Gestão Escolar

Gestão Escolar de Qualidade
UNIEUBRA 27/04/13

• CONSULTORIA PARA EDUCAÇÃO DE
QUALIDADE

ANÁLISE DAS CAUSAS

•
•
•

COMPOSIÇÃO DA COMISSÃO
REPRESENTATIVA
DA ESCOLA

DEFINIÇÃO E DIVULGAÇÃO
DA MISSÃO, VISÃO E VALORES

REALIZAR DIAGNÓSTICO
"retrato da escola“
resultados macro
guia de referência

PROPOSIÇÃO DE SOLUÇÕES

DEFINIÇÃO DE
METAS

PLANO DE AÇÃO

ACOMPANHAMENTO DOS
INDICADORES E AVALIAÇÃO
PRIORIZAR OS PROBLEMAS

MISSÃO
• Quais as características da Comunidade onde
está inserida a minha escola?
• Quais as suas carências?
• Em que a minha escola poderá contribuir
para o desenvolvimento desta comunidade e
ampliar a sua visão de mundo?
• Qual a função social da minha escola?

MISSÃO
• A Missão definida expressa a que ela se
propõe?
• Responde às perguntas essenciais?
 O que deve fazer?
 Como deve fazer?
 Onde deve fazer?
 Para quem deve fazer?
 Com qual Responsabilidade Social?
Obs.: as perguntas ajudam a definir a estrutura

VISÃO
• Visão é a imagem viva de um estado futuro ambicioso e
desejável, relacionado com a máxima satisfação dos
clientes. Ela retrata isso?
Serve como:
Guia ou caminho para o futuro;
Fonte inspiradora;
Apoio para a tomada de decisões.

Visão Fundação Dom Cabral:
“ Ser um centro internacional de tecnologia de
gestão, referência obrigatória para todos os
executivos do mundo”.

VALORES
• Os valores são conceitos de certo e errado,
bom e ruim, importante e não importante,
que, após definidos, devem ser avaliados, de
forma a verificar se estão alinhados à missão
e a visão. Ex.: se a instituição propõe-se a
desenvolver uma Educação Emancipadora,
deverá trabalhar com valores que propiciam
esse desenvolvimento.
• Os valores definidos refletem os princípios e
crenças da Comunidade Escolar, orientam o
caminho até a Visão?

3ª ETAPA: DIAGNÓSTICO

A Direção empenhada em transformar realidade educacional da
• • A Direção empenhada em transformar aarealidade educacional da
Escola deve ter coragem de olhar de frente rosto que ela tem.
Escola deve ter coragem de olhar de frente oorosto que ela tem.
Agir sem um retrato preciso dos problemas existentes dos
• • Agir sem um retrato preciso dos problemas existentes eedos
recursos materiais humanos disponíveis para resolvê-los agir
recursos materiais eehumanos disponíveis para resolvê-los ééagir
às cegas.
às cegas.
Um bom diagnóstico inicial permitirá discernir as etapas provi• • Um bom diagnóstico inicial permitirá discernir as etapas eeprovidências necessárias para atingir meta desejada pela Escola.
dências necessárias para atingir aameta desejada pela Escola.

ICEBERG
Evidente;
Tratado como
verdade

Conhecido,
mas pouco
falado;
Velado

Desconhecido

DIAGNÓSTICO:

Consiste em fazer o levantamento e análise de dados
relevantes que retrate fielmente a realidade.
Podem ser utilizados: folhas de freqüência, mapas
de registro, gráficos demonstrativos em geral,
resultados das avaliações de aprendizagem
externas ou internas à escola, resultados de
aprovação/reprovação, etc.

INSTRUMENTOS DO
DIAGNÓSTICO

QUESTIONÁRIO – Formulário impresso usado para
coletar informações sobre o assunto, consistindo
em uma lista de perguntas. As perguntas devem ser
curtas e específicas redigidas para produzir
respostas curtas, planejadas e direcionadas ao foco
do diagnóstico;
ENTREVISTA – A entrevista deve ser utilizada como
meio de observação para conhecer opiniões de
todos os segmentos, detectar atitudes e pontos de
vista. Pode ser realizada individualmente ou em
grupos, por meio de uma listagem de perguntas
previamente elaborada.

