Diogo Furlan - Express Leader

1. Diogo Furlan Cardoso
GESTÃO POR
AUTENTICIDADE
Liderança em alto desempenho
Saber lidar com a dúvida é uma das competências que os líderes têm de
desenvolver para aperfeiçoarem a sua tomada de decisão com
autenticidade, e, adicionalmente, com o ambiente de mudança contínua a
que estão sujeitos. Encontrar um equilíbrio entre ser autêntico e
adaptável, de forma a motivar a organização sem desperdiçar a confiança
que tanto trabalho dá a conquistar, é igualmente imprescindível. Com a
Express Leader.

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Gestão por autenticidade
Liderança em alto desempenho
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Ao fim do século XVIII ocorreu um fenômeno que
provocou o surgimento da moderna administração, que se
estendeu até o século XIX, chegando próximo ao século
XX. Esse fenômeno chamado de revolução industrial
trouxe rápidas e profundas mudanças políticas,
econômicas e sociais.
Devido ao crescimento acelerado e desorganizado das
empresas e a necessidade de uma maior eficiência e
produtividade foi que Frederick W. Taylor, engenheiro
americano, apresentou os princípios da administração
científica e o estudo da administração como ciência.
O francês Henry Fayol defendia em paralelo aos
estudos de Taylor, princípios semelhantes na Europa.
Analisando paralelamente a administração clássica de
Fayol e a administração científica de Taylor observa-se que
Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da
organização enquanto Taylor estudava a empresa
privilegiando as tarefas de produção.
Seguindo a história evolutiva da administração não
podemos deixar de citar a importante contribuição de Elton
G. Mayo. A teoria das relações humanas foi desenvolvida
a partir de 1940 e devido a sua evolução passou a adotar o

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nome de teoria do comportamento organizacional. Com
essa teoria, Elton G. Mayo criou uma reação e oposição à
teoria da administração clássica com a ênfase centrada nas
pessoas.
Preocupando-se em integrar todas as teorias
anteriores surgiu a teoria estruturalista, que teve início com
a teoria da burocracia de Max Weber. Essa teoria se baseia
na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos,
para que se tenha o máximo de eficiência.
A teoria de sistemas convém ser mencionada, pois
passou a abordar a empresa com um sistema aberto em
contínua interação com o meio ambiente que o envolve.
Em 1970 surgiu à teoria da contingência, essa teoria
visualiza a empresa e a sua administração como variáveis
dependentes do que ocorre no ambiente externo, à medida
que o meio muda, a empresa e a sua administração também
precisam acompanhar as mudanças.
Durante a segunda guerra mundial o trabalhador
industrial tradicional foi substituído por um novo tipo
trabalhador, que aliava o trabalho manual com o teórico. A
partir desse momento começa a era da informação. O
grande problema era possuir a informação e não saber o
que fazer nem como aplicar o conhecimento adquirido.
Os últimos dez anosproporcionaram uma dinâmica de
mudanças espantosa, principalmente pelo
desenvolvimento e popularização da tecnologia. A internet
tornou as distancias menores, os mercados maiores e

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acrescentou uma quantia imensurável de informações ao
nosso dia-a-dia, desde as mais fúteis, até informações
sofisticadas e estratégicas.
A administração de empresas sempre focou os
sistemas geradores de informação e os processos
produtivos. As empresas eram desenhadas em modelo
cartesiano, assim como um motor, como uma máquina.
Isso está muito distante da realidade. Hoje se sabe que a
empresa é um organismo vivo, os processos ocorrem ao
mesmo tempo, o tempo todo. A qualidade e o prazo devem
ser exigidos, mas a maneira que a tarefa será executada
pode ser livre, deixando que o colaborador utilize seu
conhecimento individual.
“O futuro das organizações e nações dependerá cada
vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente.”
(Peter Drucker)
A administração vem a um bom tempo demonstrando
que valorizar seus recursos humanos é um primoroso
investimento. Pessoas felizes produzem mais e muito
melhor. Isso não acontece apenas através de recompensas
financeiras, mas também com a valorização da
individualidade, deixá-los participar efetivamente da
elaboração dos processos e desenvolvimento de métodos
faz com que o trabalho aconteça com mais eficiência.
O principal benefício dessa nova técnica
administrativa é a facilidade de disseminação do
conhecimento. A participação de todos faz com que as

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técnicas e métodos sejam constantemente avaliadas e
reavaliadas, idéias de mudança, de melhoria nos processos
e agilização passam a fazer parte do dia-a-dia da empresa,
de maneira natural aqueles que fazem parte assumem um
papel ativo nos sistemas corporativos. Isso gera sistemas
mais complexos, impossíveis de controlar e avaliar
utilizando os métodos tradicionais.
DESENVOLVIMENTO DE GERAÇÕES
A utilização da internet com assiduidade e intensidade
ainda não é capaz de dizer que esse admirável recurso
criado há tão pouco tempo possa ter tomado a vida das
pessoas definitivamente. Atualmente tudo decorre de
pesquisas na rede, desde uma pesquisa escolar até as
pesquisas científicas. Ainda há alguns anos toda
informação era adquirida através de apostilas, livros e as
famosas “Xerox”. Hoje é fácil encontrar qualquer
informação quando interligado a internet. Não é mais
preciso telefonar para alguém para pedir informações ou ir
até uma biblioteca pegar vários livros para pesquisa,
apenas quando se trata de um assunto muito específico isso
seja necessário. O discurso não é mais sobre informação,
mas como extrair e transformar a informação em
conhecimento e utilizá-lo como diferencial competitivo.
Os jovens nos dias atuais são mais esclarecidos e
desinibidos que há algumas décadas e possuem uma
abundante quantidade de informação, a habilidade de se

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expressar e os elementos para se comunicar são muito
desenvolvidos, então porque encaram dificuldades para se
colocarem no mercado de trabalho?
O futuro não é mais sobre tecnologia, é sobre a
informação trabalhada como conhecimento. A tecnologia
pode ser entendida como um fator decisivo para o futuro,
o que ontem era inovação, hoje já é obsoleto, ela é uma
ferramenta facilitadora, que permanecerá em constantes
evoluções, com o objetivo de sempre facilitar os processos,
ser uma ferramenta e agilizar a tomada de decisão.
As estatísticas, divulgadas pelo blog
Bits do jornal “The New York Times”,
indicam ainda a cada período equivalente
há quatro minutos e meio on-line, um é
dedicado a redes sociais ou blog. Usuários
de internet passam um total de 110 bilhões
de minutos mensais em blogs ou sites
sociais a cada mês. (UOL, 2011)
Através das redes de informação viabilizadas pelas
redes sociais uma organização poderá por meio de um
adequado planejamento e gerenciamento, a troca de
informações e experiências entreos seus diversos públicos.
Existem diversos tipos de redes sociais, as principais são o
Linkedin, Facebook e Twiter, o mais interessante para a
organização é uma que prima pela relação com o cliente e
como ela pode melhorar essa relação e agregar um
diferencial competitivo capaz de fidelizar os clientes.

