O documento discute os conceitos de administração, processo administrativo e planejamento. Apresenta os tipos de planejamento como estratégico, tático e operacional e explica os níveis organizacionais como institucional, intermediário e operacional. Por fim, aborda conceitos como estratégia, administração estratégica e planejamento estratégico.
2. ADMINISTRAÇÃO
Administração como um processo de aplicação de
princípios e de funções para o alcance de objetivos. As
várias funções do administrador, consideradas como
um todo, formam o processo administrativo.
Planejamento, organização, direção e controle, por
exemplo, consideradas separadamente, constituem as
funções administrativas, quando visualizadas na sua
abordagem total para o alcance de objetivos, elas
formam o processo administrativo.
3. PROCESSO ADMINISTRATIVO
Processo é qualquer fenômeno que apresente
mudança contínua no tempo ou qualquer
operação ou tratamento contínuo. O conceito
de processo implica que os acontecimentos e
as relações sejam dinâmicos, em evolução,
sempre em mudança, contínuos. O processo
não é uma coisa parada, estático, é dinâmico
4. PLANEJAMENTO
PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.
DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL.
DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS
NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.
ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE
DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.
5. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL INSTITUCIONAL
PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.
MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.
É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO.
NIVEL INTERMEDIÁRIO
ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL
É COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS
TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.
6. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL OPERACIONAL
NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.
ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.
TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É
EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
8. Alcance dos
Objetivos
Departamentais
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
Humanos
Fluxo de
Caixa
Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Plano de
Manutenção
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda
Plano de
Treinamento
Esquema típico de planos táticos e operacionais
9. TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico. No campo do
planejamento estratégico, a pergunta
básica é: em que atividade está a entidade
ou a organização? (Mais comumente: o que
nós gostaríamos de fazer quando
crescermos?).
Período de tempo: Normalmente longo, acima
de cinco anos.
10. TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Tático É o planejamento feito em nível
departamental. Suas principais características são:
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
anual;
Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos
específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais;
É definido por cada departamento da empresa.
11. TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada
tarefa ou atividade. Suas principais características são:
É projetado para curto prazo, para o imediato;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se
com o alcance de metas específicas;
É definido para cada tarefa ou atividade.
O planejamento operacional é constituído geralmente por metas,
programas, procedimentos, métodos e normas.
12. ESTRATÉGICO
o planejamento estratégico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s)
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando
otimizar sua relação com o ambiente.
TÁTICO
OPERACIONAL
o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos
programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais
(tecnologia, informática, RH, etc.) .
o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de
operação, das ações e atividades necessárias para atingir os
objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente
superiores.
Tipos de Planejamento
14. Origem da estratégia
Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências
nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos
em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas
espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em
1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de
nutrientes.
Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos
em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas
espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica
15. A competição existiu muito antes da estratégia.
Começou com o aparecimento da própria vida.
Quando duas espécies quaisquer competiam por um
recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas
deslocava a outra.
Na ausência de influências compensadoras que
mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada
uma das espécies uma vantagem em seu próprio território,
somente uma das duas sobreviveria.
16. Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma
complexa rede de interação competitiva.
Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes
foram catalogadas, cada qual com uma vantagem
única na competição pelos recursos de que
necessita.
A cada momento, milhares de espécies estão se
extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de
milhões de anos, desenvolveu-se
17. O que explica tamanha abundância?
A variedade.
Quanto mais rico o ambiente, maior o número de
variáveis potencialmente
significativas que podem proporcionar a cada espécie
uma vantagem única.
Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o
número de competidores
E mais acirrada a competição.
18. Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na
competição comercial, o
acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e
mais
abrangentes.
O acaso determina as mutações e variações que
sobrevivem de geração em geração. As que deixam
poucos descendentes são deslocadas.
As que melhor se adaptam deslocam as demais.
As características físicas e estruturais evoluem e se
adaptam ao ambiente competitivo.
Padrões de comportamento também evoluem e acabam
se incorporando como reações instintivas.
19. A diferença entre as competições biológica e podem usar
imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar
os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.
Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.
Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores
que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.
A estratégia também requer a compreensão da complexa
trama da competição natural.
