Qualidade produtividade

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Qualidade produtividade

  1. 1. GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
  2. 2. 2/29 Cenário AtualSOBREVIVÊNCIAEPRODUTIVIDADE Processo de Globalização Concorrência internacional Desenvolvimento tecnológico Novas exigências Competitividade PRINCIPAL PREOCUPAÇÃO : Garantir a sobrevivência das organizações
  3. 3. 3/29 QualidadeSOBREVIVÊNCIAEPRODUTIVIDADE Projeto Perfeito Sem defeitos Baixo custo Segurança do cliente Prazo certo Local certo Quantidade certa Preferência do cliente
  4. 4. 4/29 Produtividade Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos Produtividade OUTPUT INPUT VALOR PRODUZIDO VALOR CONSUMIDO QUALIDADE CUSTOS FATURAMENT O CUSTOS SOBREVIVÊNCIAEPRODUTIVIDADE “Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade” Deming
  5. 5. 5/29 Como Melhorar a Produtividade ORGANIZAÇÕES HUMANAS HARDWARE SOFTWARE HUMANWARE APORTE DE CAPITAL MELHORIA DOS PROCESSOS APORTE DE CONHECIMENTO - BAIXO RETORNO - POUCO TEMPO - SÓ DEPENDE DA DISPONIBILIDADE FINANCEIRA - ALTO RETORNO - MUITO TEMPO - DEPENDE DA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS SOBREVIVÊNCIAEPRODUTIVIDADE
  6. 6. 6/29 Como Melhorar a Produtividade Base Conceitual do Programa de Melhoria de Produtividade Realizar aporte de conhecimento para aumentar o ATIVO DE CONHECIMENTO Aprendizado CONTÍNUO GERENCIAR o moral das equipes EVITAR saídas após aumento do ATIVO DE CONHECIMENTO Ter TEMPO RESULTADOS SÃO LENTOS, PORÉM DEFINITIVOS
  7. 7. 7/29 Competitividade e Sobrevivência “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes” SOBREVIVÊNCIAEPRODUTIVIDADE Sobrevivência Competitividade Produtividade Qualidade – Preferência do Cliente Projeto Perfeito Fabricação Perfeita Segurança Do Cliente Assistência Perfeita Entrega No Prazo Custo Baixo
  8. 8. 8/29 Competitividade e Sobrevivência Informação como Fator de Competitividade Captar necessidades do cliente Pesquisar e desenvolver novos produtos Pesquisar e desenvolver novos processos Comercializar Dar assistência ao cliente
  9. 9. 9/29 Evolução da Qualidade  Inspeção  Controle Estatístico da Qualidade  Garantia da Qualidade  Gestão Estratégica da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade
  10. 10. 10/29 Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Verificação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto 4 - Métodos: Instrumento de medição 5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção 6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade Inspeção
  11. 11. 11/29 Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Controle 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção 4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas 5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia 6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade Controle Estatístico da Qualidade
  12. 12. 12/29 Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Coordenação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Métodos: Programas e Sistemas 5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade. 6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade Garantia da Qualidade
  13. 13. 13/29 Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Impacto estratégico 2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência 3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor 4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização 5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança 6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade. Gerenciamento Estratégico da Qualidade
  14. 14. 14/29 Evolução da Qualidade O Sucesso Total Parceria com Clientes e Fornecedores Total Parceria com Clientes e Fornecedores A Qualidade nos Métodos de Gestão A Qualidade nos Métodos de Gestão Perícia Individual Perícia Individual Estreito Contato com o Cliente Estreito Contato com o Cliente Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho Amplo Contato com Clientes e Fornecedores Amplo Contato com Clientes e Fornecedores Pouco Contato com Clientes e Fornecedores Pouco Contato com Clientes e Fornecedores Controle de Qualidade/ Inspeção Controle de Qualidade/ Inspeção Modelo Atual Modelo Atual Linha de Montagem Linha de Montagem ArtesãoArtesão O Futuro*O Futuro*
  15. 15. 15/29 Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivência
  16. 16. 16/29  Feigenbaum É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Conceitos de Qualidade  Juran É a adequação ao uso. Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.
  17. 17. 17/29 Processos Gerenciais – Trilogia de Juran A C P D Plano PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas QCEMS Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo as anomalias A C P D A C P D Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas
  18. 18. 18/29  Deming – 14 Princípios  Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços  Adoção da nova filosofia  Não depender da inspeção em massa  Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços  Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços  Instituir o treinamento profissional do pessoal  Instituir a liderança  Eliminar o medo  Romper as barreiras entre os departamentos  Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal  Eliminar quotas numéricas  Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado  Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos  Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada. Conceitos de Qualidade
  19. 19. 19/29  Crosby Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida. Enfatiza:  Formação de uma equipe de melhoria  Fazer certo da primeira vez  Zero defeito  Especificar bem  Avaliação dos custos da qualidade Conceitos de Qualidade
  20. 20. 20/29  Ishikawa Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz. Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição. Enfatiza  o trabalho em equipe  A lealdade da empresa e dos funcionários  A forte relação entre fornecedor e consumidor. Conceitos de Qualidade
  21. 21. 21/29  Gitlow É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW). Conceitos de Qualidade  Falconi Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
  22. 22. 22/29 Controle da Qualidade Total (TQC)
  23. 23. 23/29 Os Objetivos de uma Empresa Contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas CONTROLEDAQUALIDADETOTAL(TQC) PESSOAS MEIOS CONSUMIDORES QUALIDADE E PREÇO EMPREGADOS CRESCIMENTO DO SER HUMANO ACIONISTAS PRODUTIVIDADE VIZINHOS CONTRIBUIÇÃO SOCIAL Satisfação das Pessoas
  24. 24. 24/29 Controle da Qualidade Total Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda Guerra Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) Também conhecido como CWQC (Company Wide Quality Control) CONTROLEDAQUALIDADETOTAL(TQC)
  25. 25. 25/29 Controle da Qualidade TotalCONTROLEDAQUALIDADETOTAL(TQC) ORGANIZAÇÕES HUMANAS MEIOS OU CAUSAS FINS OU EFEITOS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS QUALIDADE TOTAL
  26. 26. 26/29 Controle da Qualidade TotalCONTROLEDAQUALIDADETOTAL(TQC) DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PESSOAS ATINGIDAS QUALIDADE (de todos envolvidos) CLIENTE, VIZINHO CUSTO (final e intermediário) CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO ENTREGA (condições e indicadores) CLIENTE MORAL (satisfação) EMPREGADO SEGURANÇA (empregados e usuários) CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO T O T A L Q U A L I D A D E M E D I R R E S U L T A D O S
  27. 27. 27/29 Controle da Qualidade Total (Princípios Básicos) 1. Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) 2. Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) 3. Ação Orientada Por Prioridades 4. Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) 5. Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) 6. Controle da Dispersão (isolar causas) 7. Não aceitar ida de defeitos para o cliente 8. Prevenção de problemas (evitar repetição) 9. Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) 10. Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano
  28. 28. 28/29 Conceito de Controle de Processo
  29. 29. 29/29 Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/conveniência de uso; Instalação e orientação de uso; Interface com o usuário Meio ambiente; Atendimento pós-venda, assistência; Estética; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto
  30. 30. 30/29 Uso do PDCA O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.
