E book 50 ferramentas de gestão - versão resumida

Versão resumida
VERSÃO RESUMIDA COM
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COMPLEMENTAR

introdução
Com as ferramentas certas em mãos, você será
capaz de reduzir custos operacionais, diagnosticar e
resolver problemas.
Quando você precisa colocar um prego, você
utiliza um martelo ou uma chave de fenda?
Cada situação exige uma ferramenta específica,
portanto reuni neste E-book: 50 Ferramentas de
gestão. Aproveito para deixar aqui um link de acesso
ao curso online que complementa este E-book.
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2

Atenção!
Esta é uma versão resumida do E-book 50 Ferramentas de
Gestão. Todavia, você pode adquirir também a versão completa
com mais detalhes.
3

Ao final da leitura você
será capaz de:
• Conhecer melhor as ferramentas apresentadas;
• Aprender onde e quando utilizá-las; e
• Melhorar processos de trabalho.
4

 CAPÍTULO 1
 Diagrama de Ishikawa
 Técnica dos 5 Porquês
 Método FMEA
 CAPÍTULO 2
 Matriz GUT
 Matriz BASICO
 Gráfico de Pareto
 CAPÍTULO 3
 Método MASP
 PDCA
 Árvore de Oportunidades
 CAPÍTULO 4
 Programa 5S
 Método DMAIC
 SIPOC
 CAPÍTULO 5
 Ficha Técnica
 Contrato de Posicionamento
 Procedimento Operacional
Padronizado
 CAPÍTULO 6
 Técnica SMART
 Benchmarking
 Gráfico de Gantt
5
SUMÁRIO

 CAPÍTULO 7
 Matriz Trade-Off
 Método PDCP
 Diagrama de Dispersão
 CAPÍTULO 8
 Carta de Tendência
 Q de Yule
 DRE
 CAPÍTULO 9
 Matriz BCG
 SERVQUAL
 CAPÍTULO 10
 Model Business Canvas
 Matriz SWOT
 5 Forças de Porter
 CAPÍTULO 11
 5W2H
 Kanban
 CAPÍTULO 12
 Organograma
 Fluxograma
 Diagrama de Afinidades
6
SUMÁRIO

SUMÁRIO
 CAPÍTULO 13
 PCO
 Jobe To Be Done
 Mapa Estratégico
 CAPÍTULO 14
 DesignThinking
 Brainstorming
 CAPÍTULO 15
 CEP
 KPI
 BSC
 CAPÍTULO 16
 Folha de Verificação
 Histograma
 Checklist
 CAPÍTULO 17
 Mapa da Empatia
 AIDALA
 Funil de Vendas
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
 Sobre o Autor
 Outros E-books Publicados
 Mini Currículo
7

Capítulo 1
8
Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem
ser utilizadas para encontrar a causa-raiz dos problemas,
bem como diagnosticar falhas nos processos.
São elas:
1. Diagrama de Ishikawa
2. Técnica dos 5 Porquês
3. Método FMEA

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9

1. Diagrama de ishikawa
10
O diagrama é bastante utilizado na análise e
resolução de problemas. Recebe o nome de
Diagrama de Ishiwaka em homenagem ao seu
criador Kaoru Ishikawa, um dos expoentes da
qualidade, mas também é muito conhecido por
diagrama de causa-efeito. Kaoru
Ishikawa
A ferramenta diagrama de Ishikawa foi criada com intuito de
analisar as causas primárias de um determinado problema
através do método 6M’s ou suas variantes. A partir dessas
causas, apresentam-se as secundárias tornando possível, com
esta ferramenta, avaliar os efeitos dos problemas e concluir
quais são os motivos que originam o problema conhecido e,
assim, elaborar meios para agir efetivamente sobre eles.

11
O formato da ferramenta lembra uma espinha de peixe, onde a
cabeça do peixe representa o problema, esse chamaremos de
efeito conhecido. As espinhas dorsais representam as causas
primárias. As causas primárias são provenientes de algum
modelo utilizado.
Existem vários modelos, o mais tradicional agrega as
causas em 6 grupos, também chamado de 6Ms, a saber: (M1)
Meio Ambiente; (M2) Medida; (M3) Matéria Prima; (M4) Mão-de-
obra; (M5) Método; e (M6) Máquina.

12
Essas causas primárias são analisadas para se chegar à
causa-raiz de determinado problema. Observe que nem sempre
o problema central é identificado no início, quando temos um
problema, geralmente, percebemos antes de qualquer coisa o
efeito que esse problema produz, portanto necessitamos de
uma ferramenta visual como esse diagrama para facilitar o
diagnóstico.

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2. Técnica dos 5 porquês
14
Nascido em Dalian na
China, Ohno, construiu uma
carreira de mais de 40 anos
na Toyota Motors Company.
Seus estudos influenciaram
um modelo de produção
pautado na alta produtividade
e desperdício zero.
A simplicidade e eficácia desta
ferramenta faz dela um ótimo
recurso para diagnosticar e
resolver problemas. A técnica dos
Cinco Porquês é uma ferramenta
desenvolvida pelo Eng. Químico
Taiichi Ohno, notório colaborador
do Sistema Toyota de Produção.
Taiichi Ohno

15
Sem dúvida você deve ter se perguntado: “o porquê
os problemas insistem em voltar?” O fato é que, na maioria
das vezes, combatemos apenas os efeitos do problema,
não costumamos dar a devida atenção as causas. Diante
disso, faz-se necessário compreender a correlação entre:
• Causa X Efeito
• Motivo X Consequência
• Circunstâncias do Problema X Problema em si
• Sintomas X Doenças
Para tanto, a técnica dos Cinco Porquês consiste na
repetição da pergunta: “Por quê?” em função do problema
que está sendo analisado até que se chegue à causa-raiz
do problema.

16
1. Por quê?
2. Por quê?
3. Por quê?
4. Por quê?
5. Por quê?
com esta técnica, apenas cinco perguntas são suficientes
para descobrir as causas primárias dos problemas. Faça um
teste: pergunte “o porquê” está acontecendo isso, quando
estiver diante de um problema e a ponto de tomar uma decisão.
Diante da resposta obtida, repita o processo perguntando
novamente e, assim, sucessivamente até chegar à causa-raiz.

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3. Método FMEA
18
Failure Mode and Effect Analysis
Identificar possíveis falhas em processos e corrigi-las é
a principal função do Método de Análise de Modo de Falha
e Efeito. Para utilizar essa ferramenta, a princípio, faz-se
necessário construir instrumentos de medição, isto é, as
escalas de 0 (zero) a 10 (dez).

19
3. Método FMEA
Entenda por GRAVIDADE “G” é algo que é sério,
crítico passível de provocar maiores danos. Então, com
base nesse conceito quão grave é de fato o problema
analisado? Vale salientar que os efeitos são identificados
pelos clientes e relatados por eles. Então, qual a
probabilidade em que o cliente identifique a falha e seja
prejudicado por ela?

3. Método FMEA
20
A OCORRÊNCIA DA CAUSA
“O”. Essa vai nos dizer se a
ocorrência dos atrasos no
atendimento é recorrente ou não.
O MEIO DE DETECÇÃO “D”.
Essa diz respeito à probabilidade
da falha ser detectada antes do
produto chegar ao cliente.

3. Método FMEA
21
ÍNDICE DE
RISCO
O ÍNDICE DE RISCO é calculado com base nas
classificações inseridas na tabela, por meio do cálculo: G x O
x D, ou seja, a multiplicação dos valores de Gravidade,
Ocorrência e Detecção com base nas três escalas apresentadas.
É importante observar os efeitos da falha sob a
perspectiva da gravidade, ocorrência e meio de detecção,
respectivamente. Além disso, vale salientar que existe uma
hierarquia entre os efeitos ou problemas listados, isso será
revelado pelo cálculo do índice de risco.

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Capítulo 2
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m
23
Neste capítulo apresentarei três ferramentas que
podem ser utilizadas para priorização de problemas,
soluções e ações.
São elas:
4. Matriz GUT
5. Matriz BASICO
6. Diagrama de Pareto

4. Matriz gut
24
As palavras Gravidade, Urgência e
Tendência dessa matriz nos ajudam a
enxergarmos os problemas com intuito de
hierarquizá-los, pois, dada as circunstâncias,
geralmente, os recursos tangíveis (dinheiro,
máquinas, mão de obra etc.) e intangíveis
(tempo, motivação etc.) são sempre
limitados.
A matriz GUT é a ferramenta adequada para priorizar
problemas. É sabido que recursos são sempre limitados e
boas escolhas implicam em racionalidade. Nessa perspectiva,
boas escolhas estão atreladas a certos padrões ou
parâmetros, destarte, a matriz GUT cumpre bem a função de
priorizar os problemas de acordo com a Gravidade, Urgência e
Tendência.

4. Matriz GUT
25
A GRAVIDADE diz respeito à capacidade que
determinado problema tem de produzir maiores efeitos
negativos. Um problema “extremamente grave” produz
maiores consequências para o projeto.
A URGÊNCIA classifica aqueles problemas que
precisam de atenção imediata, ou seja, exigem uma
resposta mais ágil.
A TENDÊNCIA representa a consequência da falta de
ação sobre determinados problemas, pois, classifica-os
como sendo aqueles problemas que tendem a piorar com o
passar do tempo.

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5. Matriz BASICO
27
A matriz BASICO é uma ferramenta para priorizar
projetos/soluções com base na relação Custo X Benefício
X Exequibilidade.
Através dessa ferramenta é possível melhorar o
julgamento técnico antes da implementação de algum
projeto, pois, recomenda-se elaborar uma análise bem
acertada em decorrência da limitação dos recursos
tangíveis (Ex.: Dinheiro) e intangíveis (Ex.: Tempo)
presentes na execução de todo e qualquer projeto.
O ÍNDICE DE PRIORIZAÇÃO é o critério utilizado
para ranquear os projetos de acordo com três aspectos, a
saber: o custo do projeto, o benefício que ele pode trazer
e, por fim, a facilidade de execução.