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Para um melhor aproveitamento das redes sociais é
importante um suporte tecnológico de qualidade para
proporcionar a interação desse ambiente. A TI (Tecnologia
da Informação) é a responsável pela administração dessa
tecnologia.
A informação é conceituada como tudo aquilo que
reduz incerteza sobre um dado facto, lugar ou
acontecimento, passado, presente ou futuro. A partir desse
conceito é possível acreditar que a informação é o principal
ativo de uma organização e quando transformada em
conhecimento se torna um fator estratégico. Um grande
problema é o entendimento da diferença de dado e
informação pelas organizações.
Dado só, pode ou não ser relevante, enquanto
informação são dados dotados de relevância e propósito,
sendo assim, não é possível que uma organização adquira
e trabalhe informações sem um banco de dados eficiente e
coerente com o seu porte.
A qualidade e o valor das informações devem ser de
extrema confiança, pois elas são responsáveis pelo sucesso
ou fracasso no processo de tomada de decisão, por esse
motivo as informações de qualidade devem ser
comparativas, confiáveis, geradas em tempo hábil e no
nível de detalhe adequado.
Apesar de a tecnologia ser uma ferramenta poderosa,
sem a gestão do conhecimento seria muito difícil se
desenvolver e se manter. A tecnologia da informação não
resolve todos os problemas de uma organização, ela é
fundamental para a combinação dos conhecimentos

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explícitos, mas não causa muita influência sob o formato
tácito do conhecimento.
Uma das mais importantes considerações da
compreensão sistêmica da vida é a do reconhecimento que
redes constituem o padrão básico de organização de todo e
qualquer sistema vivente.
A visão de futuro está alinhada ao perfil
empreendedor, na necessidade que o ser humano tem de se
auto-realizar e relações interpessoais. É preciso encontrar
oportunidade onde todos vêem problemas, criar uma rede
de relacionamentos e ser fiel a ela, ter um objetivo e
persegui-lo e saber relacionar-se.
Não é possível prever o futuro, mas podemos usar
técnicas de planejamento junto das experiências e
situações para ampliar a visão de longo prazo. Uma visão
de futuro, de acordo com a realidade atual, é de que os
indivíduos deverão estar sempre bem informados,
atualizando-se constantemente, o profissional de sucesso
terá que saber lidar com conflitos em diversas situações,
saber e traçar aonde quer chegar.
GESTÃO DO CONHECIMENTO E PARADOXO
A gestão do conhecimento surgiu como uma nova
abordagem crítica aos problemas associados com as novas
formas de organização e distribuição do conhecimento. O
paradoxo revela que a gestão do conhecimento sofre com
os problemas que está tentando resolver, ou seja,

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problemas a ver com a distribuição e falta de integração de
conhecimento.
A gestão do conhecimento está sendo anunciada como
uma nova abordagem para os problemas de
competitividade e inovação atualmente enfrentados pelas
organizações.
Um achado central aqui é que os fatores promovem a
difusão bem sucedida da gestão do conhecimento como um
conceito que pode impedir a sua aplicação como prática.
Em particular, argumentamos que a GC (gestão do
conhecimento) foi formado em diferentes maneiras por
diferentes comunidades profissionais, enquanto este tem
assegurado o seu apelo popular, ele também coloca
problemas para a sua total coerência como uma prática
organizacional.
Os primeiros pontos a observar sobre gestão do
conhecimento é que o interesse tem aumentado e
definições são abundantes.
Enquanto alguns autores focam a utilização da Gestão
do Conhecimento como vantagem para o aumento da
competitividade e outros a utilizam como um meio para
atingir os objetivos traçados a partir da visão, missão e
valores da organização, Nonaka e Takeushi (2008)
abordam o tema com uma profundidade no
desenvolvimento do conhecimento tácito para o explicito,
demonstrando foco na criação de conhecimento através de
quatro modos de conversão do conhecimento:
Socialização, Externalização, Combinação e
Internalização.

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Figura 01 – Processo SECI.
Fonte: Nonaka e Takeushi (1995)
Figura 02 – Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeushi (1995)
O conhecimento é um dos ativos mais importantes de
uma organização, se não for o mais importante, a sua

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importância supera máquinas, ferramentas e até as
edificações. A exteriorização do conhecimento
dificilmente pode ser registrada em demonstrativos
econômicos e financeiros, o que o torna ainda mais
valoroso.
A exteriorização é o processo pelo qual o
conhecimento tácito é traduzido em conceitos explícitos
pela utilização de metáforas, modelos e analogias. A
socialização é o processo pelo qual se adquire
conhecimento tácito através do compartilhamento de
experiências. A internalização é o processo pelo qual o
conhecimento explícito é incorporado ao conhecimento
tácito e a combinação é o processo pelo qual se cria
conhecimento explicito através de conhecimentos
explícitos de várias fontes.
A criação e a difusão do conhecimento pelas
organizações permitem adquirir armas competitivas
capazes de manter ou ganhar fatias de mercado bem como
novos modelos inovadores que podem ser determinantes
para a competitividade empresarial. A vantagem
competitiva de uma organização, então, se baseia na sua
capacidade de transformar o conhecimento tácito em
conhecimento explícito.
O conhecimento tácito envolve fatores intangíveis
como, por exemplo, perspectivas e sistemas de valor do ser
humano. O conhecimento explicito pode ser transmitido
formal e facilmente entre indivíduos e comunicado e
compartilhado de maneira simples sob a forma de dados

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brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou
princípios universais.
A transmissão do conhecimento explicito tem se
aprimorado de maneira que as empresas estão investindo
cada vez mais no desenvolvimento de treinamentos
específicos, workshops, feiras, entre outras formas de
passar o conhecimento necessário para a geração da
vantagem competitiva.
Em uma perspectiva técnica,a aprendizagem é tratada
como um processo de interpretação e de resposta as
informações criadas, obtidas, gerenciadas tanto internas a
organização como externa a ela.
Aprender deixou de ser uma ação relacionada
somente a instituições de ensino. No início do século XXI,
a ordem do dia é estar conectado com a realidade para
entender as necessidades políticas, econômicas e sociais
que a globalização impõe. O profissional que pretenda se
manter competitivo no mercado de trabalho precisa
agregar conhecimento como forma de capital intelectual.
O planejamento para os projetos de gestão do
conhecimento devem considerar de forma igualitária os
departamentos que atendem e prestam suporte aos clientes
em relação aos departamentos de Recursos Humanos,
Tecnologia da Informação, Operação, Marketing e
Qualidade, pois todos formam pilares que sustentam os
conceitos e as ferramentas estratégicas de uma
organização.

