decisões cada vez mais corretas, e a
sinergia entre as diretorias é cada vez mais evidente.
A empresa cometeu diversos erros. O primeiro foi apostar toda a capacidade
produtiva em uma commodity. O segundo erro foi disponibilizar pouco recurso em
caixa de forma a cair no crédito rotativo. Além disso, é necessário balancear o
composto mercadológico de modo que os investimentos não consumam todo ou
mais que o lucro da produção. Para alguns produtos em época de grande procura
convém explorar a possibilidade de atender a demanda não coberta pela
concorrência. É fundamental perceber a sensibilidade do mercado quanto às
variações de valores e quantidades de cada item do mix de marketing, de forma a
evitar prejuízos de duas formas: os gastos de estocagem; e os gastos de vendas
perdidas, pois, nesse caso, estimulou-se mais o consumidor com investimentos do
que se foi capaz de atendê-lo com produtos.
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