IMPORTANTE
Aplicar um instrumento, corrigir (tabular e fazer
gráficos) ainda não é avaliação.
[...] Verificar, portanto faz parte da avaliação, todavia
não a esgota; no seu sentido radical, avaliação implica
em posicionamento diante daquilo que foi constatado.
[...] é absolutamente decisivo que seja completado o
ciclo de avaliação para que ela cumpra sua função
maior de produção de conhecimentos, procedimentos
e atitudes.
Celso Vasconcellos

ORIENTAÇÕES PARA O
DIAGNÓSTICO
• Para obtenção de resultados mais fidedignos,
é importante que a coleta de dados
considere a opinião dos diferentes atores da
Comunidade Escolar.

FOCO DO DIAGNÓSTICO
Realizar o diagnóstico na Escola, avaliando os aspectos a seguir por
tratarem-se dos elementos centrais do projeto:
 Quais os resultados da Escola nas avaliações de aprendizagem
internas e externas da Rede? (O que aprendem? O que não
aprendem? Por que aprendem? Por que não aprendem?);
 Como encontram-se os índices de reprovação, evasão e rendimento
escolar, por série e componente curricular? (Quem são os
reprovados? Em que reprovam? Por que reprovam? Quem são os
evadidos? Por que evadem? Quais os objetivos futuros dos
evadidos?);
 Qual o percentual de educandos em situação de distorção idade/série.
Quem está em situação de defasagem?

GUIA DE REFERÊNCIA PARA O
DIAGNÓSTICO
• As três dimensões: prática pedagógica,
gestão escolar e ambiente educativo deverão
ser consideradas, uma vez que a Consultoria
está alinhada ao Prêmio SESI Qualidade na
Educação. As questões a seguir tratam dos
processos da escola e refletem diretamente
nos elementos centrais do Programa

GUIA DE REFERÊNCIA PARA O DIAGNÓSTICO
1. Dimensão Prática Pedagógica
1.1. Relação com os educandos:
 Como a Escola considera: o universo cultural e subjetivo dos Educandos;
as diferenças pessoais e culturais?
 Como têm sido tratadas as questões da prática pedagógica inclusiva?
 A Escola tem conseguido explorar as capacidades e potencialidades dos
seus educandos?







1.2. Relação com os saberes/conteúdos:
Como a Escola relaciona os saberes curriculares às atividades práticas?
Qual o grau de importância que a Escola atribui ao processo de
alfabetização dos seus educandos?
Quais as estratégias adotadas para ampliação das capacidades de
leitura, escrita e raciocínio lógico matemático, para cada série, ano ou
ciclo e sua eficácia?
Como a Escola está tratando das questões de letramento digital?

1.3. Acompanhamento e Avaliação:
 Como tem sido realizado o processo de avaliação nos diferentes
componentes curriculares?
 O que a escola faz com os dados da avaliação dos componentes
curriculares?
 Como a Escola tem realizado o acompanhamento do aprendizado dos
educandos?
 Quais são as ações prestadas aos alunos com dificuldades de
aprendizagem e seus resultados?
 Como está sendo realizado o gerenciamento do processo de ensino e
aprendizagem? Os indicadores de desempenho da Escola tem servido
de base para definição de estratégias?

1.4. Planejamento:

 Como é feita a divulgação da proposta pedagógica e
planejamento? Para quem?
 Como está sendo conduzido o processo pedagógico
(planejamento x proposta pedagógica e o nível de
participação da comunidade escolar no processo )?
 A escola desenvolve projetos interdisciplinares?
 Como encontra-se a prática da interdisciplinaridade?
 Como tem sido feita a relação entre teoria e prática para
contextualização da aprendizagem?
 Como a Escola monitora e acompanha o planejamento
de suas ações? Quais os mecanismos são utilizados?