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O Ballanced Scorecard foi desenvolvido por Robert
S. Kaplan, professor da Harvard School de Boston e por
David P. Norton, presidente da Balance Scorecard
Collaborative em Lincoln.
Os maiores diferenciais do BSC são a estruturação de
objetivos estratégicos e seus indicadores em quatro
perspectivas, além da construção do relacionamento entre
objetivos através de uma relação de causa e efeito. O BSC
demonstra o equilíbrio entre objetivos de curto e longo
prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, e esse
equilíbrio é possibilitado através das quatro perspectivas
que formam os pilares do BSC.
O BSC foca a cadeia de valores da organização
preenchendo o vazio entre o que o cliente quer e o que a
empresa produz, sendo assim, torna-se uma importante
ferramenta de gerenciamento do conhecimento explícito da
empresa.
Existem poucos métodos para acompanhar o processo
de implementação da gestão do conhecimento em uma
organização, o BSC mostra-se como a ferramenta em
destaque na era do conhecimento.
PARADOXOS COMO VANTAGEM
COMPETITIVA

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As mudanças acontecem naturalmente como
respiramos, e é incontestável que ela aconteça tão rápido
que ao percebemos mal podemos vê-la passar. Essas
mudanças geram um paradoxo.
As rápidas mudanças acontecem porque o mundo se
globalizou ou o mundo se globalizou por causa das rápidas
mudanças?
Esta nova “era” também é caracterizada como
necessitando de novas formas e menos burocratizadas, de
organização e coordenação por meio do uso crescente de
informações tecnológicas. No entanto, na prática, como as
empresas estão se reorganizando e cresceram ao longo do
tempo, elas também perdem oportunidades para o
compartilhamento informal de conhecimento e
aprendizado induzida pela proximidade física.
Falou-se muito em paradigmas, e ainda se fala,
quando há a superação de um paradigma, um novo tomará
o seu lugar, porque a limitação sempre será a peça
fundamental para o desenvolvimento.
Aqueles que passaram pelo fim dos anos 80 e começo
dos anos 90 se lembrarão de uma série de comerciais
vinculados pela Tostines em forma de desenhos animados
e que fixaram na “cabeça” das pessoas o que ficou
conhecido como dilema Tostines. Em um desses
comerciais um monge meditava no alto de uma montanha
enquanto ela era escalada por um persistente discípulo que
ao chegar ao topo fazia a seguinte pergunta ao mestre:
“Mestre, Tostines vende mais por que é fresquinho ou é
fresquinho porque vende mais? Me dá uma luz mestre.”

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Esse é um exemplo de paradoxo, onde a única
intenção é de fixar o produto na mente dos consumidores,
mas e quando pensamos em produzir mais no menor
tempo, a melhor qualidade pelo menor custo, o melhor
profissional trabalhando em pequenas empresas, o discurso
versus a prática nunca foi tão abordado nas organizações.
O paradoxo é definido como a existência simultânea
de inovação e eficiência, colaboração e concorrência, ou
do novo e do velho.
Nas empresas dimensões paradoxais podem ser vistas
entre inovação e eficiência, colaboração e competição,
integração e diferenciação, mas, de acordo com a visão de
Robert Quinn e Kim S. Cameron (1988) em seu livro
Paradox and transformation:toward a theoryof change in
organization and management, não é necessário realizar
uma escolha entre duas ou mais contradições, pois os
elementos do paradoxo que se contradizem são aceitos e
estão presentes, agindo simultaneamente.
Pessoas inteligentes são membros das organizações
que podem contribuir e aprender com sistemas de TI
através dos quais executam seus trabalhos. Por outro lado,
uma estratégia que enfatiza a automação concentra-se
apenas na máquina inteligente. Uma estratégia
informatizante reconhece o valor e a função da máquina
inteligente, mas somente no contexto de sua
interdependência com pessoas inteligentes.

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As empresas estão deixando de tirar vantagem das
maiores mudanças de nossa geração. Recentemente as
mudanças no modo como as coisas são discutidas e feitas
significam que o grande já não é uma vantagem.
As mudanças atuais mostram que os consumidores
nunca tiveram tanto poder e não é mais uma opção tratá-
los como se não fossem importantes, os diversos canais de
comunicação indicam que é quase impossível viver uma
mentira, a maior vantagem competitiva em um mundo que
muda rapidamente é a capacidade de também mudar
rapidamente e não existem mais efeitos colaterais, existem
apenas efeitos.
Diferente de palavras como invenção e criatividade, a
inovação se refere a fazer algo novo com foco na geração
de algum impacto econômico, nessa perspectiva pode-se
definir que o processo de inovação consiste em:
Motivar e coordenar as pessoas a desenvolver e
implementar novas idéias engajando-se em transações (ou
relacionamentos) com outros e fazer adaptações
necessárias para alcançar os resultados desejados dentro de
um contexto organizacional e institucional em mudança.
O que faz uma empresa que consegue sucesso a partir
de inovação para de inovar? O que faz as mesmas pessoas
revolucionarem o mercado com um novo negócio parar de
inovar?
Esses empreendedores não foram bem sucedidos
porque se preocuparamem fazer sempre as mesmas coisas,
ao contrário, eles não focaram as vantagens e amenizaram

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as desvantagens como é feito usualmente. Eles usaram os
paradoxos existentes nos negócios como vantagem
competitiva.
A crítica pode ser considerada um dos principais
fatores para o stop dos empreendedores, o sucesso acaba
fazendo os críticos perderem a perspectiva das coisas e os
leva a achar que nada é bom o suficiente. Existem três
maldições que os críticos carregam e que levam as
empresas a frear a inovação:
 Empresas de sucesso temem críticas
externas;
 Inovadores bem sucedidos estão mais
sujeitos a críticas virulentas;
 Empregados menos inovadores têm
carta branca para criticar injustamente os
inovadores;
Sem a capacidade de inovação, torna-se inviável a
utilização dos paradoxos organizacionais como uma
vantagem competitiva.
De acordo com a literatura organizacional, a eficácia
dessa vantagem competitiva pode estar ligada à capacidade
da organização em lidar com paradoxo central da
administração, que busca simultaneamente a eficiência e a
flexibilidade. A organização que consegue gerenciar ao
mesmo tempo estas duas variáveis conflitantes é chamada
de ambidestra.

