Curso Gerenciamento Projetos CAPM

Curso de Gerenciamento de Projetos com Base no PMBoK® do PMI®
Preparatório para Certificação CAPM® CÓPIA LIVRE, AUTORIA OBRIGATÓRIA!
Frederico de Azevedo Aranha
Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL Expert® | www.fredericoaranha.com.br | frederico@fredericoaranha.com.br
Curso de
Gerenciamento de Projetos
com Base no PMBoK® do PMI® 5ª Edição
Preparatório para Certificação CAPM®
Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL Expert®

Você pode copiar este material livremente – inclusive para fins comerciais – contando que atribua a
autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuição deve ser feita antes da
apresentação do conteúdo de forma clara e legível. Isto não significa que você deva atribuir seu trabalho
a mim, apenas a parte que criei de forma voluntária e que hoje compartilho publicamente.
Respeite meus direitos autorais e continuarei criando material livre para você e para todos.

Curso de
MÓDULO 1: APRESENTAÇÃO

Objetivos do curso
PREPARAR OS ALUNOS PARA TRABALHAR COM MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROJETOS
PREPARAR OS ALUNOS PARA A PROVA DE CERTIFICAÇÃO CAPM® DO PMI®
CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DO MERCADO BRASILEIRO

Avisos importantes
Autor e Instrutor do Curso:
Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL® Expert
Marcas Registradas:
PMI® e PMBoK® são marcas registradas do PMI®.
ITIL® é uma marca registrada Axelos®.
Site do Autor:
www.fredericoaranha.com.br

Apresentação
Módulos deste treinamento
Influências Organizacionais
Processos de Gestão
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Comunicações
Recursos Humanos
Riscos
Partes Interessadas
Aquisições
ÁreasdeConhecimentodoPMBoK®
Fundamentos
Informações gerais
• 13 módulos
• 47 processos de gestão
Para cada área do conhecimento, há
uma apresentação da área e dos
processos da mesma.
Para cada processo, há uma tela
com as entradas, outra com as
ferramentas e mais uma com as saídas.
As principais entradas, ferramentas
e saídas receberam maior ênfase ao
longo das apresentações e telas
adicionais.
Informações gerais
As aulas de fundamentos são
apresentadas em blocos inteiros, não em
grupos distintos como as aulas das áreas
de conhecimento.

Quem é o gerente de projetos?

O que faz o gerente de projetos?

O PMI® - Project Management Institute
Membro do PMI®
Registro: 1057498
www.pmi.org

Project Management Institute
Voltado para o gerenciamento de projetos, o Project Management Institute (PMI) é uma
entidade de classe mundial sem fins lucrativos e com capítulos espalhados por todo o
mundo. Fundada em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o PMI foi iniciado
com apenas 5 voluntários. Em Atlanta, Geórgia, nos Estados Unidos, aconteceu o primeiro
seminário da organização, que contou com um público de cerca de 80 pessoas.
Atualmente, com cerca de aproximadamente 500.000 associados, é a maior instituição de
profissionais de gerenciamento de projetos do mundo.
Membro do PMI®
Registro: 1057498
www.pmi.org

Project Management Institute
Presente em mais de 170 países, os profissionais afiliados são de diversas áreas de
trabalho, desde engenharia civil, indústria automotiva, infraestrutura de informática e
telecomunicações, serviços financeiros e ainda mais. O principal instrumento de
comunicação do PMI para com seus membros e com a comunidade em geral são os
padrões que ele estabelece de gerenciamento de projetos, programas e portifólios.
Também é responsável por uma série de certificações relacionadas com os livros que edita.
O mais conhecido destes livros é o PMBoK.
Membro do PMI®
Registro: 1057498
www.pmi.org

Vale a pena se filiar o PMI®?

O PMBoK® - Project Management Body of Knowledge
PMBoK®
Como o próprio nome esclarece, o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) é a reunião do conhecimento em gerenciamento
de projetos do Project Management Institute (PMI). As práticas em
gerenciamento de projetos que são amplamente conhecidas e
reconhecidas como bem sucedidas são descritas no livro, juntamente
com definições e explicações sobre outras questões envolvendo o
gerenciamento de projetos.