2. Dimensão Gestão Escolar
2.1. Relação com os profissionais:

Como está sendo conduzido o processo de
pessoas
(assiduidade,
pontualidade,
valorização,
desempenho,
formação
continuada, etc.)?
Como tem se viabilizado as ações de
formação continuada, dentro e fora da
Escola?
Como a Escola encaminha a troca de
conhecimentos/socialização de saberes entre
os educadores?

2.2. Gestão Administrativa e
financeira:
Os indicadores de resultados da Escola tem
servido de base para definição de metas e
estratégias?
Como está sendo conduzida a gestão dos
recursos financeiros (verificar a relação
custo-benefício nas compras e contratação
de serviços)?
Como está sendo conduzida a gestão do
patrimônio (qual o grau de comprometimento
e responsabilidade com o patrimônio)?
Como a Escola tem encaminhado a
divulgação dos resultados da gestão
administrativa e financeira?

2.3. Relação com a Comunidade e com parceiros
externos:
 Qual a abrangência e o nível de participação da
comunidade escolar nas decisões e atividades
realizadas pela Escola?
 Quais os membros da comunidade escolar que tem
participado efetivamente dos processos decisórios?
 Como se encontra a integração da Escola junto à
sociedade (estabelecimento de parcerias com
entidades, empresas, e outros agentes da
comunidade) ?

3. Dimensão Ambiente Educativo
3.1. Gestão dos Espaços Educativos da Escola:
 Como está a utilização e o aproveitamento das instalações por
parte dos profissionais da Escola e Educandos?
 Como está a utilização dos recursos materiais e financeiros
pela Escola?
 Como estão as condições da infra-estrutura da Escola (salas
de aula, sanitários, pátio, laboratórios, biblioteca, secretaria,
cozinha, etc.)?
 Como se apresentam na Escola as questões de vandalismo e
depredação contra o patrimônio?Como a Escola trata essas
questões?
 Quais as reais condições que a escola tem para tratar as
questões acima referidas?
3.2. Construção e gestão dos ambientes coletivos de ensino e
aprendizagem pautadas por princípios:
 Como se encontram as relações na Escola? Quais os
princípios que tem sido trabalhados e disseminados nas
atividades?

3.3. Resolução de conflitos e combate à violência:
 Como está o relacionamento entre os diferentes atores da
comunidade escolar? (respeito/desrespeito às diferenças,
situações de conflito, violência física e simbólica, roubos,
presença de armas e gangues, etc.)
 Como estão sendo tratadas as questões de conflito, violência e
segurança?
3.4. Responsabilidade sócio-ambiental:
 Como estão sendo tratadas as questões relacionadas à
responsabilidade socioambiental? (utilização e consumo de
água e energia elétrica; utilização da área externa da Escola e
do seu entorno para plantio de ervas medicinais, hortaliças,
cultivo de mudas e árvores, ajardinamento, minhocário, etc;
separação e reaproveitamento do lixo, entre outras.)
 outras demandas ambientais que fiquem evidenciadas no
diagnóstico e que a comunidade escolar deseje priorizar.

4ª Etapa: Criando Estratégias para Melhoria

Após identificar as diferenças entre a situação atual (diagnóstico) e a situação
desejada (pautada no PPP, Missão e Visão), será necessário:
1º passo - Selecionar os Problemas
 Ferramenta – Matriz GUT
2º passo – Analisar as suas causas
Ferramentas:
 Brainstorming
 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)
3º Passo – Gerar Alternativas
 Ferramenta - Brainstorming

1. Matriz GUT
Depois de identificarmos os problemas, é hora de definir a
prioridade na solução dos mesmos. Para isto, devemos
responder três perguntas:
 Qual a gravidade da situação? (que efeitos surgirão a longo
prazo? Qual impacto sobre as coisas, pessoas e resultados?)
 Qual a urgência de se eliminar o problema?
 Qual a tendência futura: o problema se tornará cada vez
maior? Ou desaparecerá por si.
Tal ferramenta promoverá reflexões da Comissão para que
cada problema seja avaliado separadamente, relacionado às
suas causas.