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As organizações precisam ser orientadas e serem
capazes de lidar com o hoje e com os negócios que irão
entrar no mercado.
O alinhamento, a previsibilidade do resultado e a
consistência estão ligadas a eficiência enquanto que a
flexibilidade está ligada a adaptabilidade, a capacidade de
lidar com o imprevisível e a variação. A eficiência e a
flexibilidade são fundamentalmente opostas, competindo
entre si por recursos dentro da organização.
Para adquirir a vantagem necessária ao utilizar os
paradoxosé necessário primeiro aceitá-lo, não ir contra ele,
analisar as tensões separadamente ou de forma conjunta.
As análises trazem diferentes perspectivas de um mesmo
fenômeno, os paradoxos são formas organizacionais
complexas e compostas por múltiplas arquiteturas que são
internamente inconsistentes e coletivamente capazes de
operar simultaneamente a eficiência a curto prazo e a
inovação a longo prazo.
Um ótimo perfil do paradoxo organizacional com mau
aproveitamento por uma organização é seu modelo de
missão. Um modelo típico de missão é o de atender os
desejos de nossos clientes relativos a entretenimento e
informação através de sua total satisfação. Um dos
propósitos da missão em uma organização é forçar os
administradores a tomar decisões relativamente difíceis
aos valores da empresa. Uma decisão difícil significa abrir
mão de uma coisa para conseguir outra. Quando deparados
com algo difícil ao longo do caminho, muitos gerentes
simplesmente evitam a questão e criam missões como a

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mencionada, uma declaração de missão que diz tudo não
diz nada.
Alguns anos atrás os muros do “único” começaram a
desmoronar. Já é possível comprar produtos orgânicos pela
internet, é possível ouvir música de várias maneiras
diferentes e é possível aprender tudo o que desejar sem
jamais ser assinante de uma revista. Ser único é
reconfortante, elimina a concorrência, oferece proteção
contra preços mais baixos e fortalece o ego. Infelizmente
hoje ser único é algo escasso.
O desafio de ser notável se tornou rápido e corajoso o
suficiente para acolher o novo e não apenas depender do
fato de ser o único. Quando visto por essa dimensão, a
produtividade, por exemplo, passa a ser apenas um dos
aspectos a ser considerado em uma organização.
Além disso, quando se aprofunda a compreensão dos
vínculos organizacionais que se estendem aos níveis
hierárquicos, o paradoxo da produtividade pode ser
eliminado. Isso pode ser feito através da melhora no
ambiente organizacional e na implantação de novas
tecnologias que irão resultar no aumento da produção
global da organização, já que o bom ambiente colabora
para que a produtividade individual seja alcançada.
No contexto da alta competitividade as empresas vêm
buscando novas fontes de vantagens competitivas, uma vez
que as orientações estratégicas estão ficando ultrapassadas.
As redes de colaboração empresariais se tornaram uma
realidade competitiva e lucrativa, desde que bem
administrada, e que gera desenvolvimento tecnológico e

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estabilidade para os envolvidos em um interesse em
comum.
Algumas técnicas tradicionais de planejamento
estratégico têm centrado a resolução de problemas na
análise da escolha “certa”. De acordo com a teoria do
paradoxo, a organização assume a possibilidade de
encontrar formas criativas para responder as demandas
contraditórias sem a necessidade de resolvê-las
completamente, além de argumentar que se a organização
está a pensar em longo prazo ela deve ser capaz de
satisfazer continuamente as demandas concorrentes.
Nesse novo cenário em que a gestão do conhecimento
vem se fortalecendo como fator principal de sucesso para
a criação de vantagens competitivas, as organizações
passam a adquirir uma vantagem de difícil imitação, pois
as mudanças estão passam a ficar enraizadas nas pessoas
que trabalham na empresa, e não nos recursos físicos e
tecnológicos, que são facilmente imitados pelos
concorrentes e menos flexíveis para reagir às incertezas do
mercado local e global.
Para que a gestão do conhecimento em uma empresa
funcione é necessário que esta tenha a cultura orientada
para o conhecimento e tenha o apoio da alta gerência. Para
que a empresa crie valor em longo prazo acredita ser
importante haver o acompanhamento das ferramentas
utilizadas na medição do conhecimento, bem como a sua
implantação e manutenção, assim, a organização
conhecerá os pontos fracos e pontos fortes da ferramenta
utilizada, aplicando nesse momento os conceitos de

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aprendizagem organizacional para usar corretamente essas
ferramentas de gestão.
O pensamento paradoxal no ponto de vista do
planejamento em longo prazo é o de que para o alcance dos
resultados as atitudes devem ser colocadas em ação
imediatamente, mas como existe a necessidade de
satisfazer continuamente as demandas do paradoxo, o
resultado sempre será alterado para satisfazer a próxima
necessidade, causando uma constante evolução dos
resultados.
Pode ser um erro apostar em uma estratégia que usa
uma única intervenção como vantagem através do
paradoxo. A tecnologia é comum ser utilizada com essa
finalidade. A alteração em um único aspecto quase nunca
resulta em uma mudança substancial na organização, pois
a complexidade do desempenho é multideterminada e a sua
inércia pode ser grande demais para ter um impacto
determinante no desempenho organizacional.
Podemos concluir que a regra básica para que exista
competitividade é que exista concorrentes no mercado,
encarar uma competição incide de uma boa estratégia. A
competitividade de uma organização sempre será
dependente do desenvolvimento humano, quanto mais
preparados os profissionais que nela trabalharem melhor
será o desenvolvimento das estratégias planejadas para
mantê-la competitiva.
A identificação e a aceitação de um paradoxo podem
identificar em seus sistemas contraditórios uma vantagem
capaz de transformar a organização em “única”. O

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paradoxo quando utilizado nos mecanismos de inovação
permite descobrir qual é o “sempre”, permite pensar que
pasta de dentes sempre vem em tubos, políticos sempre
utilizam uma pessoa para atender as suas ligações, um
carimbo sempre precisa de mais tinta, pensar no paradoxo
já é pensar no que nunca é feito.
1. Desenvolvimento Gerencial
Os cargos de liderança passaram por grandes mudanças nas
últimas décadas e hoje o padrão de comportamento dos
gestores deve se estender principalmente a capacidade de
conhecimentos, sendo assim, capaz de se desenvolver e
desenvolver o outro, identificar problemas, motivações,
transformando os seus subordinados em uma equipe coesa
e eficiente, sempre com o foco em tornar a empresa
competitiva e lucrativa.
Uma pesquisa realizada pelo ANPT (Associação Nacional
dos Procuradores do Trabalho) revela que cerca de 40%
dos brasileiros que atuam no mercado de trabalho estão
insatisfeitos com as suas relações trabalhistas.
1.1 Auto Conhecimento e Inteligência Emocional

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A inteligência emocional facilita os processos de tomada
de decisões, a liderança, o aproveitamento dos talentos e a
capacidade de iniciativa de cada um se tornam mais
visíveis, melhora a comunicação entre os membros da
organização assim como a confiança e o trabalho em
equipe, anula o descontentamento construtivo, melhora a
criatividade e inovação, aumenta o compromisso e a
responsabilidade e melhora o gerenciamento de inovações
estratégicas e técnicas.
O domínio sobre a inteligência emocional caminha
paralelo com o autoconhecimento, um gestor bem sucedido
precisa perceber e entender as suas habilidades,
necessidades e interesses para depois fazer o mesmo com
cada um da sua equipe.
A junção da razão e da
emoção nas empresas tem
se tornado cada vez mais
comum, mas é preciso tomar alguns cuidados para não
distorcer ambas as realidades.
Cada membro da equipe possui um perfil psicológico
particular e sendo assim as suas reações podem ser as mais
variadas dependendo da sua autoimagem, a importância
Um mau líder pode destruir bons
profissionais.