PMBoK®
O livro PMBOK é dividido entre as 10 áreas de conhecimento em
gerenciamento. Também fazem parte do volume uma introdução ao
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida de projetos. O livro é
construído de maneira lógica, explorando os termos colocados e
trazendo luz aos principais conceitos apresentados.

PMBoK®
Vale ressaltar que os conhecimentos e práticas apresentados não
devem ser considerados como uma fórmula pronta. Cada gerente de
projeto deve tomar a decisão de utilizar ou não determinadas práticas,
inclusive como utilizar e que parte utilizar.

Você tem que ler o PMBoK®?

As certificações do PMI®
CAPM® PMP® PgMP®
Outras Certificações:
• Portfolio Management
Professional (PfMP)®
• Professional in Business
Analysis (PMI-PBA)SM
• PMI Risk Management
Professional (PMI-RMP)®
• PMI Scheduling Professional
(PMI-SP)®
PMI-ACP®
Acesse e saiba mais: http://www.pmi.org/en/Certification/What-are-PMI-
Certifications.aspx
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento
de projetos.
No passado não
era procurada,
hoje é requisitada
no mercado.
Para Gerentes
de Projetos com
experiência
comprovada.
Certificação mais
popular nas
Américas e Ásia
de Gestão de
Projetos.
Para Gerentes de
Programas com
experiência
comprovada.
Programas são
conjuntos de
projetos
com objetivos
em comum.
Para Gerentes de
Projetos com
experiência
comprovada em
práticas ágeis.
Métodos ágeis
tornaram-se
tendência no
mercado.

A certificação CAPM® é para você?
Certified Associate in Project Management®
"A certificação CAPM oferece reconhecimento aos profissionais que estão
iniciando uma carreira em gerenciamento de projetos, assim como aos
membros de equipes que desejam demonstrar conhecimento na área. Essa
certificação denota que você possui conhecimentos sobre os princípios e a
terminologia de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK®), o padrão das reconhecidas boas práticas em gerenciamento
de projetos.
Fonte: Manual da Certificação CAPM® Oficial do PMI®
CAPM®
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento
de projetos.

A certificação CAPM® é para você?
“Indivíduos que contribuem com seus conhecimentos especializados em uma
equipe de projetos podem se beneficiar desta certificação através da
possibilidade de alinhar o seu trabalho com o dos gerentes de projetos. O
conhecimento que um profissional adquire ao obter a certificação CAPM pode
ser aplicado na prática diariamente, o que o ajuda no desenvolvimento de
competências em práticas de gerenciamento de projetos. Aqueles que
possuem a designação CAPM depois de seu nome gozam de um alto nível de
credibilidade por parte de profissionais certificados PMP®, gerentes de
projetos, empregadores e pares."
Certified Associate in Project Management®
CAPM®
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento
de projetos.

O que você precisa ter para fazer a certificação CAPM®
Escolaridade Experiência em Projetos
Diploma do Ensino Médio 1.500 horas de
experiência em equipes
de projetos
Escolaridade Educação em Gestão
Diploma do Ensino Médio 23 horas de curso formal
em gestão de projetos
OU
Certified Associate in Project Management®CAPM®
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento
de projetos.

Processo de certificação CAPM®
Acesse o manual da certificação:
http://www.pmi.org/~/media/PDF/Certifications/CAPM_Handbook_Full_Portuguese.ashx
Envio da Inscrição
Revisão da
Inscrição
Pagamento da
Inscrição
Auditoria
Elegibilidade de 12
meses
Ciclo da
Certificação
Aprovação
5
CAPM®
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento
de projetos.

CAPM®
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento
de projetos.

Exempo de Questão da Prova CAPM®
"Em qual grupo de processos do Gerenciamento de Projetos
se gasta a maior parte do orcamento?"
A) Planejamento
B) Monitoramento e Controle
C) Execucao
D) Encerramento
Estima-se que o score mínimo para aprovação seja de 65%, pois o PMI® não divulga o
número desde 2006, quando este era o score. O exame deve ser realizado em até 3
horas. Todas as questões são baseadas na última edição do PMBoK®, a 5ª. Grande
parte das questões envolvem entradas, ferramentas e técnicas e saídas dos 47
processos contidos no guia. São poucas as questões de cálculo.
CAPM®
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento
de projetos.