  31. 31. 31/29 Por que estudar PDCA • Reduzir ineficiências • Não conformidades, • Falhas, • Erros, • Desperdícios, • Retrabalhos • Reduzir custos • Melhorar a qualidade • Melhorar a produtividade • Melhorar a eficiência • Aumento da satisfação dos clientes
  32. 32. 32/29 Definição de Problema
  33. 33. 33/29 Definição de Problema PROCESSO RESULTADOS Problema é o resultado indesejável de um processo
  34. 34. 34/29 Definição de Problema SEU PROCESSO RESULTADOS 06 07 J F M A M J J A S O N D 2008 PROBLEMA PARA 2008 PROBLEMA TOTAL META (556) PerdasOperacionaisPíerI (min/mês) 1112 1150
  35. 35. 35/29 Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: • Objetivo gerencial • Valor • Prazo • Exemplos: • Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro de 2008. • Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X- Sabor em 30% até 31/12/2008.
  36. 36. 36/29 Definição de Método Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho) Situação atual Meta É o caminho que leva a uma meta Método MELHOR
  37. 37. 37/29 Método PDCA O PDCA é um método de gestão A DC P MÉTODO MÉTODO Situação atual Meta
  38. 38. 38/29 P – Plan (Planejar) D – Do (Executar)C – Check (Verificar) A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar) A DC P Método PDCA
  39. 39. 39/29 PDCA para Gerenciamento de Processos PP DD AA CC PlanPlan DoDo ActionAction CheckCheck Defina as metas Determine os métodos para alcançar as metas Eduque e treine Execute o trabalho Verifique os efeitos do trabalho executado Atue no processo em função dos resultados
  40. 40. 40/29 PDCA para Solução de Problemas PP DD AA CC PlanPlan DoDo ActionAction CheckCheck Executar as ações propostas Verificar os efeitos do trabalho executado Padronizar Identificaroproblema Observaro problem a Analisar o problema Elaborar o plano de ação Concluir
  41. 41. 41/29 PDCA: Aplicação
  42. 42. 42/29 Gerenciando para Manter – Meta Padrão A S C D 1 2 3 4 5 EFETIVO ? NÃO SIM META PADRÃO: Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. PADRÃO: Estabelecido para atingir as metas padrão EXECUÇÃO: Cumprir o PADRÃO VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade do PADRÃO AÇÃO CORRETIVA: Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE) RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito) • Treinamento OJT • Supervisão • Diagnóstico PDCA - Operacional
  43. 43. 43/29 Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria PDCA - Tático EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o "Plano de Ação" A P C D 1 2 3 4 5 EFETIVO ? PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais 7 6 8 PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro NÃO SIM 00 01 2002 J D META MELHOR NÚMERO DE RECLAMAÇÕES R3G
  44. 44. 44/29 PDCA Aplicado para Manter e Melhorar DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS REVISÃO PERIÓDICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS METAS ANUAIS S D A C AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO P D A C MELHORIA MANTÉM PRODUTOSPDCA Estratégico
  45. 45. 45/29 PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos Estabelecer a padronização final Projetar o produto e o processo Estabelecer os padrões-proposta Estabelecer o conceito do produto Identificar as necessidades dos clientes Verificar a satisfação do cliente Reflexão sobre o processo de desenvolvimento 7 8 3 2 1 4 6 Fabricar e testar o lote-piloto 5 Ciclo Etapas do Planejamento
  46. 46. 46/29 PDCA: Evolução no Método
  47. 47. 47/29 PDCA: Metodologia para Solução de Problemas
  48. 48. 48/29 Identificação do Problema
  49. 49. 49/29 Identificação do Problema • Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema; • Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento; • Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado; • Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas; • Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder; • Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.
  50. 50. 50/29 Observação do Problema
  51. 51. 51/29 Observação do Problema • Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema; •Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados; •Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados. •Elaborar um cronograma para a melhoria.
  52. 52. 52/29 Análise do Problema
  53. 53. 53/29 Análise do Problema • Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas. • Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas; • Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes; • Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.
  54. 54. 54/29 Análise do Problema • Testar as hipóteses. • A partir dos elementos que têm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos; • Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais; • Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.
  55. 55. 55/29 Plano de Ação
  56. 56. 56/29 Plano de Ação • Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição); • Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais); • Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos; • Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.
  57. 57. 57/29 Plano de Ação Prevenindo e TratandoPrevenindo e Tratando ContingênciasContingências Utilizando o Diagrama do Processo Decisório Prevenindo e TratandoPrevenindo e Tratando ContingênciasContingências Utilizando o Diagrama do Processo Decisório Quando o problema e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências. Quando o problema e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências. Definindo e MapeandoDefinindo e Mapeando EstratégiasEstratégias Utilizando o Diagrama de Árvore Definindo e MapeandoDefinindo e Mapeando EstratégiasEstratégias Utilizando o Diagrama de Árvore Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano Utilizando o Diagrama de Setas Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano Utilizando o Diagrama de Setas
  58. 58. 58/29 Execução
  59. 59. 59/29 Execução • Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação. • Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro. • As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação.