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das nossas emoções desempenham um papel essencial na
gestão e envolvem competências pessoais bem como
sociais.
1.2 Tomadas de Decisões e Autoconhecimento do
LÍDER.
Para boas tomadas de decisão, tendo em conta as
novas forças e tendências que estão a revolucionar a gestão
e, conseqüentemente, a liderança, em conjunto com a ideia
de que uma organização só chegará a bom porto
partilhando o mesmo propósito – conceito este também
identificado como uma “chamada espiritual e moral para
a acção”.
A verdade é que uma das características que distingue
os novos paradigmas a que estão sujeitos os líderes
da actualidade reside no facto de as suas decisões serem
tomadas de formas significativamente distintas
comparativamente há uns anos a esta parte: na medida em
que, idealmente, assistimos à mudança de um mundo
focado no auto-interesse para um outro que privilegia (ou
deveria fazê-lo) o bem comum, as empresas são chamadas,
de forma crescente, a assumirem responsabilidades pelo
“todo” e não apenas pelas “partes” que tradicionalmente
definiam as suas preocupações e apetites. Na medida em
que este se afigura um papel recente para estas entidades,
nem todas as organizações o compreendem e adoptam.
Cada decisão que é tomada, cada acção que é realizada,
tem de ser vista à luz destas acrescidas responsabilidades.
E, para tal, existem pelo menos três imperativos que
deverão constar na agenda dos líderes nos próximos anos:

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um societal, outro de resiliência e um último, mas de todo
menos importante, de adaptabilidade.
Estes três imperativos estão intimamente relacionados com
o ritmo de mudança permanente a que o mundo está
sujeito, o que muitas vezes impede a distinção entre o que
é urgente e o que é importante. Para os líderes
da actualidade, avaliar as mudanças que as suas
organizações enfrentam consiste num desafio
crescentemente complexo. Ao que acresce o facto de as
suas decisões, boas e más, estarem sob escrutínio
permanente e poderem ser alvo de “tweets e retweets” em
tempo real.
Há uma “verdadeira velocidade” da mudança, tendo em
conta que um sentido de urgência generalizado poderá
mascarar o facto de que nem todos os aspectos dos
ambientes que os rodeiam estarem a mudar ao mesmo
ritmo.
Capítulo II – Alta Perfomance e Resiliência à Pessoas e
Equipe
Fazendo eco do imperativo da resiliência, ”. Das respostas
destes inquiridos é possível aferir que o importante é
desenvolver uma abordagem multi-
dimensional relativamente à mudança, a qual ajude os
líderes a estabelecer prioridades nas suas acções, a
direcionar os seus recursos e, de forma crucial, a reservar
as suas próprias energias para desafios realmente
significativos e de
larga escala. Ter em
mente que “rápido”
não significa
necessariamente
“urgente” consiste
A autenticidade é o combustível que dá
força à confiança.

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num importante passo para se poder determinar onde
centrar as atenções para ser possível decidir da melhor
maneira.
Decisão e o alinhamento do propósito individual com o
da organização
O voluntariamente ou sobre autenticidade ou sobre o seu
“familiar” mais próximo – o propósito.
A autenticidade é o combustível que dá força à confiança
Especificamente, os inquiridos mencionaram os benefícios
pessoais – “assegurar que nos mantemos fiéis aos nossos
princípios” ou “[encontrar] um lugar no qual possamos ser
verdadeiros”, e no que respeita a alcançar resultados
positivos, criar uma “conversação mais autêntica”,
equilibrando adequada e simultaneamente uma atitude de
“autenticidade e vulnerabilidade” como forma de se
“relacionaremde uma forma mais profunda com a equipa”.
E mesmo os Líderes que não falaram explicitamente sobre
estes conceitos, utilizaram palavras que
os reflectem enquanto discutiam as qualidades essenciais a
uma boa liderança: integridade, honestidade, valores
pessoais, capacidade de autocrítica e confiabilidade.
1.3 Liderança e Trabalho em Equipe
A identificação de um grupo ou equipe é de fundamental
importância para o sucesso das estratégias adotadas pelo
gestor. Existem as seguintes diferenças entre um grupo e
uma equipe:
Os grupos:

27. [Escolha a data]
26
 Esforço individual;
 Responsabilidade por resultados individuais;
 Objetivo de trabalho individual;
 Unidades de trabalho independentes.
As Equipes:
 Esforço coletivo;
 Responsabilidade compartilhada pelos resultados
globais;
 Objetivo de trabalho compartilhado;
 Unidades de trabalho semiautônomas ou autônomas.
A função de um bom líder é fazer com que os integrantes
de uma equipe trabalhem em concordância de objetivos,
mantendo os seus atributos individuais para isso. Uma
equipe é formada por pessoas com experiências e
capacidades diferentes, cabe ao líder estimular a confiança
e o compartilhamento para manter a equipe comprometida.
O papel de um líder não termina apenas por construir uma
equipe equilibrada, é preciso manter e desenvolver o
trabalho como um todo. Paraisso algumas ações devem ser
tomadas para o desenvolvimento de uma equipe:

28. [Escolha a data]
27
 Deixe claro sua intenção de criar condições para o
crescimento, oferecendo recursos, oportunidades e
apoio;
 Promova discussões abertas com o seu pessoal para
avaliar pontos fortes e fracos da unidade;
 Insira componentes de coaching em suas atividades
regulares;
 Estimule as pessoas a envolver-se em atividades
comunitárias que auxiliem a crescer, nas dimensões
pessoais e profissionais;
 Descubra formas eficazes de estimular, reconhecer e
recompensar o progresso de cada componente e da
equipe;
 Procure promover periodicamente atividades de
feedback autêntico e respeito da sua liderança.
Um bom trabalho em equipe irá propiciar uma maior
produtividade, a utilização eficaz dos recursos, os
problemas serão resolvidos da melhor forma, melhora da
qualidade dos produtos e serviços, aumento da criatividade
e inovação seguido por decisões de melhor qualidade.