Gravidade – é o nível de perda (aprendizagem, financeira, moral ou
social).
Urgência – é o nível de necessidade de fazer algo em um
determinado período de tempo.
Tendência – é a maneira como as coisas irão se desenvolver caso
nada seja feito.
V
A
L
O
R

GRAVIDADE:

URGÊNCIA:

TENDÊNCIA:

PRIORIDADE

O prejuízo que poderá
ocorrer será:

A solução do problema Se não for feito nada, a
deve ser:
situação deve:

5

Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente graves

É necessária uma ação
imediata

4

Muito Grave

3

Grave

O mais cedo possível

Vai piorar a médio
prazo

27

2

Pouco grave

Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo
prazo

8

1

Sem gravidade

Não tem pressa

Não vai piorar ou pode
até melhorar

1

GxUxT

Se nada for feito, o
agravamento da
situação será imediato

125

Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo

64

2. BRAINSTORMING
(tempestade de idéias ou toró de palpites)

É uma forma criativa de gerar idéias em curto espaço de tempo.
Esta atividade é desenvolvida em grupo, com um
coordenador.
Regras básicas:
 Eliminar qualquer crítica, para evitar bloqueios e gerar
maior número de idéias. É proibido criticar. As idéias
devem ser anotadas em local visível por todos.
 Quanto mais idéias melhor. No brainstorming, quantidade
= qualidade.
 Feita a seleção de idéias, as potencialmente boas devem
ser aproveitadas. Nesta fase, costumam surgir novas idéias

3. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Espinha de Peixe)

É a ilustração da análise de causa e efeito, mostrando a relação entre o
problema(cabeça do peixe) e suas possíveis causas (as espinhas).
Encontre o maior número possível de causas, perguntando: por que
isto acontece? O que contribui para identificar a causa principal?

CAUSAS

CAUSAS

CAUSAS
PROBLEMA

CAUSAS

CAUSAS

CAUSAS

PROFESSOR
PROFESSOR

ALUNO
ALUNO

Formação focada nas áreas específicas e
pouco voltada para aspectos pedagógicos

Adaptação ao sistema pluridocente
Entrada na pré -adolescência

Dificuldade para atuarem de forma
interdisciplinarmente

Baixa escolaridade dos pais
Dificuldade para auxiliar os
filhos nas tarefas escolares
Dificuldade para estabelecer limites aos
filhos e desenvolver hábito de estudo

PAIS
PAIS

ESCOLA
ESCOLA

Desinteresse pelo estudo

Dificuldade para promover a
integração dos professores
Dificuldade para promover a capacitação
dos professores
Quadro de professores restrito para implementar
reforço escolar

PROBLEMA
PROBLEMA

Índice de
Índice de
reprovação
reprovação
elevado na
elevado na
5ª série
5ª série

4º Passo - Elaborar Plano de Ação
 Ferramenta – 5W2H

PRINCÍPIOS BÁSICOS
 Uso de fatos e dados;
 Orientar-se pela Comunidade Escolar, ou seja, identificar
sempre as necessidades das pessoas.
 Reconhecer os resultados obtidos e os problemas pendentes;
 Promover o crescimento das pessoas;
 O maior pré-requisito é o desejo e compromisso da
comunidade escolar com a melhoria dos processos
educacionais e, consequentemente, com os resultados da
escola.
 Buscar sempre as causas e não culpados pelas falhas (ver o
porquê e não quem). Devemos considerar o “problema”
como um indicador de falha, de necessidade de melhoria. É
fundamental identificá-lo e solucioná-lo.

Ex.: “Um professor teve que adiar a prova em função de não ter sido
impressa a tempo...” – Estamos diante de um problema, ou seja, a
impossibilidade de aplicar a prova no prazo previsto.
Tradicionalmente a pergunta imediata seria: Quem foi o culpado pelo
atraso?
No gerenciamento moderno, a pergunta será: Qual a causa do
atraso?
O atraso poderá ter sido ocasionado por: defeito no equipamento;
falta de papel; funcionário com excesso de atividades; falta de
capacitação do funcionário para lidar com o equipamento novo...