20. Cada competidor precisa ser diferente o bastante para
possuir uma vantagem única.
A existência de uma variedade de competidores é uma
demonstração de que as vantagens de cada um sobre os
demais são mutuamente exclusivas.
Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies
diferentes.
21. O que diferencia competidores em negócios pode ser o
preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a
vantagem da localização.
Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e
de seu fornecedor.
A percepção é freqüentemente a única base de
comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que
a propaganda pode ser valiosa.
22. Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores
de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas
possibilidades de coexistência competitiva, mas também
muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua
vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.
Pode-se então planejar a evolução de uma
empresa?
É exatamente para isso que existe a estratégia.
23. Estratégia é a busca de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa.
A busca é um processo que começa com o
reconhecimento de quem somos e do que temos nesse
momento.
Seus competidores mais perigosos são os que mais se
parecem com você.
As diferenças entre você e seus competidores são a base
da sua vantagem.
O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem,
o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
24. Administração estratégica
Conceito e evolução da estratégia empresarial
Estratégia = estrategos (gregos)
No início do século XX o conceito chega às
empresas
Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan
Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia
empresarial
“a determinação das metas e objetivos básicos e de longo
prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de
recursos necessários para atingir esses objetivos”
25. Administração estratégica
1970 – consolida-se o conceito de
administração estratégica:
Planejamento estratégico
Implementação da estratégia
26. Administração Estratégica
Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria
flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas
inovadores que buscam a mudança da própria política, que
valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças
futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende
os fundamentos do poder e das características culturais dentro
da organização porque aí estão os principais geradores de sua
própria flexibilidade. (Ansoff)
27. Administração estratégica
Conscientização da mudança como sendo o estado natural;
Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e
incerteza;
Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis
de controle no curto prazo;
Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com
suas conseqüências sócio-políticas;
Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os
custos da mudança;
Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro
imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;
33. Planejamento estratégico
Planejamento estratégico:
- processo de elaborar a estratégia – a relação
pretendida da organização com seu ambiente
Compreende a tomada de decisões sobre o padrão
de comportamento que a organização pretende
seguir:
- produtos e serviços que pretende oferecer e
mercados e clientes que pretende atingir.
34. Planejamento estratégico
Análise da situação estratégia
A estratégia de uma organização pode ser
analisada segundo duas perspectivas
principais:
As decisões tomadas no passado que afetam a
situação presente, chamada posição estratégica
ou situação estratégica.
As decisões tomadas no presente e que afetam o
futuro da organização.
35. Planejamento estratégico
Análise da situação estratégia
Para analisar o passado ou o definir o futuro,
os componentes da estratégia são:
Escopo da organização: produtos e mercados
Vantagens competitivas
Desempenho
Uso dos recursos
36. As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde
estamos
agora
Situação
atual
Planejamento
Planos
Onde
pretendemos
chegar
Objetivos
pretendidos
37. PLANEJAR PARA QUÊ?:
• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente
aquilo que já funciona bem.
• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para
melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A
perfeição ainda está muito distante.
Através do planejamento definimos onde poderão
ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a
outra mais desejável.
38. As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
Análise
Interna da
Empresa
Análise
Externa do
Ambiente
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
Pontos fortes e pontos fracos,
Recursos disponíveis,
Habilidades e competências
Condições externas,
Oportunidades, ameaças,
Desafios e restrições
O que temos
na empresa?
O que há no
Ambiente?
O que fazer?
40. ADMINISTRAÇÃO
É o processo ativo de determinação e orientação do caminho
seguido por uma organização para realização dos seus objetivos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Amplo conjunto de atividades compreendendo:
Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação,
Avaliação e Controle.
Decisão
O Processo Decisório é o principal vetor
de inter-relação e interdependência entre os processos
de administração e planejamento.
41. Planejamento é o processo que da suporte a
estrutura decisória da instituição, composta de decisões
relacionadas aos diferentes níveis da organização:
estratégico, gerencial, operacional
Administração Decisão Planejamento
Decisões são consideradas
a essência do processo
de planejar
processo
Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos de uma organização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
42. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO É UM PROCESSO
- maior eficiência do processo decisório;
- estimula o envolvimento do nível gerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.
