Arezzo&co day site port (1)

Arezzo&Co’s Investor Day
2014

AGE
NDA
HORÁRIO ATIVIDADES
13:30 - 14:00 Boas Vindas e Registro
14:00 - 14:10 Instruções e Agenda do Dia
14:10 - 14:20 Considerações iniciais
PRIMEIRA PARTE
14:20 - 14:35 Marca Arezzo
14:35 - 14:50 Marca Schutz
14:50 - 15:05 Marca Anacapri
15:05 - 15:15 Marca Alexandre Birman
15:15 - 15:40 Q&A
15:40 - 16:00 Coffe Break
SEGUNDA PARTE
16:00 - 16:15 Pessoas
16:15 - 16:55 Iniciativas de Eficiência Operacional
16:55 - 17:25 Web Commerce e Iniciativas de CRM
17:25 - 17:45 Desenvolvimento de Novos Negócios
17:45 - 18:15 Q&A
18:15 - 18:30 Considerações Finais

Considerações Iniciais
Alexandre Birman
CEO
13 de novembro de 2014

Arezzo&Co
Plataforma de Marcas de Referência
A Companhia possui um forte portfólio de marcas Top of Mind nos mercados em que atua
4

Arezzo&Co
Modelo de Negócios Flexível
A Arezzo&Co atua fortemente em toda a cadeia de valor, desde a criação do produto até a experiência
da consumidora na loja
1 2 3 4 5
Gente & Gestão
Foco no cliente: buscamos antecipar o desejo
de consumo da mulher brasileira
Sourcing e Logística Multicanal
MARCAS DE REFERÊNCIA
Comunicação e
Marketing
ADMINISTRAÇÃO
EXPERIENTE E
COM INCENTIVOS
BASEADOS EM
RESULTADOS
ESTRATÉGIA DE
DISTRIBUIÇÃO
ABRANGENTE
SUPPLY CHAIN
ÁGIL E EFICIENTE
SÓLIDO
PROGRAMA DE
COMUNICAÇÃO
E MARKETING
HABILIDADE
PARA INOVAR
P&D
5

6
Arezzo&Co
Mensagens-chave
A Arezzo&Co continua evoluindo e investindo para garantir o aprimoramento do seu modelo de
negócios e seu crescimento sustentável
Foco em produto e marca, com constantes ações de sell-out estimulando o
1 desejo de compra
Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal,
em calçados e bolsas 2
Foco cada vez maior no sell-out para ter o produto certo, no preço certo,
3 na hora certa
Importantes investimentos em pessoas, processos e infraestrutura
permitem adicionar uma visão analítica ao DNA criativo do negócio,
possibilitando o crescimento sustentável 4
Marcas líderes e modelo de negócio comprovado permitem testar e
capturar opções de crescimento em diferentes frentes
5

AREZZO&CO INVESTOR DAY
CLAUDIA NARCISO
DIRETORA DA UN
1

VISÃO GERAL DA MARCA 01 ATUALIZACÃO
MARCA
FUNDAÇÃO
PERFIL DA MARCA
PÚBLICO
A marca Arezzo é Top of Mind no mercado brasileiro há mais de 5 anos.
1972
TRENDY
NOVO
FÁCIL DE USAR
ECLÉTICO
FEMININO ALVO 16 - 60 ANOS
CANAL
DE
DISTRIBUIÇÃO
POS1
% REC.
BRUTA2
PREÇO NO PONTO
DE VENDA
VOLUME DE VENDAS3
P
17
14%
% RECEITA BRUTA4 57,5 %
EX
44
1%
F
344
73%
MM
1.057
12%
R$ 189,00/PAR
R$ 752,3 MILHÕES
Marca top of mind no setor, entre as 30
marcas mais valiosas da América Latina.
Distribuição homogênea em todo território
nacional, com a maior rede de calçados
femininos do Brasil.
Marca eclética, com boa penetração
nas diversas classes sociais e idades.
Foco constante em inovação de produtos
permite alto giro nas diferentes faixas de
preço.
Novo modelo de loja mais produtivo, com
forte aceitação pelo público alvo.
Notas
1 Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações.
2 % receita bruta (últimos 12 meses - 3T14)
3 (UDM = últimos doze meses - 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca).
4 % receita bruta total (últimos doze meses – 3T14)
2

HISTÓRICO 02 EVOLUÇÃO DA MARCA
Mudanças certas na hora certa marcaram a construção da marca líder no mercado de calçados femininos no Brasil e principal marca do grupo
Modelo industrial
verticalizado, produzindo
1,5 milhões de pares/ano.
1986 primeira franquia.
Inaugura a primeira
flagship na Rua Oscar
Freire em São Paulo.
Transferência do P&D e
outsourcing da produção
no Vale dos Sinos.
Forte estratégia em
comunicação e marketing.
Profissionalização da gestão
com a Tarpon.
Consolidação das estratégias
de comunicação e marketing.
Inovação em loja com projeto
camaleão.
Expansão dos canais de
distribuição.
Fast Fashion
7 a 9 coleções no ano.
Foco no sell out com
implementação de
sistemas de PDV.
Renovação no modelo
de suprimento das lojas.
Novo projeto arquitetônico.
Premiada como Melhor
Franquia do Brasil.
Consolida a posição de
líder de mercado
17 Lojas Próprias
344 Franquias
1.057 Multimarcas
70
Fundada em 1972, sempre
com foco em produto e
marca, com lançamento do
primeiro sucesso nacional.
80
90
2000 a 2007 2008 a 2014
3

PERFIL DA MARCA 03 PILARES DA MARCA
Os três pilares da marca são crescimento resiliente, produto e um legado de 42 anos de marca.
Marca Democrática
Alta Capilaridade na
Distribuição
Foco no Sell Out
Modelo de Suprimentos
Inovador
Basics | Classic | Fast Fashion
Alto Giro na Rede
30 anos de Franquia
Foco na Saúde da Rede
Modelo de Loja Produtivo
CRESCIMENTO
RESILIENTE PRODUTO
LEGADO
4

PERFIL DA MARCA 03 PILARES DA MARCA
Os três pilares da marca são crescimento resiliente, produto e um legado de 42 anos de marca.
Marca Democrática
Alta Capilaridade na
Distribuição
Foco no Sell Out
Modelo de Suprimentos
Inovador
Basics | Classic | Fast Fashion
Alto Giro na Rede
30 anos de Franquia
Foco na Saúde da Rede
Modelo de Loja Produtivo
CRESCIMENTO
RESILIENTE PRODUTO
LEGADO
5

CRESCIMENTO RESILIENTE 04 PREÇOS CONSTANTES
A marca Arezzo manteve os preços praticamente constantes desde 2009.
PREÇO CONSTANTE RECEITA MARCA AREZZO - MERCADO INTERNO (R$ MIL)
Investimento constante em
pesquisa e desenvolvimento.
Alocação da produção de continuáveis
em períodos de vale da indústria.
Escala de produção.
• AUMENTO DA PERCEPÇÃO DE VALOR
PELA CONSUMIDORA
• CRESCIMENTO MAIS SAUDÁVEL
• CAPTURA DE MARKET SHARE
19,6%
350,8
2009
VOLUME CALÇADOS AREZZO
2009
479,2
566,9
663,3 716,6
2010
2010
2011
2011
2012
2012
2013
2013
CAGR 2009 – 2013
CAGR 2009 – 2013
18,2%
1
2
3
6

A Arezzo apresenta um mix completo em categorias e faixas de preço, garantindo variedade
de escolha para diferentes tipos de consumidoras
CRESCIMENTO RESILIENTE 04 DEMOCRÁTICA E ACESSÍVEL
R$ 129,90 R$ 159,90 R$ 219,90 R$ 239,90 R$ 399,90
PREÇO NO PONTO DE VENDA
GIRO A PREÇO CHEIO 78% 76% 83% 79% 86%
7

31%
COMPROU AREZZO NOS ÚLTIMOS 3 MESES
PRÓXIMA COMPRA É AREZZO
21%
A1
18-24
FREQUÊNCIA DE COMPRA
DE SAPATOS
TODOS OS
MESES
TOP OF MIND
TOP 3
CONSIDERA
CONHECE
TOP OF MIND
42%
19%
B1
45-60
A CADA 3
MESES
A CADA 6
MESES
UMA VEZ
POR ANO
15%
21%
A2
25-44
A CADA 2
MESES
PREFERE
PREFERE
TOP 3
CONSIDERA
CONHECE
TODAS AS
CLASSES
TODAS AS
IDADES
CLASSE A1
18-24 ANOS
CLASSE A2
25-44 ANOS
CLASSE B1
25-65 ANOS
29%
22%
41%
23%
14%
18%
CLASSE SOCIAL
IDADE
9%
23%
23%
49%
24%
29%
25%
18%
21%
23%
16%
16%
34%
12%
19%
16%
13%
19%
36%
36%
58%
34%
45%
37%
30%
36%
89%
89%
100%
90%
91%
91%
87%
85%
98%
98%
100%
90%
99%
99%
98%
97%
37%
29%
2%
A MARCA AREZZO É CONHECIDA EM
TODAS AS CLASSES SOCIAIS E IDADES...
... QUE PRETENDEM REPETIR A
COMPRA FEITA HÁ 3 MESES
CRESCIMENTO RESILIENTE 04 MARCA ECLÉTICA
Em um mercado de alta frequência de compras das consumidoras, a marca Arezzo é top of mind, atrativa para diferentes classes sociais e idades
98% DAS CONSUMIDORAS DE CLASSE
MAIS ALTA COMPRAM SAPATOS
A CADA 6 MESES
É FUNDAMENTAL ESTAR SEMPRE PRESENTE NA MENTE DAS CONSUMIDORAS
Fonte: Pesquisa de campo feita pela Companhia. 8

JANEIRO
Liquidação
eCall
10/01
FEVEREIRO MARÇO
Pre Fall
Treinamento Produto
Equipes de Venda
Mais de 1.500 vendedoras
treinadas.
eCall
20/02
Campanha de Inverno
Fernanda Lima
Mais de 150 mil mentions
na Web.
Lançamento Inverno
12/03
Turnê Fernanda Lima - 04
eventos nacionais.
Evento simultâneo em todo
o Brasil.
Mais de 5.000 fotos com a
hashtag #arezzomobparty3
Mais de 50.000 mentions
no Google.
Mais de 3.000 novos
seguidores no Instagram.
Motivacional Sell
In MOB Party para
Consultores
Motivacional Sell Out
Copa Arezzo
CRESCIMENTO RESILIENTE 04 FOCO NO SELL OUT
9

ABRIL MAIO JUNHO
Mães
Maior dia de vendas da
história da Arezzo.
Evento Mães e Arezzo
um Caso de Amor
Forte crescimento de
vendas em relação ao
mesmo período do ano
anterior.
Motivacional Sell In
Estoque
Laços Eternos
Namorados
Ação Compre e Ganhe
30/05 a 12/06
Ação Due Amori
05/06 a 12/06
Ação CoBranding Brahma
Boteco Arezzo 11/06
Copa do Mundo
Ação Compre e Ganhe
Kit Torcedor
13/06 a 13/07
Convenção de Inverno
Participantes presenciais
- 500 SP, 300 RJ, 50 BH,
30 RS, 30 PR - convenção
replicada para o Canal
de Franquias com
aproximadamente 5.000
pessoas treinadas no
Brasil.
eCall
22/04
Ação com Companhias
Aéreas Gol e Azul
17.000 impactados
VIP SALE Brasil Te Amo
16/06, 20/06, 27/06
Abril Doce
10

JULHO AGOSTO SETEMBRO
Primavera
Alto Verão e Entrega de
Troféus “Melhores da
Arezzo”
Esquenta Ato Verão
Treinamento Produto
Equipes de Venda
1.500 vendedores
treinadas.
premia o Coordenador
com viagem para NY
eCall
03/07
Relâmpago
Cruise Collection
Liquidação
Convenção Mais Moda
Participantes Presenciais
– 600 SP (gerentes) –
convenção replicada para
o Canal de Franquias com
aproximadamente 5.000
pessoas treinadas no
Brasil.
Campanha de Verão
Leandra Leal
Lançamento Verão
Turnê Leandra Leal – 2
eventos presenciais com
a atriz.
Evento simultâneo em todo
o Brasil – Ação Especial
#minhaselfiearezzo.
hashtag #arezzomobparty4
hashtag #arezzoverao2015
hashtag #minhaselfiearezzo
Mais de 6.000 novos
seguidores no Instagram.
para Consultores e
Coordenadores
MOB
Dolce Agosto: Hot
Prêmio 30/08
Melhor MOB Party
11

OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
Dia das Crianças
Treinamento Produto
Equipes de Venda
1.500 vendedores
treinadas
Guia de Presentes
para Cordenadores
e Consultores
eCall
20/10
Outubro é Tudo
Lançamento Alto Verão
05/11 evento simultâneo
Brasil 06/11 Flagship
Oscar Freire
Campanha Still
1ª fase
Natal
Lançamento Coleção
Arezzo Por Elas
Promoção de Natal
#2015razõesprasorrir
Natal
12

05 PRODUTO
MODELO INOVADOR DE SUPRIMENTO
Nova estratégia oferece melhor feedback do sell out, maior frequência de best-sellers nas lojas e assertividade nas coleções
COLEÇÕES CADA VEZ
MAIS ASSERTIVAS
Maior agilidade para incorporar
informações do sell out nas reposições
e desenvolvimento de produtos aumenta
a eficiência da coleção.
1
3
FOCO NO SELL OUT
Nova dinâmica de sell in com mapa
de compra sugerido proporciona maior
agilidade no processo, permitindo foco
ainda maior no sell out.
2
SUPRIMENTO FLEXÍVEL
AO PERFIL DE MODA
Quantidade e frequência de coleções leva
em consideração ciclo de vida do produto,
com maior disponibilidade dos best-sellers.
13