Desde o início da implantação desse Programa, faz-se necessário
envolver os educandos, educadores, equipe diretiva, pais ou
responsáveis. A Escola poderá promover atividades diversas tais
como: campanhas de sensibilização, exposições, eventos, gincanas,
dia da consciência ecológica, etc., a fim de sensibilizar, conscientizar,
repassar informações e apresentar os resultados do trabalho e suas
contribuições
para
a
Escola
e
para
o
entorno.
Educandos
Educandos

Educadores e
Educadores e
Funcionários
Funcionários

Equipe Diretiva
Equipe Diretiva

ESCOLA

Familiares
Familiares

LIDERANÇA
“ A tarefa de um gerente não é modificar os
seres humanos. Bem ao contrário, como nos
mostra a Bíblia na Parábola dos Talentos, a
missão é multiplicar a capacidade de
desempenho do todo, pondo em uso toda a
força, toda a saúde, toda a aspiração que
existe nos indivíduos.”
Peter Drucker

LÍDER E LIDERANÇA
Líder - é aquele que para o alcance de
seus compromissos, com resultados e
prazos, sabe utilizar na prática as forças e
contribuições de seus liderados.
Liderar - no sentido literal, é seguir a
frente de, mostrar caminho, orientar em
termos de direção, ação, opinião.

TIPOS DE LIDERANÇA

FORMAL – Provém do cargo
INFORMAL – Provém da habilidade

ESTILOS DE LIDERANÇA
 AUTORITÁRIO
 DEMOCRÁTICO
 LIBERAL
A LIDERANÇA SITUACIONAL

• Escala contínua de comportamentos de
Liderança Tannenbaum e Schmidt.
USO DA AUTORIDADE PELO LÍDER

ÁREA DE LIBERDADE DOS MEMBROS DO
GRUPO

1

2

3

4

5

6

7

Escala contínua de comportamentos de Liderança Tannenbaum e
Schmidt

1. O líder comunica sua decisão que é aceita sem contestação.
2. O líder “vende” sua decisão antes de obter aceitação.
3. O líder testa sua decisão ouvindo opiniões dos membros do
grupo.

4. O líder consulta os membros antes de tomar a decisão.
5. O líder consulta os membros sobre alternativas de decisão.
6. O líder define limites dentro dos quais a decisão será tomada
pelos membros.

7. Líder e membros tomam decisões em conjunto , dentro dos
limites definidos pelos superiores.

MUDANÇA
• “ NADA É PERMANENTE,
EXCETO A MUDANÇA.”
• Heráclito - 500 A/C

CURVA DA MUDANÇA
AMEAÇA
P
A
S
S
A
D
O

negação

resistência

OPORTUNIDAD
E

compromisso

exploração

F
U
T
U
R
O

CURVA DA MUDANÇA
Negação: evitam, boicotam, visão de detalhe, sem
iniciativa.
Resistência: duvidam , demonstram raiva, evitam a
responsabilidade.
Exploração: permissão para experimentar, acreditam,
prontidão para aprendizagem.
Compromisso: sentem-se responsáveis pelos
resultados, alta performance.

FASES DO PROCESSO DE
MUDANÇA

FASES

Comportamento de Grupo

Mudança
Consolidad
a

Comportamento
Individual
Conscientizaçã
o
Conheci
mento

TEMPO

O LÍDER FRENTE ÀS
MUDANÇAS
Papel educador e orientador;
 Considerar os sentimentos da sua equipe, como medo,
incerteza e dúvida;
 Manter e aumentar a auto-estima do grupo;
 Auxiliar o grupo no entendimento dos processos de
mudança;
 Administrar as incertezas e crises (risco e oportunidade).

FALSOS ARGUMENTOS
Os indícios de resistência passiva aparecem em algumas
expressões freqüentemente ouvidas nas escolas, tais
como:
-     “ Não vai funcionar aqui nesta escola...”
-      “ Nunca se fez isto antes, assim...”
-      “ A idéia é boa, mas não é prática...”
-      “ Isto não é meu (ou nosso) problema...”
-       “ Você tem razão, mas...”