QUE OPORTUNIZA:
43. Planejamento demanda continuidade, devendo ser
incorporado como prática permanente da organização
O planejamento diz respeito as implicações futuras de
decisões presentes
É um processo de decisões
interrelacionadas e interdependentes que visam
alcançar objetivos previamente estabelecidos
O processo de planejamento é mais importante
que seu produto final, os planos
Os objetivos planejados precisam ser
viáveis operacionalmente
Diz respeito à mudança
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO
44. Solução
Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma
análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo
ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da
organização
Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e
as demandas de um ambiente externo em constante mutação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Problema Estratégico
Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente
Diferentemente de sua utilização mais
comum, em que estratégico denota o
que é importante, aqui o termo assume
o significado de “tudo o que se refere
às relações entre a organização e o seu
ambiente”
Estratégico
45. A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de
um modelo administrativo preocupado com as
mudanças no âmbito interno da organização
modelo administrativo
Administração Estratégica Adaptação Estratégica
Planejamento Estratégico Administração Estratégica
Planejamento Estratégico Organizacional
Preocupado com o
ambiente externo à organização
Preocupado com as
mudanças organizacionais
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
46. Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos
ambientais
Repensar o que está sendo feito
Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro
Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
PORQUE PLANEJAR?
Não planejar é expor-se por demais
às incertezas futuras
Inovação tecnológica, novos modelos de gestão,
novos desafios do setor público,
decisão mais participativa,
transparência administrativa,...)
47. PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO
Decisão de Planejar COMPROMISSO
Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO
Comunicação INFORMAR E ENVOLVER
Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO
48. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
MODELO DE PLANEJAMENTO
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Implantação
e Controle
Acompanhamento e Verificação
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
FCS
50. Oportunidades
- Fatores externos
que influenciam
positivamente
Ameaças
- Fatores externos
que influenciam
negativamente
Reforma do Estado
(extinção, demissões...)
Contingenciamento
Orçamentário
EXEMPLOS
FATORES EXTERNOS
Fatores Ambientais que afetam
a vida da instituição.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Análise do Ambiente
Externo
Análise
Externa
Novas demandas de
produtos e/ou serviços
Financiamentos
alternativos (estaduais, federais)
EXEMPLOS
51. CONCORRENTES
NO SETOR
NOVOS
PARTICIPANTES
FORNECEDORES COMPRADORES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
RISCO DE
NOVOS
PARTICIPANTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
PODER DE
BARGANHA DOS
COMPRADORES
RISCO DE
SUBSTITUTOS
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS
•IDENTIDADE DE MARÇA
•POLITICA GOVERNAMENTAL
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS
•CUSTOS DE MUDANÇA
•RETALIAÇÃO ESPERADA
DETERMINANTES DO PODER
DO FORNECEDOR
•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS
•CUSTO DE MUDANÇA DE
FORNECEDORES E EMPRESA
•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE
FORNECEDORES
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS
SUBSTITUTAS
DETERMINANTES DE RISCOS DE
SUBSTITUIÇÃO
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS
SUBSTITUTOS
•CUSTO DE MUDANÇA
•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM
SUBSTITUIR
DETERMINANTES DO PODER DOS
COMPRADORES
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•VOLUME DO COMPRADOR
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE
EMPRESAS
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
•SER BEM SUCEDIDO
•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE
COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS
DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES
DE DECISÃO
DETERMINANTES DE RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE
INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE
PRODUTOS; IDENTIDADE DE
MARCA;CUSTOS DE
MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO
CONCORRENTE; RISCOS DE
CORPORAÇÃO
CONCORRENTES
NO SETOR
NOVOS
PARTICIPANTES
FORNECEDORES COMPRADORES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
RISCO DE
NOVOS
PARTICIPANTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
PODER DE
BARGANHA DOS
COMPRADORES
RISCO DE
SUBSTITUTOS
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS
•IDENTIDADE DE MARCA
•POLITICA GOVERNAMENTAL
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS
•CUSTOS DE MUDANÇA
•RETALIAÇÃO ESPERADA
DETERMINANTES DO PODER
DO FORNECEDOR
•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS
•CUSTO DE MUDANÇA DE
FORNECEDORES E EMPRESA
•CONCENTRAÇÃO DE
FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE
FORNECEDORES
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS
SUBSTITUTAS
DETERMINANTES DE RISCOS DE
SUBSTITUIÇÃO
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS
SUBSTITUTOS
•CUSTO DE MUDANÇA
•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM
SUBSTITUIR
DETERMINANTES DO PODER DOS
COMPRADORES
•VOLUME DO COMPRADOR
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE
EMPRESAS
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
•SER BEM SUCEDIDO
•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL
DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS;
LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS
TOMADORES DE DECISÃO
DETERMINANTES DE
RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE
INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE
PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA;
CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;
DIVERSIDADE DO CONCORRENTE;
RISCOS DE CORPORAÇÃO
52. Condições internas que afetam os resultados institucionais
- capacidades, recursos, habilidades... -
Pontos Fortes
- Fatores que diferenciam a
instituição e proporcionam
vantagem operacional
Pontos Fracos
- Fatores característicos de
situação inadequada -
oportunidades de melhoria
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Análise do Ambiente
Interno
Análise
Interna
Sistema de Comunicação
deficiente
Elevado grau de centralização
nas decisões
EXEMPLOS
Qualificação
Recursos Humanos
Moderna
Infra-Estrutura
EXEMPLOS
53. Passado
Presente
Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
É um exercício de prospecção que analisa a influência no
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
de decisões atuais de atuação
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Cenários
Cenários Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
54. Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades
e operações de organização
“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,
Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,
Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,
Integração e Criatividade.”
Valores de uma instituição de ensino
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Valores
Valores
Preferências, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, preconceitos...
55. VISÃO De uma instituição de ensino
“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,
pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela
sociedade em geral.”
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
rumos da Instituição - estado que a organização deseja
atingir no futuro.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Visão de Futuro
Visão
56. A Missão define a razão de ser da Instituição.
MISSÃO De uma instituição de ensino
“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando
lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Missão
Missão
A Missão responde a pergunta:
Por que existimos?
57. Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para
que a organização tenha sucesso no ambiente
Exemplo de FC para uma instituição de ensino
“Otimização dos Recursos Humanos”
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Fatores Críticos do Sucesso
FCS
Os FCS estão diretamente relacionados
às capacidades e recursos existentes
ou necessários à organização.
58. EXEMPLO DE DIRETRIZ
“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”
São princípios orientadores e canalizadores das decisões
e do desencadeamento das ações.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Diretrizes Gerais
DiretrizesGerais
59. EXEMPLO DE OBJETIVO
“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”
O que se quer
Os objetivos expressam uma situação que a Instituição
deseja atingir no futuro.
O que
a instituição quer
O que
a instituição pode
atingir
Objetivos
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Objetivos
Objetivos
Intenções claras e
bem definidas
Representam o que será
realizado para
construir a visão
e cumprir a missão
60. Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um
conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os
objetivos organizacionais
EXEMPLO DE ESTRATÉGIA
“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos
de ensino.”
Como atingir
o objetivo -
indicam os meios
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Estratégias
Estratégias
61. Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos
EXEMPLO DE META
“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”
Quando
e Quanto
fazer
As metas serão referencias
para avaliação do desempenho
do processo de planejamento
Base para construção de
INDICADORES
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Metas
Metas
62. É o conjunto de atividades planejadas claramente
o que deve ser feito, quando,
e quem é que indicam o responsável.
EXEMPLOS DE AÇÕES
Projeto de novos cursos noturnos, Programas de
ensino a distância, etc.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Planos de
Ação
Planos
de Ação
5W - 2H
Quem Onde O que PorqueQuando Como
64. Aprovação do Plano Conselho Universitário
Programação de Implantação Cronograma, Distribuição
Controle e Verificação Avaliação
Divulgação Comunicação
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Implantação
e Controle
Implantação
e Controle
Analisar causas e efeitos dos
desvios entre o programado e o
realizado em função de indicadores
pré-estabelecidos
65. Seleção de estratégias
Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de
definir suas estratégias.
Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a
matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).
66. Seleção de estratégias
Ciclo de vida do produto
É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a
idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente
morrem.
