Faeead aula 5 - Relações Intragrupais

FORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHOAula 5Relações intragrupaisProf. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto Leopoldo.oliveira@fgv.br

2 Lógicas Comportamentais DESENVOLVEDOR I D INTEGRADOR Grupo I - INTEGRADOR coesão, cooperação e relacionamentos Adriana Coelho Maturana Alessandra Segala Dutra de Souza Bruna Cazelato Rui Gustavo da Silva Pires Martins Mauricio Keiti Yoshida Maiara Fernanda Mingossi Grupo D - DESENVOLVEDOR criatividade, mudança e flexibilidade André Kawaye Flávio PotenzaTerni Luciana Helena Pires Serra MíriamyoshieHorita Renato Augusto Tidei Força voltada para coesão, cooperação e relacionamentos Forç a voltada para a criatividade, mudança e flexibilidade intuição sentimento Forças Comporta-mentais Força voltada para energia, ação e resultados Força voltada para análise, sistemas e controle pensamento sensação Grupo A – ADMINISTRADOR análise, sistemas e controle Enrique CésasSuárez Fragata Lopes Flávia Roberta Hirata Marcio Dantas Guedes Renata DiMambro Thais LaviniSanjar Welligton Moura da Cunha GRUPO P – PRODUTOR energia, ação e resultados A P ADMINISTRADOR PRODUTOR

3 Apresentem-se aos demais participantes de seu grupo, colocando o que julgar mais importante para fortalecer os laços de confiança entre todos. Vamos trabalhar o dar e receber feedbacks e o fortalecimento da empatia, elementos fundamentais para a transformação do grupo em equipe

DIRETRIZES PARA PEDIR FEEDBACK Antes de solicitar feedback, procure estar aberto para ouvir informações que talvez venham a alterar suas percepções. Prepare-se para ouvir coisas que talvez o incomodem. 4 leopoldo.oliveira@fgv.br

DIRETRIZES PARA PEDIR FEEDBACK Esteja ciente de que quem está lhe dando feedback está descrevendo seu próprio ponto de vista sobre a situação, mas reconheça que os sentimentos dessa pessoa são reais. 5 leopoldo.oliveira@fgv.br

DIRETRIZES PARA PEDIR FEEDBACK Verifique se compreendeu o feedback: faça perguntas ou peça exemplos e compartilhe suas reações. Esclareça determinados pontos, explique seus atos e corrija certas percepções que possam ter a seu respeito, mas sem se defender e debater. 6 leopoldo.oliveira@fgv.br

DIRETRIZES PARA PEDIR FEEDBACK Expresse sua apreciação pelo fato de ter recebido um feedback. Talvez tenha sido difícil para a pessoa ser franca com você, e é importante que você demonstre, de forma clara e inequívoca, que o feedback foi bem recebido. 7 leopoldo.oliveira@fgv.br

DIRETRIZES PARA FORNECER FEEDBACK Antes de dar feedback, examine seus motivos e averigúe se o receptor está pronto e receptivo para ouvi-lo. Pergunte-lhe se é um bom momento para ouvir suas opiniões. Dê seu feedback num local privado, que possibilite o aprofundamento do diálogo. Ao emitir suas impressões, use frases na primeira pessoa em vez de na segunda, a fim de sublinhar que se tratam de suas percepções, pensamentos e sentimentos 8 leopoldo.oliveira@fgv.br

DIRETRIZES PARA FORNECER FEEDBACK Dê feedback com relação a comportamentos tanto positivos quanto negativos. Ninguém é nem de todo mau nem de todo bom. Os gerentes que apresentam apenas um dos lados comprometem a credibilidade de sua franqueza. Descreva os comportamentos do outro e as impressões que lhe causam. Forneça exemplos específicos de comportamentos que você tenha observado, em vez de afirmações genéricas acerca de condutas ou atitudes. 9 leopoldo.oliveira@fgv.br

DIRETRIZES PARA FORNECER FEEDBACK Seus exemplos devem ser oportunos e atuais. Referir-se a comportamentos ocorridos num passado remoto é irritante e de difícil discussão. Peça que a outra pessoa elucide, explique, modifique ou corrija o que você disse. Depois de dar seu feedback, dê tempo para o receptor responder. 10 leopoldo.oliveira@fgv.br

REGRAS PARA A PRÁTICA DA EMPATIA 11 leopoldo.oliveira@fgv.br

Qualidade na relação interpessoal Confiança nos relacionamentos Comportamentos que agregam valor e contribuem para a sustentabilidade de relacionamentos confiáveis São 13 comportamentos que tem sua origem nas 4 dimensões da credibilidade: Integridade CARÁTER Intenção Credibilidade Capacitações COMPETÊNCIA Resultados 12 leopoldo.oliveira@fgv.br