29. [Escolha a data]
28
O desafio de um gestor também é fazer a sua equipe se
desenvolver e para isso ele precisa identificar os talentos
existentes nela.
Apenas um líder é capaz de estimular as pessoas a
desenvolverem atividades que tragam satisfação pessoal e
profissional.
Existem quatro estilos de liderança de acordo com análises
transacionais:
 Liderança Coercitiva: influencia as pessoas através da
punição, cria uma relação de dependência simbiótica,
de comando, de obediência assimétrica.
 Liderança Controladora: Líderes controladores têm a
tendência de se acharem insubstituíveis, envolvem-se
em detalhes, são centralizadores, sonegam
informação, estimulam a competição, competem com
subordinados e tendem a ter dificuldade em ver o
todo.
 Liderança Orientadora: Entende que a melhor forma
de lidar com conflitos é ceder ou contemporizar,
assim evita que o conflito seja potencializado. Pela
maior preocupação em agradar as pessoas, tem

30. [Escolha a data]
29
dificuldade em dizer não e por isso tende a evitar
confrontos.
 Liderança Integradora: Todo indivíduo, independente
da sua posição na estrutura organizacional, é capaz de
contribuir para o alcance dos objetivos, mas para que
isso ocorra é preciso encontrar condições favoráveis
para a sua identificação e envolvimento com os
mesmos e que sua contribuição seja reconhecida não
só por recompensas materiais, mas principalmente
psicológicas.
Este último estilo é o melhor e mais complexo de ser usado,
o líder precisa ter um autoconhecimento muito real para
saber exatamente como agir com cada indivíduo
acrescentando algo ao todo.
CAPÍTULO III – A importância da autenticidade na
carreira do LÍDER
Esta importância acrescida relativamente à
autenticidade É FACILMENTE RELACIONADA COM AS
QUESTÕES DA CONFIANÇA E DA TRANSPARÊNCIA. DE
ALGUMA FORMA, SÃO AS CONSIDERAÇÕES PRAGMÁTICAS
QUE LEVAM MUITOS LÍDERES A ABRAÇAR A
AUTENTICIDADE COMO RESPOSTA À CRESCENTE

31. [Escolha a data]
30
VISIBILIDADE E EXIGÊNCIAS DE TRANSPARÊNCIA A QUE
ESTÃO SUJEITOS. “NÃO É POSSÍVEL TER UM LADO REAL E
OUTRO ESCONDIDO”, “NA MEDIDA EM QUE ESTE ÚLTIMO
SERÁ, MAIS TARDE OU MAIS CEDO, EXIBIDO”. DE UMA
FORMA MAIS ALARGADA, E NA MEDIDA EM QUE A
CONFIANÇA DECORRE DA TRANSPARÊNCIA, OS “GOZEM
DE UM ELEVADO NÍVEL DE CONFIANÇA POR PARTE DOS
SEUS PARES NO QUE RESPEITA A TOMAREM A DECISÃO
CERTA”. OU POR OUTRAS PALAVRAS, A AUTENTICIDADE
É O COMBUSTÍVEL QUE DÁ FORÇA À CONFIANÇA.
TODAVIA, SER UM LÍDER “AUTÊNTICO” NÃO É UMA
TAREFA FÁCIL. A CONFIANÇA E A TRANSPARÊNCIA SÃO
ENCARADAS .
AOS LÍDERES É EXIGIDO QUE TENHAM TAMBÉM
COMPORTAMENTOS CONTRADITÓRIOS, O QUE OS OBRIGA
A ENFRENTAR O PARADOXO DA “AUTENTICIDADE-
ADAPTABILIDADE” COM FREQUÊNCIA.
SE DE REPENTE SE COMEÇA A PERDER O ENFOQUE NO QUE
RESPEITA AO NOSSO SENTIDO DE PROPÓSITO INICIAL E SE
CAI NA TENTAÇÃO DE QUERER AGRADAR A TODOS AO MESMO
TEMPO, ENTÃO ESSE SERÁ O PRINCÍPIO DO FIM
E O QUE DIFERENCIA OS LÍDERES QUE SE SENTEM BEM-
SUCEDIDOS COM A SUA AUTENTICIDADE
COMPARATIVAMENTE AOS QUE SENTEM DIFICULDADE EM
SE MANTEREM FIÉIS AOS SEUS PRÓPRIOS PRINCÍPIOS? UM
SENTIDO PREVALECENTE DE PROPÓSITO. “SE DE REPENTE

32. [Escolha a data]
31
SE COMEÇA A PERDER O ENFOQUE NO QUE RESPEITA AO
NOSSO SENTIDO DE PROPÓSITO INICIAL E SE CAI NA
TENTAÇÃO DE QUERER AGRADAR A TODOS AO MESMO
TEMPO, ENTÃO ESSE SERÁ O PRINCÍPIO DO FIM”,
ASSEGURA UM DOS ENTREVISTADOS. E ESTA VISÃO
CONDUZ-NOS A UMA DEFINIÇÃO MAIS PRECISA DA
AUTENTICIDADE: MANTERMO-NOS FIÉIS AO NOSSO
PROPÓSITO PESSOAL.
CAPÍTULO IV- A GOVERNANÇA NA LIDERANÇA
CORPORATIVA E GESTÃO DE NEGÓCIOS .
UM OUTRO PROBLEMA SURGE QUANDO OS LÍDERES ,
NUM ESFORÇO PARA ACOMPANHAREM O RITMO DA
MUDANÇA, SE ADAPTAM INDISCRIMINADAMENTE A
NOVAS EXIGÊNCIAS. DE ACORDO COM A ANALOGIA FEITA
PELOS AUTORES DO RELATÓRIO, O EFEITO PODE SER
ANÁLOGO AO SE CORTAR A CORDA DA ÂNCORA QUE
SEGURA O BARCO, COLOCANDO ASSIM OS EXECUTIVOS EM
RISCO DE PERDEREM DE VISTA OS SEUS VALORES
E OBJECTIVOS FUNDAMENTAIS.
AS QUESTÕES RELACIONADAS COM OS RECURSOS
HUMANOS REPRESENTAM UM EXEMPLO COMUM DO
DESAFIO DA AUTENTICIDADE-ADAPTABILIDADE E, NA
VERDADE, MAIS DE DOIS TERÇOS DOS ENTREVISTADOS
CITARAM AS “DECISÕES SOBRE AS PESSOAS” COMO AS
MAIS DIFÍCEIS QUE ENFRENTAM. FORAM MUITAS AS
HISTÓRIAS ESCUTADAS COMO A QUE SE SEGUE: A DE UM