  60. 60. 60/29 Verificação
  61. 61. 61/29 Verificação • Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas). • Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo. • Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.
  62. 62. 62/29 Padronização
  63. 63. 63/29 Padronização • Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão. • As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas. • A educação e o treinamento devem ser ministrados. • Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos.
  64. 64. 64/29 Conclusão
  65. 65. 65/29 Conclusão • Adicione os problemas remanescentes. • Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas. • Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e mal durante a melhoria das atividades.
  66. 66. 66/29 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
  67. 67. 67/29  Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um convergência entre a rotina e o sistema de gestão.  O sistema integrado de gestão contempla a integração dos processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das características, atividades e necessidades da organização Sistema Integrado de Gestão
  68. 68. 68/29 O que é Tipicamente Integrado  A Política da Empresa  Objetivos, Metas e Programas  Treinamento e Conscientização  Controle de documentos  Monitoramento e medição  Ações Corretivas e Preventivas  Registros  Auditorias internas  Análise Crítica da Direção
  69. 69. 69/29 Sistema Integrado de Gestão
  70. 70. 70/29 Sistema de Gestão da Qualidade
  71. 71. 71/29 A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes. Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000
  72. 72. 72/29 NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. A Família ISO 9000
  73. 73. 73/29 NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. A Família ISO 9000
  74. 74. 74/29 NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho. Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas. A Família ISO 9000
  75. 75. 75/29 NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente. A Família ISO 9000
  76. 76. 76/29 Atividades que agregam valor Fluxo de informações 5 6 7 8 Processos da ISO 9001:2000
  77. 77. 77/29 Requisitos da ISO 9001:2000 P DC A 4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos de documentação 5.1 Comprometimento 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade 5.4 Planejamento 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic. 6.1Provisão de recursos 7.1 Planejamento da realização do produto 6.2 Recursos humanos 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente 7.3 Projeto 7.4 Aquisição 7.5 Produção 7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme 8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto 5.6 Análise crítica 8.4 Análise de dados 8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva
  78. 78. 78/29 Sistema de Gestão Ambiental
  79. 79. 79/29 A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente. Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
  80. 80. 80/29 Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente
  81. 81. 81/29 • Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas nas organizações, certificação ou fins contratuais. • Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização. Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
  82. 82. 82/29  Uma Ferramenta Gerencial  Fornecer estrutura para melhoria contínua  Competir melhor nos mercados internos e externos  Promover a imagem ambiental  Melhorar o desempenho ambiental  Reduzir custos  Aumentar a competitividade  Minimizar riscos  Reduzir impactos ambientais Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?
  83. 83. 83/29 Requisitos da NBR ISO 14001:2004
  84. 84. 84/29 Estrutura da NBR ISO 14001:2004
  85. 85. 85/29  Melhoria Contínua  Prevenção da Poluição  Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)  Licenças operacionais  Limites de emissão / ruídos  Gerenciamento de resíduos  Manuseio de material perigoso  Outorgas SGA – Requisitos Típicos
  86. 86. 86/29 Sistema de Gestão de SSO
  87. 87. 87/29 A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas. Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007
  88. 88. 88/29  Planejamento e Treinamento (P) Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais Objetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes  Registros (D) Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção  Controles (C) Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA  Ações de Melhoria (A) Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
  89. 89. 89/29  Atender a legislação  Redução dos acidentes  Proteção da saúde  Controle das tarefas  Controle dos riscos  Planos de prevenção  Transparência SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
  90. 90. 90/29 SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
  91. 91. 91/29 Sistema de Gestão de RSE
  92. 92. 92/29 A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança. Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001
  93. 93. 93/29 Foco na Responsabilidade Social 1. Trabalho Infantil Atender a Legislação Internacional (OIT) e Nacional Reparação de Crianças e Jovens Trabalhadores 2. Trabalho Escravo Política de Prevenção e Não Apoio 3. Saúde e Segurança no Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 4. Liberdade de Associação Garantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva 5. Discriminação
  94. 94. 94/29 6. Práticas Disciplinares Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores 7. Horário de Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 8.Remuneração Legislação Trabalhista Nacional e OIT 9.Sistema de Gestão Auditorias, Ações de Reparação, Registros. Controle de Subcontratados Foco na Responsabilidade Social
  95. 95. 95/29  Atender a legislação Internacional e nacional  Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial Transparência Olhar para dentro da empresa. Foco na Responsabilidade Social
  96. 96. 96/29 Norma Brasileira de Responsabilidade Social NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos
  97. 97. 97/29 SA 8000 x NBR 16001