5. Matriz BASICO
Esse índice é
composto por seis
elementos, por isso,
chamamos a ferramenta
de B.A.S.I.C.O, pois,
cada elemento
representa uma letra
desse acrônimo.
28
BENEFÍCIO
ABRANGÊNCIA
SATISFAÇÃO
INVESTIMENTO
CLIENTE
OPERACIONALIZAÇÃO

5. Matriz BASICO
Para utilizar a matriz é necessário relacionar os seis
elementos (Benefício, Abrangência, Satisfação, Investimento,
Clientes e Operacionalização) com os valores qualitativos da
escala de valor através de notas de 1 (um) a 5 (cinco) de acordo
com a percepção de quem está utilizando a ferramenta, na qual a
nota 5 (cinco) representa o juízo de valor máximo. A nota 3 (três)
representa um meio termo e a nota 1 (um) representa o juízo de
valor qualitativo mínimo.
29

30
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6. GRÁFICO DE PARETO
31
O diagrama de Pareto tem a finalidade de demonstrar como
priorizar um conjunto de problemas levando em conta um
estudo realizado pelo economista e sociólogo italiano Vilfredo
Pareto.
Com base nesse estudo, ele descobriu um padrão que
sempre se repetia. Esse ficou conhecido como “princípio de
Pareto” ou “regra 80/20”. Essa regra diz que "80% dos efeitos
são provenientes de apenas 20% das causas." Logo, focando no
essencial é possível chegar à resolução do problema com menos
esforços, isto é, maior eficiência.

32
Com base no princípio de Pareto é provável que você
descubra que 80% dos resultados são gerados por apenas 20%
dos esforços, ou que 80% dos problemas são decorrentes de
aproximadamente 20% das causas.
PASSO A PASSO PARA CONSTRUIR O GRÁFICO:
1. Definir o problema a ser analisado.
2. Inserir a quantidade de ocorrências dos problemas em
números absolutos.
3. Calcular o valor acumulado de item.
4. A partir das informações anteriores, criar um gráfico de
Barras.

Exemplo de Gráfico
33

Capítulo 3
ser utilizadas para resolução de problemas e melhoria de
processos.
São elas:
7. Método MASP
8. PDCA
9. Diagrama de Árvore
m
35

36
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7. Método MASP
37
1. Notificação do problema
2. Identificação do problema
3. Contenção
4. Análise de modo de falha
5. Análise da causa-raiz
6. Escolha e implementação de ações corretivas
7. Controle e padronização.
7
ETAPAS
No Método de Análise e Solução de Problemas –
MASP, como você pode ver, o próprio nome já diz tudo.
Um método é um meio utilizado para chegar a algum lugar.
Dessa forma, vamos conhecer as etapas e procedimentos
necessários para com este método analisar e resolver
problemas. O MASP possui sete etapas:

7. Método MASP
38
ENTRE
OUTRAS
CLIQUE NAS
IMAGENS PARA
SABER MAIS.
São exemplos de ferramentas para identificação do
problema: diagrama de Pareto, matriz GUT, folha de
verificação, diagrama de causa-efeito e/ou árvore de
problemas e oportunidades.

7. Método MASP
39
ENTRE
OUTRAS
CLIQUE NAS
IMAGENS PARA
SABER MAIS.
Na etapa de Análise de Modo de falha podemos utilizar
alguns ferramentas de apoio ao FMEA: o brainstorming,
o diagrama de dispersão, o fluxograma, o histograma e a
análise dos 5 porquês.

7. Método MASP
40
ENTRE
OUTRAS
CLIQUE NAS
IMAGENS PARA
SABER MAIS.
As etapas quatro e cinco caminham juntas. Portanto, é
importante implementarmos algumas ferramentas que sirvam
para ambos os propósitos, tais como: análise de árvore de
falhas, caminho crítico, análise de fluxo de trabalho,
benchmarking e diagrama de causa-efeito.

7. Método MASP
41
ENTRE
OUTRAS
CLIQUE NAS
IMAGENS PARA
SABER MAIS.
Após identificar as falhas e as causas principais, é hora
de implementar ações corretivas. Aqui, sugere-se algumas
ferramentas de apoio como, por exemplo, a matriz de
decisão, o gráfico de Gantt, o benchmarking, o DMAIC, a
carta de tendência etc.

7. Método MASP
42
1. Certificado de conclusão
2. Acesso total vitalício
3. Acompanhamento Tira-Dúvidas
4. Modelos disponíveis na Nuvem
5. Artigos complementares
6. Análise e comentários do seu DGE disponível no final deste E-book.
50
MODELOS
É necessário que você saiba como utilizar
pelo menos 80% das ferramentas usadas
nesse processo, portanto, RECOMENDO
que você faça meu curso sobre as
ferramentas apresentadas. Neste curso você
terá acesso aos vários modelos disponíveis
em Excel. Além de:

43
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8. Método PDCA
44
1. PLANEJAR
2. EXECUTAR
3. VERIFICAR
4. AGIR
o método de gestão de processos conhecido por Ciclo
PDCA visa propiciar de forma fácil a obtenção de uma
operação voltada à melhoria contínua nos processos e nos
produtos ou serviços. Esse método sugere um ciclo
contínuo executado em quatro etapas:

Na primeira etapa:
(Planejamento - Plan)
Faz-se a identificação do problema no processo,
analisamos suas causas e elaboramos antídotos para
as não conformidades. Feito isso, giramos o PDCA.
45
1. PLANEJAR
2. EXECUTAR
3. VERIFICAR
4. AGIR
8. Método PDCA

Na segunda etapa:
(Execução - Do)
os planos de ação outrora planejados na etapa de planejamento
(Plan) são postos em prática. Nessa perspectiva, as ações
corretivas para o problema são executadas. Então, ocorre mais
um giro.
46
1. PLANEJAR
2. EXECUTAR
3. VERIFICAR
4. AGIR
8. Método PDCA

Na terceira etapa:
(Controle - Check)
controlamos para saber qual foi eficácia dos planos de ação
executados através da comparação entre dois cenários:
REALIZADO X PLANEJADO. Feito isso, giramos o
PDCA, novamente.
47
1. PLANEJAR
2. EXECUTAR
3. VERIFICAR
4. AGIR
8. Método PDCA

Na última etapa:
(Ação corretiva - Act)
é hora de agir corretivamente, se verificarmos tal
necessidade. Digamos que houve uma ação pouco eficaz na
resolução do problema, teremos que melhorar aquela ação
ou substitui-la por outra.
48
1. PLANEJAR
2. EXECUTAR
3. VERIFICAR
4. AGIR
8. Método PDCA

o PDCA deverá ser rodado diversas vezes
para garantir a melhoria contínua. Em cada
etapa do processo é possível rodar o PDCA e
melhorá-la.
49
8. Método PDCA

50
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9. Árvore de
problemas/oportunidades
A partir da alegoria da árvore, a ferramenta árvore de
problemas e oportunidades tem por finalidade converter os
problemas identificados em oportunidades de melhorias. Sendo
assim, através dela fica fácil subdividir o problema em partes
menores até chegar ao núcleo ou raiz, para depois proceder com
criar ações corretivas, que chamaremos aqui de oportunidades de
melhorias.
51

9. Árvore de
Então, vejamos como funciona o método. Primeiro, para
utilizar a árvore é necessário entender a simbologia por trás dela, a
saber: Os galhos é a parte mais evidente. Neles estão os problemas
que são consequência do problema central. Podemos chamar os
“galhos” de efeitos do problema. No geral, são esses problemas
que nós sentimos ou percebemos mais facilmente.
52

9. Árvore de
Os galhos é a parte mais evidente. Neles estão os problemas que são
consequência do problema central. Podemos chamar os “galhos” de
efeitos do problema. No geral, são esses problemas que nós sentimos ou
percebemos mais facilmente.
O “Tronco” da árvore é o problema central, isto é, o que mais está
relacionado com os outros problemas, seja como causa ou como
consequência.
Agora peço sua atenção para a “Raiz” da árvore: A RAIZ É A CAUSA
PRIMÁRIA DO PROBLEMA.
53

9. Árvore de
Feita esta análise, é importante, transformar os efeitos (galhos) do seu
problema em ações de contenção, não se preocupe, a contenção pode ser
através de ações paliativas. O objetivo é apenas conter os efeitos por um
tempo até que a solução para barrar o problema central seja criada.
De igual modo, com a causa secundária do seu problema é preciso ter
cautela, pois, essa às vezes pode ser grave, mas não corresponder ao
problema raiz, o que dificulta a ação corretiva de fato. No entanto,
transforme-a em oportunidade de melhoria.
54
Por fim, ainda com base
na análise anterior com respeito
à alegoria da árvore transforme
a raiz do problema numa
solução para ele.

Capítulo 4
ser utilizadas para melhorar processos organizacionais.
São elas:
10. Programa 5S
11. Método DMAIC
12. SIPOC
m
56

57
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10. Programa 5s
Essa é uma ferramenta bastante utilizada por grandes
corporações em diversos países e em todo mundo. Uma
prova disso é que os grandes empreendedores japoneses a
adotaram como filosofia de vida. Ainda, vale lembrar que,
originalmente, o programa 5S foi utilizado no período de
reconstrução do Japão pós-Guerra. Mas, atualmente, é
utilizado para melhorar clima, cultura e processos
organizacionais.
58

Diante disso, é importante que conheçamos os fundamentos
teóricos desta ferramenta. Como próprio nome prenuncia, os 5’s
(Cinco Sensos) são palavras da língua Japonesa, a saber: Seiri,
Seisou, Seiton, Seiketsu e Shitsuke. Cada qual com significado
completo:
59
10. Programa 5s

Seiri O “Senso de Utilização”, encontre-o
respondendo as seguintes perguntas: Você precisa muito de
todas estas coisas que estão ao seu redor? Todas essas
coisas são realmente necessárias para seu trabalho? O que
não te fará falta de forma alguma?
Seisou O “Senso de Limpeza”, encontre-o a partir dos
seguintes questionamentos: O seu ambiente de trabalho
está limpo? Se, sim! Então, não o suje mais. Os objetos ao
seu redor são higienizados? Qual a frequência de limpeza?
A limpeza é adequada?
60
10. Programa 5s

61
10. Programa 5s
Seiton O “Senso de Organização”, encontre-o ao perguntar
se o local onde você guarda as coisas é apropriado, se os
objetivos são fáceis de encontrar, se eles estão disponíveis
sempre que necessário, se o acesso aos insumos de trabalho é
rápido e fácil etc.
Seiketsu O “Senso de Saúde”, encontre-o ao questionar-se
sobre como anda sua saúde física e mental. Você faz exercícios?
Está em forma? Sente-se bem? Como anda suas relações
interpessoais?
Shitsuke O “Senso de Disciplina”, encontre-o através dos
seguintes questionamentos, sabendo que é a base para todos os
outros, você pode se perguntar sobre o hábito de hábito de
manter todas as outras melhorias alcançadas

62
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11. Método DMAIC
63
O DMAIC é um conjunto de fases
pelas quais a melhoria nos processos
acontece. O DMAIC pode ser
comparado ao Método PDCA.
Anteriormente, sugeri que fizéssemos
o uso dele para resolver problemas,
mas podemos utilizá-lo, de igual
modo, para melhorar processos.
Voltando ao DMAIC, entenda-o como
sendo uma ferramenta utilizada para
melhorar processos e, também,
bastante utilizada na implementação
de projetos.
D
C
A
P
M
A
I
C
D

11. Método DMAIC
64
Por que DMAIC? A ferramenta recebe esse nome por se
tratar de uma sequência de palavras, onde as suas iniciais
juntas formam o acrônimo. Note que são palavras na Língua
Inglesa. Então, D de Define ou Definir; M de Measure ou
Medir; A de Analyze ou Analisar; I de Improve ou Melhorar;
e C de Control ou Controlar.
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar

11. Método DMAIC
65
Etapa Definir
Nessa etapa, vamos identificar as oportunidades de
melhorias que podem ser implementadas. Aqui
construiremos o escopo do projeto. Tudo que estiver
relacionado ao projeto entra na etapa de definição.
Etapa Medir
Na etapa seguinte, medir, coletaremos informações e
faremos comparações entre o estado atual e o resultado
desejado.
Etapa Analisar
Na próxima etapa, analisar, avaliaremos as oportunidades de
melhorias e combateremos o problema central ou causa-raiz
do problema, ora, identificado no processo.