Vale a pena se certificar?

Módulo de exemplo > Área de conhecimento exemplo > Apresentação da área de conhecimento exemplo
Exemplo de apresentação de
conteúdo
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do
eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut
enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris
nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in
reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla
pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in
culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.
Exemplo didático
PMI
ACP
PMP

Vamos começar?

Fim do Módulo 1
Obrigado!

Curso de
MÓDULO 2: INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Módulo 2 > Definição de projeto
Um projeto é uma atividade finita, cujo objetivo é entregar um produto único. Algo finito tem fim, ou seja, um projeto
não dura para sempre e deve entregar um produto singular. Você já trabalhou em algum projeto?
De acordo com o PMBoK®, projetos tem natureza temporária e por isso tem início, meio e fim. O término de um projeto
é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque seus objetivos não
serão ou não podem ser alcançados.
Projetos tem natureza temporária!

Módulo 2 > Exemplos de Projetos
Criar os textos
Preparar os
gráficos
Criar as
apresentações
Curso Preparatório
para Certificação
CAPM®
Este curso é um exemplo de projeto. O esforço para realizar o trabalho foi temporário e o resultado é único.
Podem existir diversos cursos preparatórios, mas apenas um como este. Você consegue pensar em outros
exemplos?

Módulo 2 > Exemplos de Projetos
Construir um prédio é um esforço temporário que gera um resultado único. Existem milhares de prédios na
cidade, mas cara um teve seu período de planejamento, execução e encerramento. Cada prédio é único, cada um
tem seu próprio número e fica em um lugar diferente da cidade. Uma empresa pode oferecer, por meio da gestão
de projetos, seus serviços ao mercado.
Um prédio é
resultado de um
projeto!

Módulo 2 > Projetos Vs. Serviços
...São
contínuos!
Eles
começam...
...Mas não
tem...
...Um prazo
definido para
acabar!
Serviços...Se pensarmos que os serviços de manutenção do prédio -
tais quais limpeza, remoção do lixo, manutenção de
elevadores e etc. -não tem um prazo definido para acabar,
podemos facilmente distinguir projetos de serviços.
A manutenção irá ser necessária enquanto o prédio existir,
enquanto o projeto existiu até o prédio estar pronto!
Enquanto a empresa de manutenção tem um gerente de
serviços que cuida da manutenção oferecida em vários
prédios, a empresa que construiu o prédio tem um
engenheiro que é o gerente de projetos, que cuida dos
projetos de construção!

Módulo 2 > O que é gerenciamento de projetos?
Gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK®, é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Realizamos a gestão de projetos, seguindo o guia PMBoK®, a partir da
aplicação dos 47 processos que o livro nos apresenta. Estes processos
estão divididos em 5 grupos:
● Iniciação
● Planejamento
● Execução
● Monitoramento e controle
● Encerramento

Módulo 2 > As restrições conflitantes
Restrições
Conflitantes
Escopo
Riscos
Recursos
Qualidade
Custo
Tempo
As restrições apresentadas na imagem ao lado entram em
conflito durante a gestão do projeto. Mas por que?
Imagine-se construindo uma casa: se você quer mais um quarto
na sua casa, terá de gastar mais. Se resolver mesmo construir
um quarto adicional, levará mais tempo para realizar a obra.
Para este novo quarto, terá de ter mais material de construção
e também mais mão de obra. Precisará investir mais na casa e
pode ser que você não consiga recuperar seu investimento, o
que representa um risco para o projeto. Além disso, uma casa a
mais representa mais cimento e se você não tiver recursos para
comprar mais, pode acabar colocando mais areia na fórmula e
isso vai impactar na qualidade final da sua obra.

Módulo 2 > O que são partes interessadas?
Partes interessadas pode ser quem paga pelo
projeto, pode ser quem trabalha no projeto e
quem está sendo afetado pelo projeto. Se
você foi contratado para construir uma casa
para uma família, o casal que está lhe
contratando é parte interessada na obra. Os
pedreiros também, mesmo que não paguem
pela obra, tem interesse no trabalho. Se você
está tendo de retirar do terreno pessoas que
ocuparam ilegalmente a área, elas serão
partes interessadas negativas no seu projeto.