  98. 98. 98/29 NBR 16001 - Requisitos Comprometimento da Alta Administração Política da RS 3.2 MELHORIA CONTÍNUA Recursos, regras, responsabilidade e autoridade 3.3.4 Competência, treinamento e conscientização 3.4.1 Comunicação 3.4.2 Controle operacional 3.4.3 Manual do SGRS 3.5.2 Controle de documentos 3.5.3 Controle de registros 3.5.4 Monitoramento e medição 3.6.1 Avaliação da conformidade 3.6.2 Não-conformidade e AC e AP 4.6.3 Auditoria interna 3.6.4 Análise pela Administração 3.3.5 Aspectos da RS 3.3.1 Requisitos legais e outros 3.3.2 Objetivos e metas 3.3.3 Programas 3.3.3 3.3 Planejamento 3.4 Implementação e Operação 3.6 Medição, análise e melhoria 3.5 Requisitos de documentação Comprometimento da Alta Administração Política da RS 3.2 MELHORIA CONTÍNUA Recursos, regras, responsabilidade e autoridade 3.3.4 Competência, treinamento e conscientização 3.4.1 Comunicação 3.4.2 Controle operacional 3.4.3 Manual do SGRS 3.5.2 Controle de documentos 3.5.3 Controle de registros 3.5.4 Monitoramento e medição 3.6.1 Avaliação da conformidade 3.6.2 Não-conformidade e AC e AP 4.6.3 Auditoria interna 3.6.4 Análise pela Administração 3.3.5 Aspectos da RS 3.3.1 Requisitos legais e outros 3.3.2 Objetivos e metas 3.3.3 Programas 3.3.3 3.3 Planejamento 3.4 Implementação e Operação 3.6 Medição, análise e melhoria Comprometimento da Alta Administração Política da RS 3.2 MELHORIA CONTÍNUA Recursos, regras, responsabilidade e autoridade 3.3.4 Competência, treinamento e conscientização 3.4.1 Comunicação 3.4.2 Controle operacional 3.4.3 Manual do SGRS 3.5.2 Controle de documentos 3.5.3 Controle de registros 3.5.4 Monitoramento e medição 3.6.1 Avaliação da conformidade 3.6.2 Não-conformidade e AC e AP 4.6.3 Auditoria interna 3.6.4 Análise pela Administração 3.3.5 Aspectos da RS 3.3.1 Requisitos legais e outros 3.3.2 Objetivos e metas 3.3.3 Programas 3.3.3 3.3 Planejamento 3.4 Implementação e Operação 3.6 Medição, análise e melhoria 3.5 Requisitos de documentação
  99. 99. 99/29 ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO JAPONESAJAPONESA
  100. 100. 100/29 • Cultura (obediência, respeito, disciplina) • Confucionismo (coletivo) • Educação • Política • Absorção de Tecnologia • Zaibatsu/Keiretsu CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃOCONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO JAPÃO:DAS ORGANIZAÇÕES NO JAPÃO:
  101. 101. 101/29 • Participação e cooperação • Visão sistêmica e estratégica • Tecnologia e Padronização • Busca da Qualidade Total • Limpeza e arrumação • Flexibilidade • Manutenção • RH: equipes; estabilidade; treinamento; lentidão na carreira. CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
  102. 102. 102/29 • Dependência de cooperação irrestrita; • Sistemas sem folgas; • Lentidão decisória; • Consumismo • Concorrência predatória; • Aumento do individualismo; • Mudanças do país: questionamento do tradicional; • Visão idealizada, mas irreal. CRÍTICASCRÍTICAS
  103. 103. 103/29 PRINCÍPIO BÁSICO DAPRINCÍPIO BÁSICO DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA:ADMINISTRAÇÃO JAPONESA: PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”) KANBAN JIT CCQ QUALIDADE TOTAL KAIZEN APRENDIZADO CONTÍNUO BENCHMARKING Técnicas:
  104. 104. 104/29 PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • Menor número de níveis hierárquicos, junção do fazer e do pensar, redução das chefias intermediárias • Produção: flexível, diferentes formas • Organização do trabalho enriquecido, gerando desafios • Realização do trabalho em grupo • Sistema de controle: ênfase no controle implícito, pelo grupo • Visão do produto final
  105. 105. 105/29 PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”) RELAÇÕES DE TRABALHO • Nível de educação e formação requerido: alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia • relações empregador-empregado: interdependência, confiança mútua • relações com sindicatos: diálogo, busca da convergência de interesses • Participação dos empregados nas decisões : alta, decisões tomadas em grupo, de baixo para cima
  106. 106. 106/29 PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”) POLÍTICAS DE RH • Políticas de emprego: contratação para uma carreira longa na empresa • Emprego a longo prazo, investimento na pessoa • Treinamento: visa preparar o empregado para as funções futuras • Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras • Política salarial: focada na posição, na carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis • Políticas de incentivos grupais, vinculados aos resultados da organização
  107. 107. 107/29 PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”) Resumo SOMA ELEMENTOS DA PRODUÇÃO EM MASSA (LINHA DE PRODUÇÃO) E DA PRODUÇÃO ARTESANAL (MULTI- TAREFAS) EQUIPES AUTOGERENCIADAS SUBSTITUIÇÃO E COMPLEMENTAÇÃO DENTRO DAS EQUIPES TRABALHADOR FLEXÍVEL RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL PELA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E MELHORIA DO PROCESSO (Kaizen)
  108. 108. 108/29 PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”) Resumo (cont.) REDUÇÃO DE ESTOQUES (Just in time) IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E SOLUÇÃO DEFINITIVA (Qualidade total) COMPROMETIMENTO DOS RH COM OS RESULTADOS FORNECEDORES INTEGRADOS E EM PEQUENO NÚMERO LIMPEZA DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO AJUSTE RÁPIDO DE MÁQUINAS ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE DA LINHA DE PRODUÇÃO PIONEIRO NO USO INTENSIVO DE ROBÔS
  109. 109. 109/29 Conceito de Processo Relacionamento Causa/Efeito “Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado” “Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos” CONCEITODECONTROLEDEPROCESSO EMPRESA MEIOS OU CAUSAS FINS OU EFEITOS
  110. 110. 110/29 Conceito de ProcessoCONCEITODECONTROLEDEPROCESSO EFEITO CAUSA S MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA DIAGRAMA DE ISHIKAWA
  111. 111. 111/29 Conceito de Processo Itens de controle Índices numéricos estabelecidos sobre os EFEITOS de cada processo Itens de verificação índices numéricos estabelecidos sobre as principais CAUSAS que afetam um item de controle Resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação. CONCEITODECONTROLEDEPROCESSO
  112. 112. 112/29 Conceito de Processo Definição de problema “resultado indesejado de um processo” “um item de controle com o qual estamos insatisfeitos” CONCEITODECONTROLEDEPROCESSO GERENCIAR é essencialmente resolver problemas.