Modelos campeões com excelente performance de sell-out nas cores da estação com baixo risco de moda
Principais viradas de coleção, com maior
conteúdo de moda, apresentadas em desfile.
Complemento com base em informações mais
recentes de moda, ofertadas via e-showroom.
Reposição automática de best sellers e seus
variantes com base na leitura do sell-out.
Seleção de modelos existentes com boa
performance histórica de sell-out em cores da
estação para reposição automática com grade
aberta.
SKUs com ótimo histórico de vendas e giro
para reposição automática com grade aberta.
CICLO DE VIDA MODELO DE SUPRIMENTOS
SHOWROOM
COMPLEMENTO
MODA
FAST FASHION
BASICS
CLASSIC
COLEÇÃO
CONTINUÁVEIS
PERENES
05 PRODUTO
BASICS - VENDA CERTA, REPOSIÇÃO CONSTANTE, MAIOR MARK UP
14

VERÃO
2014
ALTO VERÃO
2014
INVERNO
2014
VERÃO
2015
ALTO VERÃO
2015
05 PRODUTO
BASICS - VENDA CERTA, REPOSIÇÃO CONSTANTE, MAIOR MARK UP
A renovação dos produtos Basics acontece a cada lançamento, sempre privilegiando modelos campeões de venda
e detalhamentos que ressaltem os fatores de encantamento do momento
Consistente participação nas vendas em todas as coleções, representando 6-8% do sell-out.
15

Principais viradas de coleção, com maior
conteúdo de moda, apresentadas em desfile.
Complemento com base em informações mais
recentes de moda, ofertadas via e-showroom.
Reposição automática de best sellers e seus
variantes com base na leitura do sell-out.
Seleção de modelos existentes com boa
performance histórica de sell-out em cores da
estação para reposição automática com grade
aberta.
SKUs com ótimo histórico de vendas e giro
para reposição automática com grade aberta.
CICLO DE VIDA MODELO DE SUPRIMENTOS
SHOWROOM
COMPLEMENTO
MODA
FAST FASHION
BASICS
CLASSIC
COLEÇÃO
CONTINUÁVEIS
PERENES
05 PRODUTO
FAST FASHION
O novo modelo de suprimento já é uma realidade na rotina da marca e os resultados são relevantes na performance de sell out
16

FAST FASHION
No Inverno, a marca teve a segunda experiência de implementação das reposições com modelo Fast Fashion, com excelente resultados de vendas¹
COMPRA INICIAL
89 MIL PARES +
=
05 PRODUTO
REPOSIÇÃO FAST FASHION
60 MIL PARES
SELL OUT = 130 MIL PARES
GIRO = 88%
10% DO SELL OUT
TOTAL DE COLEÇÃO
CRESCIMENTO
DE 47%
DO SELL OUT
¹ Venda referentes a coleção Inverno 1404 de 01/02/14 até 31/07/14 – todas as lojas da rede
17

05 PRODUTO
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO BOLSAS
Bolsas representam 17% do faturamento da marca Arezzo, oferecendo oportunidade de crescimento futuro
SHARE BOLSAS E CALÇADOS
BOLSAS
50-60%
20% 17%
BRASIL
BENCHMARKS
INTERNACIONAIS2
O tamanho atual do mercado de bolsas e calçados
femininos é de R$ 20 bilhões1, sendo que bolsas
representam 20% deste valor, ou R$ 4 bilhões, em
um mercado mais pulverizado.
Na marca Arezzo, bolsas representam 17% do
faturamento, ou R$ 124 milhões3 nos 12 meses
encerrados no 3T14.
Em benchmarks internacionais, a categoria chega
a representar até 60% da receita.
20%
R$
20 bi1
80%
BRASIL CALÇADOS
AREZZO
Notas: 1) Em 2013 2) Bolsas como percentual do faturamento de Michael Kors e Coach 3) Faturamento nacional.
18

Maior investimento em Pesquisa e
Desenvolvimento para aumentar
expertise na categoria.
1
2
3
4
5
Maior foco na modelagem interna com
a criação de uma Fábrica de Amostras,
desenvolvendo produtos ícones.
Maior controle na engenharia de custo
a fim de apresentar preços ainda mais
atrativos no ponto de venda.
Comunicação e marketing exclusivo a fim
de aumentar a percepção da categoria.
Iniciativas complementares tendo
a cliente final como foco, tais como
pesquisas de mercado.
05 PRODUTO
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO BOLSAS
A fim de capturar a oportunidade de bolsas, a marca iniciou um processo interno levando um produto bastante atrativo para o ponto de venda
19

PARCERIA DE SUCESSO: “GANHA-GANHA”
Intenso treinamento de varejo
Suporte constante: média de 6 lojas por consultora
e 22 visitas por loja/ano
Sólido relacionamento e suporte constante ao franqueado
Integração de sistemas de TI alcança 100% da rede
Sendo lojas monomarca, as franquias reforçam
o branding em cada cidade nas quais estão localizadas
MELHOR FRANQUIA DO BRASIL (2005) E DO SETOR
POR 7 ANOS DESDE 2004
SELO DE EXCELÊNCIA EM FRANCHISING
NOS ÚLTIMOS 8 ANOS (ABF)
96% DE SATISFAÇÃO DOS FRANQUEADOS1
BAIXA INADIMPLÊNCIA
CONTRATO DE 5 ANOS PAYBACK
MÉDIO DE 40 MESES2
CONCENTRAÇÃO DAS FRANQUIAS POR OPERADOR
(QUANTIDADE DE OPERADORES POR QUANTIDADE DE FRANQUIAS DETIDAS)
4 OU MAIS
FRANQUIAS
3 FRANQUIAS
15%
16%
2 FRANQUIAS
1 FRANQUIA
38%
31%
Notas
1 96% dos franqueados atuais indicaram que abririam uma franquia caso não fossem franqueados
2 Vendas anuais de R$ 3,3 milhões + investimento médio inicial de R$ 900 mil + capital de giro de R$ 600 mil
06 LEGADO
ALTA SATISFAÇÃO DOS FRANQUEADOS
Modelo permite rápida expansão com baixo investimento da Arezzo&Co e alto retorno para os franqueados
20

06 LEGADO
PLANO DE EXPANSÃO - REFORMAS E AMPLIAÇÕES
A mudança de projeto arquitênico
gerou frescor, revigorou as lojas
Arezzo, descolando a marca da
concorrência
O novo modelo de loja permite expor
até 50% a mais de produtos por m2
Nas lojas reformadas, o aumento
médio de vendas foi de 15%
Nas lojas ampliadas, as vendas
aumentaram expressivamente,
seguindo a curva de maturação
histórica da marca
O Plano de Expansão, Reformas e
Ampliações é uma boa oportunidade
para o crescimento de vendas
Até o fim de 2014, mais de 50 lojas no novo projeto Contemporâneo.
21

INOVAÇÃO NO MODELO DE GESTÃO 07 2013 | 2014
O resultado está sendo construído com base em diversas ações estruturadas com foco e disciplina na execução
2013
PREV
NOVOS MODELOS DE SUPRIMENTO
NOVO MODELO DE ATENDIMENTO
PLANEJAMENTO DE METAS
BASEADO EM SELL OUT
2014 + FOCO NO SELL OUT
+ DISCIPLINA NA
PLANEJAMENTO BASEADO EM
LACUNAS DE DESEMPENHO
PLANO DE AÇÃO ESTRUTURADO
COM BASE NAS OPORTUNIDADES
IDENTIFICADAS
EXECUÇÃO
+ ASSERTIVIDADE NOS
PLANOS DE AÇÃO
22

08
1 Marca eclética e democrática, com o produto certo no preço certo para todas as consumidoras.
2
Aprendizados do GTM e benchmarking da rede com foco na expansão do sell out.
3
Gestão da cadeia de suprimento e logística para encurtar prazos e permitir respostas rápidas,
que diminuem riscos e estimulam sell out.
4
Oportunidades adicionais de crescimento em bolsas e acessórios, lojas multimarca e canal
online.
5
Contínuo foco no fortalecimento da marca.
AREZZO
MENSAGENS CHAVE
23

SCHUTZ
LIVING
FOR
PLEASURE
AREZZO&CO’S INVESTOR DAY 2014
FABIOLA GUIMARÃES
DIRETORA UN SCHUTZ

A MARCA SCHUTZ CONTINUA INOVANDO NA SUA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E
MARKETING, SOLIDIFICANDO SEU DIFERENCIAL DE PRODUTO, FIDELIZANDO SUAS
CONSUMIDORAS E DOMINANDO SEU SEGMENTO
FUNDAÇÃO
PERFIL DA
MARCA
PÚBLICO
FEMININO
ALVO
CANAL DE
DISTRIBUIÇÃO
PDV1
% REC.
BRUTA2
PREÇO NO
PONTO DE
VENDA
VOLUME DE
VENDAS3
% RECEITA
BRUTA4
VISÃO GERAL DA MARCA
1995
FASHION
UP TO DATE
AUTÊNTICA
OUSADA
18 A 40 ANOS
P F MM EX
27 43 1.490
37% 12% 41%
R$330,00/PAR
R$ 478,0 MILHÕES
36,5%
168
10%
● ALTA INOVAÇÃO LANÇANDO COLEÇÕES DIFERENCIADAS QUE
DESPERTAM O DESEJO DAS CONSUMIDORAS
● COMUNICAÇÃO E MARKETING INTEGRANDO ONLINE E LOJAS FÍSICAS
● PROJETO DE LOJA MODERNO E TECNOLÓGICO COM DESTAQUE PARA
O PRODUTO
● CONSUMIDORAS EXTREMAMENTE FIÉIS COM FORTE IDENTIFICAÇÃO
COM A MARCA
● ESTRATÉGIA MULTICANAL IMPLEMENTADA
NOTAS:
1 - PONTOS DE VENDA (3T14): P = LOJAS PRÓPRIAS; F = FRANQUIAS NACIONAIS; MM = LOJAS MULTIMARCAS (MERCADO DOMÉSTICO); EX = EXPORTAÇÕES.
2 - % RECEITA BRUTA ((ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14)
3 - (UDM = ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14). A RECEITA BRUTA NÃO INCLUI AS OUTRAS RECEITAS (NÃO PRODUZIDA PELA MARCA).
4 - % RECEITA BRUTA TOTAL (ÚLTIMOS DOZE MESES – 3T14)
2
SCHUTZ

SCHUTZ HISTÓRICO DA MARCA
1ª ABERTURA DE FLAGSHIP EM NY
FRANQUIA LOJAS PRÓPRIAS S
TRACK RECORD DE INOVAÇÃO, MANTENDO SEMPRE
A MARCA COMO LANÇADORA DE NOVAS TENDÊNCIAS
ATUAÇÃO EM > 1 . 5 0 0 MULTIMARCAS
43
LANÇAMENTO DO WEBCOMMERCE
1 LOJA PRÓPRIA
27
1995 - 2000
2009 - 2014
FOCO EM DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTO E BUSCA DE UM CAMPEÃO
NACIONAL
INÍCIO:
PUBLICO
MASCULINO
FÁBRICA
NO VALE
DOS
SINOS
FOCO EM EXPORTAÇÃO E GRANDE
EXPANSÃO NO CANAL MULTIMARCAS
ABERTURA FLAGSHIP OSCAR FREIRE
COM PROJETO ARQUITETÔNICO
INOVADOR E PROJETO PILOTO NOS EUA
ENTRADA NO CANAL FRANQUIAS E ROLL-OUT
LOJAS MONOMARCA COM FORTE
PRESENÇA EM MULTIMARCAS
2001 - 2008
3

4
SCHUTZ IMPACTO DA MARCA
COM ESTRATÉGIAS INTEGRADAS E CARÁTER INOVADOR, A SCHUTZ SE APÓIA EM TRÊS
PILARES FUNDAMENTAIS PARA IMPACTAR E SE RELACIONAR COM SUA CONSUMIDORA
● MARKETING E BRANDING ASSOCIADOS ÀS AÇÕES DE SELL-OUT
● RECONHECIMENTO E FIDELIZAÇÃO DA CLIENTE | SCHUTZLOVERS
● DIVULGAÇÃO, MÍDIAS SOCIAIS E ESPONTÂNEA
● DIFERENCIAÇÃO EM PRODUTO E TENDÊNCIAS
● FAST FASHION “MUST HAVE”
● TRANSFERÊNCIA DO KNOW-HOW PARA BOLSAS
THE SHOW
(DESEJO)
IMPACT
THE STAR
(PRODUTO)
THE STAGE
(LOJA)
● VISUAL MERCHANDISING
● EQUIPE E TREINAMENTO

●
COM RENOVAÇÕES
CONSTANTES NA
AMBIENTAÇÃO DAS
LOJAS, A SCHUTZ
PREZA POR
SURPREENDER SUAS
CLIENTES MANTENDO O
FATOR DE
ENCANTAMENTO
THE STAGE