Módulo 2 > O que são partes interessadas?
O custo das mudanças é menor no começo do projeto, assim como a interação com as partes interessadas
é maior. Devemos reforçar a interação das partes interessadas e trazê-las para junto da gestão. Isso vai nos
ajudar a entender melhor o que precisa ser feito e se tivermos de mudar algo, a mudança vai sair mais em
conta do que se deixarmos para mudar no final do projeto.

Módulo 2 > Ciclo de vida dos projetos
Planejar
Executa
r
Encerra
r
ContínuasAtividades
O ciclo de vida dos projetos
pode ser dividido conforme as
necessidades de cada projeto.
Ao término do projeto é
possível que o trabalho
entregue resulte em um
serviço, por exemplo.
Podemos criar um projeto
para transferir o serviço de
um fornecedor para outro.
O ciclo de vida de um serviço
não é igual ao ciclo de vida de
um projeto, isso porque
entende-se o serviço como
uma atividade contínua,
enquanto projetos possuem
natureza temporária. Lembra-
se dos slides anteriores?
Projetos tem começo e devem
ter um fim.
Ciclo de vida de projeto e de produto são diferentes

Módulo 2 > Fases de um projeto
Fase 1
Fase 2
Fase 3
As fases de um projeto geralmente se sobrepõe e podem ser
divididas conforme a necessidade do projeto em questão.
Ainda trabalhando com o exemplo de construção de uma casa,
podemos separar o projeto de construção nas seguintes fases:
1) Preparação do terreno
2) Construção das Paredes
3) Pintura
Podemos começar a pintar as paredes antes de termos
terminado de erguer todas elas. Por isso as fases podem se
sobrepor, assim como os grupos de processos - iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento - também podem se repetir nas fases do projeto!

Módulo 2 > Portfólio
Projeto A Projeto B
Projeto C Programa X
Portfólio
Portfólios de projetos são projetos
agrupados de forma a serem
melhor geridos ou para compor o
quadro de projetos de uma
determinada empresa.
Portfólios podem conter projetos
que não compartilham qualquer
recurso, mas fazem parte de uma
estratégia maior de uma
organização

Módulo 2 > Programas
Projeto A Projeto B
Projeto C Projeto D
Programa X
Programas são projetos que
compartilham objetivos e até
mesmo recursos. Um programa do
governo para oferecer saneamento
básico pode ter vários projetos que
irão compartilhar recursos
financeiros, por exemplo.
Um portfólio pode conter
programas e projetos isolados.

Módulo 2 > Escritório de projetos
Financeiro
Equipes
Equipes
Escritório
de Projetos
Gerente
de
Projetos
Equipe de
Projetos
Escritórios de projetos são como departamentos
em uma organização funcional. O PMO, ou Project
Management Office, é onde serão organizados os
recursos de projetos, padrões de gerenciamento
de projetos, as equipes que irão trabalhar nos
projetos e etc. Também é no PMO que são
mantidos os documentos relacionados aos
projetos, lições aprendidas e informações
referentes ao negócio que podem afetar a gestão
dos projetos.

Módulo 2 > Influências organizacionais
Cada empresa possui uma cultura própria e
também uma forma de trabalhar que serve
aos propósitos do negócio e dos clientes do
negócio. O PMBoK® nos apresenta estruturas
organizacionais padrão que ajudam a
construir o entendimento das organizações e
sua forma de trabalho.
Independente do tipo de organização, tenha
em mente que o papel do gerente será de
integrar para entregar.
Projeto
Departamento
A
Departamento
B
Departamento
C

Módulo 2 > Estruturas organizacionais
Funcional Matricial
Projetizad
a
Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Estruturas organizacionais podem ser entendidas como a forma através da qual uma empresa ou organização entrega seus resultados

Módulo 2 > Organização funcional
Neste tipo de organização, o gerenciamento
dos projetos é geralmente feito pelos
gerentes funcionais.
Se um projeto requer parte da equipe do
departamento de TI e parte do
departamento comercial, ambos os gerentes
funcionais irão fazer o gerenciamento do
projeto - ou então negociar a autoridade de
um ou de outro em relação aos participantes
dos projetos, que serão os colaboradores
diretamente relacionados aos gestores de
cada departamento.