Receita
Introdução
Crescimento Maturidade Declínio
Volume de
vendas
Custos
Unitários
Quantidade
$
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
67. Seleção de estratégias
Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)
esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos
de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento
do mercado em que atuam.
Participação no mercado
Grande Pequena
Grande
Pequena
Crescimento do
mercado
Estrelas Pontos-de-interrogação
Vacas leiteiras Vira-latas
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
68. Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da estratégia
A formulação e a implementação da estratégia são complementadas
pelas atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução
da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores
utilizados para elaborar o plano estratégico.
69. Implementação de estratégias
Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, não um
procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com
base nas informações de controle.
Preparação do
Plano estratégico
Implementação do
Plano estratégico
Acompanhamento
e controle da
execução
Reinício do ciclo de planejamento
70. Referencias Bibliográficas
WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John.
Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos
metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.
PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000
78. Ameaças e oportunidades
Esta análise deve levar em conta não
somente
As tendências que afetam a organização,
Mas também a probabilidade desta tendências
tornarem-se eventos reais.
79. Ameaças e oportunidades
Deve-se dar maior atenção às tendências
com maior probabilidade de acontecer, para
Evitar as ameaças reais e
Explorar as oportunidades da melhor maneira
possível.
80. Ameaças e oportunidades
As ameaças e oportunidades sempre afetam
de forma homogênea todas as organizações
que concorrem num mesmo mercado-alvo.
81. Ameaças e oportunidades
Contudo as organizações que
Perceberem as mudanças e
Tiverem agilidade para se adaptarem,
serão aquelas que
Tirarão melhor proveito das oportunidades
Terão menores danos das ameaças.
82. Ambiente demográfico
Idade média dos consumidores
Distribuição geográfica
Hábitos e perfis familiares
Egotismo (individualidade das pessoas)
Muitos papéis
Consumo consciente
Pequenas indulências
Responsabilidade social
88. Outras variáveis do ambiente externo
Concorrência
Perfil dos consumidores
Perfil dos fornecedores
Parcerias
Tamanho do mercado
89. Oportunidades Potenciais
Rápido crescimento de
mercado
Mudanças nas necessidades
dos usuários
Abertura aos mercados
estrangeiros
Empresa rival enfrenta
dificuldades
Encontrados novos usos do
produto
Desregulamentação
Novas tecnologias
Mudanças demográficas
Outras empresas procuram
alianças
Declínio de vendas em
decorrência de um produto
substituto
Novos métodos de
distribuição
90. Ameaças Potenciais
Aumento da
regulamentação
Recessão
Nova tecnologia
Mudanças demográficas
Barreiras ao comércio
exterior
Mal desempenho das
empresas associadas
Entrada de concorrentes
estrangeiros
Introdução de novos
substitutos
Ciclo de vida do produto em
declínio
Mudanças das
necessidades
As empresas rivais adotam
novas estratégias
92. Forças e Fraquezas
A outra parte da análise SWOT
Quando percebe-se um ponto forte, deve-se
Ressaltá-lo ainda mais e
Quando percebemos um ponto fraco, deve-
se
Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar
seus efeitos.
93. Forças e Fraquezas
O primeiro passo é criar uma relação de
variáveis que devem ser monitoradas, por
exemplo:
94. Forças e Fraquezas
Reputação da empresa
Participação de
mercado
Qualidade do produto
Qualidade do serviço
Eficácia do preço
Boa comunicação
Poder de venda
Inovação tecnológica
Cobertura geográfica
Fluxo de caixa
Instalações
Força de trabalho
etc
95. Forças e Fraquezas
Como a organização raramente pode investir
em todas as áreas ao mesmo tempo,
Os itens fraquezas importantes e forças
importantes devem ser priorizados ao se traçar
estratégias
100. Resultados
Deve-se priorizar os esforços na busca de
solução para aqueles pontos que mais
afetam negativamente o negócio.
101. Resultados
A empresa poderá identificar seus Fatores
Críticos de Sucesso, isto significa:
Precisar quais são as características dos
produtos ou dos serviços aos quais os usuários
dão maior importância
102. Resultados
Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um
departamento ou área da empresa.
Desta forma a empresa pode aproveitar as
suas oportunidades e evitar as ameaças às
estratégias.