SCHUTZ THE STAGE
VISUAL MERCHANDISING CADA VEZ MAIS
INOVADOR
● VITRINES IMPACTANTES AGREGANDO NOVOS
CONCEITOS, ELEMENTOS, FORMAS E CORES.
USO DE LUZES, TECNOLOGIA E GRANDES
INSTALAÇÕES ALINHADOS COM O
POSICIONAMENTO DA MARCA
● EXPOSITORES QUE DESTACAM E VALORIZAM OS
PRODUTOS DESPERTANDO O DESEJO DAS
CONSUMIDORAS
● CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO PARA SUPERAR A
CONCORRÊNCIA COM O MERCADO ONLINE
● CONSTANTE ESTUDO DO HEAT MAP DA LOJA
APRIMORANDO O CONHECIMENTO SOBRE O
OLHAR DA CLIENTE
● PROJETO LOJA PILOTO PARA TREINAR E
RECICLAR AS EQUIPES DE LOJA
● RENOVAÇÃO CONSTANTE DO UNIFORME DAS
EQUIPES, QUE SE MANTÉM SEMPRE ALINHADO
COM A PROPOSTA DE VISUAL MERCHANDISING
AREZZO&CO INVESTOR DAY 6

SCHUTZ THE STAGE
FOCO NA CONVERSÃO ATRAVÉS DE SUPORTE
E TREINAMENTO PARA A EQUIPE
● CONSTANTE TREINAMENTO EM TÉCNICA DE
VENDAS E PRODUTO, COM 3 CONVENÇÕES
DE VENDAS POR ANO PARA MOTIVAR E
INFORMAR AS EQUIPES DE LOJA
● ENVIO SEMANAL DE REVISTAS E
INFORMATIVOS PARA TODAS AS LOJAS
COM TENDÊNCIAS E INFORMAÇÕES DE
MODA
● ACOMPANHAMENTO DIÁRIO DOS
RESULTADOS DA EQUIPE DE VENDAS
● CRIAÇÃO DO PROJETO WHATSAPP,
ESTRUTURANDO O USO DO APLICATIVO
COMO FERRAMENTA DE VENDA ATRAVÉS
DE ENVIOS SEMANAIS DE CONTEÚDO DE
IMAGENS, PADRONIZANDO E MELHORANDO
A QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO COM AS
CLIENTES DA MARCA
7

●
EM 2014 A SCHUTZ SE
CONSOLIDOU COMO
MARCA PIONEIRA EM
LANÇAR
MACROTENDÊNCIAS
NAS AÇÕES DE
MARKETING
THE SHOW

SCHUTZ MARKETING E BRANDING NO SELL-OUT
SEMPRE PIONEIRA, A MARCA SCHUTZ
DESENVOLVE AÇÕES ALINHADAS AO PERFIL DA
MARCA PARA ATRAIR A CONSUMIDORA FINAL
PARA A LOJA
● VASTO HISTÓRICO EM APRESENTAR
NOVIDADES NO SEU PLANO DE COMUNICAÇÃO
E MARKETING
● NOVO FORMATO DE EVENTOS EM LOJA FOCADO
EM PROPORCIONAR EXPERIÊNCIAS ÚNICAS
PARA A CLIENTE
● FORTE RECONHECIMENTO NAS MÍDIAS
SOCIAIS, COM MILHARES DE LIKES E
COMENTÁRIOS NO INSTAGRAM
● AÇÕES NAS LOJAS TAMBÉM COM FOCO EM
RECEITA ADICIONAL, COM AS VENDAS NOS
DIAS DE EVENTOS ATINGINDO MAIS DE 2 VEZES
A DE UM DIA COMUM

SCHUTZ RECONHECIMENTO E FIDELIZAÇÃO
AÇÕES DE RELACIONAMENTO COM A
CONSUMIDORA FINAL RELACIONADAS À
EXPERIÊNCIA PÓS-COMPRA E INTERAÇÕES COM A
MARCA
● FREQUENTES AÇÕES DE RELACIONAMENTO
EXCLUSIVAS PARA CLIENTES SCHUTZLOVERS,
AUMENTANDO A IDENTIFICAÇÃO COM A MARCA
● PRESENTE NO DIA A DIA DA CONSUMIDORA
ATRAVÉS DE AÇÕES DE BRANDING NOS
PRINCIPAIS POINTS PARA O SEU PUBLICO-ALVO
● COM UM PRESENTE DIFERENCIADO, A AÇÃO DE
CRM DE NATAL REFORÇA O VINCULO COM A
CLIENTE CULTIVANDO CLIENTES FIÉIS O ANO
INTEIRO
● COM A AÇÃO DE LIVE STREAMING, A SCHUTZ
REAFIRMOU SEU CARÁTER INOVADOR SENDO A
PRIMEIRA MARCA BRASILEIRA A TRANSMITIR
SEUS EVENTOS DE LANÇAMENTO AO VIVO,
ESTABELECENDO UM INTERCAMBIO ENTRE
LOJAS FISICAS E WEB COMMERCE
● O LIVE STREAMING TEVE 15 MIL ACESSOS E FOI
TRANSMITIDO PELO VIDEOWALL DE TODAS AS
LOJAS

SCHUTZ SCHUTZLOVERS
ATRAVÉS DA SEGMENTAÇÃO DE SUA BASE, A
SCHUTZ IDENTIFICOU O PERFIL DAS CLIENTES
FIÉIS E TRAÇOU NOVAS ESTRATÉGIAS DE UP-SELL
PARA AS DEMAIS CLIENTES
● AS SCHUTZLOVERS COMPRAM EM MÉDIA 9
VEZES POR ANO, BASTANTE ACIMA DA
FREQUÊNCIA DE UMA CONSUMIDORA MÉDIA
● A FORTE IDENTIFICAÇÃO DA CLIENTE COM A
MARCA É CONSTANTEMENTE REFORÇADA
ATRAVÉS DE ATIVAÇÕES DIRECIONADAS NOS
PONTOS DE VENDA, MÍDIAS SOCIAIS E AÇÕES
DE RELACIONAMENTO
● A PARTIR DOS RESULTADOS OBSERVADOS
COM AS SCHUTZLOVERS, O MARKETING
CONSEGUE TRAÇAR ESTRATÉGIAS PARA
CATIVAR E FIDELIZAR AS DEMAIS CLIENTES DA
MARCA
● 23% DAS CLIENTES ATIVAS FAZEM APENAS
UMA COMPRA POR ANO, REFORÇANDO A
IMPORTÂNCIA DE INOVAÇÃO NAS AÇÕES DE
RELACIONAMENTO PARA REPLICAR O
SUCESSO ALCANÇADO COM AS
SCHUTZLOVERS
11

12
NOVO FORMATO DE CAMPANHA
SCHUTZ CAMPANHA
● A CRIAÇÃO DO CONCEITO SCHUTZGIRL
ASSOCIOU A TOP MODEL ALESSANDRA
AMBRÓSIO À IMAGEM DA SCHUTZ DURANTE
TODO O ANO DE 2014, TORNANDO-SE UMA
EMBAIXADORA DA MARCA COM SEU
LIFESTYLE ALINHADO AO SLOGAN LIVING
FOR PLEASURE
● A SCHUTZ INOVOU MAIS UMA VEZ AO
ESCOLHER UMA CELEBRIDADE QUE FOSSE
USUÁRIA E FÃ DA MARCA, COM FORTE
APELO NAS MÍDIAS SOCIAIS – 2,6 MILHÕES
DE SEGUIDORES NO INSTAGRAM
@ALESSANDRAAMBROSIO – RENOMADA
NACIONAL E INTERNACIONALMENTE
● PRIMEIRO ANO EM QUE A SCHUTZ
APRESENTOU UM MEDIA PLAN COMPLETO
COM ABRANGÊNCIA NOS PRINCIPAIS
VEÍCULOS DE MODA – CANAIS IMPRESSO E
ONLINE – E ENVIO DE MALA DIRETA/
CATÁLOGO PARA 15 MIL CLIENTES

SCHUTZ CAMPANHA
BRANDING COM FOCO NO SELL-OUT
● PRODUTOS UTILIZADOS NAS
CAMPANHAS TEM VENDA MÉDIA
DUAS VEZES MAIOR QUE OS DEMAIS
● EM SEU O PRIMEIRO MEDIA PLAN A
SCHUTZ CONTINUA FALANDO
DIRETAMENTE COM SUA
CONSUMIDORA, O QUE PODE SER
COMPROVADO PELO RESULTADO
DAS VENDAS
● OS ESTUDOS DO GIRO COMPROVAM
QUE OS PRODUTOS DAS
CAMPANHAS INFLUENCIAM
POSITIVAMENTE NA PERFORMANCE
DE PRODUTOS SIMILARES OU DA
MESMA FAMÍLIA
● RELEITURAS DE BEST-SELLERS QUE
TEM ALTA IDENTIFICAÇÃO COM A
MARCA E BOA PERFORMANCE DE
VENDA
13

SCHUTZ MÍDIAS SOCIAIS
MARCA DE MODA BRASILEIRA COM MAIOR
EXPRESSÃO NO INSTAGRAM, CHEGANDO
AOS 900K DE SEGUIDORES COM
SIGNIFICATIVO AUMENTO NO ENGAJAMENTO
● A MARCA FAZ UM PLANEJAMENTO
UNIFICADO DE TODAS AS MÍDIAS SOCIAIS -
FACEBOOK, INSTAGRAM, SNAPCHAT E
TWITTER
● COM UMA MÉDIA DE 3 A 4 POSTS AO DIA,
O AUMENTO NA FREQUÊNCIA DE
POSTAGENS AUMENTA O BRAND
AWARENESS
● ENSAIOS DE STREET STYLE E COM
FORMADORAS DE OPINIÃO DE FORTE
EXPRESSÃO NAS MÍDIAS SOCIAIS
CAPTURAM AS MAIORES TENDÊNCIAS E
REFORÇAM O BRANDING
● MIX DE PRODUTOS POSTADOS BASEADO
NOS ESTUDOS DE GIRO SEMANAL GERAM
TRÁFEGO ADICIONAL PARA AS LOJAS
● ACOMPANHAMENTO DE COMENTÁRIOS
PELO SAC E EQUIPE DE SOCIAL,
FORTALECENDO A INTERAÇÃO COM AS
CONSUMIDORAS
1000
800
600
400
200
0
NO ANO, A SCHUTZ PASSOU A SER SEGUIDA POR
MAIS MEIO MILHÃO DE PESSOAS, ATINGINDO 900K
out/13
nov/13
dez/13
jan/14
fev/14
mar/14
abr/14
mai/14
jun/14
jul/14
ago/14
set/14
out/14
MILHARES
SEGUIDORES INSTAGRAM

SCHUTZ MÍDIAS SOCIAIS E ESPONTÂNEA
A SCHUTZ DOMINA SEU SEGMENTO EM
RELAÇÃO ÀS MARCAS CONCORRENTES E
SE MANTÉM A #1 EM:
● NÚMERO DE SEGUIDORES
● ENGAJAMENTO
● MÍDIA ESPONTÂNEA
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
-
SCHUTZ
Santa Lola
Luiza
Barcelos
Carmen
Steffens
My Shoes
INSTAGRAM
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
-
SCHUTZ
Santa Lola
Luiza
Barcelos
Carmen
Steffens
My Shoes
FACEBOOK
100
80
60
40
20
-
SCHUTZ
Santa Lola
Luiza
Barcelos
Carmen
Steffens
My Shoes
MIDIA ESPONTÂNEA
900K
1,6M

SCHUTZ 655 MADISON
AS AÇÕES DA SCHUTZ EM NY SÃO
ADERENTES TANTO PARA DESPERTAR
DESEJO NO PÚBLICO ESTRANGEIRO
COMO GERAM REPERCUSSÃO EM
MÍDIAS SOCIAIS QUE REFORÇAM O
BRANDING DA MARCA NO BRASIL
● A IMAGEM DA ALESSANDRA COMO
SCHUTZ GIRL REFORÇA O BRANDING
DA MARCA DENTRO E FORA DO
BRASIL
● FOCO EM AÇÕES PARA ATRAIR NOVOS
CLIENTES POR SE TRATAR DE
OPERAÇÃO EM START-UP
● ATIVAÇÕES DE MARKETING DE
GUERRILHA PARA REFORÇAR A
DIVULGAÇÃO DA MARCA AINDA SE
FIXANDO NA NOVA PRAÇA
● A SCHUTZ TRIP LEVA FORMADORAS
DE OPINIÃO PARA DIVULGAR OS
EVENTOS DE NY NO BRASIL
● OS STREET STYLES FEITOS EM NY
GERAM CONTEÚDO DIFERENCIADO
PARA DIVULGAÇÃO DA MARCA

●
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS QUE
AGREGAM
TENDÊNCIA E
EXCLUSIVIDADE
THE STAR

SPECIAL COLLECTIONS: COLEÇÕES
CÁPSULA ASSINADAS PELAS DUAS
BLOGUEIRAS DE MAIOR EXPRESSÃO
NAS MÍDIAS NACIONAIS
● AUMENTO NAS VENDAS COM EVENTO
EM LOJA REFORÇANDO A MARCA
● A SCHUTZ FOI A PRIMEIRA MARCA
BRASILEIRA DE CALÇADOS A FAZER
PARCERIA COM BLOGUEIRAS
LANÇANDO TENDÊNCIA NO MERCADO
● O CO-BRANDING É UMA TENDÊNCIA
MUNDIAL DAS GRANDES
VAREJISTAS, REFORÇANDO O
BRANDING DA MARCA AO SE
ASSOCIAR A MULHERES QUE SÃO
REFERÊNCIA DE ESTILO PARA AS
CONSUMIDORAS
● O REFORÇO DA VISIBILIDADE NAS
REDES SOCIAIS ATINGIU MAIS DE 2
MILHÕES DE PESSOAS, GERANDO
FLUXO ADICIONAL PARA A MARCA
SCHUTZ PRODUTO

ESTRATÉGIA DE BOLSAS COM ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA, COMUNICAÇÃO E MARKETING,
QUE DESDE 2011 AUMENTOU EM 7X O VOLUME DE BOLSAS VENDIDAS NA MARCA SCHUTZ
1
2
3
SCHUTZ PRODUTO | ESTRATÉGIA DE BOLSAS
BOLSAS COMO PERCENTUAL DA RECEITA1
EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTO
ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA PRODUTIVA
EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE
COMUNICAÇÃO E MARKETING
PRINCIPAIS RESULTADOS
12%
10%
8%
6%
4%
2%
VOLUME (EM MILHARES DE BOLSAS)
PRINCIPAIS AÇÕES
0%
1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14
20 12
25
76
121
170
2009 2010 2011 2012 2013 3T14
NOTA: 1) PERCENTUAL DA RECEITA TOTAL DA MARCA; 2) ÚLTIMOS 12 MESES
ENCERRADOS NO 3T14.
2

SCHUTZ BOLSAS | DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO
MIX DE BOLSAS MONTADO COM BASE
EM OCASIÕES DE USO, SEGMENTAÇÃO
POR LABELS EM DIFERENTES FAIXAS DE
PREÇO E PRIORIZAÇÃO DOS CANAIS
ESTRATÉGIA DE PRODUTO
● EXPLORAÇÃO DO CÓDIGO DE PRODUTOS
DE LUXO
● AJUSTE DO MIX DE PRODUTOS POR
OCASIÃO DE USO
● SEGMENTAÇÃO DO MIX DE PRODUTO POR
LABELS E FAIXAS DE PREÇO (PREMIUM,
MAINSTREAM, POP&FUN)
● CONSTRUÇÃO DO MIX POR CANAL DE
DISTRIBUIÇÃO
● AUMENTO DE QUALIDADE E VALOR
PERCEBIDO DOS PRODUTOS
R$350 - R$490* R$790 - R$1,100*
P / F
MM
CANAL
BOLSAS
R$490 - R$790*
✔ ✔
✔ ✔
NOTA:
P = LOJAS PRÓPRIAS; F = FRANQUIAS; MM = LOJAS MULTIMARCAS.

