Melhoria e Transformação de Processos e Decisões

Mapeamento, Melhoria, Transformação e
Operacionalidade de Processos e Decisões
Maurício Bitencourt, CBPP
Vice-presidente e co-fundador da ABPMP Brasil
Criciúma, 16 de junho de 2015
CRICIÚMA
2015
http://mauriciobitencourt.com
http://linkedin.com/in/mbitencourt

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)
Mapeamento de Processos Operacionalidade de Processos
Construção da
Arquitetura de
Processos
Modelagem de
Processos e Decisões
com BPMN e DMN
Automação de Processos
e Regras de Negócio com
BPMS e SOA
Gerenciamento
de Desempenho
de Processos
com BAM
Melhoria e Transformação de Processos
Análise, Desenho, Simulação e Emulação de Processos e Regras de Negócio
Agenda
MauricioBitencourt.com

Processos são uma orientação
perene de gerenciamento
Qualidade Total
(TQM), Seis
Sigma
Business Process
Management (BPM)
Reengenharia de
Processos (BPR)
1980 1990 2000 2010
ISO 9000
Estoques
gerenciados
pelo fornecedor
Internet
Telefone celular
Agilidade para
mudar
Notação BPMN
Automação de
processos com
BPMS
Tecnologias de
Workflow centradas
nas trocas de
documentos de
pessoa para pessoa
Downsizing
Reação emocional
das pessoas com o
significado de
demissão
Foco na
qualidade e
produtividade
ERP
Foco na
conformidade do
processo
Pouco
questionamento
sobre os produtos
e serviços aos
clientes
“para a ISO
versus
para USO”
Computação em
nuvem
Redução de tempo
para novas versões
de processos
automatizados
Gerenciamento de
Regras de Negócios
Pensamento enxuto
Colaboração
Globalização
Terceirização
Operações
Inteligentes de
Negócio (IBO)
Intelligent BPM
Systems (iBPMS)
Gerenciamento
de caso (ACM) e
processos
dinâmicos
Agentes
inteligentes em
tempo real
Gerenciamento
de decisões
Business
Transformation
2020
Digitalização
Restrições
sociais e
ambientais
Trabalho com
significado para
as pessoas
Efemeridade
“compre
experiências e
não coisas”
Baby Boomers Geracão X Geracão Y / Touch Millennials

A transformação já está em nossas mãos

Serviços aos clientes estão
transformando os processos

Processos previsíveis

Flexíveis,
eficazes e
governados por
regras de negócio
Padronizados e
eficientes para
assegurar
qualidade
Resultados pré-definidos do processo

Processos adaptativos

•  Pesquisa
•  Análise
•  Altos níveis de
experiência
•  Julgamento
•  Colaboração
•  Avaliação de riscos
•  Criatividade
•  Investigação
•  Negociação
•  Habilidades de
comunicação
Trabalho do conhecimento

Design
Experiência do
cliente (UX)

Está provado que podemos atribuir
tarefas inteligentes para as máquinas

h"p://campustechnology.com/ar4cles/2015/06/02/bpm-‐to-‐hit-‐2.7-‐billion-‐in-‐2015-‐driven-‐in-‐part-‐by-‐internet-‐of-‐things.aspx

A Internet das
Coisas está
impulsionando
o BPM

Construção da
Arquitetura de
Processos

Entregar valor aos clientes
sem valor = sem clientes = sem negócio

Os processos são independentes da
estrutura e da tecnologia
A
B
C
D

Estrutura Tecnologia
Processos

D

Processos cruzam a estrutura e
outras organizações
A
B
C
Fornecedor

Satisfazer as necessidades e
desejos dos clientes

Sem uma Arquitetura de Processos
Compreenderá
somente algumas
partes do negócio

Compreenderá
somente algumas
partes do negócio
O contexto da
medição não será
muito claro

Compreenderá
somente algumas
partes do negócio
O contexto da
muito claro
Haverá muito
desperdício

Compreenderá
somente algumas
partes do negócio
O contexto da
muito claro
Haverá muito
desperdício
Uma organização
frágil e dependente
de heróis

Importância de uma
Arquitetura de Processos
Os processos
são iguais ao
negócio

A experiência
do cliente é
igual aos
processos
Os processos
são iguais ao
negócio
Importância de uma