11. Método DMAIC
66
Etapa Melhorar
Continuando a girar o ciclo, agora, na etapa melhorar
criaremos, de fato, as soluções, os protótipos e faremos os
devidos testes. Isso tudo com base em um plano de ação
bem elaborado nas etapas anteriores. Nessa etapa também,
verificaremos os impactos obtidos pela implementação da
melhoria criada e implementada no processo.
tapa Controlar
Por fim, na última etapa, controlar, criaremos meios de
controle. É importante elaborar mecanismos de
acompanhamento dos resultados alcançados.
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67
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12. Análise SIPOC
68
A Análise SIPOC ajudará a visualizar o processo como
um todo. A partir de uma visão de cima é possível ver todo
processo. Isso permite tomar decisões mais assertadas.
Com essa ferramenta é possível mapear processos e
visualizar de forma macro as entradas, o processamento e
as saídas.
A ferramenta recebe este nome por ser um acrônimo
das palavras: Supplier, Input, Process, Output e Custumer.,
onde, respectivamente, significam: fornecedores, entradas,
processamento, saída e clientes.

Fornecedores
• Empresa X
• Empresa Y
Entradas
• Insumo X
• Insumo Y
Processamento
• Processo X
• Processo Y
Saídas
• Produto X
• Produto Y
Clientes
• Cliente A
• Cliente B
12. Análise SIPOC
69
No processo de trabalho que você irá analisar com a
SIPOC, você pode iniciar mapeando quem são os
fornecedores.
Logo após, as respectivas entradas fornecidas por eles.
Em seguida, o processamento, que é aquilo que a empresa
faz com os insumos que recebe.
As saídas, por sua vez, são os resultados desse
processamento. Os clientes, por fim, são os beneficiários
dos resultados.

Capítulo 5
ser utilizadas para organizar processos e fluxos de trabalho.
São elas:
13. Ficha Técnica
14. Contrato de Posicionamento
15. POP
m
71

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13. Ficha Técnica
73
Esta ferramenta objetiva demonstrar os custos e o
modo de produção de determinado produto/serviço
tornando a comunicação gerencial e operacional mais
efetiva. Além de definir custos de produção, obtém-se
também o valor agregado em cada item que compõe o
produto.
Isso é importante na composição da tabela de
precificação, que auxilia tanto a quem desenvolve o produto,
quanto a quem gerencia as finanças, melhorando a
percepção de valor e auxiliando na definição da margem de
lucro.
Com essa ferramenta é possível avaliar item por item
que se agrega ao produto. Isso é importante para auxiliar
na redução de custos diretos e indiretos ligados à produção.

13. Ficha Técnica
74
Por exemplo: um chefe de cozinha, através da Ficha
Técnica, terá a sua disposição informações técnicas acerca
de determinado produto em relação à quantidade das partes
que compõem o valor do prato pronto entre outros dados
pertinentes.

13. Ficha Técnica
75
Esse tipo de ferramenta auxilia na composição da
tabela de preços, isto é, na precificação e no
acompanhamento de outras informações básicas
como, por exemplo, Margem de Lucro, custo de
mercadoria vendida - CMV, total de gastos com
insumos, perda de produção, percentual de
aproveitamento do insumo processado, além de outras
informações financeiras como, por exemplo, impostos,
taxas e tarifas agregados aquele produto específico

76
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14. Contrato de
Posicionamento
77
O contrato de posicionamento é um documento utilizado
para adequar funções e responsabilidades que são
delimitadas pelo organograma, ou seja, o organograma é
estendido para o âmbito das tarefas, onde o indivíduo
detentor do cargo além de executar o conjunto de atividades
próprias dele, ainda, compromete-se a entregar
determinados tipos de resultados.
“O contrato de posicionamento é
um documento utilizado para
adequar funções e
responsabilidades que são
delimitadas pelo organograma.”

14. Contrato de
Posicionamento
78
Este tipo de
documento é imprescindível
para organização de
qualquer empresa de
qualquer segmento. Vale
salientar que o contrato de
posicionamento tem valor
institucional e suas
diretrizes devem ser
obedecidas por todos.

14. Contrato de
Posicionamento
79
Para criar um contrato de posicionamento é
necessário, antes de qualquer coisa, conhecer bem o
cargo que será objeto do contrato. Sendo assim,
recomenda-se que ele seja criado mediante
acompanhamento ou assessoria de profissionais de
recursos humanos ou áreas afins, porque nesse
documento serão detalhadas as atribuições do
colaborador e os resultados esperados pela organização
que o contratou.
Deixo aqui um link
http://www.mtecbo.gov.br/ para você
pesquisar mais sobre a Classificação
Brasileira de Ocupações – CBO do
Ministério do Trabalho.

80
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15. POP
81
A ferramenta POP é um conceito bastante prático. Os
procedimentos padronizados são criados para demonstrar
o “como fazer as coisas da maneira certa”, isso porque eles
explicam, metodicamente, como executar determinada
tarefa dentro da empresa.
Os POPs funcionam da seguinte forma: após ter o
processo ou procedimento de trabalho mapeado, isto é,
sabendo o que fazer e como fazer, o gestor vai juntamente
com seu colaborador descrever as tarefas que precisam
ser realizadas em determinado período. Isso pode conter
atividades diárias, semanais, mensais e eventuais para que
a empresa, através da sua força de trabalho, possa
alcançar seus objetivos.

15. POP
82
A padronização do trabalho é algo que acelera a
execução dele promovendo mais eficiência. Nesse ponto
podemos voltar ao tempo e visitar o período da revolução
industrial. Veremos o quanto a padronização foi positiva
para as fábricas, a qual, atualmente, continua sendo.

15. POP
83
Os Procedimentos Operacionais são em termos leigos
aquela boa e velha “receita de como fazer” determinada
coisa. Sendo assim, a padronização evita desperdícios de
tempo, retrabalho e o “achismo”, pois, um processo é
criado para ser executado através de um passo a passo
bem consolidado, tornando-o cada vez mais eficiente. O
POP é o instrumento de padronização para todas as
atividades operacionais da empresa.
No entanto, o POP prezará sempre por diretrizes
específicas do que, como e quando fazer as tarefas em
determinado período (Dia, Semana, Quinzena, Mês etc.)
Se, por exemplo, uma determinada atividade for realizada
apenas de seis em seis meses, essa entrará na lista das
atividades eventuais do POP.

Capítulo 6
podem ser utilizadas para auxiliar na implementação de
projetos.
São elas:
16. Técnica SMART
17. Benchmarking
18. Gráfico de Gantt
m
85

86
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16. Técnica SMART
87
O método SMART é a ferramenta utilizada para refinar
metas e torná-las mais factíveis, ou seja, possíveis de
realização. Através deste método, é fácil criar metas mais
realistas com base em uma série de fatores que agem no
refinamento delas, adequando-as conforme a realidade
pessoal ou empresarial de todos que precisam alcançar
objetivos de curto, médio e longo prazo.
S M A R T

16. Técnica SMART
88
A ferramenta funciona da seguinte forma:
as metas precisam ser específicas, portanto, alguns
questionamentos como, por exemplo, o quê? Por quê?
Quem? Onde? Etc., são necessários para que se tenha uma
noção assertiva do objetivo que buscamos alcançar.
As metas, também, precisam ser mensuráveis. Então,
quanto custará a implementação do projeto? Quanto
tempo será gasto? Qual percentual de retorno? Quanto
será o resultado em porcentagem? Etc. Observe que tudo
que se relaciona as metas, em termos quantitativo, será de
grande valor para mensurá-las.

16. Técnica SMART
89
As metas, por conseguinte, precisam ser atingíveis ou
alcançáveis. Para tanto, basta saber se meta semelhante a esta já
foi alcançada. Então, com base nisso é possível inferir se os
recursos serão suficientes e se o tempo será adequado.
No entanto, não adianta em nada ter metas específicas,
mensuráveis e alcançáveis se elas não fizerem sentido para você
mesmo ou para sua Organização/Empresa, ou seja, elas também
precisam ser relevantes. Mas o que vem a ser isso? Uma meta
relevante é aquela que traz resultados como, por exemplo,
diminuição de custos, aumento de lucros para empresa.
Por fim, a última característica de uma meta bem refinada diz
respeito a sua temporalidade. As metas têm que ser temporais.
Pergunte-se: qual é o prazo? Em quanto tempo ela deve ser
alcançada? Qual é o espaço de tempo que a meta possui? É de
curto, médio ou longo prazo?

90
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17. Benchmarking
91
o benchmarking ou simplesmente bench, nos
ajudará a descobrir quais modelos, métodos e técnicas
de trabalho estão sendo utilizados pela concorrência.
Segundo especialistas, o Benchmarking é um
processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e
processos de trabalho de organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores
práticas, com a finalidade de melhoria organizacional.
(Spendolini, 1992).
CTRL C / CTRL V ?