Módulo 2 > Organização matricial fraca
A organização matricial fraca é próximo passo
em direção à maturidade organizacional no que
diz respeito a projetos. Aqui pode surgir o
coordenador de projetos, profissional alocado
em tempo parcial e que deve realizar a gestão
de determinados projetos. Ainda é muito
próxima a organização funcional e o
coordenador de projetos, ou expeditor como
alguns sugerem, tem pouquíssima autoridade e
precisa negociar constantemente com os
gerentes funcionais. Não raro é apenas um
"mensageiro", profissional sem autoridade que
simplesmente repassa decisões e informações.

Módulo 2 > Organização matricial balanceada
Surge então o Gerente de Projetos. A
organização matricial balanceada traz para
dentro de si alguns elementos do
gerenciamento de projetos, mas sem deixar
de lado aspectos da organização funcional.
Aqui, finalmente aparece o cargo de gerente
de projetos - mas não um gerente
autônomo, com autoridade distinta ou
superior a do gerente funcional. Ambos
compartilham e negociam pela autoridade
sobre a equipe e é comum ver gerentes de
projetos em departamentos gerenciados por
gerentes funcionais.

Módulo 2 > Organização matricial forte
Entendida como a melhor organização para se
trabalhar com gerenciamento de projetos, pois aqui
as equipes podem ter chance de construção de
carreira - o que não acontece em uma estrutura
organizacional projetizada e orientada por cada
projeto. Os gerentes de projetos possuem um
departamento próprio, conhecido em algumas
organizações como PMO - como visto anteriormente
neste curso.
O gerente tem autoridade distinta do gerente
funcional e está alocado em um departamento fora
dos departamentos funcionais e é comum que as
equipes de projeto trabalhem em um ambiente
distinto durante a duração dos projetos.

Módulo 2 > Organização projetizada
Organização orientada para projetos, onde
as equipes são construídas para atender
necessidades de cada projeto em
específico. Cultura 100% projetual, e aqui
o gerente de projetos consegue estruturar
as equipes de acordo com as necessidades
de cada projeto - ao mesmo tempo em
que encontra dificuldades em buscar
profissionais altamente qualificados em
função da incapacidade de construção de
carreira - em muitos casos - pois neste tipo
de organização as equipes tendem a se
dissolver após o término dos projetos.

Módulo 2 > Organização composta
Em uma organização matricial forte, por
exemplo, pode existir um departamento de
gerenciamento de projetos e ainda assim
ocorrer de projetos serem geridos fora deste
departamento e por gerentes funcionais ou
gerentes de projetos temporariamente
alocados.
Como é a organização
onde você trabalha?

Módulo 2 > Papel do gerente de projetos
Gerente de
Projetos...
Funcional Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Projetizada
Autoridade do GP Baixa
Acesso a recursos Dependente
Papel de GP Não
Equipe de Projeto Tempo parcial
Exercício de fixação
Preencha a tabela abaixo com as informações pertinentes em cada campo. Para lhe ajudar, irei preencher a primeira coluna.

Fim do Módulo 2
Obrigado!

Curso de
MÓDULO 3: PROCESSOS DE GESTÃO

Módulo 3 > O que é um processo?
Um processo é um meio de se atingir um objetivo. Em gerenciamento de projetos, processos são utilizados para gerar
saídas que irão lhe ajudar a gerenciar seus projetos de uma forma mais profissional.
Ainda falando de forma geral, pense em um moedor de carne. A carne entra inteira, passa pelo moedor e sai moída.
Com a carne moída você pode fazer almôndegas, por exemplo.
Entrada
• Carne
moída
• Farinha
Ferramenta
• Técnica de
fritura
• Panela
com óleo
Saída
• Almônegas
fritas

Módulo 3 > Tipos de processo
Falamos em processos de projetos e processos de produtos. Existem processos que servem para gerenciarmos projetos,
outros que servem para gerenciarmos produtos em seu ciclo de vida ou para criarmos produtos.
Processos de projeto incluem:
Definir atividades
Estimar os custos
Identificar riscos
Identificar partes interessadas
e ainda outros!
Processos de produto incluem:
Processos de produção
Processos de suporte
Analisar requisitos
Processos de desenvolvimento
e outros!