A experiência
do cliente é
igual aos
processos
Os processos
são iguais ao
negócio
Você não
conseguirá
melhorar o que não
pode ver e medir
Importância de uma

Imagem em alto nível
para alinhar as
pessoas ao propósito
da organização
A experiência
do cliente é
igual aos
processos
Os processos
são iguais ao
negócio
Você não
conseguirá
melhorar o que não
pode ver e medir
Importância de uma

Ciclo de vida
de processo

Ciclo de Vida de Processos
Para manter processos
vivos e saudáveis
•  Projetos de melhoria e
transformação
•  Medição e
acompanhamento
•  Mudanças de hábito
•  Cultura da organização
Nascem
Evoluem
Degradam-se
Terminam PROCESSOS

Ciclo de vida clássico para
melhoria contínua
Planejar
(Plan)
Fazer
(Do)
Veriﬁcar
(Check)
Agir
(Act) PDCA

Ciclo de vida clássico para
melhoria contínua
Deﬁnir
(Deﬁne)
Medir
(Measure)
Analisar
(Analyze)
Melhorar
(Improve)
Controlar
(Control)
DMAIC

Ciclo de vida
para melhoria e
transformação
http://www.projeler.com.br/servicos_metodologia.jsp MauricioBitencourt.com

http://www.projeler.com.br/servicos_metodologia.jsp
Governança:
Gerenciar processos
como ativos e priorizar
iniciativas para os
ciclos de melhoria ou
transformação
Ciclo de vida
para melhoria e
transformação

Escopo da iniciativa com
base no SUCESSO DO
CLIENTE no contexto dos
processos ponta a ponta
Ciclo de vida
para melhoria e
transformação

Análise
“GO / NO GO”
Ciclo de vida
para melhoria e
transformação

Resultados de Eficiência:
Aumentar produtividade e
reduzir custos de
operação
Ciclo de vida
para melhoria e
transformação

Resultados de Eficácia:
Melhores serviços
percebidos pelos
clientes e regulação
Ciclo de vida
para melhoria e
transformação

Logís4ca

de
fora

para
dentro

Operações

Marke4ng

e
vendas

Serviços

Logís4ca

de
dentro

pra
fora

Infraestrutura da Organização
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Atividades
deApoio
Atividades Primárias
M
A
R
G
E
M
Cadeia de Valor “clássica” - Michael Porter (1985)

PORTER

com
visão
das

operações
por

funções

MUDE
O

PENSAMENTO

para
processos

ponta
a
ponta

ESTRUTURAS

SCOR,
PCF,
...

com
visão
das

operações
por

processos

Evolução do Gerenciamento Corporativo de Processos

Entrega Perfeita (Perfect Order Fulfillment)
Atendimento pleno ao cliente
Desenvolver

novos

produtos

Comercializar

produtos

Projetar

pedidos
e

planejar

produção

Programar
e

abastecer

suprimentos

Produzir

pedidos

Faturar
e

entregar

pedidos

Fornecer

serviços
de

assistência

técnica

Prover

logís4ca

reversa

contexto para medir o que importa para o cliente

A essência dos processos
ponta a ponta
Cliente
Cliente
Do
acionamento
de um evento
de uma parte
interessada
externa em
uma ponta
Uma série de
decisões e
atividades
interfuncionais
cruzam a
organização na
horizontal
Para no ﬁnal
entregar
resultados
para partes
interessadas
externas na
outra ponta Regulação e
acreditação

Entrelaçamento dos processos
ponta a ponta
5. Gerenciar atendimento ao cliente
5.4 Realizar atendimento de clientes
5.4.1
Registrar
atendimento do
cliente
Incidente
Registrado
Solução
5.4.2
Qualificar
atendimento
5.4.3
Qualificar e
esclarecer
dúvida do cliente
5.4.4
Qualificar e
esclarecer
incidente de erro
5.4.5
Atender e gerir
reclamação de
cliente
Dúvida
Erro
Reclamação

Entrelaçamento dos processos
ponta a ponta
5. Gerenciar atendimento ao cliente
5.4 Realizar atendimento de clientes
5.4.1
Registrar
atendimento do
cliente
Incidente
Registrado
Solução
5.4.2
Qualificar
atendimento
5.4.3
Qualificar e
esclarecer
dúvida do cliente
5.4.4
Qualificar e
esclarecer
incidente de erro
5.4.5
Atender e gerir
reclamação de
cliente
Dúvida
Erro
Reclamação
Do registro do incidente
a solução do cliente