17. Benchmarking
92
O processo de benchmarking é composto por seis
etapas segundo modelo que apresento no curso: 50
Ferramentas de Gestão. Isso porque a essência das
ferramentas que apresento é, basicamente, adaptável ao
todo e qualquer sistema empresarial, por isso, ratifico
sempre que as ferramentas aqui apresentas também são
100% adaptáveis a todo tipo de processo, então fique à
vontade para adaptá-las aos seus mais diversos
propósitos

17. Benchmarking
93
Vejamos cada etapa na sequência:
1ª Etapa (Planejamento) temos o planejamento, onde
é possível definir pontos de melhorias, definir indicadores e
escolher a organização objeto de análise.
2ª Etapa (Recolha de dados) tratamos de escolher a
ferramenta para captação de dados.
3ª Etapa (Análises e comparações) são criados meios
de sistematização das informações e análises acerca da
empresa objeto de avaliação.

17. Benchmarking
94
4ª Etapa (plano de mudanças) um plano de mudanças
com intuito de fomentar a inserção de novos procedimentos
no processo original, ou seja, antes do Benchmarking.
5ª Etapa (avaliar melhorias) O processo de avaliação
das melhorias implementadas pode seguir vários métodos,
onde identificaremos aquilo que pode ser implementado
como inovação sempre melhorando os processos.
Por fim, na 6ª Etapa, tratamos da repetição de todo
processo com vistas à melhoria contínua. Aqui buscaremos
repetir o processo de benchmarking sempre que possível
para atualizar nossos modelos de acordo com o que tem de
mais atual no mercado.

95
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96
O Gráfico de Gantt é uma ferramenta útil para
planejamento de tarefas e gerenciamento do tempo em
projetos tipo cascata, onde uma tarefa depende da
realização de outra.
Essa relação de interdependência pode ser
facilmente visualizada por meio desse gráfico. Em se
tratando de implementação de projetos, o tempo é um
recurso essencial e deve ser bem gerenciado.

97
Para utilizar o Gráfico de Gantt, necessariamente, você
precisa ter passado pela etapa de planejamento e, de antemão,
possuir um projeto pronto, isto é, no ponto de execução com as
tarefas, os responsáveis e os prazos bem definidos.
Nesse contexto, você precisa listar as tarefas que devem ser
executadas. Não esqueça de calcular a duração dessas tarefas, essa
etapa leva em conta sua experiência na execução. Lembre-se que
se trata de uma estimativa, ou seja, a execução poderá sofrer
alterações, atrasos etc.
Além disso, lembre-se de apontar os responsáveis por cada
tarefa. É importante organizar seu cronograma deixando margem
para ajustes futuros, por isso, utilize uma ferramenta versátil como
o Microsoft Excel ou o Project. Aqui faço um adendo, indico as
planilhas do curso: 50 Ferramentas de Gestão, todas são criadas em
Excel e 100% editáveis.

98
Em suma: O fluxo de trabalho fica visível por meio do
gráfico e facilita a interpretação dos prazos os
entrelaçamentos, as atividades precedentes e as posteriores
a tarefa que está sendo executada, por exemplo.

Capítulo 7
podem ser utilizadas para tomar decisões melhores com
base em comparações e projeções.
São elas:
19. Trade-Off
20. Método PDCP
21. Gráfico de Dispersão
m
100

www.ferramentasdegestao.com 101
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19. Matriz Trade-Off
102
Quero iniciar com uma pergunta: você já precisou
tomar uma decisão difícil? Isso é bem comum. Partindo
do pressuposto que sua resposta seja positiva. É
provável que dada a ausência de informações, às vezes,
não sabemos aproveitar bem o momento e agimos por
pura emoção.
A Trade-off mesmo que tenha um nome complicado,
esse conceito é bem simples de entender, porque ele
pode representar uma decisão entre custo x benefício ou
investimento x risco ou tempo x trabalho, por exemplo

103
Essa é uma ferramenta que auxilia na tomada de
decisão com base na melhor escolha racional
possível. Entenda esse tipo de escolha dada a
ausência de recursos que possibilitam uma decisão
mais pensada. Isso corre muitas vezes por falta de
tempo ou até mesmo por falta de instrumentos de
medição tais quais apresentarei neste capítulo.

104
Antes de iniciarmos com a matriz Trade-Off, sugiro
que façamos uma análise de perdas e ganhos, ou seja,
costumeiramente nos deparamos com pontos de
decisão, onde uma escolha dará margem para outros
eventos sucessivos.

105
Antes de iniciarmos com a matriz Trade-Off, sugiro que façamos
uma análise de perdas e ganhos, ou seja, costumeiramente nos
deparamos com pontos de decisão, onde uma escolha dará margem
para outros eventos sucessivos.
Nesse interim, vale salientar que a depender das nossas escolhas
vamos acumular perdas e ganhos. Isso ocorre porque, geralmente,
uma decisão corrobora com “pros” e “contras”. Sendo assim, o mais
prudente é aplicar uma análise prévia sobre o resultado da decisão
partindo da premissa de que sua escolha por um dos dois elementos
do Trade-Off trará consequências positivas e negativas.

106
Perdas e Ganhos é uma técnica de preparação uma espécie de
momento de preparo para o trade-off. Agora é a hora de pontuar os
critérios observados na etapa anterior em fatores positivos e
negativos. Com base nesse entendimento, podemos analisar
quaisquer “Trade-Offs” que nos forem dados.
Então, por exemplo, sobre a decisão de escolher entre custo e
benefício, responda: o que eu ganho com isso? E o que eu perco
com isso? Eu ganho no preço, mas perco em qualidade. Podemos
dizer que Custo-Benefício é o ponto de equilíbrio entre menor custo e
a maior qualidade possível, mas observe que o custo varia em função
da qualidade, o contrário também é verdadeiro.

107
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20. Método PDCP
108
A ferramenta chamada de Método PDCP (Gráfico de
Processo Decisório) auxilia na identificação de falhas e ajuda
na tomada de decisão. Essa ferramenta serve para
demonstrar o caminho a ser seguido e as consequências
para cada ação realizada. O método abre um leque de
possibilidades, onde são analisados causas e efeitos antes
que a ação, propriamente dita, seja executada.

20. Método PDCP
109
Primeiro, pergunta-se: o que pode dar errado nesta etapa do
processo? As respostas para tal indagação são na verdade hipóteses
de possíveis falhas que podem ser materializadas, o que podemos
chamar de consequências negativas.
Essa análise, portanto, evita a tomada de más decisões, pois,
demonstra em projeções os riscos inerentes a cada ação. Dessa
forma, o mapeamento de todas as possíveis decisões para uma ação
específica com intuito de demonstrar, graficamente, o melhor
caminho a ser seguido, é importante, pois, existem consequências
mais graves em detrimento de outras que são menos agravantes ao
processo.
Se tratando do mundo empresarial que envolve uma
complexidade maior, onde nossas decisões atingem vários
Stakeholders, precisamos ser prudentes ao fazer escolhas.

20. Método PDCP
110
O esquema representado em redes facilita a visão
global sobre causa e efeito. O Gráfico de Processo
Decisório assume vários caminhos possíveis, ou seja,
uma espécie de capilarizarão ou enraizamento como
uma espécie de árvore e seus galhos, onde uma decisão
abre um leque de opções, simultaneamente, em relação
a outras opções e consequências contrárias ou adversas
entre si. Isso proporciona uma visão geral das causas e
consequências de determinada decisão.

111
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112
O Gráfico de dispersão é uma ferramenta visual capaz de
demonstrar a relação existente entre duas variáveis no que se
refere à causa e efeito, ou seja, é possível demonstrar como a
variável X se comporta em relação a variável Y.
A aplicação da ferramenta do âmbito da
administração/gestão tornou-se bastante corriqueira, uma vez
que, um problema (objeto de estudo) pode estar relacionado a
outro em uma relação de causa-efeito que precisa ser testada
para afastar quaisquer tipos de dúvidas

113
Para utilizar a ferramenta,
primeiramente, é necessário criar uma
tabela onde serão inseridos dados em
duas colunas: Coluna X e Coluna Y.
Vamos acordar que a Coluna X
representa a causa e a Coluna Y, o
efeito.
Isto posto, vamos observar a
seguinte situação: Qual a relação
existente entre a aplicação das
ferramentas de gestão da qualidade
apresentadas neste E-book e a
qualidade dos produtos/serviços da
empresa após aplicação das
ferramentas? Entender a correlação
existente é o nosso objetivo

114
Pois bem, voltando ao exemplo anterior, note que na tabela
apresentada são atribuídas as duas variáveis: “X” e “Y” alguns valores
e o objetivo é compará-los por meio do gráfico de dispersão e
encontrar a correlação existente entre ambas. Qual é a correlação
entre o uso das Ferramentas de gestão e a Qualidade sobre produtos
ou serviços. Existe tal relação? Se sim, ela é positiva ou negativa?
Note que a partir da tabela ainda não é possível identificar com
exatidão se existe ou não uma correlação e se existindo ela vem a ser
positiva ou negativa, mas através do Gráfico de Dispersão gerado
através dos valores inseridos nela é possível visualizar a correção
existente. Os gráficos auxiliam bastante e simplificam as análises.
Sendo assim, fica muito mais simples chegar a uma conclusão
aceitável sobre a correlação analisando o comportamento do gráfico
em função das variáveis X e Y. Vejamos:

115
Note ainda que a correlação é positiva quando aumentamos o
percentual de uso das ferramentas. Portanto, a resposta ao
questionamento anterior é respondida ao avaliar a correlação positiva
entre o uso das ferramentas e a qualidade, ou seja, quanto mais
utilizamos as ferramentas melhores são os resultados.
São apenas três comportamentos observados: correlação
positiva, negativa ou simplesmente não existe correlação nenhuma.
Em todo caso, se a correlação fosse negativa o gráfico estaria
invertido. Se não houvesse correlação os pontos estariam dispersos
no gráfico.

Capítulo 8
podem ser utilizadas para analisar variáveis e
demonstrar resultados.
São elas:
22. Gráfico de Tendência
23. Q de Yule
24. DRE
m
117

118
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119
É um gráfico de linhas que permite a representação visual de
dados, descrevendo o comportamento de uma variável ao longo do
tempo ou em função de outra variável de referência. Portanto o
gráfico de tendência é muito importante para avaliar como um
determinado elemento se comporta ao longo do tempo em relação a
outro elemento também analisado.

120
Como exemplo podemos pensar na seguinte situação: imagine
que a quantidade de serviços prestados aumenta ou diminui em
função do tempo. Como avaliar a tendência de ocorrer um aumento
ou diminuição? Isso é possível por meio do gráfico de tendência.
Então, observe a tabela abaixo e, por conseguinte, o gráfico que é
construído a partir dela.