SCHUTZ BOLSAS | SUPRIMENTO
1
2
3
FOCO NO DESENVOLVIMENTO MINUCIOSO DO PRODUTO
OTIMIZAÇÃO DO MIX DE PRODUTO COM
REDUÇÃO DO NUMERO DE SKUS
DESENVOLVIMENTO LOCAL DA BASE DE SOURCING
21

BOLSAS | ESTRATÉGIA DE
SCHUTZ COMUNICAÇÃO E MARKETING
ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING CONSISTE EM REPLICAR O SUCESSO ALCANÇADO COM
CALÇADOS BASEADO NOS PILARES PRODUTO – DESEJO – LOJA
ENDOSSO COM
CELEBRIDADES
E BLOGUEIRAS
IMPACTO
ESTRATÉGIA
DE CRIAÇÃO
DE MODELOS
ÍCONES
VITRINES
EXCLUSIVAS
IMPRENSA E
MÍDIAS
SOCIAIS
MÍDIA
ESPONTÂNEA

SCHUTZ BOLSAS | OPORTUNIDADES
O SHARE ATUAL DE BOLSAS SCHUTZ PERMITE QUE A CATEGORIA CRESÇA A TAXAS ACIMA DA MÉDIA DA
MARCA
SHARE BOLSAS E CALÇADOS
20%
50-60%
17%
12%
BRASIL BENCHMARKS
INTERNACIONAIS
AREZZO SCHUTZ
BOLSAS
CALÇADOS
20%
R$
20 bi
80%
1
BRASIL
2
● O TAMANHO ATUAL DO MERCADO DE BOLSAS E CALÇADOS
FEMININOS É DE R$20 BILHÕES, SENDO QUE BOLSAS REPRESENTAM
20% DESTE VALOR, OU R$4 BILHÕES
● NA MARCA SCHUTZ, BOLSAS REPRESENTARAM 12% DO
FATURAMENTO, OU R$53 MILHÕES3 NOS ÚLTIMOS 12 MESES
● NA MARCA AREZZO, BOLSAS REPRESENTAM 17% DO
FATURAMENTO, ENQUANTO EM BENCHMARKS INTERNACIONAIS A
CATEGORIA CHEGA A REPRESENTAR ATÉ 60% DA RECEITA
NOTAS: 1) EM 2013; 2) BOLSAS COMO PERCENTUAL DO FATURAMENTO DE MICHAEL KORS E COACH; 3) FATURAMENTO
NACIONAL.

SCHUTZ BOLSAS | MERCADO NO BRASIL
POSICIONAMENTO DA MARCA NO MERCADO BRASILEIRO
NOTA: ESTIIMATIVA INTERNA ILUSTRATIVA
DE UM PRODUTO SIMILAR.

SCHUTZ BOLSAS | I LOVE MYSELF
PARA CAPTURAR MARKET SHARE NA
CATEGORIA, A MARCA CONTINUARÁ
INVESTINDO EM AUMENTAR A PERCEPÇÃO DE
DIFERENCIAÇÃO NOS SEUS PRODUTOS
● AÇÃO INÉDITA EM UMA MARCA BRASILEIRA,
A PERSONALIZAÇÃO DE BOLSAS É UMA
FORTE TENDÊNCIA MUNDIAL,
ESPECIALMENTE NAS MARCAS DE LUXO
INTERNACIONAIS
● COMO PETS SE DESTACAM ENTRE OS MAIS
POPULARES E CURTIDOS NAS MÍDIAS
SOCIAIS, A SCHUTZ INOVOU COM UM PLANO
DE DIVULGAÇÃO COMPLETO QUE INCLUÍA
PERSONALIZAÇÃO DE COLEIRAS
● A AÇÃO DE LANÇAMENTO TROUXE GRANDE
FLUXO PARA AS LOJAS E MUITAS
REFERÊNCIAS À MARCA NAS MIDIAS SOCIAIS
● NO DIA DO EVENTO DE LANÇAMENTO A
FLAGSHIP 944 OSCAR FREIRE VENDEU 2,5
VEZES MAIS QUE UM DIA NORMAL, SENDO
24% EM BOLSAS

SCHUTZ BOLSAS | PRÓXIMOS PASSOS
FOCO E APRENDIZADOS RECENTES DEVEM TENDÊNCIA DO VOLUME DE BUSCAS
CONTRIBUIR PARA NOVOS GANHOS DE
MARKET SHARE NA CATEGORIA Bolsa Michael Kors
PRÓXIMOS PASSOS
1
2
3
GRANDE FOCO NO AUMENTO DO
RECONHECIMENTO DA MARCA NA CATEGORIA
A FIM DE CAPTURAR A OPORTUNIDADE
AUMENTO DE EXPOSIÇÃO NAS LOJAS ATRAVÉS
DE ADAPTAÇÃO DO MOBILIÁRIO
CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS ÍCONES COM FOCO
NAS NECESSIDADES DA CLIENTE
4 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A FIM DE AUMENTAR A
PERCEPÇÃO DE VALOR, GERANDO MAIOR
DIFERENCIAÇÃO E MAIS RECONHECIMENTO
Termo pesquisado:
Bolsa SCHUTZ
Fonte: Google Trends, somente Brasil

SCHUTZ KEY MESSAGES
1
MARCA DOMINANTE NO SEU SEGMENTO, COM
PÚBLICO, ESTILO E BRANDING BEM DEFINIDOS
2
COMUNICAÇÃO DIRETA E INOVADORA COM SUA
CONSUMIDORA POR DIFERENTES CANAIS, COM ALTO
IMPACTO NO SELL-OUT
3 OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO NO CANAL ONLINE E
NA CATEGORIA DE BOLSAS DADA A GRANDE
ADERÊNCIA DE SUA CLIENTE E DA MARCA
4 BENCHMARKING DAS AÇÕES DE ENGAJAMENTO PARA
AMPLIAR PARA MAIS CONSUMIDORAS O SUCESSO
ALCANÇADO COM AS CLIENTES MAIS FIÉIS DA MARCA
5 DEVIDO AO ALTO GRAU DE FIDELIZAÇÃO DA
MARCA SCHUTZ, POSSIBILIDADE DE EXPANDIR
O MIX DE CATEGORIAS DE PRODUTOS

1
Yumi Chibusa
Diretora UN ANACAPRI

2
Com seu lema “Descomplica” a marca ANACAPRI consolidou seu posicionamento
de mercado
Foco em calçados flat, sendo reforçado por novas linhas de
produto sempre sem salto
Posicionamento claro conquistando, fidelizando e formando uma
base sólida de clientes seguidoras do propósito “descomplica”
Modelo de negócio testado e comprovado; eficiente e rentável
para expansão
Produto com poucas construções, gerando flexibilização de
produção e rápida reposição de estoques
2008
Pop
Sapatos flat
Acessível
Colorida
6 a 60 anos
P F MM EX
6 34 982 11
46% 9% 44% 1%
R$110,00/par
R$ 65,6 milhões
5,0%
Notas:
1. Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações.
2. % receita bruta da marca (últimos 12 meses–3T14)
3. (UDM = últimos doze meses– 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca).
4. % receita bruta total (últimos doze meses–3T14)

3
Roll-out no canal Franquias em 2013/14 proporcionou forte crescimento à marca
Entrada no canal multimarcas
2010 – 2012 2 lojas próprias
2008 – 2009
2013 - 2014
Evolução do projeto de loja e início do
canal de franquias
Definição do modelo de negócios
Serviços e Conveniência
40 lojas e flagship¹
8 lojas próprias
Notas:
1. Até 3T14.
Parcerias com marcas e estilistas
Atuação em 982 multimarcas
Abertura de 32 franquias UDM¹

4
Produto, Branding e Modelo Operacional criam juntos uma proposta de valor coerente
PRODUTO
Confortável, prático e democrático
Menor sazonalidade nas mudanças de
coleção
Extensão de linha sempre alinhada ao
universo de flats
BRANDING
Ações direcionadas a um estilo de vida
simples e alto astral
Divulgação focada em mídia on line
MODELO OPERACIONAL
Loja prática, flexível e replicável
Autoatendimento
Suprimento e visual merchandising
descomplicados

5
Das sapatilhas para o mundo dos calçados flats
Conceito bem definido: flat, confortável
e colorido
Anacapri é democrática. Todo mundo
usa: de 6 a 60 anos
Toda mulher é cliente potencial, apesar
do price point ter maior aderência às
classes AB
Foram introduzidas 8 novas linhas de
calçados totalizando 16
20% da venda da coleção verão/14 foi
gerada por novas construções

6
Estrutura da coleção permite excelente custo benefício
Escala de produção e mix relevante de
continuáveis permitem menor custo de
produção
Processos de P&D e sourcing mais
simplificados resultam em maior
agilidade na criação e reposição
Quase 30% do sell-out vêm de um
grupo de produtos clássicos que nunca
entram em liquidação e tem reposição
automática e constante
Menor risco nas coleções, maior
controle de mark-down e margem bruta
O mesmo produto atrai diferentes
mulheres

7
A categoria de bolsas tem potencial para se tornar
relevante componente do faturamento da marca
Categoria em fase de
desenvolvimento
Conceito segue a linha
simples e descomplicada da
marca
Custo benefício acompanha
os calçados. Preço médio de
venda de R$ 250
Categoria ainda com baixa
participação da receita, com
resultados da coleção de
verão animadores
Notas:
1. Resultado acumulado jan-set 2014/2013

8
A marca continua com parcerias estratégicas focadas em
gerar mídia e receita
Coleções especiais representam 10% do faturamento

9
Ações direcionadas a um estilo de vida simples e alto astral
que atingem o público-alvo descomplicado da ANACAPRI.
Carnaval 2014
Coachella 2014
Lançamento
Inverno 2014 Arraiá Anacapri
Copa do Mundo Ju Amora
Festa de Lançamento
Verão 2015

10
A primeira campanha da ANACAPRI personificou o seu
público-alvo e atingiu 4,4 milhões de pessoas através
das mídias online

11
As fotos transmitem o espírito da mulher ANACAPRI:
alegre, de bem com a vida, segura e descomplicada

12
Além do aumento das vendas e do fluxo das lojas, a
aceitação do público veio em forma de seguidores, e-mails
e curtidas em nossas mídias sociais

Produtos “destino” =
Colecione e o Tem-que-ter
estimulam a compra,
facilitam a venda e geram
tráfego
13
Simplificado e pensado para estimular a compra
Lojas pequenas = vasta
possibilidade de
crescimento em cidades
de diferentes portes
Arquitetura prática =
estoque no piso de vendas,
autoatendimento e equipe
reduzida
Operação descomplicada =
franqueado barriga no balcão, VM
flexível e de fácil aplicação
Modelo replicável e muito
aderente ao modelo de
franquias.
Sell-in on line a partir de pré-pedido
= menor custo
operacional e maior agilidade no
fechamento das carteiras

14
E struturação da equipe desde 2008

15
As aberturas 2014 seguiram um movimento em espiral alinhado ao desenvolvimento do
time e ao custo de servir
Foco inicial de expansão no Sudeste,
buscando posteriormente o crescimento
nas demais regiões do país
Belo Horizonte
Santos
Rio de Janeiro
Juíz de Fora
São Caetano

FATURAMENTO ANUALIZADO (EM R$ MIL)
16
Finalizaremos o ano com 10 lojas acima do guidance anunciado e com economics da
rede dentro do esperado
GUIDANCE
DADO EM 2013 REAL 2014
45 Número de
lojas final/14
Tamanho de
loja (em m²)
Receita
(em R$ mm)
55
30-40 38
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500

1,0-2,0 1,7 0
2.000
1.000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40
Nota: Lojas até 3T14.