  113. 113. 113/29 Conceito de Controle de Processo Três ações: Estabelecer a diretriz de controle • META(valores) • MÉTODOS(procedimentos) Manter o nível de controle • Atuar no resultado e/ou na causa Alterar a diretriz de controle • Implantação de melhorias CONCEITODECONTROLEDEPROCESSO
  114. 114. 114/29 Gestão de Processos
  115. 115. 115/29 É uma seqüência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valoragregue valor a um produto ou serviço Processo - Conceito
  116. 116. 116/29 • O conceito Intuitivo: TransformaçãoTransformação • Componentes: • Componentes: o que será transformado (entrada) • A transformação (processo) • Resultado da transformação (saída ou produto/serviço) Processo Entrada Saída (Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo Processo - Conceito
  117. 117. 117/29 GESTÃO ATIVIDADES RECURSOS = SATISFAÇÃO DE CLIENTES SAÍDA Controles (p.ex. procedimento) ENTRADA Processo - Conceito Processo - Conceito
  118. 118. 118/29 Processo SAÍDAENTRADA • Informações • Produtos • Serviços Agregação de valor • Informações • Produtos • Serviços Agregação de Valor aos Processos
  119. 119. 119/29 Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) Sentido de estabelecimento dos requisitos “As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitosrequisitos dos processos” Gerenciamento de Processos
  120. 120. 120/29 “As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitosrequisitos dos processos” Processo de Estoque Processo de Preparação Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) • Revisão Técnica • Lavagem • Polimento • Abastecimento, etc. Processo de Vendas • Requisito: Entrega do Carro ao cliente (Prazo) Gerenciamento de Processos
  121. 121. 121/29 Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Satisfeito) Sentido de obtenção de conformidade Com os requisitos “Produzindo Qualidade” Gerenciamento de Processos
  122. 122. 122/29 Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSOPROCESSO TAREFAS TAREFAS SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES ATIVIDADES
  123. 123. 123/29 • Processos Gerenciais – São estratégicos – Dão apoio ao processo de produção e de suporte – Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento • Processos Cliente ou de Negócio ou Principal – Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos – Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços Classificação de Processos
  124. 124. 124/29 • Processos de Suporte – Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos – Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais. Classificação de Processos
  125. 125. 125/29 PROCESSOS Agregam valor ao Produto ou Serviço • A intervenção em um hospital Não agregam valor, mas são indispensáveis •Emissão de documentos internos Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques •Duplicata de processos Tipos de Processos
  126. 126. 126/29 PROCESSO Entradas Saídas Produtos/Serviços Equipamentos Métodos Recursos Materiais Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Informação e Conhecimento Materiais/Informações R e q u i s i t o s R e q u i s i t o s Análise do Processo
  127. 127. 127/29 PROCESSO Padrões •Pontos de Controle •Medidas Indicadores Normas E Procedimentos Processos - Desempenho Análise do Processo
  128. 128. 128/29 depto. A depto. B depto. C depto. D Processo X Processo Y obstáculos ao fluxo dos processos Empresa obstáculos da Hierarquia Visão por Processo x Visão Funcional
  129. 129. 129/29 Os Processos na Empresa
  130. 130. 130/29 Rede de Processos “ A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação do cliente do próximo processo”próximo processo”. Cliente ExternoC F C F C F C F C F C F C F Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos Os Processos na Empresa
  131. 131. 131/29 Indicadores de Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO
  132. 132. 132/29 Indicadores de Desempenho POR QUE USAR INDICADORES? Objetividade de avaliação; Profissionalização das decisões; Compreensão de prioridades de atuação; Transparência com o término dos feudos internos; Possibilidade de acompanhamento histórico; Definição sobre papéis e responsabilidades; Permitir o AUTO-GERENCIAMENTOPermitir o AUTO-GERENCIAMENTO.
  133. 133. 133/29 Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho Definição:Definição: Informações de natureza qualitativas e/ou quantitativas, que registram e retratam o comportamento de uma atividade, função ou toda uma organização. Normalmente representadas por VALORES E GRANDEZAS MENSURÁVEIS, absolutas ou relacionadas, que variam no tempo e/ou espaço.
  134. 134. 134/29 Características dos indicadoresIdealmente, os indicadores devem ser: • Objetivos no sentido de serem obtidos os mesmos resultados, caso duas pessoas distintas realizem a medição (a subjetividade da opinião de cada uma não deve ter qualquer impacto sobre os resultados obtidos). • Comparáveis, indica que medições distintas devem apresentar as mesmas unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado para uma avaliação comparativa de desempenho (utilidade). • Acessíveis, significa que os dados necessários devem ser de fácil obtenção, pelos próprios processos e sistemas de informações (custo x benefício) • Válidos, indica que as medições devem realmente se referir àquilo que se propõem medir (reproduzíveis).
  135. 135. 135/29 Planejamento da Medição de Desempenho Um sistema de indicadores deve ser congruente com o Plano Estratégico, para mensurar o grau de sua realização. Níveis de um Plano de Medidores: • Estratégicos – Objetivos, metas e indicadores da Empresa. • Tático – Metas e Prazos das UEN e seus indicadores. • Operacional – alvos e metas de equipes e de indivíduos e seus desempenhos.
  136. 136. 136/29 Ferramenta de medição de desempenho Sistemas de Informações Gerenciais Desempenho Geral da Organização/Empresa: Mercado/Clientes/Vendas Econômico/Financeiro Produção/ Produtividade Geral Inovação/Sustentação Desempenho dos Recursos Produtivos: Recursos Humanos: Capacitação, motivação, empreendedorismo Matéria-Prima, Insumos e Produtos: Qualidade, Produtividade Capital: Equipamentos, Infraestrutura, Rentabilidade, Lucratividade, ROI Informação: Mercado, Industria, Sociedade
  137. 137. 137/29 Estratégias e IndicadoresA manutenção da competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida. O sistema de medição de desempenho deve induzir a preocupação com os objetivos e estratégias que os motivaram nos processos da empresa. Não basta escolher a rota; é preciso medir se estamos nela e a quanto estamos.
  138. 138. 138/29 BENCHMARKING
  139. 139. 139/29 BENCHMARKIN G BENCHMARKIN G É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO SISTEMÁTICA E COMPARAÇÃO CONTÍNUA DAS ESTRATÉGIAS, DE PRODUÇÃO, SERVIÇOS E DOS RESULTADOS DE UMA ORGANIZAÇÃO COM AS MELHORES EMPRESAS DO SEGUIMENTO. VISA OBTER INFORMAÇÕES QUE INDICARÃO QUAIS AÇÕES DEVEM SER IMPLEMENTADAS PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE MAIS COMPETITIVA. É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO SISTEMÁTICA E COMPARAÇÃO CONTÍNUA DAS ESTRATÉGIAS, DE PRODUÇÃO, SERVIÇOS E DOS RESULTADOS DE UMA ORGANIZAÇÃO COM AS MELHORES EMPRESAS DO SEGUIMENTO. VISA OBTER INFORMAÇÕES QUE INDICARÃO QUAIS AÇÕES DEVEM SER IMPLEMENTADAS PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE MAIS COMPETITIVA.