121
De acordo com o gráfico apresentado é nítido notar que a
quantidade de serviços prestado “tende” (tendência) a aumentar em
função do tempo. Quando queremos avaliar a tendência de
determinado fator costumamos olhar para seu histórico no tempo,
isso é de praxe. Na maioria dos casos a tendência se confirma. Por
isso que os estatísticos costumam utilizar série históricas para simular
projeções futuras. Na área financeira, por exemplo, as projeções de
vendas são definidas pelo fluxo de caixa de anos anteriores em um
determinado período.

122
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23. Q de Yule
123
A ferramenta Q de Yule tem por finalidade propiciar uma
forma fácil e intuitiva para analisar duas variáveis dicotômicas
ou binárias. Suponhamos que pretendemos averiguar se a
estratégia de longo prazo contribui para o sucesso da
empresa. Com base nessa ferramenta é possível analisar se
uma variável interfere em outra através do seu grau de
correlação.
Vale salientar que a utilidade dessa ferramenta é notada
quando precisamos avaliar dois fatores que não possuem
relação direta de casualidade como, por exemplo, sucesso e
estratégia. No exemplo: Sucesso e Estratégia a variável X
(Sucesso) e a Y (Estratégia) podem ser correlacionadas à
medida que uma possui influência sobre a outra.

23. Q de Yule
124
Mas como saber se essa influência realmente ocorre? Nesse
contexto, precisamos avaliar o comportamento de X em função
de Y ou vice-versa. Para essa análise existe uma fórmula pronta.
Não é o objetivo deste E-book apresentá-la aqui. Não faria
muito sentido, mas você precisa conhecer o processo que permite
que essa avaliação ocorra. Primeiro é necessário verificar com
base em um histórico, isto é, em uma base de dados os registros
que confirmam que em determinado momento este conjunto
amostral referente a variável “X” (Sucesso) recebe influência de
“Y” (Estratégia).
Isso é feito analisando, por exemplo, uma certa quantidade
de empresas que ao aplicar determinada estratégia elas
obtiveram sucesso.

23. Q de Yule
125
Agora vamos observar a correlação entre Sucesso-SIM,
Estratégia-SIM, Sucesso-NÃO e Estratégia-NÃO. Isso implica em
dizer que é possível que determinada quantidade de empresa
tenha obtido sucesso através da estratégia utilizada e outra
quantidade não tenha obtido nenhum resultado.
A matriz permite, ainda, inferir que muitas empresas que
obtiveram sucesso não utilizaram as mesmas estratégias. O
cruzamento desses dados faz sentido quando utilizamos a
constante de Yule, ou Q de Yule. Essa constante é um número
entre 1 positivo e 1 negativo.

23. Q de Yule
126
Logo, se a correlação for maior que 0, existe uma associação
positiva, isso significa dizer, com base no exemplo anterior, que a
estratégia influencia positivamente no sucesso organizacional,
pois, com base nos valores apresentados: Estratégia-
Sim/Sucesso-Sim (18); Estratégia-Não/Sucesso-Não (12);
Sucesso-Sim/EstratégiaNão (2) e Estratégia-Sim/Sucesso-Não (4)
a resultante da correlação calculada foi de 0,93 determinando,
assim, a existência de uma associação positiva muito forte.

127
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24. DRE
128
Vamos explorar alguns conceitos importantes.
Seguindo a ordem: receitas brutas; deduções; receitas
líquidas; custo de mercadoria vendida; resultado
operacional bruto; margem de contribuição; despesas
operacionais; receitas e despesas financeiras líquidas;
resultado financeiro líquido e ponto de equilíbrio.

24. DRE
129
As receitas brutas são todas as vendas de produtos
e serviços antes das deduções (descontos). Também é
chamada de "vendas brutas".
As deduções englobam as primeiras despesas que
ocorrem no momento da venda. Ex.: abatimentos, imposto
sobre vendas etc.
As receitas líquidas são as receitas brutas menos as
deduções e abatimentos. Esse é um indicador importante
no que se refere a avaliação do tipo de desconto e como
podemos melhorá-lo.

24. DRE
130
O Custo de Mercadoria vendida é o famoso CMV.
Ele é calculado através da fórmula EI + C - EF (Estoque
Inicial + Compras - Estoque Final). Mais importante do que
decorar a fórmula é aprender como o CMV interfere em
suas margens de lucro, portanto, fica a dica.
O resultado obtido antes de deduzir as despesas
operacionais, ou seja, da operação do negócio é o
resultado operacional bruto. note que o CMV você pega
e subtrai da sua receita líquida.
A margem de contribuição busca representar
quanto de vendas contribui para o pagamento das
despesas fixas e para gerar lucro.

24. DRE
131
As despesas operacionais o tipo de despesas
envolvidas de forma direta com as atividades de produção,
isto é, o esforço de vendas mais as despesas
administrativas necessárias à execução das atividades
empresariais.
As receitas financeiras líquidas dizem respeito aos
direitos relativos a juros ou multas, mas também, podem
ser receitas de aplicações financeiras antes de qualquer
dedução.
As despesas, por sua vez, é a soma das despesas
financeiras mais as variações cambiais diversas. Essas
despesas podem ser originárias de juros de empréstimos ou
outras obrigações cambiais, por exemplo.

24. DRE
132
O Resultado financeiro líquido consiste no cálculo
da diferença entre as receitas financeiras líquidas e as
despesas financeiras líquidas.
Para finalizar, temos o Ponto de Equilíbrio. De
acordo com Cordeiro e Salanek Filho: “o ponto de equilíbrio
é calculado em valor e em quantidade para saber quanto
que a empresa precisa vender para cobrir apenas o custo
(fixo e variável) das mercadorias vendidas.
No ponto de equilíbrio a empresa não terá nem lucro e
nem prejuízos”.

Capítulo 9
Neste capítulo apresentarei apenas duas ferramentas
que podem ser utilizadas para avaliar projetos e
serviços.
São elas:
25. Matriz BCG
26. Gráfico SERVQUAL
m
134

135
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25. Matriz BCG
136
A matriz BCG é uma ferramenta para análise de
portfólio de produtos e/ou serviços. Essa serve para
analisar portfólio para, por conseguinte, decidir sobre
atualização, investimentos ou exclusão de
produtos/serviços do mix analisado com base em alguns
critérios de valor, os quais veremos adiante.
Esses critérios foram elaborados por meio de figuras,
isto é, quatro classes, cada qual com suas próprias
características onde os produtos que compõem o mix se
encaixam. O parâmetro de avaliação é o ciclo de vida do
produto, ascensão ou desgaste em relação a dois fatores:
necessidade de investimentos e participação nos lucros.

25. Matriz BCG
137
Para utilizar a Matriz BCG, basta entender os símbolos
que fundamentam a ferramenta: A matriz utiliza quatro
símbolos para classificar produtos e serviços conforme já
elencados:

25. Matriz BCG
138
O símbolo “vaca leiteira” representa aqueles produtos que
geram muito lucro para a empresa sem que sejam necessários
muitos investimentos, pois, esses já estão consolidados no
mercado.
O segundo símbolo “estrela” diz respeito aos produtos ou
serviços que geram muito lucro, isto é, possuem boa margem,
mas também exigem muitos investimentos para obter um bom
desempenho em vendas.
O símbolo “ponto de interrogação” representa aqueles
produtos que ainda não geram muito lucro. Em geral, são
produtos inovadores ou recém-lançados, que parecem ter bom
potencial de geração de lucros, mas ainda exigem altos
investimentos em marketing e vendas, por exemplo.
Por fim, o símbolo “abacaxi” representa todos os produtos
que não vendem bem, não têm boas margens de lucro e
contribuem pouco para os resultados da empresa.

139
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26. Gráfico SERVQUAL
140
A SERVQUAL é uma planilha de diagnóstico elaborada
com base no método SERVQUAL de qualidade em serviços.
Com essa ferramenta é possível analisar o estado atual da
prestação de serviços da organização em comparação com
o ideal ou desejado. Com essa ferramenta fazemos a
análise dos pontos que precisam ser melhorados.
É bem verdade que antes de querer mudar alguma
coisa é necessário saber onde aplicar tal mudança, por isso,
surge a ferramenta SERVQUAL para avaliar a qualidade dos
serviços prestados. Quer saber como ela funciona?

26. Gráfico SERQUAL
141
A ferramenta se baseia em dois questionários distintos.
O primeiro diz respeito ao cenário ideal, que podemos
chamar de expectativa. O segundo, por sua vez, refere-se à
realidade observada pelo entrevistado. Ambos (expectativa X
realidade) podem ser apresentados por meio de gráficos do
tipo radial para facilitar a visualização dos aspectos
observados.

142
Após responder ao questionário é possível avaliar por
meio de um gráfico do tipo radial quais aspectos estão
dentro da expectativa da organização, em termos da
qualidade esperada, e quais precisam ser melhorados
0
1
2
3
4
5
Tangibilidade
Confiabilidade
Resultados
Garantia
Empatia
GRÁFICO SERVQUAL
Expectativa Realidade

Capítulo 10
podem ser utilizadas para viabilizar o planejamento
estratégico e de negócios.
São elas:
27. Model Business Canvas
28. Matriz SWOT
29. 5 Forças de Porter
m
144

145
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146
O Model Business Canvas é a ferramenta utilizada para a
criação de um modelo de negócios através de um planejamento
estratégico simples e intuitivo bastante adequado a uma realidade
empresarial moderna, onde a modernidade trouxe mais agilidade
aos processos.
Nessa perspectiva o Canvas é um modelo enxuto que visa
demonstrar as áreas funcionais da empresa em um único quadro.
Para explicar o funcionamento da ferramenta vamos fazer um
paralelo entre ela e os modelos de negócios de várias páginas.
Note que com o Canvas é possível apresentar a organização em
360° de forma bastante resumida e visualmente agradável.
Ferramenta excelente para quem deseja apresentar um
projeto-piloto ou protótipo em um petch de negócios. Não há
necessidade de detalhar muito como se faz com o plano de
negócios.

147
O Canvas é composto por nove partes.
As nove partes são distribuídas em quatro áreas que
respondem sobre a organização as perguntas: O QUÊ? COMO?
PARA QUEM? e QUANTO? Os parceiros, os recursos-chave e as
atividades-chave ficam no primeiro quadrante se olharmos o plano
da esquerda para direita. Esses elementos respondem à pergunta:
“Como?”.
O propósito fica no centro da folha e responda à pergunta:
“O quê”. Os clientes, o relacionamento com os clientes e os
fornecedores fica no terceiro quadrante e responde à pergunta:
“Para Quem”.
Finalmente, as fontes de receitas e despesas juntas formam
um quadrante abaixo dos três primeiros e responde sobre
“Quanto?”, ou seja, qual é a estrutura de custo e as fontes de
receitas.