17
O plano de expansão contempla abertura de 40 lojas em 2015, com planejamento
avançado das aberturas
PLANO DE EXPANSÃO ANACAPRI | 2013 - 2015
Expansão focada no
modelo de franquias
95
55
40
23
12
10 8 6 5 4
2
15
34
50
91
3T13 2013 3T14 2014 2015
ESTÁGIO DAS ABERTURAS 20153
Negociação
inicial
Negociação
intermediária1
62% 38%
Operadores novos
Negociação
avançada2
Contrato
assinado
Total
9
10
17
2
2 40
PERFIL OPERADORES E CIDADES
Operadores existentes
70% 30%
Cidades novas
Cidades existentes
Prospecção
Notas: 1) Negociação intermediária: franqueado ou ponto definido; 2)Negociação avançada:
franqueado e ponto definido; 3) Estimativa da Companhia
Franquias Lojas próprias

18
Modelo de negócio testado e comprovado; eficiente e
rentável para expansão
Produto com excelente custo benefício conquista e fideliza
as clientes, enquanto o marketing alinhado com o perfil da
marca reforça o posicionamento
Novos produtos (sempre flat) e novas categorias (bolsas)
diversificam a loja e impulsionam vendas, mantendo o DNA
Operação descomplicada e atrativa para os franqueados.
Investimento que “cabe no bolso”, “barriga no balcão” e
grande potencial para novas lojas
Franquias abertas com bons resultados reforçam a confiança
para a aceleração da expansão

Milena Penteado
Diretora da UN

2009
Design / Exclusividade
Identidade / Sedução
20 a 45 anos
2 7 47
47% 4% 49%
Notas:
1. Pontos de Venda (3T14): P = Lojas Próprias; F = Franquias Nacionais; MM = Lojas Multimarcas (mercado doméstico); EX = Exportações.
2. % receita bruta ((últimos doze meses – 3T14)
3. (UDM = últimos doze meses - 3T14). A receita bruta não inclui as Outras Receitas (não produzida pela marca).
4. % receita bruta total (últimos doze meses – 3T14)
3
Fundação
Perfil da
Marca
Público
Alvo
Canal de
Distribuição
PDV
1
% Rec.
Bruta.2
Preço no
PDV
Volume de
Vendas 3
% Receita
Bruta 4
P MM EX
R$960,00/par
R$ 12,9 milhões
1%
 Produzida artesanalmente assegurando
altíssima qualidade
 Única marca brasileira inserida no
mercado de luxo internacional
 Ambiente de loja sofisticado oferecendo
serviço exclusivo de customização
 Criação de produtos totalmente autorais
ditando tendências
 Escritório de vendas e showroom em
Nova York

Visão Geral da Marca
2008 - 2009 2010 - 2012
•
•
•
•
•
2013 - 2014
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
c c
4

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

•
•
•
Pre-Fall / 2013
Inverno / 2014
Verão / 2013
9

10
• • Capacidade atual de produção de
até 150 pares/dia, a fábrica tem
potencial para garantir o suprimento
da marca pelos próximos três anos
• Criação de 85 empregos diretos
com alto grau de qualificação e 40
empregos indiretos
• A nova fábrica poderá ser referência
nacional para visitação de
universidades, escolas técnicas e
clientes
• Associar marcas a produtos de
tecnologia e qualidade internacional
• Aumentar market share no
segmento de produtos diferenciados

12
VS
Antigo Novo logotipo
logotipo
Caixa Seda Sacola

14
into in a small way, but the price points are certainly
more accessible on elaphe and water snake, which
means that a much wider cross-section of our
clients are able to invest in these pieces.”
The lower cost of elaphe also frees up designers
to become more creative, without fear of ruining
something prohibitively expensive. “I love that
designers are embracing colour using elaphe,” says
Net-a-Porter’s shoe buyer Ida Petersson, noting
that shoes made from this skin typically
retail for under £1,000. “Instead of just
seeing the usual neutral palette, there’s
a rainbow of exciting hues.”
Designer Chrissie Morris agrees that it
isn’t just the price that makes elaphe so
appealing. More, it’s the neater results achieved
because of its “homogenous scales” and a
wider range of fantastical finishes offered by
tanneries. Designer Alessandra Lanvin of Aperlai
likes it because “the prints are amazing”.
At Jimmy Choo, creative director Sandra Choi
says that snakeskins are part of the brand’s DNA,
and while she likes the exotic whip snake for
its glossy natural finish, she increasingly also uses
elaphe on a variety of shoes, such as this season’s
Clockwise from top left:
Nicholas Kirkwood elaphe
and suede loafers, £460.
Paul Andrew whip-snake
Babylon stilettos, £725.
Alexandre Birman python
and suede Brunna sandals,
£598. Aquazzura elaphe and
PVC Positano pumps, £598
Dido (£775, pictured on previous page), Mute (£650)
and Vuka (£595). “It is a very durable material to
work with and we have fun applying it in differ ent
colours and finishes: matte, glossy, neon. I especially
like the diversity of patterns you get within one skin,
which results in a unique product.”
One thing’s for sure: the pleasing textures and
finishes of these lesser -known skins, coupled
with this season’s verve for mixing snakeskins
with different materials, are resulting in
shoes that are more vivid, tactile and
innovative than ever before. ✦
u n d er t h e sk i n
Alexandre Birman, 855 Rua Oscar Freire,
São Paulo (+5511-3068 8677; www.
alexandrebirman.com) and see Harvey
Nichols and other stockists. Aquazzura, www.aquazzura.com and
see Browns, Matchesfashion.com and other stockists. Browns, 27-29
South Molton St, London W1 (020-7514 0000; www.brownsfashion.
com) and branches. Céline, 103 Mount St, London W1 (020-7491
8200; www.celine.com) and see Harrods. Christian Louboutin, 7
Mount St, London W1 (020-7491 0033; www.christianlouboutin.com)
and branches and see Harrods and other stockists. Gianvito Rossi,
108 Mount St, London W1 (020-7499 9133; www.gianvitorossi.com)
and see Harvey Nichols and Net-a-Porter. Harrods, 87-135 Brompton
Rd, London SW1 (020-7730 1234; www.harrods.com). Harvey
Nichols, 109-125 Knightsbridge, London SW1 (020-7235 5000; www.
harveynichols.com). Jimmy Choo, 32 Sloane St, London SW1 (020-
7823 1051; www.jimmychoo.com) and branches/stockists.
Matchesfashion.com, 87 Marylebone High St, London W1 (020-
7487 5400; www.matchesfashion.com) and branches. Net-a-Porter,
0800-044 5700; www.net-a-porter.com. Nicholas Kirkwood, 5
Mount St, London W1 (020-7290 1404; www.nicholaskirkwood.com)
and see Harrods, Matchesfashion.com and other stockists. Paul
Andrew, www.paulandrew.com and see Harvey Nichols,
Matchesfashion.com and other stockists.
“ I love that designers
are embracing
colour using elaphe.
Instead of just
seeing the usual
neutral palette,
there’s a rainbow
of exciting hues”
with patent finishes on his Diane mules
(£680, pictured on previous page),
while edgy styles are also available from
Céline and Nicholas Kirkwood.
This experimentation is cer tainly helping
emerging designers get noticed. Alexandre
Birman, whose family operates Arezzo & Co, the
largest shoe company in Latin America, launched
his eponymous collection in 2008, working closely
with a tannery located in the Brazilian shoemaking
region of Vale do Rio dos Sinos. He has become
known for offering outstanding exotics and for
mixing them with satin, kid leather or suede. His
Brunna sandals (£598 , pictured above centre), for
example, combine a python heel with suede uppers
and a fringed, feather-shaped flourish.
“It’s a fairly new idea to juxtapose a textur ed
snakeskin with a material such as suede, satin or
patent,” explains British designer Paul Andrew, who
has combined whip snake with patent leather on his
elegant Babylon (£725, pictured top right), Bodhi
(£625) and Persica designs (£575). “Unlike other exotic
skins, whip snake absorbs deep, saturated colour during
the dyeing process, while retaining the natural black
markings that surround each scale.”
The New York-based designer’s other styles, such as
Zenadia (£795), Aristata (£635) and Kimura (£795), are
crafted from python that is handpainted, a special
process attempted by only a handful of Italian exotics
tanneries. “The skins are bleached until they are almost
white. Then they are laid out on long tables wher e
artisans hand-paint ever y scale – a process that can take
up to five weeks and results in shoes where the
markings are individual to each pair.”
In countries where sales of python and some other
reptile products are prohibited, designers are increasingly
using alternatives such as elaphe, karung and ayers (the
latter two are often described as water snake). Crucially,
these skins are not included in the Convention on
International Trade in Endangered Species (CITES), a
treaty put into force in 1975 to protect wildlife from
over-exploitation. CITES regulates the impor t and export
of crocodile, alligator and python through a licensing
system, whereby they require a passport of sorts.
Some parts of the world are even more prohibitive,
banning the use of some exotics altogether. In
California, for example, where the sale of products
manufactured from python has been
outlawed since 1970, designers such as Nicholas
Kirkwood and Aquazzura’s Colombian-born president
and creative director Edgardo Osorio substitute it
with ayers, a “puff-faced” or “masked” water snake
that has similar natural markings. Both designers also
work in elaphe, as seen this season in Kirkwood’s
yellow and turquoise pointed elaphe flats (£460,
pictured top left) and Aquazzura’s multicoloured elaphe
and PVC Positano pumps (£598, pictured above).
They are not alone in crafting shoes from this
lesser-known skin. To wit: luxury shoe brands from
Jimmy Choo and Dolce & Gabbana to Tabitha Simmons,
Saint Laurent and many more. Its widespread usage
has caught the eye of Natalie Kingham, buying director
at Matchesfashion.com. “Many more footwear
designers are using elaphe in their collections because
it looks luxurious, it is available dyed in vibrant colours
and it is hardwearing,” she says. “We have seen it
across collections from Balenciaga to Chloé. Obviously
fashion houses still offer python, which we do buy
26 howtospendit.com
get t y images/ phot oal t o. r ichar d val encia
FE54_ExoticSkinShoes.PRESS.indd 4 07/05/2014 15:43
•
•

22
Alexa Vega Heather Graham Lupita Nyong'o Adriana Lima
Branding
Celebridades Internacionais
A principal forma de divulgação da marca se dá através de celebrity dressing

Pessoas
Fabiane Meireles
Diretora de Gente e Gestão

3
Foco em Pessoas
Introdução
Nossa visão é ter pessoas
preparadas para o presente e futuro
Diferenciais AREZZO&CO
CULTURA
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS

CULTURA
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
PRODUTO É O
NOSSO
DIFERENCIAL
ORIENTAÇÃO
PARA O
RESULTADO
RESPIRAMOS
MODA
VISÃO ARROJADA E
EMPREENDEDORA
TEMOS A DINÂMICA, E
AGILIDADE DO
VAREJO
PENSAMENTO DE
DONO DO NEGÓCIO
ORGULHO DA
MARCA
AMBIENTE
DESAFIADOR
Cultura
Pilares cultura Arezzo&Co
4

Cultura Princípios
Princípios Arezzo&Co
CULTURA
Aquilo que não pode ser transparente não deve ser feito.
Seja verdadeiro sempre, para que em algum momento não
seja falso com seu negócio. Seja autêntico sempre.
Negocie claramente suas metas e responsabilidades, e
considere que o cumprimento é pré-requisito de sua
continuidade.
Não descubra somente problemas. Culpar terceiros nunca
resolve. Arrisque-se, proponha soluções. Na dúvida, aja!
Formalize tudo, mesmo que informalmente.
Seja sempre flexível. Esteja disposto e preparado
continuamente para mudanças.
As metas cumpridas são, no mínimo, a base para a
próxima meta.
Unidos venceremos! Divergências constroem, conflitos
destroem.
Humildade com posicionamento: matéria-prima do
nosso sucesso.
Curta. Goste. Envolva-se. E seja sempre feliz!
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
5

Temos ações estruturadas para formação de pessoas em aspectos fundamentais para nosso negócio:
 Formação da nova liderança
 Desenvolvimento de novas competências e
mentalidade
OLHAR NO
FUTURO
 Foco no desenvolvimento de líderes
 Constante capacitação nas nossas
especialidades
OLHAR NO
PRESENTE
Desenvolvimento de Pessoas
Principais Ações
CULTURA
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
6

Principais Ações
mentalidade
OLHAR NO
FUTURO
o Gestão de Resultados
o Competências e Ferramentas de Liderança
o Liderança no Varejo
 Constante capacitação nas nossas especialidades
OLHAR NO
PRESENTE
7

Treinamento de líderes
GESTÃO
DE RESULTADOS
 Encontro de Diretrizes
Estratégicas
 Palestras e Bate-Papos
sobre disseminação da cultura
de orientação para resultados
 Meritocracia
8

COMPETÊNCIAS
E FERRAMENTAS
DE LIDERANÇA
 Programa Estruturado
3 módulos:
 Sensibilização sobre
o papel da Liderança
 Ferramentas de Gestão de
Pessoas
 Liderança na prática
9

LIDERANÇA
NO VAREJO
 Planejamento e
execução de novas
estratégias de venda
 Proximidade com a
operação de loja
 Contato direto com
nossa cliente
10

mentalidade
OLHAR NO
FUTURO
 Constante capacitação nas nossas especialidades
o Varejo
o Técnico em calçados
o Convenções Comerciais
o AIR – Nossa plataforma de conhecimento
OLHAR NO
PRESENTE
Principais Ações
11