33. [Escolha a data]
32
LÍDER QUE TEVE A NECESSIDADE DE DESPEDIR UM DOS
SEUS EXECUTIVOS, COM UMA PERFORMANCE ELEVADA E
SEU AMIGO, DEVIDO A UMA VIOLAÇÃO DO CÓDIGO DE
ÉTICA DA EMPRESA. “EU PERCEBI AS RAZÕES DELE [DO
EXECUTIVO], MAS SE NÃO TIVESSE TOMADO ESTA
DECISÃO, TERIA CONFIRMADO UMA PERSPECTIVA TANTO
INTERNA COMO EXTERNA DE QUE ERAMOS UMA EMPRESA
SEM FIBRA MORAL”.
DECISÕES PESSOAIS COMO A ACIMA REFERIDA DESAFIAM
AS CAPACIDADE DE TOMADA DE DECISÃO POR PARTE
DOS LÍDERES, À MEDIDA QUE AS CRESCENTES
EXIGÊNCIAS SOCIETAIS E ORGANIZACIONAIS APELAM AO
SEU LÍDERES (QUOCIENTE EMOCIONAL), À
COLABORAÇÃO E AO TRABALHAM DE EQUIPA, AS QUAIS
ENTRAM EM CONFLITO COM AS EXIGÊNCIAS
TRADICIONAIS DA ORGANIZAÇÃO E DOS ACCIONISTAS. E
O RESULTADO PODE CIFRAR-SE NUM SENTIMENTO DE
DISSONÂNCIA E DE DESCONTENTAMENTO PARA OS
LÍDERES. COMO REFERIU UM
DOS LÍDERES ENTREVISTADOS: “QUASE POR DEFINIÇÃO,
UM LÍDERES É OBRIGADO A TOMAR UMA DECISÃO QUE
NENHUMA OUTRA PESSOA PODERÁ TOMAR POR ELE. E O
MAIS ASSUSTADOR NESTE PROCESSO, PARA QUALQUER
PESSOA QUE ESTEJA NUMA EMPRESA, É VER COM
CLAREZA QUE UMA MUDANÇA TEM DE SER FEITA E QUE
OS SEUS LÍDERES OU NÃO ESTÃO DISPOSTOS A FAZÊ-LA OU
NÃO SÃO CAPAZES DE TOMAR ESSA MESMA DECISÃO”.

34. [Escolha a data]
33
ASSIM, COMO PODEM LIDAR OS LÍDERES COM ESTE TIPO
DE DILEMAS? DE UMA FORMA MUITO SIMPLES, OS
LÍDERES SENTEM-SE MAIS CONFORTÁVEIS QUANDO O
SEU SENTIDO DE PROPÓSITO E AS SUAS MOTIVAÇÕES
ESTÃO ALINHADAS COM AS DA ORGANIZAÇÃO. MAS NEM
SEMPRE ISSO É POSSÍVEL.
O DILEMA ENTRE O QUE É CERTO E O QUE É… CERTO
APESAR DE SE SER SIMULTANEAMENTE AUTÊNTICO E
ADAPTÁVEL CONSTITUIR, SEM DÚVIDA, UM
DOS FACTORES DE EQUILÍBRIO MAIS IMPORTANTES
ENFRENTADO PELOS LÍDERES, ESTÁ LONGE DE SER O
ÚNICO. DE ACORDO COM OS LÍDERES ENTREVISTADOS,
A BUSCA CONTÍNUA POR ESTE DESEJÁVEL EQUILÍBRIO
PARECE, MUITAS VEZES, IRRECONCILIÁVEL COM AS
MÚLTIPLAS EXIGÊNCIAS A QUE ESTÃO SUJEITOS, DE QUE
SÃO EXEMPLO A “CORRIDA PARA OS RESULTADOS
TRIMESTRAIS” E OS OBJECTIVOS DE LONGO PRAZO, A
RESPONSABILIDADE SIMULTÂNEA PARA GERAR LUCRO E
BENEFÍCIOS PARA A SOCIEDADE, A DETERMINAÇÃO E A
HUMILDADE, O TRABALHO E A VIDA PESSOAL.
MAIS DE DOIS TERÇOS DOS ENTREVISTADOS CITARAM AS
“DECISÕES SOBRE AS PESSOAS” COMO AS MAIS DIFÍCEIS
QUE ENFRENTAM

35. [Escolha a data]
34
CAPÍTULO V – A CONCORRÊNCIA E PRESSÃO DOS
LÍDERES QUANTO AO SUCESSO.
CUJAS EXIGÊNCIAS SÃO, À PARTIDA, TODAS IGUALMENTE
VÁLIDAS, COLOCAM OS LÍDERES NA DIFÍCIL POSIÇÃO DE
ESCOLHEREM ENTRE “O QUE ESTÁ CERTO E O QUE
ESTÁ CERTO”, COMO AFIRMOU UM DOS
LÍDERES AUSCULTADO, ACRESCENTANDO QUE SÃO
ESTES DILEMAS QUE TORNAM A TOMADA DE DECISÃO UM
“TORMENTO” E DIFICULTAM O ALINHAMENTO
NECESSÁRIO JÁ MENCIONADO. ASSIM, DE QUE FORMA
PODEM OS LÍDERES ASSEGURAR, COM CONFIANÇA, COM
AUDITORES E GOVERNANCIAS CORPORATIVAS EXTERNAS
POR EXEMPLO : QUE ESTÃO A ESCOLHER “O MAIS CERTO
DO CERTO” QUANDO TOMAM UMA DETERMINADA
DECISÃO?
COMO SUBLINHA O RELATÓRIO, RECORRENDO A UMA
IMAGEM VISUAL, OS LÍDERES NÃO TÊM APENAS DE SE
EQUILIBRAR NUMA ÚNICA ESCALA, MAS ANTES NUMA
“RODA DENTADA” DE PARADOXOS DE LIDERANÇA QUE SE
INTERSECTAM, OBRIGANDO-OS A UM ESFORÇO
REDOBRADO EM CADA UMA DAS DECISÕES QUE SÃO
TOMADAS.
FORAM MUITOS OS LÍDERES QUE EXPRESSARAM QUE
ESTA CRUZADA CONTÍNUA PELO EQUILÍBRIO DEVE
CONSTITUIR UMA ASPIRAÇÃO, OU MESMO UM
IMPERATIVO, DE SE IR MAIS ALÉM DAS DECISÕES ENTRE
“ISTO OU AQUILO”, PRIVILEGIANDO-SE ANTES UMA

36. [Escolha a data]
35
POSTURA DE “AMBOS E MAIS ALGUMA COISA”. MAS E NA
VERDADE, CONQUISTAR O MELHOR DE DOIS MUNDOS NÃO
EXIGE NECESSARIAMENTE UM EQUILÍBRIO IGUAL ENTRE
TODAS AS EXIGÊNCIAS CONCORRENTES. OS VÁRIOS
“RAIOS DA CIRCUNFERÊNCIA” NÃO TÊM TODOS DE SE
INTERSECTAR NUM PONTO CENTRAL. MAS É QUANDO ISSO
ACONTECE QUE SE CRIA O PONTO IDEAL QUE DEFINE O
PROPÓSITO ORGANIZACIONAL E QUE É COMPOSTO PELA
SOMA DE TODAS AS DECISÕES E TRADE-OFFS
NECESSÁRIOS. COMO REFERIU UM DOS INQUIRIDOS, “SE
TUDO FOSSE PRETO E BRANCO, NÃO ERAM
NECESSÁRIOS LÍDERES E É EXACTAMENTE ESTE
DESAFIO DE ARTICULAÇÃO QUE OS LÍDERES TÊM DE
SABER ENFRENTAR: CONCENTRANDO-SE NO CONTEÚDO,
NO “O QUÊ” E NO “PORQUÊ” DAS SUAS DECISÕES,
ESTABELECENDO UM CLARO PROPÓSITO QUE INDIQUE A
TODOS OS FUNCINOÁRIOS O QUE DEFENDE A
ORGANIZAÇÃO, QUEM SERVE, ATRAVÉS DE QUE MEIOS E
ASSEGURANDO UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA.
ADICIONALMENTE, O RITMO E O TIMING DAS DECISÕES
CONSTITUEM IGUALMENTE FACTORES CRÍTICOS PARA A
TOMADA DE DECISÃO, SENDO QUE TANTO A PRESSA COMO
A HESITAÇÃO SÃO COMPORTAMENTOS POTENCIALMENTE
PREJUDICIAIS. COM O AVANÇAR CONSTANTE DOS
PONTEIROS DO RELÓGIO, OS LÍDERES TEMEM NÃO TER
TEMPO PARA CONSIDERAR TODOS OS ÂNGULOS, O QUE
TORNA A IMPLEMENTAÇÃO DE QUALQUER DECISÃO
PROBLEMÁTICA. MAS COM DEMASIADO TEMPO E