148
Existem vários modelos em relação a como se inicia o
preenchimento do Canvas, mas isso é apenas questão de praxe, não
influencia no resultado. Eu costumo iniciar pelo propósito ou proposta
de valor para puder focar no planejamento daquilo que gera maior
valor para o cliente.

149
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28. Matriz SWOT
150
A Matriz SWOT é uma poderosa ferramenta que auxilia no
planejamento estratégico. Antes de explicar como ela funciona
vamos entender o porquê ela tem esse nome. Trata-se de um
acrônimo que representa, do inglês, quatro palavras traduzidas
para português: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Cada uma compõe um aspecto ambiental da organização
seja no âmbito interno ou externo. Dessa forma a Matriz SWOT
ou Matriz FOFA, como também é bastante conhecida, tem a
finalidade de explorar o contexto das forças e fraquezas
presentes no ambiente organizacional interno e as oportunidades
e ameaças presentes no ambiente organizacional externo.

28. Matriz SWOT
151
A listagem das forças da organização em relação ao
ambiente interno é determinante para o planejamento
estratégico, visto que, o empresário saberá quais são as
potencialidades do seu próprio negócio.
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças

28. Matriz SWOT
152
Conhecer as fraquezas é tão importante quanto conhecer
as potencialidades. As fraquezas fazem parte do ambiente
interno da organização, portanto, são imprescindíveis para
demonstrar a deficiência que a organização possui
objetivando conhecer as limitações e gerenciá-las melhor.
Fraquezas Ameaças

28. Matriz SWOT
153
As oportunidades são vantagens que a empresa poderá
utilizar no futuro. Uma oportunidade é algo que pode
transformar um contexto adverso em algo bom para a
organização. As oportunidades também direcionam
programas de investimentos.
Fraquezas Ameaças

28. Matriz SWOT
154
Por fim, as ameaças, assim como as oportunidades, são
elementos fora do controle da empresa, por isso,
chamamos de fatores externos.
Fraquezas Ameaças

155
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156
Michael Porter, professor na Harvard Business School,
universidade americana, cunhou o conceito de forças
competitivas conhecidas, mundialmente, como as “5
forças de Porter”. Segundo Porter, existem cinco forças
competitivas que determinam a estratégia organizacional.

157
A primeira força diz respeito à rivalidade entre
os concorrentes. Essa força é composta pela
competição entre uma empresa e seus verdadeiros
concorrentes. Sun Tzu, autor do livro Arte da Guerra, diz
que aquele que conhece a si mesmo e ao inimigo não
teme o resultado de cem batalhas.
Rivalidade entre
os concorrentes
2ª Força
3ª Força 4ª Força
5ª Força

158
A segunda força diz respeito aos produtos
substitutos, ou seja, são produtos criados para finalidades
diversas que por conveniência assumem em lugar de outro a
função de “solucionador”, pelo menos em parte, de um
determinado problema. Um exemplo é o computador que
conectado à internet substitui vários produtos como, por
exemplo, a TV, DVD etc.
1ª Força
Produtos
Substitutos
5ª Força

159
A terceira e a quarta força dizem respeito ao poder de
barganha dos fornecedores e dos clientes, respectivamente.
O fornecedor pode barganhar quando seus produtos/serviços
são raros ou de difícil acesso. Os clientes, por sua vez,
possuem alto poder de barganha, por exemplo, quando
utilizam meios de comunicação em massa para criticar uma
empresa influenciando vários possíveis clientes de forma
negativa.
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Poder de
Barganha dos
Clientes
5ª Força

160
Por fim, a última força competitiva é a barreira à
entrada de novos concorrentes. Essa força é algo que
favorece a empresa quando ela se preocupa em criar
barreiras que visam impedir a entrada de concorrentes
utilizando alguns dispositivos legais como, por exemplo, as
marcas e patentes.
Barreira à
entrada de novos
concorrentes.

Capítulo 11
podem ser utilizadas para acompanhar a execução do
planejamento.
São elas:
30. 5W2H
31. Kanban
32. Diagrama em Setas
m
162

163
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30. 5W2H
164
A 5W2H são perguntas que direcionam à execução a partir
do planejamento e conduzem à ação.
Ela recebe esse nome por causa das sete perguntas, do
inglês, que formam esta sigla: 5W2H.
As palavras traduzidas significam:
What (o que?) - isto é, o que deve ser feito?
Why (por quê?) - qual é o motivo pelo qual deve ser feito?
Where (onde?) - onde acontecerá a ação ou realização?
When (quando?) - em que período em função do tempo?
Who (por quem?) - quem será/serão o(s) responsável(is)?
How (como?) - como será feito? e
How much (quanto vai custar?) –
quais são os custos envolvidos na execução do plano?

30. 5W2H
165
A seguir apresentarei um simples exemplo de uso dessa
ferramenta. Digamos que um empresário deseja atualizar os
equipamentos de informática da empresa. Então, ele decide criar
um plano de ação para validar esse propósito. Veja como ele
poderia fazer isso a partir da utilização da ferramenta 5W2H.
Observe a tabela abaixo:

166
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31. Kanban
167
O Kanban existe para demonstrar, visualmente, o
fluxo de execução um determinado projeto ou trabalho.
O processo consiste em dividir o quadro em etapas
de execução para que seja possível saber em que etapa
as atividades se encontram e quem são os responsáveis
por elas. Entenda as etapas de execução como sendo o
próprio fluxo das atividades de acordo com o que está
sendo ou não executado pela equipe, isto é, atividades
para fazer, fazendo e feito.

31. Kanban
168
Kanban é o nome dado a cartão em língua japonesa.
Kanban significa cartão ou sinalização. O método é muito
utilizado em processos produtivos. A utilização do Kanban
exige uma sequência de etapas definidas como “Para
fazer, Fazer e Feito”. É dessa forma que o quadro é
dividido em três partes

169
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170
O Diagrama em Setas é utilizado para mostrar o
caminho crítico do projeto, tratase de um elemento visual
que auxilia à tomada de decisão. O diagrama serve para
mapear os caminhos com base no tempo de execução do
projeto. Então, a partir dos vários caminhos
apresentados, encontra-se o CC – Caminho Crítico. Assim,
para calcular os elementos no diagrama é preciso
conhecer os termos que o representa.

171
Utiliza-se o Diagrama em Setas para calcular o caminho
crítico do projeto. Todavia, é extremamente necessário
conhecer os termos que lhe são próprios. Diz-se que, em
relação ao andamento do projeto, é preciso calcular, por
exemplo, o início mais cedo, a duração e o término mais
cedo. Além desses termos, pode-se ainda calcular o início
mais tarde, a folga total e o término mais tarde. Fazendo
isso em cada etapa do processo chegamos à conclusão,
pela soma, de que o caminho crítico é aquele que
representa a sequência de atividades que leva maior tempo
para serem realizadas em um projeto.

172
O método do caminho crítico é importante para
identificar os gargalos do projeto, fazendo com que o
foco recaia sobre as atividades do caminho crítico.
Sabendo qual é o caminho-crítico fica mais fácil saber
como priorizar as tarefas para que os prazos sejam
obedecidos e se obtenha êxito na execução. Isso
maximiza os resultados em relação a gestão do tempo
em projetos que possuem prazos rígidos.
CAMINHO-CRÍTICO

Capítulo 12
podem ser utilizadas para organizar processos e fluxos
de trabalho.
São elas:
33. Organograma
34. Fluxograma
35. Diagrama de Afinidades
m
174

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33. Organograma
176
O Organograma serve para representar a estrutura
formal da organização. Com ele é possível definir como a
hierarquia funcionará, como organizar as funções e
responsabilidades, além de demonstrar as linhas formas
de comunicação entre os responsáveis.

33. Organograma
177
A pirâmide básica da organização nos mostra três
níveis elementares de decisões com base na hierarquia
demonstrada em um organograma do tipo linear. Tem-se
que a alta administração é o nível estratégico, a
intermediária é o tático e, por fim, na base da pirâmide
está o nível operacional.
Estratégico
Tático
Operacional

33. Organograma
178
Exemplo de Organograma Linear

179
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34. Fluxograma
180
O fluxograma é uma ferramenta visual capaz de
demonstrar, como próprio nome sugere, um fluxo. Esse
fluxo, geralmente, é de processo, trabalho ou de etapas
de um sistema. Utilizamos o fluxograma com a função de
imprimir padrões em atividades de qualquer tipo. Não
importa se é simples ou complexa, sendo processo tem
fluxo. Muitas vezes é preciso utilizar um software de
mapeamento de processos para que o fluxograma seja
criado.
No entanto, para aprender a utilizar bem o
fluxograma primeiro é necessário entender a simbologia
por trás dos elementos que o constitui.

34. Fluxograma
181
Diante disso, não há dispensa de conhecimento prévio, no
entanto, o esquema é montado com formas geométricas simples
o que auxilia no mapeamento adequado. Portanto, figuras como
o círculo, o paralelogramo, o losango são comumente utilizados
e cada qual possui um significado dentro da notação gráfica
dessa ferramenta.

34. Fluxograma
182
Note, porém, que o
Fluxograma por si só já é
autoexplicativo. A ideia de fluxo
está presente mesmo para
quem nunca estudou nada sobre
o fluxograma, isso ajuda a
demonstrar processos
complexos para usuários
distintos. Mas sua correta
construção depende de
obediência a algumas regras,
além do entendimento da
representação das formas
geométricas.

183
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184
Agrupar ideias e informações em grupos afins para
facilitar o planejamento de tarefas é a principal função
do diagrama de afinidades. Uma ferramenta muito fácil
de ser utilizada, onde até mesmo, com uma única folha
de papel você pode aplicar todo processo criativo. No
entanto, recomenda-se a utilização de cards. Aqueles
“postites” coloridos são adequados para essa finalidade.