Capacitação em nossas especialidades
VAREJO
 Capacitação das gerentes de loja
 Treinamentos para equipes:
o Operação de Loja
o Técnicas de Vendas
o Técnico de Produto
o Estoque
o Moda e Tendência
o Capacitação na função:
vendedor, caixa e estoquista
 4.000 pessoas treinadas
(franquias, LPs e MM)
 35.000 horas de treinamento
12

FORMAÇÃO TÉCNICA EM
CALÇADOS
 Programa estruturado
para formação de sapateiros:
o Aprimoramento técnico
o Capacitação e controle de qualidade
o Parceria com o SENAI
o Bolsas de estudo para formação e
especialização
 550 colaboradores treinados
 Mais de 4.000 horas de
treinamento
13

CONVENÇÃO COMERCIAL
Evento Mais Moda para Todos
 Capacitação:
o Informação de moda
o Tendências e produtos da estação
o Kits e ferramentas para capacitação dos
times
 Ações motivacionais
 Cerca de 600 participantes,
entre gerentes e franqueados
14

AIR
Plataforma de Aprendizagem
 Capacitação online para o
varejo
 E-learning com situações e
simulações reais da rotina do
varejo
 Abrangência nacional
 Ambiente colaborativo com
blogs, fóruns, comunidades e
melhores práticas
 Mais de 4.000 usuários ativos
15

Principais Ações
 Programa de Trainees
 Programa de Talentos Internos
mentalidade
OLHAR NO
FUTURO
especialidades
OLHAR NO
PRESENTE
16

PROGRAMA DE TRAINEES
 Processo de Seleção Externa
2 TURMAS
FORMADAS
2011/2012
11 PROFISSIONAIS
100% EM CARGOS DE LIDERANÇA
80% DE RETENÇÃO
2 TURMAS EM
ANDAMENTO
2013/2014
5 TRAINEES – FORMATURA FEV/15
8 TRAINEES – FORMATURA FEV/16
PROGRAMA DE TALENTOS
 Processo de Seleção Interna
o Capacitação comportamental e
técnica nas principais áreas e
processos da Cia
o 24 formados em 2014
o 45% já assumiu posições de
liderança
Formação da nova liderança
17

Principais Ações
mentalidade
 Capacitação Projeto 2154
OLHAR NO
FUTURO
especialidades
OLHAR NO
PRESENTE
18

Novas Competências e Mentalidade
PROJETO 2154
 Equipe dedicada ao projeto:
o 42 colaboradores de todas as áreas
o Em média com 7,5 anos de Cia
o Capacitação em Gestão de Projetos
e novos processos de negócio
o Mais de 1.700h capacitação
 Capacitação para a Cia:
o 89 cursos para cerca de 700
participantes
19

Eficiência Operacional
Cassiano Lemos
Diretor de Planning
Thiago Borges
CFO e DRI
Kurt Richter
Diretor de TI e Logística
Alexandre Birman
CEO

A Companhia possui histórico de investimentos em sistemas, processos, pessoas e infraestrutura a fim
de garantir seu crescimento futuro e a sua sustentabilidade
21
Histórico de Investimentos
... 2011 2012 2013 2014 ...
Sistemas
Processos
Pessoas
Infra-estrutura
Projeto 2154: implantação do novo ERP
Unificação sistemas da rede franquias
Início PDTI
Processo roll-out Schutz
Portal das fábricas (integração
Continuáveis
Padrão operação loja
Início programa trainee
Convenções nacionais de
venda
Expansão capacidade CD
Projeto arquitetônico
Schutz
pedido fabricantes)
TI de Varejo: obtenção dados e gestão do sell-out, relatórios ZZNET e
indicadores varejo
Ferramenta reposição
automática (B2B)
Projeto GTM: novo modelo de suprimento
Estruturação coleção sell-out
driven (processo prev)
Plano de sócios
Fortalecimento cultura varejo: Vivendo o Varejo, Treinamento de
Produto, Operação de Lojas e Vendas
Ciclo de gente
Reforço meritocracia: avaliação 360º,
desdobramento das metas
Nova sede sul
Modernização fábrica
Implantação E-Showroom
Criação
planning/ merchandising
Nova plataforma
e-commerce
Reforço contínuo dos princípios e
desenvolvimento das lideranças
Projeto arquitetônico
Arezzo e Anacapri
 Nova plataforma
e-commerce
Lançamento
ferramenta AIR
Nova fábrica AB
CRM
VPL²: Benchmarking interno e acompanhamento
matricial do resultado
Convenção nacional gerentes lojas
(Mais Moda)
Multimarca corporativo
Formação de estilistas e
Escola do Sapateiro
Cultura orientada para resultados:
treinamento método PDCA
Investimentos em logística: Ex.: adequação CD (picking produtos
continuáveis)
Sistema Gestão da
Qualidade
Projeto 2154: implantação do novo ERP
TI de Varejo: obtenção dados do sell-out, relatórios ZZNET e
indicadores varejo
Projeto GTM: novo de suprimento
sul
VPL²: Benchmarking e acompanhamento
matricial resultado

65 SISTEMAS
DIFERENTES
Inicio do projeto de
sistema unificado
varejo Arezzo&CO
Consolidação
Projeto Lojas
Próprias e Piloto
com lojas
franqueadas
Roll-out do
Sistema para a
rede
Conclusão
do projeto
Evolução da Tecnologia Aplicada ao Varejo
A evolução da tecnologia aplicada ao varejo resultou na conversão dos 65 sistemas da rede de lojas em
uma única plataforma
ANO 2009 2010 2011 2012
% lojas integradas 5% 46% 87% 95%
Principais ações na
área tecnológica
Revisão de processos de
lojas e customizações do
sistema integrado para
rede de franquias
Aprimoramento dos relatórios de gestão de lojas e
desenvolvimento de novas tecnologias para gestão de
suprimentos baseadas no sell out
Consolidação das
ferramentas de captura
de informação do
ponto de venda
Novas soluções e
processos
Consolidação B2B para grade aberta, grade fechada,
venda de produtos em fase de produção
Inicio de projeto de produtos continuáveis e ações de
reposição e venda de produtos baseados no sell out.
Utilização efetiva das informações de sell out por P&D,
planejamento de coleção e gestão do ponto de venda .
22

Unificação das sedes
Em 2012, a unificação das sedes construiu as bases para os projetos seguintes da Companhia
Novo site em Campo Bom (Vale dos Sinos – RS)
 Equipe mais próxima, permitindo maior interação entre o
time
 Redução de 7 para 2 endereços, gerando economias
 Aumentou a capacidade e agilidade de desenvolvimento
de produtos e de fabricação de amostras
 A proximidade das equipes solidificou as bases para os
projetos seguintes ao permitir identificar oportunidades
de ganhos de produtividade
23

Implantação Projeto GTM
Iniciativas e Objetivos
As mudanças implantadas com o projeto GTM permitem um melhor feedback do sell-out, maior
frequência de best-sellers nas lojas e maior assertividade nas coleções
1
2
3
Iniciativas Objetivos
Coleções cada vez mais assertivas
 Melhor leitura da performance no planejamento das coleções
 Maior agilidade para incorporar informações do sell-out nas
coleções
Maior disponibilidade dos best sellers e produtos
continuáveis
 Itens continuáveis – Não podem faltar. Reposição automática
com leitura de sell-out
 Fast Fashion – Maior disponibilidade dos best-sellers na rede.
Calendário de coleções prevê momentos de leitura e reação
de cada coleção
Agilidade, Eficiência e Foco no sell-out
 E-showroom proporciona maior agilidade e eficiência no
processo de compra, permitindo foco ainda maior no sell-out.
Além disso, viabiliza fazermos mais coleções menores.
Planejamento das Coleções (“PREV”)
 Novo calendário e novo método para construção das
coleções (“PREV”)
 Desenvolvimento dos times e processos de
Planejamento e Merchandising
Novos modelos de suprimento
 Ampliação do mix de produtos continuáveis
 Criação do suprimento “Fast Fashion” para leitura e
reação sobre produtos com maior conteúdo de moda
Novo modelo de atendimento
 E-showroom
 Redução dos eventos in loco para lançamento de
coleção
24

Novos modelos de suprimento
Suprimento alinhado com o ciclo de vida
Planejamento do ciclo de vida dos produtos e dos suprimentos de acordo com o ciclo de moda
apresentado
Reagir rápido para repor os
produtos que vendem rápido.
Incremento % preço cheio
Garantir que os produtos com
demanda constante não faltem
nas lojas, aumentando as
vendas
Ciclo de vida Modelo de suprimento
Coleção
Continuáveis
Perenes
Showroom
Complemento moda
Fast fashion
Arezzo Basics
Anacapri Básicos
Arezzo Classic
Schutz Essentials
Anacapri Clássicos
1
2
3
4
5
25

Projeto VPL²
Objetivos
O principal objetivo do Projeto VPL² foi a implantação do método PDCA, com o alinhamento das metas
em todos os níveis da organização
 Implantação do método PDCA
 Alinhamento e desdobramento das metas em
todos os níveis
 Identificação de lacunas através de
benchmarkings internos
 Disciplina na captura de resultados
 Capacitação dos colaboradores em gestão de
resultado
A implantação destes objetivos sedimenta uma cultura orientada para resultados, que envolve as
pessoas e alinha as necessidades organizacionais com a criatividade que marca a história da
Arezzo&Co.
26
Principais objetivos

Sistema e Método de Gestão
PDCA
O Método PDCA para solução de problemas foca os esforços do time e auxilia na priorização dos
recursos, sendo um caminho eficaz para o alcance de metas
PLANEJAR AS ESTRATÉGIAS
DESDOBRAMENTO
DE METAS
PROJETOS E
PROCESSOS
RESULTADOS
OPERACIONAL TÁTICO
AUMENTAR
RECEITA
OTIMIZAR
GASTOS
GERENCIAR
PROJETOS
OTIMIZAR
PROCESSOS
ESTRATÉGICO
GERENCIAR A ROTINA
A P
C D
Identificação do problema
2
Análise de Fenômeno
3
1
4
Elaboração dos
Planos de Ação
5
Execução dos
Padronização 8
6 Planos de Ação
7
Tratamento dos
desvios
Verificação dos
Resultados
Análise de
Processo
Foco do projeto
27
Método de Gestão (PDCA) Sistema de Gestão

C A D
P
Esforço para alcançar as metas  horas de trabalho
SITUAÇÃO
1
SITUAÇÃO
2
Tentativa
e erro
Situação Ideal
Fazendo a coisa certa
Planejamento
Propósito da aplicação do método
O Método é o caminho para melhorar os resultados e a dedicação à fase de planejamento é essencial
para atingir os resultados propostos de forma eficiente
28

Alinhamento e desdobramento de metas
Envolvimento de todos os níveis da Companhia
1) Alinhamento de iniciativas
De: Projetos e planos divergentes
A partir do alinhamento das diretrizes estratégicas, a meta da Arezzo&Co é construída de forma
participativa e é atribuída responsabilidades por todos os níveis, de modo que todos compreendam
sua contribuição ao resultado
29
Desdobramento de metas para todos os níveis
Alinhamento de iniciativas organizacionais
1) Alinhamento de iniciativas
De: Projetos e planos divergentes
Para: Projetos e planos alinhados
Para: Projetos e planos alinhados
Projetos / Planos alinhados com
Desdobramento de Metas
2) Desdobramento de metas para
todos os níveis organizacionais
De: Projetos e iniciativas divergentes
Para: Projetos e iniciativas alinhados
Projetos / Planos alinhados com
Desdobramento de Metas
2) Desdobramento de metas para
todos os níveis organizacionais
Projetos/ Iniciativas alinhados com desdobramento de metas.

Disciplina no controle de resultados
Ciclos de reuniões e análises dos desvios
O método implementa disciplina nos ciclos de reuniões para controle e captura de resultados
econômicos e operacionais, envolvendo todos os níveis da empresa
REUNIÃO DIRETORIA (N1)
REUNIÃO DE RESULTADO ÁREAS (N2)
Semanal Mensal Mensal
PARTICIPANTES (RECEITA E DESPESA)
- CEO
- Diretoria Arezzo&Co;
PARTICIPANTES (RECEITA E DESPESA)
- Diretoria Arezzo&Co;
- Gestores de Pacote, U.O e de Canal
REUNIÃO DE RESULTADO TÁTICO (N3)
Mensal
PARTICIPANTES (RECEITA)
- Gestores de Pacote e de Canal;
- Coordenadores Arezzo&Co
ROTINA OPERACIONAL (N4)
PARTICIPANTES (RECEITA)
- Coordenadores Arezzo&Co
- Consultores Arezzo&Co
FLUXO DO ACOMPANHAMENTO MENSAL
PARTICIPANTES (DESPESAS)
- Gestores da U.O/Pacote;
- CFO/Controladoria;
CEO
Dir. A Dir. B
Ger. A Ger. B
Coord. A
Cons. A
Cons. B
Cons. C
Dir. C
Ger. C
Coord. B Coord. C
Coord. A
Acompanhamento do
resultado em todos
os níveis da
organização.
Consultor A Consultor B Consultor C
30
Fortalecimento da cultura de gestão por resultados, através da disciplina no controle.