  140. 140. 140/29 ObjetivosObjetivos -Avaliação do desempenho da organização comparativamente aos líderes do seguimento. - Sair da "cegueira empresarial“ e entender as perspectivas do negócio. - A organização pode estar tendo muito sucesso, mas será que não poderia ser melhor? -Avaliação do desempenho da organização comparativamente aos líderes do seguimento. - Sair da "cegueira empresarial“ e entender as perspectivas do negócio. - A organização pode estar tendo muito sucesso, mas será que não poderia ser melhor?
  141. 141. 141/29 É a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior (Robert C. Camp – Benchmarking). É a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior (Robert C. Camp – Benchmarking). O que é?O que é? BENCHMARKING
  142. 142. 142/29 O que é?O que é? É um marco de referência, uma medida de desempenho, um referencial. Pode ser quantitativo, representado por um resultado, ou qualitativo, como um processo ou uma prática. É um marco de referência, uma medida de desempenho, um referencial. Pode ser quantitativo, representado por um resultado, ou qualitativo, como um processo ou uma prática. BENCHMARK
  143. 143. 143/29 Princípios do BenchmarkingPrincípios do Benchmarking 1.Reciprocidade 3. Medição 2.Analogia 4. Validade
  144. 144. 144/29 Procedimento geralProcedimento geral Tenha conhecimento da metodologia do Benchmarking e utilize uma metodologia estruturada; Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais de Benchmarking, tenha já claramente identificado o objeto do estudo, os indicadores de desempenho a serem comparados e uma auto-avaliação detalhada do objeto do estudo (processo ou produto); Elabore um questionário para guiar o estudo e compartilhe com os potenciais parceiros se necessário; Tenha autoridade e esteja disposto a compartilhar suas informações com os parceiros de Benchmarking, dentro do princípio da reciprocidade; Realize o estudo baseado em cronogramas e atividades prévia e mutuamente definidas. Tenha conhecimento da metodologia do Benchmarking e utilize uma metodologia estruturada; Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais de Benchmarking, tenha já claramente identificado o objeto do estudo, os indicadores de desempenho a serem comparados e uma auto-avaliação detalhada do objeto do estudo (processo ou produto); Elabore um questionário para guiar o estudo e compartilhe com os potenciais parceiros se necessário; Tenha autoridade e esteja disposto a compartilhar suas informações com os parceiros de Benchmarking, dentro do princípio da reciprocidade; Realize o estudo baseado em cronogramas e atividades prévia e mutuamente definidas.
  145. 145. 145/29 Benefícios do BenchmarkingBenefícios do Benchmarking Quebrar paradigmas existentes, desafiando o usual. Aperfeiçoar a Gestão Empresarial por meio do aprendizado contínuo; Facilitar o processo de mudança, apoiando o planejamento estratégico; Entender os melhores desempenhos do mercado e determinar como a organização e seus processos se comparam a eles; É uma ferramenta administrativa por excelência – metas estratégicas - Quebrar paradigmas existentes, desafiando o usual. Aperfeiçoar a Gestão Empresarial por meio do aprendizado contínuo; Facilitar o processo de mudança, apoiando o planejamento estratégico; Entender os melhores desempenhos do mercado e determinar como a organização e seus processos se comparam a eles; É uma ferramenta administrativa por excelência – metas estratégicas -
  146. 146. 146/29 Identificar e utilizar as tendências de mercado em áreas relevantes do negócio; Orientar a empresa no processo de seleção e priorização dos projetos e metas de melhoria e dos recursos a serem alocados. Não re-inventar a roda ! Identificar e utilizar as tendências de mercado em áreas relevantes do negócio; Orientar a empresa no processo de seleção e priorização dos projetos e metas de melhoria e dos recursos a serem alocados. Não re-inventar a roda ! Benefícios do BenchmarkingBenefícios do Benchmarking
  147. 147. 147/29 Fatores críticosFatores críticos Falta de comprometimento da alta direção; Ausência de coordenação e gerenciamento do processo de Benchmarking; Não entendimento do conceito de Benchmarking - equipe inadequada; Processos críticos não selecionados, Indicadores-chave de desempenho não identificados e Causas básicas das diferenças no desempenho não identificadas; Falta de comprometimento da alta direção; Ausência de coordenação e gerenciamento do processo de Benchmarking; Não entendimento do conceito de Benchmarking - equipe inadequada; Processos críticos não selecionados, Indicadores-chave de desempenho não identificados e Causas básicas das diferenças no desempenho não identificadas;
  148. 148. 148/29 Foco somente em indicadores e seus resultados; Processo a ser comparado não compreendido ocasionando entre outros, excesso de dados coletados; Parceiro de Benchmarking inadequados ou não encontrados; Foco somente em indicadores e seus resultados; Processo a ser comparado não compreendido ocasionando entre outros, excesso de dados coletados; Parceiro de Benchmarking inadequados ou não encontrados; Fatores críticosFatores críticos
  149. 149. 149/29 Práticas não adaptadas à realidade da organização; Plano de melhoria não elaborado, não implementado ou não acompanhado; Melhorias impossíveis de se implantar. Práticas não adaptadas à realidade da organização; Plano de melhoria não elaborado, não implementado ou não acompanhado; Melhorias impossíveis de se implantar. Fatores críticos de sucessoFatores críticos de sucesso
  150. 150. 150/29 Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking Benchmarking governamental - caracterizado pela comparação da eficiência das várias políticas entre países. Atualmente, na comunidade européia existem vários processos em curso. Benchmarking setorial - caracterizado pela comparação da eficiência inter e intra sectores de atividade. Benchmarking Interno - caracterizado pela comparação da eficiência entre funções semelhantes em várias instalações, departamentos ou divisões, sendo que, no caso das multinacionais é particularmente notório. Benchmarking Competitivo - Análises competitivas identificam diferenças no desempenho das organizações , em vertentes como a produtividade, o crescimento, os custos, investimentos e inovação. Benchmarking governamental - caracterizado pela comparação da eficiência das várias políticas entre países. Atualmente, na comunidade européia existem vários processos em curso. Benchmarking setorial - caracterizado pela comparação da eficiência inter e intra sectores de atividade. Benchmarking Interno - caracterizado pela comparação da eficiência entre funções semelhantes em várias instalações, departamentos ou divisões, sendo que, no caso das multinacionais é particularmente notório. Benchmarking Competitivo - Análises competitivas identificam diferenças no desempenho das organizações , em vertentes como a produtividade, o crescimento, os custos, investimentos e inovação.