Módulo 3 > Processos do PMBoK® 5ª Edição
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento e
controle
Encerramento
O PMBoK® nos apresenta 47 processos de gerenciamento de projetos divididos em 5 grupos de processos.
Esta divisão nos ajuda a entender melhor em que momento podemos melhor utilizar os processos. Determinados
projetos são melhor utilizados quando na iniciação de um projeto, enquanto outros se aplicam ao encerramento.
A partir desta divisão podemos estudar os processos e também planejar as fases de nossos projetos.

Módulo 3 > Estruturas dos processos no PMBoK® 5ª Edição
Entradas
Ferramentas
e Técnicas
Saídas
Entradas
Ferramentas
e Técnicas
Saídas Entradas
Ferramentas
e Técnicas
Saídas
Documentos, informações... Técnicas de análise, de interação... Documentos, dados, solicitações...
Exemplo em gerenciamento de projetos de entradas e saídas:
O processo de definição de atividades permite que os recursos das atividades sejam estimados.

Módulo 3 > Interação entre os grupos de processos
Os processos e os grupos de processos
não acontecem um por um, mas se
sobrepõe ao longo do ciclo de vida de um
projeto. Enquanto definimos parte das
atividades, outra parte pode estar sendo
executada. Iniciamos o encerramento de
atividades e processos antes de termos
terminado todas as atividades. Já durante
a iniciação, monitoramos o trabalho em
andamento. Os processos não seguem
uma sequência fixa, você precisa ter isso
em mente. Estamos lidando com
melhores práticas, não com um "passo-a-
passo" de gerenciamento de projetos.

Módulo 3 > Elaboração progressiva
A...
Fase 1
AB...
Fase 2
ABC...
Fase 3
Mas este não é sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, não podemos prever
atividades ou o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do começo do projeto. O conceito de
elaboração progressiva nos permite inciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no
trabalho de planejamento e execução.

Módulo 3 > Grupos de processos versus fases do projeto
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Lembra-se do conceito de elaboração progressiva? Neste slide você pode ver que os grupos de
processos podem se repetir nas diversas dases de um projeto.

Módulo 3 > Os limites de um projeto
Não é o gerente de projetos
que inicia o projeto, mas um
patrocinador em uma
organização. Podemos
trabalhar para a mesma
organização que demandou o
projeto ou para uma empresa
contratada por outra,
terceirizada. O gerente de
projetos não define sua
própria autoridade, mas ela é
delegada por outrem.

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de iniciação
O grupo de processos de iniciação faz a interface entre tudo que ocorreu antes do início do projeto e o trabalho de
planejamento. Antes, como vimos no slide anterior, o projeto teve de ser selecionado. Deve ter passado pela
gestão do negócio da organização, pode ter sido assinado um contrato e deve existir, também, um caso de
negócios. Todos estes elementos podem variar de projeto para projeto e como este é um preparatório para a
certificação CAPM® não iremos ver em detalhe cada conceito.

Todavia, entenda que um caso de negócios é uma justificativa para a existência de um projeto. Esta justificativa
pode ser financeira, estratégica e ainda incluir outros detalhes. A seleção do projeto pode ser feita pela diretoria
de uma empresa ou então por um escritório de gerenciamento de projetos por meio de técnicas específicas de
seleção.

É nos processos de iniciação que iremos construir o termo de abertura do projeto e identificar as partes
interessadas. Este termo de abertura poderá ser construído com informações advindas dos processos
mencionados acima, enquanto as partes interessadas podem ser identificadas a partir de técnicas simples, como
veremos adiante.