104. Benefícios
Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento
ou habilidades técnicas extensivas
Custos Menores: Sua simplicidade elimina a
necessidade e as despesas envolvidas no
treinamento formal
Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem
sistema de informações
Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos
diversos de informações, quantitativas e qualitativas,
de várias áreas da empresa
Colaboração: Tem a habilidade de estimular a
colaboração entre as áreas funcionais da empresa
que são interdependentes, mas com pouco contato
entre si
106. Análise
Faz parte do planejamento estratégico da
organização
Usa-se o SWOT apenas após a
determinação da missão, das metas e
objetivos da organização
Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
Inicia-se a partir dos dados da análise
ambiental
107. Análise
É um método para conhecer melhor e
planejar o futuro
É uma ferramenta para analisar uma
organização e seu entorno
É uma ferramenta para contextualizar em
nível local, regional, nacional e internacional
a posição da organização
É um método para conhecer a posição de
partida antes de definir uma estratégia de
atuação
108. Análise
É usada:
Na análise da empresa
Na análise da cadeia produtiva
Na análise do contexto
110. Técnica SWOT
As informações devem ser recentes e isentas
As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
Todos os participantes devem conhecer os
conceitos envolvidos
Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de
fora da organização
Pode-se utilizar brainstorming, focus groups,
entrevistas, pesquisas, etc
Deve sempre estar baseado nas percepções dos
consumidores, não nas percepções dos gerentes
Deve servir como catalisador para estruturar a
geração das estratégias de marketing que
produzirão os resultados desejados
111. Técnicas SWOT
Os conceitos SWOT não devem ser
considerados em termos absolutos
Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro
contexto
Quatro Tarefas Principais
Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de
Ameaças em Oportunidades
Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças
que não podem ser transformadas
113. Força + Oportunidade =
Vantagem Competitiva
A chave para o sucesso no cumprimento das
metas e objetivos da empresa depende de sua
habilidade em transformar forças importantes em
capacidades, que são equiparadas às
oportunidades do ambiente de marketing.
As capacidades podem tornar-se vantagens
competitivas, se proporcionarem maior valor
para os consumidores do que as ofertas
concorrentes
O desafio é administrar
Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
114. Fraquezas → Forças
Ameaças → Oportunidades As empresas podem converter fraquezas em forças, e
mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em
áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais
efetivamente.
Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em
P&D, em localização, etc
Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser
transformadas em oportunidades, se os recursos corretos
estiverem disponíveis.
Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de
mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de
recursos
Devemos identificar passivos importantes
Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
Transformação de passivos é prioritária
115. Desqualificar Fraquezas e Ameaças não
transformadas
As principais fraquezas que não são
transformadas em forças tornam-se
limitações.
Essas limitações se tornarão óbvias e
significativas para o consumidores e outros
grupos que interagem com a empresa.
As limitações ocorrem mais freqüentemente
quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma
das oportunidades
As limitações devem ser minimizadas ou
evitadas
117. Diretrizes
Manter-se Focado:
Uma análise única e ampla leva à generalizações
significativas. Análises separadas para cada
combinação produto/mercado são
recomendadas.
Para facilitar a análise, uma organização pode
realizar diversos SWOT´s menores, para
unidades operacionais (Marketing, finanças,
operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir
a complexidade do problema.
118. Diretrizes
Colabore com outras áreas funcionais:
A análise SWOT promove o compartilhamento de
informações e as perspectivas
interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias
permite soluções mais criativas e inovadoras.
119. Diretrizes
Examine os assuntos com base na
perspectiva dos consumidores:
As crenças dos consumidores sobre a empresa e
seus produtos são criticamente importantes na
análise SWOT. O termo consumidores deve ser
amplamente definido para incluir clientes,
funcionários, acionistas e outros públicos
relevantes.
Impressões e expectativas da alta administração
podem afetar o SWOT, alterando as percepções
dos analistas frente ao ambiente real, resultando
em análise mais conservadoras ou mais ousadas
120. Diretrizes
A recomendação é mais importante do que a
análise:
A análise SWOT pode propor soluções, mas por
si só não resolve qualquer problema. Para tal,
uma estratégia deve ser sugerida e
implementada.