185
Os passos para elaboração são poucos, todavia o resultado é
bastante proveitoso. Você pode utilizar a ferramenta juntamente
com uma equipe, no entanto, ao aplicá-la sozinho o princípio é o
mesmo. Pois bem, reúna informações em torno de um tema
qualquer. Observar, porém, a pertinência das informações para
resolução do problema ou elaboração de ações é o primeiro passo.
Em seguida, adicione a primeira camada de texto “mais geral”, a
qual abrange o problema conhecido.
Note que nesse momento as ideias ainda são genéricas e você
não possui ainda profundidade em relação ao tema explorado. Se
estiver usando cards, o processo é o mesmo. Escreva nos cards e
adicione-os em um mesmo quadrante para fomentar o agrupamento
de ideias afins. Mas à medida que você for encaixando uma ideia
dentro de outra, você vai perceber que muitas delas se atraem e
que uma é consequência da outra e vice-versa..

186
Então, a partir disso se torna possível decidir quais ideias são
mais pertinentes, quais informações podem ser descartadas, quais
oportunidades podem ser exploradas etc. Então, utilize essa
ferramenta sempre que precisar organizar esforços para resolver
algum problema ou criar soluções.
No próximo capítulo apresentarei três ferramentas capaz de
auxiliar na valorização de produtos e serviços, isto é, ferramentas
para agregar valor aos produtos e aos serviços. Não precisa nem
fechar o E-book, vai ali tomar um pouco d’água e volta aqui.
Lembre-se de anotar os insights que você está tendo no decorrer
dessa jornada.

Capítulo 13
podem ser utilizadas para agregar mais valor a produtos
e serviços.
São elas:
36. PCO
37. Jobe To Be Done
38. Mapa Estratégico
m
188

189
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36. PCO
190
A PCO – Pesquisa de Clima Organizacional é uma
ferramenta, frequentemente, utilizada para avaliar o
clima no que se refere à perspectiva dos envolvidos
diretos no dia a dia empresarial. Isso ocorre em todos
os âmbitos e níveis, ou seja, da alta administração ao
nível operacional.
Dessa forma, em uma PCO todos contribuem com
suas opiniões em relação ao conjunto de perguntas
pré-formatadas capaz de analisar o clima
organizacional. Essas perguntas são sobre os salários,
a liderança, a comunicação, o progresso profissional,
os relacionamentos interpessoais, o ambiente de
trabalho, o comprometimento, a lealdade, a fidelidade
entre outros fatores.

36. PCO
191
O documento contendo o questionário é entregue a cada
um dos colaboradores sem que se faça distinção hierárquica,
departamental ou funcional. Numa pesquisa como essa não se
deve levar em conta a hierarquia, pois, a contribuição de todos
têm o mesmo valor. A escala de classificação gira em torno dos
seguintes critérios: “Ótimo, Bom, Regular e Ruim”.

36. PCO
192
Portanto, o objetivo da pesquisa não é outra, senão saber a
opinião dos colaboradores em relação ao contexto organizacional
no qual ele está inserido. Essa é uma forma de identificar a
percepção dos colaboradores. Essa percepção tem o poder de
trazer ações positivas ou negativas para a empresa. A cultura é
moldada pelas interações que se dão a partir disso.
A Pesquisa de Clima Organizacional ainda permite identificar
os principais problemas relacionado a liderança e a gestão. É
possível identificar barreiras na comunicação. É importante
destacar que a PCO ajuda a alta administração a entender seus
pontos fortes e fracos e assim poder tomar decisões mais bem
pensadas de acordo com a cultura.

193
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37. Jobe To Be Done
194
Jobe To Be Done é uma ferramenta desenvolvida para
aumentar a percepção de valor do cliente ou usuário sobre
produtos ou serviços que ele já utiliza. Essa ferramenta,
assim como todas as outras, é bem simples. Basta que
você entenda o fluxo.
Para tanto, vamos examinar o processo pelo qual ela
acontece, isto é, compreender as etapas que se seguem:
Definição, Análise, Segmentação, Priorização, Aprendizado,
Criação e Validação

37. Jobe To Be Done
196
A primeira etapa é a definição. Definir o produto ou
serviço que será analisado e, consequentemente,
melhorado. Logo após essa etapa, é necessário fazer uma
análise prévia de quais “Jobs” a empresa dispõe. Trata-
se do momento de descoberta, nessa etapa muitos
produtos podem assumir diversos Jobs a depender da
finalidade, ou seja, existem “Jobs” que possuem
abrangência social, funcional etc.

37. Jobe To Be Done
197
A terceira etapa é a de segmentar, onde você deve
organizar e agrupar os Jobs encontrados para depois, na
quarta etapa, priorizar aqueles que devem ser melhorados.
Nessa etapa, indico a ferramenta Matriz BASICO para te
ajudar a escolher o melhor plano de melhoria com base no
custo, benefício e exequibilidade.
A quinta etapa é “aprender”, trata-se do aprendizado
com os concorrentes analisando os Jobs que podem ser
implementados na organização, vamos chamar esse processo
de “benchmarking express.”

37. Jobe To Be Done
198
Na etapa seguinte, “criar”, é necessário pensar meios
de elaborar uma experiência inovadora de consumo para o
usuário. Feito isso, basta validar aquelas experiências que
mais trouxeram resultados, ou seja, quais foram os Jobs
melhorados que mais agradaram aos clientes. Por fim,
disseminar a inovação criada.

199
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200
A missão empresarial, às vezes, nasce da missão pessoal
do empreendedor e ambas se locupletam. É a razão de ser
de uma organização. A missão dá sentido à visão. Uma
visão, não pode em hipótese alguma contrariar sua missão.
Haja vista, deve-se manter alinhamento entre uma coisa e
outra por questões lógicas.
A visão de futuro é algo menos subjetivo, pois, trata-se daquilo
que nós queremos obter no futuro. Sejam bens materiais, conquistas
pessoais, entre outras coisas.
A visão empresarial existe dentro de um período chamado de
horizonte estratégico. Esse horizonte é dividido em curto, médio e
longo prazo.

201
As empresas devem definir a visão de futuro sempre com um
tempo preestabelecido. É possível que a visão seja alcançada em
menos tempo. É importante perceber como a visão impulsiona a ação.
Os valores são o sustentáculo da sua missão e visão.
Os valores funcionam como regras de conduta comuns a todos
que se integram. Por exemplo, se eu sei que uma empresa tem como
um dos valores a excelência no atendimento, na condição de
colaborador devo atender aos clientes como o maior zelo possível,
caso contrário não estou agindo em desconformidade aos valores,
consequentemente, não obterei êxito nessa organização.

Capítulo 14
podem ser utilizadas para criar soluções criativas e
inovadoras.
São elas:
39. Design Thinking
40. Effectuation
41. Jobe To Be Done
m
203

204
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39. Design Thinking
205
O Design Thinking é uma abordagem adaptativa para
solução criativa de problemas, através dele é possível
elaborar soluções e melhorar processos. O Design Thinking
é dividido em cinco etapas. Em cada etapa temos uma
sequência de atividades a serem executadas. Essas etapas,
entretanto, admitem uso de várias ferramentas já
apresentas neste E-book. O método é composto de cinco
fases: Empatia, Definição, Ideação, Prototipação e Teste.

39. Design Thinking
206
Na primeira etapa, “EMPATIA”, há um conjunto de
atividades que vai desde a pesquisa até a imersão com
intuito de conhecer de perto os problemas e vivenciá-los
para assim obter soluções. A observação e a vivência são
peças fundamentais utilizadas nesta etapa. É recomendável
a utilização do Mapa da Empatia.
Definição.
Nessa etapa são realizados registro e organização das
informações coletadas na etapa anterior. A definição do
problema por meio de levantamento de documentação
experimental e obtida por meio da observação e vivência.
Faz-se a identificação de padrões

39. Design Thinking
207
A terceira etapa, “IDEAÇÃO”, consiste em utilizar
ferramentas de geração de ideias como, por exemplo, o
Brainstorming ou brainwriting. Ambos focados no uso da
criatividade para sugerir soluções inovadoras que devem
ser implementas na etapa seguinte, isto é, a quarta etapa,
a “PROTOTIPAÇÃO”.
Por fim, a última etapa, “TESTE”, busca com ela
apresentar a MOV – Mínima Oferta Viável para testar o
nível de aceitação da solução, isto é, para que a solução
seja testada na prática, porém sem muitos investimentos.

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40. Effectuation
209
O Effectuation é uma técnica moderna de geração de
ideias e criação de novos negócios criada para ser rápida e
precisa. O mundo digital proporcional maior flexibilidade em
vários segmentos. Empresas de tecnologias estão sempre
lançando ideias inovadoras.
Mas como podemos encontrar soluções e aproveitar
esse “Boom”? A Effectuation busca auxiliar empreendedores
que querem tirar suas ideias do papel. Agora te convido a
conhecer o fluxo de valor fundamental desta ferramenta.

40. Effectuation
210
O FLUXO DO EFFECTUATION
A etapa um da jornada de “efetuação” é a mais
elementar possível, a saber: conhecer-se. Isso significa
refletir sobre quem somos, o que sabemos e o que fazemos.
Essas três perguntas poderosas podem guiá-lo com mais
clareza pelo trajeto que se segue.
A etapa dois, negócios, diz respeito ao que podemos fazer
para gerar valor, ou negócios. Quais as ações necessárias
para gerar negócios a partir do que somos, sabemos e
fazemos?

40. Effectuation
211
O próximo passo se chama “interações”, onde é
possível descobrir com base na opinião do público-alvo quais
ideias são mais aceitas, quais são as necessidades do
mercado consumidor etc. Aqui é preciso emergir em
diálogos, escuta ativa e comunicação para captar a essência
do desejo dos prospectos e stakeholders.

40. Effectuation
212
Feito isso, partimos para uma etapa mais sofisticada que
se chama “comprometimento”. Nessa, é necessário
entender como cada segmento, que possui interação com
seu negócio, vai agir. Portanto, ocorre a formação de
parcerias seja no B2C (Negócios para clientes), B2B
(Negócios para negócios) e B2G (Negócios para governos).
Após essa etapa, entramos na etapa de venda. Aqui é
importante criar uma Oferta Mínima Viável - MOV. Não
aposte tudo, faça algo pequeno, e faça rápido.

213
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41. Brainstorming
214
A ferramenta Brainstorming ou Tempestade de Ideias é
utilizada para encontrar soluções de problemas de forma
dinâmica, colaborativa e criativa. Utilize-a em grupo para
geração de ideias quando precisar resolver algum problema
simples ou complexo.
A espontaneidade dessa ferramenta chama atenção. De
forma despretensiosa você pode convocar sua equipe e pedir
sugestões para determinado projeto, por exemplo. O método
é capaz de fomentar a participação de toda a equipe. Com ele
é muito mais fácil encontrar soluções diversas criativas e,
geralmente, inovadoras.