37. [Escolha a data]
36
PROCRASTINAÇÃO, A DISTRACÇÃO PODE-SE INSTALAR E
TER RESULTADOS NEGATIVOS. ASSIM, A MELHOR FORMA
DE LIDAR COM ESTA SITUAÇÃO É ANTECIPAR A FORMA
COMO OS DESENVOLVIMENTOS OS PODERÃO AFECTAR,
IDENTIFICAR O QUE É VERDADEIRAMENTE URGENTE E
CONCENTRAREM-SE NAS QUESTÕES FUNDAMENTAIS E
SISTEMAS QUE MAIS ATENÇÃO DA SUA PARTE REQUEREM.
TOMADAS EM CONJUNTO, A DÚVIDA, A CONVICÇÃO, O
REALISMO E A PACIÊNCIA – ASPECTOS INTEGRANTES DA
LIDERANÇA – CONFEREM AO LÍDERES, E AOS
TRABALHADORES E OUTROS FUNCIONÁRIOS A
CONFIANÇA DE QUE, INDEPENDENTEMENTE DOS VÁRIOS
DILEMAS ORGANIZACIONAIS, O EQUILÍBRIO SURGIU A
PARTIR DE UMA TOMADA DE DECISÃO BEM
FUNDAMENTADA E RITMADA. E PERCEBER QUANDO SE
DEVE ACELERAR OU ABRANDAR CONSISTE, MUITAS
VEZES, NA DIFERENÇA ENTRE BOAS E MÁS DECISÕES.
LIDERANÇA DE AUTENCIDADE ESPECIALIZADA
EM GC
1.4 Competitividade e Auto Conhecimento
A regra básica para que exista competitividade é que exista
concorrentes no mercado, a formulação de uma estratégia
incide em encarar uma competição. Para isso surgem os

38. [Escolha a data]
37
esforços para o desenvolvimento de um planejamento
estratégico, cujas atividades necessárias para a elaboração
de um planejamento estratégico consistente em:
 análise do setor,
 análise dos clientes,
 análise da concorrência,
 análise dos recursos da empresa,
 análise dos diferenciais da empresa,
 análise das condições financeiras da empresa e
 análise de projeções e orçamento.
Já vimos que o autoconhecimento é um fator indispensável
para o desenvolvimento pessoal, profissional e de extrema
importância no desempenho competitivo de uma
organização, mas para uma empresa se tornar competitiva
é necessário mais do que uma boa equipe e bons líderes, a
organização também precisa se auto-conhecer e fazer o
mesmo com os seus concorrentes e fornecedores. Para isso
é preciso desenvolver cinco forças competitivas:
 Rivalidade entre os concorrentes,
 Poder de barganha dos fornecedores,

39. [Escolha a data]
38
 Ameaça de produtos substitutos,
 Poder de barganha dos clientes e
 Ameaça de novos entrantes.
1.5 Rivalidade entre os concorrentes
Para várias empresas esse é foco principal, é onde elas
competem por preço, marketing e até em inovação,
também é possível observar a formação de oligopólio
1
entre empresas de pequeno e médio porte para adquirirem
um poder competitivo maior. Aqui também se analisa o
crescimento do setor e a diversidade de concorrentes, os
custos fixos e de armazenagem, o valor adicionado,
excesso de capacidade crônica, a identidade da marca e a
diferença entre produtos bem como o custo de mudança,
custo e equilíbrio, a complexidade informacional,
interesses empresariais e as barreiras de saída.
O que isso tudo tem a ver com gestão e liderança?
Não existe um gestor com propósito sem uma visão bem
definida por parte da empresa, sem essa visão os gestores
não teriam condições de elaborar qualquer planejamento
1 Um mercado dominado por um pequeno número de participantes que são capazes
coletivamente de exercer controle sobre fornecimento e preços do mercado.
(www.investorwords.com/3404/oligopoly.html).

40. [Escolha a data]
39
eficiente e certamente iriam liderar uma equipe por
caminho sem resultados, que mesmo mensurados, não
teriam referências positivas de sucesso.
Portanto é fundamental para o gestor possuir e
identificar tais informações e saber trata-las com qualidade
para a melhor tomada de decisões.
Uma organização é formada principalmente por
pessoas que têm seus pontos fortes e fracos e objetivos que
podem ser iguais ou distintos e é nesse ambiente que o
gestor assume seu papel como líder, contribuindo com
melhores resultados a medida do seu preparo e da sua
consciência para lidar com as suas características e com os
membros da sua equipe.
A competitividade de uma organização sempre será
dependente do desenvolvimento humano, quanto mais
preparados os profissionais que nela trabalharem melhor
será o desenvolvimento das estratégias planejadas para
mantê-la competitiva.
Quando há a superação de uma limitação, surge uma
nova limitação que será a peça fundamental para o
desenvolvimento. Veremos uma descrição da evolução da
administração através das principais escolas e seus
pensadores. Este ainda aborda a questão do
desenvolvimento tecnológico durante a última década e a

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influência da tecnologia na mudança do perfil dos jovens
profissionais bem como a visão da mudança tecnológica
como um paradigma pelos profissionais mais experientes.
A gestão do conhecimento passa a ser focada como uma
ferramenta fundamental no desenvolvimento
organizacional, bem como as técnicas que envolvem essa
nova abordagem, que abrange um novo conceito para a
administração estratégica. Inovação e eficiência podem ser
consideradas dimensões paradoxais dentro de uma
organização, a empresa que consegue administrar as duas
variáveis pode ser considerada ambidestra, e essa
ambidestria é fator chave para alcançar o diferencial
competitivo necessário para uma posição de destaque no
mercado local e global.

42. [Escolha a data]
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