Comportamentos relativos a Caráter (Integridade e Intenção) 13 leopoldo.oliveira@fgv.br

Comportamentos relativos a Competência (Capacitações e Resultados) 18 leopoldo.oliveira@fgv.br

Comportamentos relativos a Competência (Capacitações e Resultados) leopoldo.oliveira@fgv.br 19

Comportamentos mistos relativos a Caráter e Competência 23 leopoldo.oliveira@fgv.br

Hoje se sabe que dois tipos de competências são fundamentais para alicerçar o desempenhos dos profissionais 1. As competências pessoais: como administramos a nós mesmos 2. As competências sociais: como nos relacionamos com os outros 26 leopoldo.oliveira@fgv.br

CONFIANÇA NOS RELACIONAMENTOS PRINCÍPIO BÁSICO: CONSISTÊNCIA Confiança nos relacionamentos Consistência Princípio básico subjacente: Comportamento consistente 27 leopoldo.oliveira@fgv.br

JANELA DE JOHARI Filme: Janela de Johari Quando ouvimos avaliações a nosso respeito, podemos reagir de duas formas básicas: Janela de Johari é uma estrutura criada em 1955 por Joseph Luft e Harry Ingham, que recebeu esse título a partir de seus nomes. defesa e debate escuta e aprendizagem 28 leopoldo.oliveira@fgv.br

Conhecida de si próprio Não conhecida por si mesmo Conhecida pelos outros Área encoberta ou cega Área aberta dar feedback Área oculta ou secreta Área desconhecida Desconhecida pelos outros solicitar feedback JANELA DE JOHARI 29 leopoldo.oliveira@fgv.br

Conhecida de si próprio Não conhecida por si mesmo Conhecida pelos outros Área encoberta ou cega Área aberta dar feedback Área oculta ou secreta Área desconhecida Desconhecida pelos outros solicitar feedback JANELA DE JOHARI 30 leopoldo.oliveira@fgv.br

Não conhecida por si mesmo Conhecida de si próprio Área encoberta ou cega Conhecida pelos outros Área aberta dar feedback Área oculta ou secreta Área desconhecida Desconhecida pelos outros solicitar feedback JANELA DE JOHARI 31 leopoldo.oliveira@fgv.br

JANELA DE JOHARI Auto-exposição Busca de feedback Ferramentas indispensáveis à Janela de JOHARI, na qual indivíduos e grupos são observados e observadores quanto a componentes comportamentais, tais como: pensamentos, impulsos, desejos, temores, fantasias, preconceitos, esperanças, sonhos, objetivos, formas de ser e de agir, que ampliam e incentivam o desenvolvimento interpessoal e as competências de relacionamento. 32 leopoldo.oliveira@fgv.br

JANELA DE JOHARI ÁREA ABERTA: onde se incluem todos os comportamentos sobre os quais o eu e os outros temos conhecimento. São percepções mutuamente participadas (isto é, as pessoas vêem um indivíduo do mesmo modo como ele se vê), tais como características do modo de falar, da atitude geral, habilidades, etc Conhecida de si próprio Área aberta Conhecida pelos outros 33 leopoldo.oliveira@fgv.br

JANELA DE JOHARI ÁREA OCULTA OU SECRETA: onde estão os comportamentos que vemos em nós mesmos, mas que escondemos dos outros. Ex.: “Eu sinto medo, mas eu luto para projetar a imagem de muita coragem pessoal”. Nesta área, as pessoas vêem um “eu falso”, e o sujeito precisa estar sempre se cuidando para que elas não percebam o seu “eu real”. Conhecida de si próprio Desconhecida pelos outros Área oculta ou secreta 34 leopoldo.oliveira@fgv.br

ÁREA ENCOBERTA OU CEGA: onde estão os fatores e as características de comportamento que as outras pessoas percebem no indivíduo, mas que ele não consegue perceber. Ex.: “. os outros percebem o meu nervosismo, mas eu não vejo, não percebo que sou e estou nervoso”. Em outras palavras, outras pessoas conhecem peculiaridades nossas de que nós próprios não temos conhecimento. JANELA DE JOHARI Não conhecida por si mesmo Área encoberta ou cega Conhecida pelos outros 35 leopoldo.oliveira@fgv.br

ÁREA DESCONHECIDA: onde há fatores que não percebemos em nós mesmos nem as outras pessoas percebem. Constituem as memórias da infância, as potencialidades latentes e os aspectos escondidos da dinâmica interpessoal. Alguns desses componentes desconhecidos podem tornar-se conscientes com o aumento da abertura para auto-exposição e para busca de feedback. JANELA DE JOHARI Não conhecida por si mesmo Desconhecida pelos outros Área desconhecida 36 leopoldo.oliveira@fgv.br