O plano estratégico de TI está bastante alinhado com a visão de longo prazo e planejamento
estratégico da Companhia
DIAGNÓSTICO E PLANO
2012 2013-2014 2015
SELEÇÃO DE
FORNECEDORES
PROVA DE
CONCEITO ERP
IMPLEMENTAÇÃO
ENTREGA DE
RESULTADOS
31
Tecnologia da Informação
Plano estratégico
+
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação contém a estratégia e as principais diretrizes
para tornar os processos da Cia. ainda mais eficientes

Adotar best practices e tecnologias
para aumento de produtividade
Desenvolver soluções adequadas ao
core business
Plano Estratégico de TI
Arezzo&Co

O foco do plano estratégico de TI é tornar os processos da Companhia mais eficientes visando
melhoria de resultados
32
SELL IN
EFICIENTE
GESTÃO DO
SELL OUT
GTM
 Captar pedidos maneira rápida e disponibilizá-los para planejamento de produção e logística
 Ferramentas comerciais que suportem decisões de reposição, promoções e melhor orientação às lojas
 Executar as estratégias de “Go To Market” de todas as marcas
 Dinâmica de análise de informações que aumente o giro dos produtos
 Otimizar alocação dos produtos e garantir o abastecimento das lojas
 Sistemas e processos para lojas monomarcas, suportando uma melhor gestão das lojas e dos estoques
Gestão  do relacionamento com os clientes
BUSINESS
INTELIGENCE
GESTÃO DO
GIRO
AUMENTO DO
RESULTADO
Plano estratégico

33
TI: Projeto 2154
Histórico do Projeto e Status
A implantação de um ERP na Arezzo&Co segue uma metodologia de gestão de projetos, gestão de
riscos e gestão de mudanças, com forte disciplina do time dedicado
Prova de
Conceito
ERPs
Dez/11
Ago/12
Dez/12
Fev/13
Seleção do
Time
Dedicado
Mai/13
Jun/13
Jul/13
Mapeamento
Processos
Ago/13
Nov/13
Dez/13
Jan/14
Fev/14
Mar/14
Abr/14
Mai/14
Jul/14
Jun/14
Treinamentos
de usuários
Ago/14
Set/14
Nov/14
Estamos
aqui
Dez/14
Jan/15
Construção
PDTI
Aquisição
SAP
RFP
Consultorias de
Implementação
Kick off
Treinamentos
iniciais
Conclusão
Business Blue
Print
Conclusão dos
Desenvolvimentos,
Configuração, Migração
de Dados, integrações
Fim dos Testes
integrados
Ciclo I Ciclo II
Ciclo III
Cut over Técnico
e de Negócio
GO LIVE
previsto
para
jan 2015
PREPARAÇÃO
INICIAL
BBP REALIZAÇÃO PREPARAÇÃO FINAL
PLANEJAMENTO
A segunda quinzena de
dezembro e primeira semana
de janeiro normalmente é um
período de férias coletivas ,
diminuindo o risco de impacto
sobre a operação
• O projeto foi planejado em nosso PDTI e iniciou em 2012 com a realização de uma prova
de conceito com os principais ERPs do mercado, a aquisição do ERP SAP em Dezembro
de 2012 e kick off do projeto em Junho de 2013
• A Cia. adotou a metodologia de implantação proposta pela SAP (denominada ASAP)

TI: Projeto 2154
Eficiência operacional
A Companhia está sendo bastante diligente na implantação do novo ERP, com uma equipe dedicada e
em média com dez anos de experiência na Arezzo&Co
1 DIRETOR
3 GERENTES
1 TRAINEE G&G
4 ANALISTAS
DE NEGÓCIO
16
KEYUSERS 2 CONSULTORES
1 GP FH
15
CONSULTORES
7 DIRETORES
1 GERENTE G&G
1 GERENTE TI
26
BPOs
1 DIRETOR EY
2 DIRETORES FH
1 GERENTE EY
BPOs
FULL-TIME PART-TIME
 Equipe com amplo conhecimento do negócio dedicada ao
projeto
 Rigorosa seleção dos parceiros
 Metodologia de implantação ASAP com foco garantia da
qualidade
 Baixo nível de customização
 Gestão de riscos e de mudanças para minimizar impactos
34
Sala dedicada ao projeto
Parceiros estratégicos

As iniciativas do projeto permitirão sustentar o crescimento e buscar benefícios adicionais
Melhoria dos processos de back-office como aprimoramento dos controles, apuração
de resultados e integração do processo orçamentário, aumentando a eficiência
35
Eficiência operacional
Informações integradas permitindo velocidade na tomada de decisões do produto certo
na hora certa

 Aumento da disponibilidade de produto diminuindo ruptura no sell-in e sell-out
diminuindo mark down
 Gestão do ciclo de produção diminuindo lead time com coleções mais frequentes
Tendências
e estilo
Design
Desenho
técnico
Engenharia Amostras Showroom
Logística e
distribuição Loja
 Busca de aumento de valor em toda a cadeia de produtiva, desde a criação de produtos até o atendimento da
consumidora final
Busca por ganho em margens  com maior mark-up
Objetivo estratégico:
TECNOLOGIA voltada
para a construção de
resultados


36
Mensagens-chave
A Companhia tem um histórico de investimentos em iniciativas de
eficiência operacional alinhadas com a sua visão de longo prazo 1
Crescente foco no sell-out através da otimização da cadeia de
valor, processos internos e fortalecimento do modelo de sourcing:
produto certo, no preço certo, na hora certa 2
Cultura orientada para resultados, comprometendo as pessoas e
alinhando as necessidades organizacionais com a criatividade que
marca a história da Arezzo&Co 3
Forte utilização das informações de sell-out das quase 500 lojas
permite constantemente identificar oportunidades de melhoria e
aumentar a produtividade da Companhia 4
Meta permanente de maior eficiência em toda a cadeia produtiva
através da disponibilização ágil de informação, redução do lead
time e maior assertividade das coleções 5

CRM e Webcommerce
David Python
Diretor Comercial

CRM: Projeto Valorizza
Um novo conceito de relacionamento
38

Valorizza surgiu do direcionamento estratégico de maior foco no sell-out com a melhoria do serviço às
lojas, e consequentemente, às clientes finais
39
Cliente
 Melhores práticas
dispersas
 Baixa disciplina/
consistência de ações de
relacionamento
 Foco em receita OU custo
 Baixa coordenação de
pontos/lojas de contato
com a cliente
 Relacionamento com
vendedoras e alto turnover
Projeto Valorizza
Foco no sell-out
 Convenção de vendas
 7 passos da venda
 Treinamentos itinerantes
 Indicadores de varejo
 Técnicas de venda
 Treinamento gerencial
 Relatório de coaching
 Fichário de
desenvolvimento do
time
 Treinamento de
coaching e feedback
 Consultoria G&G
 Acompanhamento/
shadow
 Gestão do turnover
 Focus groups internos
 Treinamento de estoque
e caixa
 Manuais operacionais
 Treinam. de processos
 Integração de novos
franqueados
 Consultoria na loja
 Inventários/procedimento
 Padronização indicadores
Gente
Operação
Produto
Vendas

Projeto Piloto
Principais objetivos e timeline
Objetivos Timeline do projeto piloto
Piloto Roll-out para rede
2014 2015/2016
Planejamento
Piloto em praças selecionadas:
37 lojas Arezzo e 13 Schutz
14 lojas próprias e 36 franquias
Base de 1 milhão de clientes no piloto
Planeja-mento
Preparação
Operação do piloto
Preparação
Roll-out
Projeto Valorizza, em fase piloto, é um método para ativação segmentada e rentável de clientes
40
 Oferecer melhores práticas na
ativação de clientes:
– Ciência com disciplina
– Segmentada/relevante
– Baseada em fatos e dados
– Coerente com branding
 Mensurar retorno do investimento
de ações de marketing direto
 Criar cultura de ciclo de
melhoria/atualização contínua de
ações
 Melhorar conhecimento sobre a
consumidora final
Comprovação de impacto

Análises Iniciais
Saneamento e análises dos dados
Piloto está monitorando o impacto do método e capacitando o time para roll-out para rede
 Hand over para
UNs do modelo
atual
Parte das clientes são inativas e não compram há
mais de um ano (Arezzo 48%, Schutz 39%)
RESGATE
FREQUÊNCIA
CROSS-SELL
FIDELIZAR
 Muitas clientes ativas só fazem uma compra no
ano (Arezzo 33%, Schutz 45%)
 Muitas clientes ativas só compram faixa de preço
de entrada (Arezzo 46%, Schutz 26%)
 Gasto anual da cliente antiga é de 200%+ maior que
de uma cliente nova
41
Segmentação de
clientes
Régua de
relacionamento
Dados de mais de 3 milhões de
clientes foram avaliados... ...e análises iniciais já apontaram grande potencial
Roll-out
para rede
Hoje
Saneamento e
análise de
dados
PDCA semanal operacional
Ajuste mensal da régua
Treinamento
Operacional Loja
 Se a cliente nova não faz segunda compra em 3
meses é muito provável que não volte
Dados válidos antes e depois do
saneamento da base de dados
Antes Depois 76%
43%
18%
24%
61%
33%
@

 1º estágio de evolução
Cadastro da cliente no nível da loja: preenchimento de
formulário ou direto no caixa controlada por indicador
 Associação de vendas dependente da operação do
caixa controlada por indicador
 Segmentação e régua de relacionamento baseada em
critérios quantitativos
 Higienização periódica de informações
Onde chegaremos
2º estágio de evolução
Onde
estamos
 Cadastro de cliente integrado com seu perfil em
redes sociais
 Associação de vendas incentivada pela própria
cliente (por exemplo: app, preferência no
programa)
 Segmentação comportamental e possibilidade de
análise de conexões e preferências sociais
 Foco na fidelização e rentabilidade das clientes
 Busca pela institucionalização do relacionamento
Arezzo&Co com clientes
 Foco ainda maior no sell-out
 Encontro com o projeto OMNI
 Busca da personalização do relacionamento com
a cliente
 Em linha com benchmarks mundiais
no futuro
Próximos passos
Evolução
42

A entrada da Schutz no ecommerce motivada pelo perfil da cliente aliado aos fundamentos do segmento
43
Webcommerce
Aderência da Schutz
Penetração de internet ainda muito baixa no Brasil
+
Ranking segmento (2011 – 2013)
2011
1º Eletrodomésticos 15%
2º Informática 12%
3º Eletrônicos 8%
4º Saúde e beleza 7%
5º Moda e acessórios 7%
2012
4º Informática 9%
5º Casa e decoração 8%
Alta aderência do produto ao ecommerce evidenciada por relevantes players mundiais que operam sapatos
Fonte: Nielsen, EBIT
SEGMENTO CLIENTE SCHUTZ
Crescimento do ecommerce brasileiro, R$ bilhões
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2,8 3,9 5,3 7,3
9,8
14,8
18,7
22,5
28,8
34,6
46%
78%
70% 66% 60% 59% 57%
2013
41%
BRA EUA Europa ARG COL CNI Asia
4º Livros e revistas 9%
5º Informática 7%

Webcommerce
Aderência da Schutz
A entrada da Schutz no ecommerce motivada pelo perfil da cliente aliado aos fundamentos do segmento
SEGMENTO
44
Perfil cliente online Força da Schutz nas mídias sociais
Benchmarks em mercados maduros
15%
Fonte: EBIT, Morgan Stanley Research, Clipping, Ibope.
- % receita é online
 >1,2 MM de likes por mês
em cada rede e 30.000
comments
 60-80k novos seguidores
por mês
+900k +1,4mm
19% 5% 18%
CLIENTE SCHUTZ
50,1% Feminino Masculino
25-34
30%
>35
18-24
20%
A/B 54% C
+

Webcommerce
Histórico Schutz
Nestes 3 anos de operação foram estruturados os pilares de operação monomarca online sólida...
Receita canal webcommerce, R$ milhões
>40
24
10
1
2011 2012 2013 2014e
Fonte: Ibope Ecommerce, Clipping 45

Webcommerce
Histórico Schutz
Nestes 3 anos de operação foram estruturados os pilares de operação monomarca online sólida...
2014
>40
2013
 Atinge R$24 milhões de
 Estruturação do time e
investimento em marketing
online
 Prêmio marca líder em
moda no Instagram
 Obtenção do selo RA1000
em atendimento ao cliente
 Crescimento e
24
2012
 Gestão operacional
dedicada dentro da Schutz
 Foco interno na qualidade
do serviço à cliente online
 Priorização de estruturação
de SAC e logística
 Ainda baixo investimento
em marketing online
 Grande foco com
“freshness” de produtos
disponíveis
10
2011
 R$1 milhão em 3 meses de
 Início em Set/2011 com soft
 Porte de loja média da rede
 Comprovação da tese
1
1
operação
opening
física
receita
rentabilidade inspirou
estruturação do projeto
Omni
 Mais de R$40 milhões de
receita estimada
 Investimento em nova
plataforma para melhorar
experiência de compra
 Gestão unificada da
estratégia online
 Maior entendimento da
nossa cliente/BI/analytics
 Go-live da nova plataforma
hybris Set/14
 Eleito o sétimo melhor
ecommerce do Brasil
 Início benchmarking com os
melhores do setor
Fonte: Ibope Ecommerce, Clipping 46

47
Webcommerce
Cenário atual
...e hoje temos um time exclusivo, operação de fulfillment B2C dedicada e plataforma de nível mundial
Gente Tecnologia Logística

Webcommerce
Aprendizados – Nova plataforma
Adotamos plataforma líder mundial para viabilizar experiência de compra desejada
“Quadrante mágico” da Gartner
Site responsivo
Fonte: Gartner (September 2014) 48