FALSOS ARGUMENTOS
“ Não estamos ainda preparados para isto, é uma idéia
muito avançada...”
“ Isto é capaz de dar muita confusão...”
“ Vamos esperar um pouco mais, lembrem-se que a
pressa é inimiga da perfeição...”
- “ Escreva tudo isto e mande-me depois...”
- “ Para que mudar agora se estamos indo (tão) bem...”
- “ Não se mexe em time que está ganhando...”

• “ INSANIDADE É CONTINUAR A
FAZER O QUE VOCÊ SEMPRE
FEZ, DESEJANDO OBTER
RESULTADOS DIFERENTES!
James C. Hunter – O monge e o executivo

RESILIÊNCIA
O conceito vem da física: é a propriedade que alguns materiais
apresentam de voltar ao normal depois de submetidos à máxima
tensão.
E os resilientes são aqueles que são capazes de vencer as
dificuldades, os obstáculos, por mais fortes e traumáticos que eles
sejam.
Em Ciências Sociais, a resiliência é “uma qualidade de resistência e
perseverança da pessoa humana face às dificuldades que encontra.
Em Psicologia é “a capacidade que o ser humano tem de superar
situações adversas (perdas, estresse, crises) com o mínimo de
disfuncionalidade no seu comportamento, adaptando-se ou ajustandose à nova situação”.

CHA
É crescente o número de instituições que investem no gerenciamento de
pessoas com base em avaliações de desempenho aliadas à gestão de
competências.
Centrada no ideograma CHA (Conhecimento-Habilidade-Atitude), estas
competências podem ser mensuradas e aprimoradas por meio de programas
de treinamento e qualificação. Em linhas gerais, CHA significa:

CONHECIMENTO
Corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo
indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou
comportamento.
Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo
relacionado à lembrança de conceitos, idéias, fatos ou fenômenos.
É a resultante das combinações possíveis entre: conteúdo – formação
escolar, domínio de princípios e disciplinas correlatas (especializadas,
técnicas e práticas) e vivencial – contato com formas de trabalho,
experiências profissionais, exercícios e realizações, projetos, programas e /
ou atividades.

HABILIDADE
Está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, a
capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua
memória e utilizá-los em uma ação; podem ser:
Intelectuais – quando abrangem essencialmente processos mentais de
organização e reorganização de informações;
Motoras ou manipulativas – quando exigem fundamentalmente uma
coordenação neuromuscular;

ATITUDE
• Refere-se a aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho (Durand, 2000); diz
respeito a um sentimento ou a disposição da
pessoa que determina a sua conduta em
relação aos outros, ao trabalho e a situações;
•

É pessoal; são os valores, princípios; a
forma como a pessoa expressa os seus pontos
de vista, opiniões e percepções.

MOTIVAÇÃO
• A motivação corresponde a
busca de satisfação de
necessidades.
•

Motivos que levam à
ação.

HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES
AUTO-REALIZAÇÃO – Sucesso
profissional, pessoal e prazer no trabalho.
AUTO-ESTIMA – Prestígio e
reconhecimento.
SOCIAIS – Interação e relacionamento,
pertencer a algo.
SEGURANÇA – Estabilidade.
FISIOLÓGICAS – Alimentação, abrigo.

Princípios básicos do
comportamento humano:


Todo comportamento humano
tem uma causa;



Todo comportamento visa o
atingimento de determinada
meta;



Toda pessoa é um indivíduo
singular.

Motivos que levam as pessoas a se
comportarem de determinada maneira:
1. O comportamento humano é causado por
estímulos internos e externos, ou seja, é
influenciado
pelo
ambiente
e
pela
hereditariedade.
2. O comportamento humano é orientado, é
motivado. Está sempre dirigido para algum
objetivo,
para a satisfação de alguma
necessidade.
3. As necessidades variam de indivíduo para
indivíduo e no mesmo indivíduo de situação
para situação.

• COMO
FAVORECE
R A
MOTIVAÇÃ
O DE
MINHA
EQUIPE???

“Se o desejo de alcançar a meta estiver vigorosamente vivo
dentro de nós, não nos faltarão forças para encontrar os
meios de alcançá-la e traduzí-la em atos.” Albert Einstein

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