  151. 151. 151/29 Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking Benchmarking Funcional - caracterizado por ser investigada uma função ou processo específico, não sendo necessário comparar-se somente com as empresas concorrentes. Benchmarking Genérico - aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização transversalmente e que são encontrados facilmente em outras empresas, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do cliente até á entrega do produto. Benchmarking Funcional - caracterizado por ser investigada uma função ou processo específico, não sendo necessário comparar-se somente com as empresas concorrentes. Benchmarking Genérico - aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização transversalmente e que são encontrados facilmente em outras empresas, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do cliente até á entrega do produto.
  152. 152. 152/29 Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são: O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são: 1 - Planejar 2 - Coletar 3 - Analisar 4 - Adaptar 5 - Melhorar
  153. 153. 153/29 PlanejarPlanejar 1- Definir o objeto de estudo 2- Formar a equipe 3- Caracterizar detalhadamente o objeto de estudo 4 – Estabelecer os indicadores de desempenho 5 – Selecionar as organizações parceiras 1- Definir o objeto de estudo 2- Formar a equipe 3- Caracterizar detalhadamente o objeto de estudo 4 – Estabelecer os indicadores de desempenho 5 – Selecionar as organizações parceiras
  154. 154. 154/29 ColetarColetar 1 - Definir os métodos de coleta de dados 2- Coletar os dados referentes aos resultados e práticas 3 - Registrar as conclusões da coleta 1 - Definir os métodos de coleta de dados 2- Coletar os dados referentes aos resultados e práticas 3 - Registrar as conclusões da coleta • Perfil do parceiro • Recursos • Objetivo • Relatório estruturado e organizado
  155. 155. 155/29 AnalisarAnalisar 1 -Análise das informações 2-Identificar os diferenciais em termos de de desempenho 3 -Determinar as causas das diferenças encontradas 4 - Projetar o desempenho futuro da organização 1 -Análise das informações 2-Identificar os diferenciais em termos de de desempenho 3 -Determinar as causas das diferenças encontradas 4 - Projetar o desempenho futuro da organização • Validar, comparar, normalizar e identificar
  156. 156. 156/29 AdaptarAdaptar 1 - Adequar as práticas à realidade da organização 2 - Comunicar os resultados 3 - Obter o aceite das propostas 4 - Definir as metas e planos de melhoria 1 - Adequar as práticas à realidade da organização 2 - Comunicar os resultados 3 - Obter o aceite das propostas 4 - Definir as metas e planos de melhoria • Descrição do método e do modo como deverá contribuir para reduzir o diferencial da empresa. • Fixar um calendário • Determinar responsabilidades • Demonstrar o montante dos recursos envolvidos
  157. 157. 157/29 MelhorarMelhorar 1 - Implementar os planos de melhoria contínua 2 - Monitorar os resultados decorrentes dos planos 3 - Reavaliar as metas a partir de novos referenciais 4 - Manutenção do base de dados 1 - Implementar os planos de melhoria contínua 2 - Monitorar os resultados decorrentes dos planos 3 - Reavaliar as metas a partir de novos referenciais 4 - Manutenção do base de dados
  158. 158. 158/29 REENGENHARIA
  159. 159. 159/29 Pag. 159 de 38 Introdução A reengenharia é um conceito organizativo que visa agrupar os recursos da empresa em torno do seu projecto base. Combate à “Empresa Fantasma”, que hoje está cada vez mais presente, estruturando a empresa, não em função dos seus meios mas em função dos seus fins (i.e. Em função da actividade que exerce para satisfazer as necessidades dos seus clientes).
  160. 160. 160/29 Pag. 160 de 38 Introdução O objectivo é instalar um sistemas de funcionamento baseado não na hierarquia e na divisão do trabalho, mas nos processos necessários à realização do seu objecto
  161. 161. 161/29 Pag. 161 de 38 Em que consiste a reengenharia? A definição da reengenharia é dada por Michael Hammer, criador do Conceito: «A reengenharia é uma revisão fundamental e uma redefinição radical dos processos operacionais para obter ganhos nos desempenhos críticos que constituem hoje os custos, a qualidade, o serviço e a rapidez» Pretende-se abordar o funcionamento da empresa da maneira mais global possível.
  162. 162. 162/29 Pag. 162 de 38 Em que consiste a reengenharia? Porquê pôr em causa as organizações? As empresas funcionam hoje com princípios que datam do século XIX, baseados na divisão do trabalho, na procura de economia de escala, num mercado de massa, onde o objectivo é sobretudo, produzir mais.
  163. 163. 163/29 Pag. 163 de 38 Em que consiste a reengenharia? Porquê pôr em causa as organizações? O meio envolvente é cada vez mais incerto, imprevisível e movediço: • As dificuldades económicas tornam impossível qualquer previsão e perturbam o mundo económico em conjunto. • A concorrência é maior e a emergência de novas empresas vem perturbar as grandes organizações. • O mercado de trabalho muda: as pessoas são cada vez mais “educadas”, aprendem a gerir-se, são informadas, críticas. • Os clientes são cada vez mais “conhecedores” e competentes. • As tecnologias evoluem rapidamente, nomeadamente em matéria de informação. • Todo este ambiente implica um reforço das regulamentações e das legislações e a emergência de novos conceitos.