Acumulamos aprendizados importantes sobre o perfil de nossas novas clientes online ...
41%
59%
SIM NÃO
Você prefere comprar na loja
física ou online?
13%
87%
49
...e a presença online influencia as clientes das lojas físicas
a comprar ainda mais
Ampliamos o público da marca de forma coerente:
clientes das lojas físicas e online possuem o mesmo perfil...
Sua compra foi influenciada pela
presença online da Schutz?
 Dois terços (64%) das clientes online nunca compraram em
uma loja física Schutz
 Baixa sobreposição, representando aumento de share da
marca
 Cliente online tem perfil semelhante à cliente tradicional,
atestando trabalho coerente de branding/marca
n= 7600
Web é ferramenta para gerar desejo em lojas físicas
(“webrooming”)
Ticket médio (R$/ cliente)
Loja física
Web utilizado para aumentar tráfego nas lojas físicas, onde as
clientes apresentam maior ticket
Webcommerce
Aprendizados - Perfil da consumidora
ONLINE FÍSICA
319
392
Online
+23%
Produto Região Idade
Loja Online Lojas físicas
3%
15%
24%
22%
15-25 21-25 26-30 31-35
3%
10% 10%
16%
63%
N NE CO S SE
32%
14% 13% 13%
6%
CA1 CAT3 33%
13% 12% 12%
5%
3%
16%
11%
16%
54%
3%
14%
20%
18%
CAT1 CAT2 CAT3 CAT4 CAT5

50
Webcommerce
Próximos passos
Próximos passos reforçam a importância do online/omni para estratégia Arezzo&Co
Webcommerce
stand-alone:
canal de margens
sólidas para as
marcas
Marketing:
surgimento de
possibilidades
complementares
de marketing
Máximo
Impacto
 Crescimento e potencial expressivo
 Modelo de negócio monomarca
 Time especialista/expert online, mas sensível a branding
 Coerência de branding, cliente e produto
 Marketing de performance
 Analytics de cliente e futura fusão com CRM
 App como plataforma de marketing 1-on-1 e
nova experiência de compra
 Fortalecimento das possibilidades de vídeo e
marketing de engajamento
Integração:
Maior potencial
com integração
entre os canais

Webcommerce
Omnicommerce
“Webrooming” visto na Schutz é tendência reforçada por estudos internacionais...
80%
60%
40%
20%
Fonte: Deloitte digital, “The New Digital Divide,” 2014
% de clientes do segmento de sapatos, vestuário e
acessórios
Omnichannel Retail: % das vendas americanas
influenciadas pela experiência digital
51
50%
Browsers/Pesquisadoras Shoppers/Compradoras
37%
54%
49%
32%
42%
34%
28%
57%
26%
América do
Norte
Europa América
Latina
Ásia África
50%
36%
14%
100%
0%
2009
Mar/Set/Set/Compra influenciada
pela presença online
2017
Fonte: Nielsen Global Survey of E-commerce, Q1 2014
2009
Mar/12
Set/13
Set/14
2021
2017
Schutz?
41%
59%
SIM NÃO

Webcommerce
Omnicommerce
Porque nossas clientes são cada vez mais OMNI
Imagem adaptada de http://jameskaskade.com/wp-content/uploads/2012/01/Screen-shot-2012-01-10-at-8.47.12-PM.png 52

Enxergamos roadmap inicial de integração de canais alinhado com DNA de cada marca
53
 Marca arrojada, maior conteúdo de moda
 Clientes digitally-savy, com facilidade de adotar
inovações
 Fundamental manter contato fora da loja,
capturando share of attention desta cliente
multiscreener
 Marca universal, com apelo para qualquer perfil
de mulher
 Mais de 360 lojas no país
 Rede consolidada de franqueados com amplo
conhecimento de seu público local
SCHUTZ
AREZZO
Elementos-chave
SCHUTZ NOW
 Sinergia com rede de
franquias
 Modelo em definição
 Ampla opcionalidade
Webcommerce
Priorização da visão omnicommerce para nossas marcas
 Descomplicada
 Em franca expansão, ainda com forte presença
monomarca somente no Sudeste
 Público aderente ao mundo online, atento a
novidades
ANACAPRI
 Nova vitrine da marca
 Navegação simples, fun
e descomplicada
 Replicação de
“webrooming” Schutz

Schutz Now fortalecerá webrooming, engajamento de clientes e vínculo com a loja
54
Webroom com
experiência Schutz
Canal direto
Calendário de eventos
Lista de desejo e
closet pessoal
Experiência única de
compra
Webcommerce
Omnicommerce

Valorizza e Webcommerce
Mensagens-chave
55
Projeto Valorizza traz ciência e disciplina para ações de marketing
direto, com potencial de crescimento de vendas 1
Consolidação Webcommerce Schutz como canal relevante para
receita, margem e branding da marca 2
Nova plataforma padrão mundial nos permite oferecer experiência
de compra superior e buscar jornada omnichannel 3
Planejamento do roll-out da loja online Anacapri e em seguida de
4 Arezzo
Valorizza e OMNI reforçam cultura de resultados e execução com
visão da cliente, foco no sell-out e sensível a branding 5

Desenvolvimento de Novos Negócios
Alexandre Birman
CEO

Crescimento Orgânico
Estratégia multimarca e multicanal
Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal, em calçados e bolsas
Desenvolvimento da inteligência na tríade produto-preço-branding
Foco atual em completar o mix oferecido
Franquias
 Novo projeto de loja
 Foco no SSS (VPL²)
 GTM
Calçados Novo modelo de suprimento com maior assertividade das coleções
Bolsas
Acessórios
Multimarca
Lojas
Próprias
Webcommerce
Exportação
57
 Cross-sell de bolsas
 Integração equipe
comercial corporativa
 Ativação MKT PDV
 Lançamento do canal com
grande potencial
 Foco em key accounts
 Categoria de bolsas
 GTM – continuáveis
 Aumento de share of
wallet
 Atração de novos clientes
 Cross-sell de bolsas
 Crescimento com foco no
SSS (VPL²)
 Finalizar repasses
 Nova plataforma
possibilita contínua
expansão
 Projeto-piloto USA
 Exportação lojas
multimarcas
 Roll-out nacional
 Novas linhas de flats
 Expansão bolsas
 Reconhecimento recente
da marca no canal
 Aumentar penetração
 Finalizar repasses lojas-piloto
mantendo no
máximo 5 flagships
 Nova vitrine para marca
 Lançamento do canal no
curto prazo
 Vendida em pontos
selecionados e alinhados
com seu branding
 Presente nas principais
varejistas mundiais
 Nova fábrica permitirá
atender a demanda de
clientes internacionais

Operação Estados Unidos
Próximos passos
Próximos passos nos Estados Unidos envolvem a estruturação do time, o alinhamento da cadeia de
produção e novos testes
Estruturação
do time
 Transferência de
executivo chave,
com experiência in
house comprovada
em produto
 Consolidação da
cultura Schutz
 Maior foco na
operação
Alinhamento
da cadeia de
produção
 P&D nos Estados
Segunda onda de
testes
Unidos e produção no
Brasil, ágil e
competitiva mesmo
para pequenos
volumes
 Produto em loja
refletindo a tendência
no mesmo momento
do seu lançamento
 Melhora do mix de
produtos, entre
demandas de impulso
e reposição
 Acelerar o
aprendizado, dado o
novo time dedicado
 Aperfeiçoamento em
produtos e price
points
 Teste de viabilidade
econômica de loja
que não seja flagship
Evolução
Linha do tempo
58

Operação Estados Unidos
Mensagens-chave
O mercado norte-americano 1 é relevante e pró-business
O “white space” nos Estados Unidos existe por razões estruturais
da indústria mundial de calçados 2
O modelo de negócios da Arezzo&Co pode oferecer diferenciais
competitivos para a marca, dada a velocidade e conteúdo de moda
para capturar o “white space” 3
A estruturação do time, com a transferência de um executivo-chave
trará mais foco à operação nos EUA 4
O alinhamento da cadeia de suprimentos orientada para o mercado
norte-americano é fundamental para um mix de produtos atrativo 5
6 Novos testes devem permitir a definição dos próximos passos
59

Identificar e priorizar novos caminhos devem garantir a sustentabilidade do crescimento de longo
prazo
1 2 3 4 5
Gestão
Foco no cliente: buscamos antecipar o desejo
de consumo da mulher
Multicanal
Sourcing e
Logística
Comunicação e
Marketing
ADMINISTRAÇÃO
EXPERIENTE E
COM
INCENTIVOS
BASEADOS EM
RESULTADOS
ESTRATÉGIA
DE
DISTRIBUIÇÃO
NACIONAL
SUPPLY CHAIN
ÁGIL E
EFICIENTE
SÓLIDO
PROGRAMA DE
COMUNICAÇÃO
E MARKETING
HABILIDADE
PARA INOVAR
P&D
 Novas marcas, segmentos, categorias, geografias e
canais podem oferecer oportunidades adicionais de
crescimento
 As competências-chave da Companhia em P&D,
marketing, cadeia de suprimentos, distribuição nacional e
um pipeline de talentos possibilitam explorar cada
opcionalidade com diferentes níveis de expertise,
explorando as possibilidades que possam oferecer
melhores taxas de retorno
 Exemplos recentes de aplicabilidade das competências-chave
na Companhia foram:
- Novas marcas: Anacapri e Alexandre Birman
- Novas categorias: Bolsas na marca Schutz
- Nova geografia: teste de oportunidade nos Estados
Unidos
- Novos canais: Online na marca Schutz e canal de
Franquias na marca Anacapri
60
Novos Negócios
Competências-chave

Diretorias compartilhadas, com unidades de negócios independentes para cada marca, permitem inserir
novas marcas, adaptando rapidamente ao seu modelo de negócio e crescendo com alavancagem
operacional
Nova marca
P&D
Marketing
Comercial
Varejo
Financeiro
Gente e Gestão
Sourcing e Planning
TI e Logística
Comercial Corporativo
61
Arezzo
P&D
Marketing
Comercial
Varejo
Schutz
P&D
Marketing
Comercial
Varejo
Anacapri
P&D
Marketing
Comercial
Varejo
Alexandre
Birman
P&D
Marketing
Comercial
Varejo
Novos Negócios
Companhia estruturada

O histórico da Companhia de desenvolvimento de novas marcas, aliado ao momento em que se
encontra de pipeline de talentos, permite avaliar oportunidades mantendo o foco na operação
62
Novos Negócios
Base para identificação de novas oportunidades de crescimento
Expertise e momento da Companhia
 Expertise em criação de novas marcas greenfield, da
idealização do projeto até o roll-out das lojas em menos
de cinco anos
 Time multi-funcional hoje dedicado ao Projeto 2154 que
poderiam ser alocados para novos projetos
 Análise quantitativa de relevância e retorno de cada
segmento de mercado para balizar identificação de
novas oportunidades
 Oportunidades orgânicas contrapostas a um potencial
M&A, concentrado no Comitê de Estratégia mantendo o
foco do management na operação

Guidance de 62 aberturas em 2015
63
Negócios Existentes
Oportunidades consistentes de crescimento orgânico
1
2
2
3
4
5
# Lojas próprias
# Franquias
# Repasses
458 24
55
Fonte: Arezzo&Co. Escala ilustrativa
479
52
427
516
54
3T14 2014
403
2013
35
462
5 -5
62
578
49
529
2015
+5%
+8%
+12%
-3
 Manutenção do guidance 2014 de 58 aberturas líquidas, principalmente devido ao projeto de expansão da marca Anacapri
com 32 aberturas no ano
 Em 2015, a Companhia aumentará seu ritmo de aberturas com um total de 62 lojas planejadas
 Seguindo a estratégia multicanal, em 2014 está planejado o repasse de 5 lojas próprias para franqueados

64
Novos Negócios
Mensagens-chave
Projetos internos permitem que a Companhia continue crescendo
receita e rentabilidade 1
Empresa atenta para aproveitar oportunidades multimarcas,
multicanais, multi-categorias, multi-segmentos e multi-geografia 2
Estrutura pronta para receber novos negócios com alavancagem
operacional 3
Oportunidades orgânicas e de M&A são analisadas sem desviar o
foco do management 4
Pipeline de gente para gerir e operacionalizar 5 novos projetos

Considerações Finais
Anderson Birman
Chairman
Alexandre Birman
CEO

67
Mensagens-chave
Foco em produto e marca, com constantes ações de sell-out
 Produto é sempre um pilar das marcas, com recente execução da estratégia de bolsas
 Ações de marketing e branding consistentes
 Projeto Valorizza 1
Crescimento orgânico alavancado pela estratégia multimarca e multicanal
 Roll-out da Anacapri no canal Franquias
 Consolidação do canal webcommerce
 Novo projeto arquitetônico Arezzo 2
Foco cada vez maior no sell-out
 Modelo de suprimentos ágil reduz prazos, diminui riscos com foco na saúde da rede
 GTM: Basics, Essentials, Fast fashion
 Benchmarking interno com indicadores de varejo 3
Investimentos permitem crescimento sustentável
 Projeto 2154
 Projeto VPL²
 Projeto GTM 4
Marcas líderes e modelo de negócio permitem novas vias de crescimento
 Consistente ganho de market share
 Estrutura por UN permite plug-and-play de novas marcas
 Pipeline de gente robusto
5

68
Mensagem do Conselho
Otimizar a 1 governança é um desafio constante
Passos iniciais no aprendizado em governança ativa, na Arezzo&Co, no
Brasil e no Mundo 2
Envolvimento do Conselho no desenvolvimento das ações de longo prazo
3 permitindo foco da Administração na execução
Envolvimento do Conselho na estruturação da área de responsabilidade
4 social e sustentabilidade
Análise constante de cenários, aproveitando as expertises diferentes e
complementares dos membros do Conselho, promovendo a longevidade e
perenidade da Arezzo&Co 5

Contatos RI
CFO e Diretor de RI
Thiago Borges
Gerente de RI
Leonardo Pontes dos Reis, CFA
Telefone: 11 2132-4300
ri@arezzoco.com.br
www.arezzoco.com.br

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