41. Brainstorming
215
Na elaboração do Brainstorming deixe os participantes
livres para pensar. Isso significa dizer que toda e qualquer
ideia é bem-vinda. Pensar livremente é a regra. Quando um
grupo de pessoas se dispõem a pensar soluções para
determinado problema, os resultados são surpreendentes,
pois, é como diz aquele velho ditado: “duas cabeças pensam
mais do que uma”.

41. Brainstorming
216
O facilitador deve deixar claro que a reunião é algo
totalmente livre e toda e qualquer opinião, por mais
desconexa que seja, será bem-vinda, pois, o propósito é
fomentar a inovação antes de qualquer outra coisa, além
disso, uma ideia puxa outra, por isso, a técnica recebe o nome
de tempestade de ideias, uma vez que o volume de ideias é
mais importante do que o tipo ou autor.
Convoque o grupo para sugerir aquilo que achar mais
pertinente, com base na percepção individual de cada um.
Anote toda e qualquer sugestão em um quadro sem excluir
nenhuma.

Capítulo 15
podem ser utilizadas para subsidiar o controle de
processos, indicadores e objetivos.
São elas:
42. CEP – Controle Estatístico
43. KPI - Indicadores
44. BSC - Estratégico
m
218

219
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220
O Controle Estatístico de Processos - CEP é uma
ferramenta utilizada para monitorar processos no que se
refere à criação de produtos ou serviços com intuito de
diagnosticar falhas e saná-las, prontamente.
O CEP, consiste em um processo que vai desde a escolha
da ferramenta de coleta de dados até a análise dos resultados
obtidos. Assim, dividimos o processo em várias etapas. Porém,
vale salientar, há alteração no processo a depender do modelo
de CEP utilizado. No exemplo a seguir chamarei de etapa zero
aquela responsável pela escolha da ferramenta de coleta de
dados.

221
Logo após, na etapa um, é a hora de determinar os
limites do gráfico, ou seja, o LSC – Limite Superior de
Controle, o LIC – Limite Inferior de Controle e o LM – Limite
médio.

222
Feito isso, vamos à etapa dois. Nessa etapa é necessário
criar um cronograma de retirada de amostras do processo que
está sendo controlado. Fazendo isso, criaremos um canal de
retroalimentação para o nosso CEP.
A definição da quantidade de retiradas amostrais também
entra nesta etapa. Com as amostras em mãos, calcula-se a
média e a amplitude delas, para complementar com as
informações gerenciais da etapa três.

223
Concluímos o processo na etapa
quatro. Nessa etapa ocorre o
momento mais importante, onde as
análises serão realizadas. Mas como
tudo na vida exige ação, não
paramos por aqui. A criação de um
plano de ação é imprescindível.

224
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225
o controle pode ser feito mediante KPI – Key Performance
Indicator, os indicadores-chave de desempenho/performance.
Eles são criados como parâmetros para medir desempenho
nas mais diversas áreas.
Existem KPI’s diversos. Vou citar alguns exemplos para
que tenhamos um melhor proveito deste tópico. Na área
financeira: lucratividade, rentabilidade, ticket-médio etc. No
Marketing: Market Share. No RH: índice de turnover, taxa de
absenteísmo etc. Enfim, para tudo que você possa imaginar
existe um indicador, tudo que possa ser gerenciado, claro.

226
O Key Performance Indicator, sigla que se refere à
indicador chave de desempenho serve para avaliar o
desempenho de um processo seja ele qual for. É através dos
KPI que fazemos o controle dos processos, analisando seus
indicadores e tomando decisões racionais com base em
números.

227
Existem diferentes tipos de KPIs e todos demonstram
resultados, apresentam análises de desempenho e identificam
se seus objetivos pretendidos estão sendo alcançados. Isso é
fundamental para que o empresário tome decisões mais
assertivas com base em análises qualitativas e quantitativas,
pois, como diz aquele velho ditado: “as pessoas mentem, os
números não”. Por isso que o pai da administração moderna
nos alertou. Medir é, por assim dizer, gerenciar.

228
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44. Balanced Scorecard
229
O Balanced Score Card é uma ferramenta para definição
de indicadores, alcance de objetivos e engajamento da
equipe. O BSC nos ajuda a verificar se o planejamento
estratégico está sendo posto em prática, portanto com esta
ferramenta a organização dispõe de indicadores que avaliam
as metas de curto, médio e longo prazo.
O BSC se divide em quatro áreas fundamentais da
organização. São elas: financeira; clientes; processos; e
aprendizagem e crescimento.

230
A primeira área (Financeira) será composta por
indicadores como, por exemplo, o número de vendas por
período, as vendas totais, as vendas por vendedor, as
despesas e receitas totais, o lucro líquido, além de indicadores
mais robustos como é o caso do ponto de equilíbrio, ticket
médio, margem de contribuição, custo de mercadoria vendida,
entre outros.

231
A segunda área do BSC (Clientes) diz respeito às
informações e indicadores que demonstram, por exemplo: o
número de novos negócios, novos clientes, nível de satisfação
dos clientes, velocidade no atendimento, entre outros
indicadores.

232
A terceira área (Processos) compreende os processos
internos e os indicadores criados para avaliá-los. Nessa área,
os procedimentos operacionais, as fichas técnicas, os manuais
de operação entre outros documentos são avaliados

233
Por fim, a quarta área do BSC (Aprendizagem e
Crescimento) é aquela mais importante, pois, ela serve de
retroalimentação para o BSC, a partir do alcance das metas a
experiência organizacional é auferida. Portanto, um BSC
eficiente é aquele que possui meios de fomentar a
aprendizagem e o crescimento da equipe.

Capítulo 16
podem ser utilizadas para verificar não-conformidades
nos processos.
São elas:
45. Folha de Verificação
46. Histograma
47. Checklist
m
235

236
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237
A folha de verificação serve para coletar e analisar dados
que auxiliam à tomada de decisão. A ferramenta pode ser
utilizada para coletar qualquer tipo de dado quantitativo.
O controle estatístico da qualidade, atualmente, tem se
mostrado eficiente em relação à base informacional para
controle e monitoramento de informações que subsidiam
processos. Sabendo disso, verificar a ocorrência de
determinado dado em um processo pode ser a chave para
solucionar problemas.

238
Observe o seguinte exemplo: em uma empresa especializada em
relacionamento com usuário/consumidor ocorre o registro dos
atendimentos. Esses dados são coletados diariamente.
A partir deles é possível identificar alguns padrões, mas também,
algumas anormalidades ou não-conformidades. Não obstante, a folha
de verificação organiza os dados e auxilia à tomada de decisão.

239
No exemplo acima, é possível extrair informações pertinentes
como, por exemplo, número total de atendimentos diário, melhor dia,
menor amplitude, média mensal entre outras coisas. No entanto, vale
salientar que por si só a ferramenta não resolve problemas. Apenas,
auxilia através de informações estatísticas à tomada de decisão.
Voltando ao exemplo anterior, caso observemos que em um
determinado dia houve menor percentual de atendimento e alta fila de
espera, então é necessário agir corretivamente para sanar a
anormalidade ou não conformidade.

240
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46. Histograma
241
O histograma serve para demonstrar a frequência com
que um evento acontece, isso implica em análises estatísticas
que promovem a melhor tomada de decisões. O procedimento
para construir um histograma é bem simples.
Primeiro, construímos um instrumento de coleta de
dados. Esse conteúdo coletado através do instrumento
alimentará a segunda etapa do histograma, os cálculos.

46. Histograma
242
O histograma demonstrará vários cálculos estatísticos
como, por exemplo, a amplitude que é determinada pela
subtração entre o maior e o menor valor encontrado na série
de dados coletados; O número de classe que é definido por
meio do tamanho da amostra, para tanto, utilizamos um
padrão conforme tabela abaixo:

46. Histograma
243
O intervalo de classe é definido pela amplitude dividida
pelo número de classes. Por fim, os extremos das classes se
agrupam em limite superior de classe e limite inferior de
classe. Esses são os cálculos básicos do histograma.
Após a realização desses cálculos, tem-se o histograma,
propriamente dito. Ele conta as frequências com base no
cálculo dos limites. Sendo assim, é possível identificar como os
elementos contados são distribuídos.

46. Histograma
244
Análise Gráfica:

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47. Checklist
246
O checklist é uma ferramenta simples, mas eficaz no que
se refere à organização pessoal. Ela é bastante utilizada no
controle da execução de tarefas. Sabemos que a demanda de
tarefas tanto na vida pessoal, quanto profissional é grande,
por isso, não podemos confiar apenas em nossa memória.

47. Checklist
247
Esse método de controle se tornou uma ferramenta
imprescindível em auditorias e análise de adequação aos
requisitos ou detecção de não-conformidades, pois, traz
consigo uma lista predefinida que deve ser seguida com
intuito de fazer comparações, mas também, pode apresentar
cronogramas de execução das tarefas, a depender do modelo
utilizado.
Mas além de mostrar as tarefas e permitir saber o
percentual de andamento delas, a ferramenta ainda apresenta
outras informações como, por exemplo, a quantidade exata de
dias para conclusão, a prioridade da tarefa se é alta, normal
ou baixa, o status (pendente, em andamento e concluída), a
data de início, a data de término entre outras informações
pertinentes.

Capítulo 17
podem ser utilizadas para prospectar e gerenciar
processo de vendas.
São elas:
48. Mapa da Empatia
49. AIDALA
50. Funil de Vendas
m
249

250
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48. Mapa da Empatia
251
O Mapa da empatia é uma ferramenta utilizada para
criação do cliente ideal. Com ela é possível conhecer as dores,
os objetivos, os comportamentos, as preferências do seu
cliente ideal entre outros detalhes importantes que muitas
vezes passam despercebidos.

48. Mapa da Empatia
252
O mapa da empatia consiste em analisar alguns pontos
que demonstram o que os clientes realmente querem com
base em alguns aspectos, quais sejam: Quem é o nosso
cliente? Em Qual situação ele se encontra? Quem é o
alvo/objeto da empatia? Essa etapa diz respeito ao
conhecimento geral acerca do cliente.
Agora do ponto de vista das ações desse cliente temos
que responder questões como, por exemplo: O que ele
precisa fazer? Quais as atividades esse cliente precisa
executar? Quais dificuldades ele enfrenta?
No âmbito da percepção visual, serão listadas questões
sobre o que ele vê? Como percebe o mundo a sua volta? O
que a TV, internet e os demais canais de entretenimento
mostram? Quais informações ele tem acesso?

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