  164. 164. 164/29 Pag. 164 de 38 Em que consiste a reengenharia? Porquê pôr em causa as organizações? Assim, para a empresa, os novos dados são os seguintes: • Interdependência entre as empresas e o meio envolvente. • Os clientes são cada vez mais exigentes em todos os pontos de vista:querem obter os produtos e serviços que realmente precisam, em tempo útil e pelo menor custo. • O pessoal é cada vez mais competente, logo mais critico, mais ávido de comunicação e cada vez menos motivado para trabalho parcelar, já organizado. • O funcionamento da empresa é cada vez mais pesado, porque deve adaptar-se permanentemente a evoluções não previsíveis e em todos os domínios. • Cada um procura sobretudo, segurança.
  165. 165. 165/29 Pag. 165 de 38 Em que consiste a reengenharia? Porquê pôr em causa as organizações? Perante estas novas forças incoerentes, os dirigentes são levados a pôr em causa o próprio funcionamento das organizações. Eles procuram: • Flexibilidade permanente. • O menor custo. • A satisfação real e total dos seus clientes. Não existe uma fórmula mágica, nem método já feito, só o bom senso conta.
  166. 166. 166/29 Pag. 166 de 38 Em que consiste a reengenharia? Reegenharia 1 – Pôr em causa as ideais feitas e ignorar os reflexos. 2 – Organizar o funcionamento da empresa em torno dos seus processos apenas para satisfação dos seus clientes. Reorganização - Centralização/Descentralização. - Estrutura do produto, por mercado, por projecto... - Supressão das hierarquias intermediárias. - Funções Chave: Qualidade, Controlo de Gestão... Delegação - Autonomia controlada: orçamentos, indicadores de desempenho... - Reestruturação dos sistemas de avaliação das pessoas:noção de êxito colectivo, eficácia... Motivação - Remuneração Indirecta. - Auto-avaliação. Balanço pessoal. - Mobilização de todas as competências. - Qualidade total, análise do valor. - Transparência. - Importação da comunicação interna. - Visões, Cartas de qualidade... - Implicações mais fortes dos dirigentes. Criatividade - Benchmarking. - Instrumentos de circulação da informação. - Brain Storming, DELFHI, analogias. - Abertura e vigília tecnológica. Assim, surgem uma série de instrumentos, de ideias... que permitem Melhorar, se não os resultados pelo menos a reflexão:
  167. 167. 167/29 Pag. 167 de 38 Em que consiste a reengenharia? Os princípios de base da reengenharia Ir até ao fim: reinventar e não fazer evoluir. • A reengenharia põe em causa o conjunto dos processos: – Primeiro o resultado (aquilo de que o cliente tem necessidade). – Depois, o processos que leva a esse resultado. – Finalmente, todo o sistema que faz funcionar este processo. Trabalhar a partir dos processos da empresa e libertar-se da organização existente. • Um processo é um conjunto independente de operações que permite, a partir de entradas, obter um resultado.
  168. 168. 168/29 Pag. 168 de 38 Em que consiste a reengenharia? Os princípios de base da reengenharia Trabalhar a partir dos processos da empresa e libertar-se da organização existente.Processo do Fornecedor Processo do Fornecedor Processo do Fornecedor Entradas (matérias, informações...) Saídas: resultado (produtos, serviços, informações...)
  169. 169. 169/29 Pag. 169 de 38 Em que consiste a reengenharia? A organização dos processos Só nos interessamos pelos processos base. A empresa tem no máximo 10 processos distintos, mas pode ter apenas um. A lista de processos constituirá o esqueleto da organização, pondo em evidência 2 tipos de estruturas: • As estruturas ligadas exclusivamente ao processo, que contribuem directamente para o resultado: responsabilidades e tarefas puramente operacionais, produtivas, e isto em todos os domínios • As estruturas de coordenação, que servem para ligar diferentes entidades de um processo, para articular os processos entre si ou para «fazer viver» a estrutura.
  170. 170. 170/29 Pag. 170 de 38 C oordenação intraprocessos PR O C ESSO S Em que consiste a reengenharia? A organização dos processos Coordenação Inter-processos C oordenação intraprocessos PR O C ESSO S C oordenação intraprocessos PR O C ESSO S C oordenação intraprocessos PR O C ESSO SC L I E N T E S C L I E N T E S
  171. 171. 171/29 Pag. 171 de 38 Em que consiste a reengenharia? A organização dos processos Este tipo de esquema levanta diversas questões: • O processo pode ter como objectivo fornecer uma prestação (serviço ou produto) tanto interna como externamente. • Não existe noção hierarquia: a organização é construída em torno de pólos que correspondem a processos bem definidos. • Uma mesma pessoa pode muito bem participar em vários processos, ao mesmo tempo que assume tarefas de coordenação. A sua posição está ligada unicamente ao processo em que participa: se o processo evolui, a sua posição evoluirá; se o processo cessa, a sua posição cessa.
  172. 172. 172/29 Pag. 172 de 38 Em que consiste a reengenharia? A organização dos processos O objectivo da reengenharia é suprimir, ou pelo menos diminuir fortemente, as estruturas de coordenação, não directamente úteis ao resultado tal como este surge ao cliente. Para isso, é indispensável pôr em causa a organização da empresa para: • Optimizar os processos: voltar a concebê-los totalmente, visando apenas a eficácia. • Instalar o funcionamento necessário e suficiente para permitir que os processos se desenrolem nas melhores condições.
  173. 173. 173/29 Pag. 173 de 38 Os Pontos-Chave A reengenharia é um método de gestão que visa organizar a empresa e criar regras de funcionamento, libertando-se das ideias estabelecidas. As suas palavras principais são o bom senso e a coerência. O dirigente utiliza o conjunto de instrumentos de que dispõe para conciliar a estrutura da empresa com: O seu objectivo permanente: a satisfação do cliente ao menor custo. Um meio envolvente incerto e movediço que reclama sistemas flexiveis e modulares. Todo o processo de reengenharia consiste em só nos preocuparmos com o essencial: o êxito da empresa.
  174. 174. 174/29 Pag. 174 de 38 Os Pontos-Chave Os recursos, incluindo os recursos humanos, são elementos indispensáveis para levar a bom termo os processos da empresa e não para fazer viver a entidades «Empresa» Assim, a reengenharia é mais do que um processo de resolução de problemas, é um estado de espírito, uma maneira de reinventar permanentemente a empresa para encontrar sempre ideias e modos de pensamento adaptados ao mercado de amanhã.

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