JANELA DE JOHARI A mudança em um dos quadrantes provoca uma modificação em todos os demais. O modelo de representação gráfica da Janela de Johari possibilita verificar as informações decorrentes de duas fontes : “eu” e os “outros” 37 leopoldo.oliveira@fgv.br

JANELA DE JOHARI Dois processos regulam o fluxo interpessoal, determinando o tamanho de cada um dos quadrantes da janela: buscar de feedback: consiste em aceitarmos e incentivarmos a percepção dos outros sobre nós mesmos, para identificarmos como nossos comportamentos estão afetando os outros, vendo-nos por intermédio dos outros; dar feedback ou auto-exposição: consiste em darmos feedback aos outros, identificando, por meio de suas percepções e sentimentos, como o comportamento dos outros nos estão afetando. 38 leopoldo.oliveira@fgv.br

JANELA DE JOHARI O desenvolvimento desses dois processos — busca de feedback e auto-exposição — amplia e incentiva o desenvolvimento interpessoal e as competências de relacionamento. A interação desses mecanismos revela estilos interpessoais, que podem ser representados graficamente e identificam aspectos importantes dos relacionamentos. 39 leopoldo.oliveira@fgv.br

1 — PREDOMÍNIO DA ÁREA DESCONHECIDA Os dois processos são reduzidos. Exibimos um comportamento rígido e aversão por assumir riscos, somos mais reservados e observadores e menos participativos. Não conhecida por si mesmo Conhecida de si próprio Conhecida pelos outros Área desconhecida Desconhecida pelos outros 40 leopoldo.oliveira@fgv.br

2 - PREDOMÍNIO DA ÁREA SECRETA OU FECHADA O processo de solicitar feedback é bem utilizado. Queremos saber sobre nós mesmos, como os outros nos vêem e percebem. É pouco utilizado o processo de auto-exposição, de dar feedback, o que pode significar pouca confiança nos outros. Geralmente procuramos saber a opinião e os sentimentos dos outros, mas, a longo prazo podemos provocar um comportamento de retração e desconfiança; podemos ser vistos como superficiais e distantes. Não conhecida por si mesmo Conhecida de si próprio Conhecida pelos outros Área oculta ou secreta Desconhecida pelos outros 41 leopoldo.oliveira@fgv.br

3 — PREDOMÍNIO DA ÁREA ENCOBERTA OU CEGA É mais utilizado o processo de auto-exposição, sendo pouco usado o de solicitar feedback. Demonstramos ser participantes no grupo, fornecemos informações, dizemos às outras pessoas o que pensamos, como percebemos o grupo, podendo até criticar os outros, mas buscamos poucas opiniões a respeito de nós mesmos. Podemos ser percebidos como alguém de exagerada autoconfiança e insensibilidade em relação ao feedback dos outros. Conhecida de si próprio Não conhecida por si mesmo Área encoberta ou cega Conhecida pelos outros Desconhecida pelos outros 42 leopoldo.oliveira@fgv.br

4. PREDOMÍNIO DA ÁREA ABERTA Consiste na ampla e equilibrada utilização dos dois processos: o de solicitar feedback e o de dar feedback. Apresentamos um comportamento autêntico, geralmente claro e aberto, diminuindo a possibilidade de falhas de interpretação por parte dos outros. A princípio esse estilo pode provocar um comportamento de defesa nos outros, mas a tendência é estabelecer um vínculo de franqueza recíproca, confiança mútua e criatividade. Conhecida de si próprio Não conhecida por si mesmo Conhecida pelos outros Área aberta Desconhecida pelos outros leopoldo.oliveira@fgv.br 43

Exercício III3) Dinâmica individual – Parte A COMO USAR A JANELA DE JOHARI PARA COMPREENDER A SI MESMO Individualmente Desenhe uma janela de JOHARI e complete os dois quadrantes referentes ao que você sabe a seu próprio respeito. No quadrante 1 (setor aberto), faça uma lista do que você sabe a seu respeito e que seus amigos ou colegas também sabem. No quadrante 2 (setor oculto), enumere os pontos que você sabe a seu respeito mas seus amigos/colegas, não. Conhecida de si próprio Conhecida pelos outros Área aberta Desconhecida pelos outros Área oculta ou secreta

Dinâmica Formem trios com as pessoas de seu grupo. 1. Cada participante pedirá que os outros falem das características que consideram marcantes em sua personalidade (um de cada vez). 2. Cada participante escutará e anotará as observações dos outros 3. Cada participante, individualmente: terá a oportunidade de verificar em que quadrante se encontra cada observação recebida em feedback: (a) se na área aberta (b) ou se na área cega responderá às seguintes questões, apresentando-as às pessoas de seu grupo: ,[object Object]

Que itens da lista do setor oculto pode ser conveniente deslocar para a área aberta? O que você sabe sobre si mesmo que poderia aumentar a eficiência de seu trabalho junto aos seus colegas de grupo?

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