Modelagem de
Processos e Decisões
com BPMN e DMN

Oportunidade para evoluir os modelos
Desvios do processo integrados
ao Modelo de Decisão e Regras
de Negócio automatizadas
Processos modelados como
fluxograma de forma equivocada
para o padrão BPMN

Processo de Negócio e Modelo de Decisão
BPMN

BPMN
DMN

Nome da tabela de decisão
U Expressão de entrada 1 Expressão de entrada 2 Nome da saída
1
Valor de entrada 1a
Valor de entrada 2a Resultado 1a
2 Valor de entrada 2b Resultado 1b
3 Valor de entrada 1c - Resultado 1c
BPMN
DMN

BPMN
DMN 1 •  Processo de Negócio
2 •  Requisitos de Decisão
3 •  Lógica de Decisão
Nome da tabela de decisão
U Expressão de entrada 1 Expressão de entrada 2 Nome da saída
1
Valor de entrada 1a
Valor de entrada 2a Resultado 1a
2 Valor de entrada 2b Resultado 1b
3 Valor de entrada 1c - Resultado 1c

Padrão de intercâmbio entre ferramentas

Análise, Desenho e
Simulação Processos
e Regras de Negócio

Identiﬁcar e eliminar desperdícios
Se não criar valor para o cliente
Trabalho = DESPERDÍCIO
Processos criam
valor diretamente
ou indiretamente
para os clientes

Receber e
Inspecionar
materiais
Fabricar
módulos
Soldar
módulos
Pintar
Montar e
inspecionar
Registrar
pedido
Entregar
5 dias 2 dias 1 dia 1 dia
5 horas 3 horas 2 horas 3 horas
Lead time = 10 dias
Tempo de valor agregado (AV) = 13 horas
1 dia
FornecedorCliente Cliente
Não agrega valor (NAV)
Agrega valor (AV)
Exemplo de análise de desperdícios (VSM)

Complexidade do “workflow macarrônico”

Só existe um cliente e ele é uma
parte interessada externa
Cliente
Interno

ALGUMAS BOAS PRÁTICAS
Evite usar raias nos
diagramas após evoluir os
primeiros modelos AS-IS

Redesenhe o processo ponta
a ponta na perspectiva de
fora para dentro (outside in)

Amplie para o escopo ponta a
ponta com o foco do cliente
para o atendimento pleno

Oriente o processo para o
“caminho feliz” com decisões
em separado, captura de
eventos e tratamento de
exceções

“caminho feliz” na prática

O caminho feliz e as exceções

Automação de
Processos e
Regras de Negócio
com BPMS e SOA

Gargalos em ﬁlas de trabalho
organizadas em lote

Filas de trabalho automatizadas
com BPMS
Decisão

Desvio


Fluidez das ﬁlas de trabalho automatizadas
com o conceito lote=1 (LEAN Ofﬁce)

Documentação do
processo igual a
execução
Conformidade com
trilhas de auditoria

Produtividade para executar grande
volume de instâncias e exceções
PESSOAS
PROCESSOS
DECISÕES
SISTEMAS

Possibilitar a jornada da experiência
do cliente como ator do processoProcessoCliente

Substituir tarefas de
usuários em sistemas
por acesso automático a
informações de serviços
SOA com maior segurança
e menor custo

Substituir decisões
operacionais sem
julgamento
por regras de
negócio
automatizadas

Interface responsiva do
desktop ao wearable

Gerenciamento de
Desempenho de
Processos com BAM

Captura de métricas no momento e no
contexto que as atividades acontecem

Acompanhamento do status do
processo em tempo real

Alertas para correção de rumo
de instâncias de processo

Avaliar custo, velocidade, qualidade e
capacidade dos processos

Acompanhar cumprimento de
prazos
Distribuição da lista de
tarefas no calendário
Controle automático de
níveis de serviço

BAM – Business Activity Monitoring
Vigilância
positiva das
atividades do
processo

O mais difícil:
sustentar
mudanças

Programa completo de
capacitação
http://www.projeler.com.br/capacitacao_sobre.jsp MauricioBitencourt.com

Créditos
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