Módulo 3 > Principais atividades de iniciação
• Definir o gerente do projeto
• Entender a posição do projeto dentro da
organização
• Desenvolver o termo de abertura
• Identificar as partes interessadas
• Mapear as influências organizacionais
Quem irá gerir o projeto é uma decisão que não cabe ao gerente do projeto. A partir desta
definição o trabalho do gerente pode começar, como a identificação das partes
interessadas, a participação do gerente na construção do termo de abertura e também o
mapeamento das influências organizacionais que irão influenciar o projeto.

Módulo 3 > Processos de iniciação - 2 processos
Iniciação
1. Desenvolver o termo de abertura do
projeto
1. Identificar as partes interessadas
Integração
• Desenvolver o termo de abertura do projeto
Partes Interessadas
• Identificar as partes interessadas
Processos por Área de ConhecimentoProcessos por Grupo de Processo

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de planejamento
Lembre-se: um projeto pode ter sua elaboração progressiva, o que significa que você pode ter de planejar e
replanejar diversas vezes ao longo de seu andamento. O grupo de processos de planejamento inicia-se logo após
tendo sido assinado o termo de abertura do projeto e de terem sido indentificadas as partes interessadas.

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de planejamento
Neste grupo de processos iremos planejar toda a execução do
projeto, seu monitoramento e controle e o encerramento do
mesmo. Também iremos planejar atividades dentro da própria
área de planejamento. Como iremos gerir o projeto? Como
iremos identificar os riscos? Como iremos construir nosso
planejamento? Começamos pelo desenvolvimento do plano
de gerenciamento do projeto, onde apontaremos os processos
que farão parte da nossa gestão, para então irmos
acrescentando planos auxiliares e desenvolvendo documentos
de projeto ao longo das atividades de planejamento.

Módulo 3 > Principais atividades de planejamento
• Estipular processos de planejamento do projeto
• Como serão coletados os requisitos
• Como será definido o escopo do projeto
• Documentos e ferramentas de planejamento
• Definir atividades
• Estimar recursos
• Criar o cronograma do projeto
• Criar o orçamento do projeto
• Planejar as comunicações
• Planejar os recursos humanos
• Identificar e planejar respostas aos riscos identificados
• O que comprar
• Quem contratar
• Aprovação formal do planejamento do projeto
• Dar início a execução do projeto a partir da reunião de kick-off

Módulo 3 > Processos de planejamento - 24 processos
Planejamento
1. Elaborar o plano de gerenciamento do projeto
2. Planejar o gerenciamento do escopo
3. Coletar os requisitos
4. Definir o escopo
5. Criar a EAP
6. Planejar o gerenciamento do tempo
7. Definir as atividades
8. Sequenciar as atividades
9. Estimar os recursos para as atividades
10. Estimar a duração das atividades
11. Determinar o cronograma do projeto
12. Planejar o gerenciamento dos custos
13. Estimar os custos
14. Determinar o orçamento do projeto
15. Planejar o gerenciamento da qualidade
16. Planejar o gerenciamento das comunicações
17. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
18. Planejar o gerenciamento dos riscos
19. Identificar os riscos
20. Análise qualitativa dos riscos
21. Análise quantitativa dos riscos
22. Planejar resposta aos riscos
23. Planejar o gerenciamento das aquisições
24. Planejar o gerenciamento das partes interessadas
ProcessosporGrupodeProcesso
Processos por Área de Conhecimento
• Integração
• Escopo
• Tempo
• Custos
• Qualidade
• Comunicações
• Recursos Humanos
• Riscos
• Aquisições
• Partes Interessadas

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de execução
É o trabalho que se inicia após o planejamento, a partir do
planejamento. Neste grupo de processos iremos buscar construir
as entregas que o projeto se propõe a entregar. Qual o escopo
do projeto e como ele será transformado em um produto
tangível ou em um serviço? Neste grupo de processos a maior
parte do tempo será investida, assim como maior parte do
orçamento. Mudanças não ocorrem neste grupo, mas no grupo
de monitoramento e controle. Aqui iremos solicitar mudanças e
implementar mudanças.

Módulo 3 > Principais atividades de execução
• Executar o planejamento do projeto
• Trabalhar para entregar o planejado
• Solicitar mudanças
• Implementar mudanças aprovadas pelo controle integrado de mudanças
• Mobilizar a equipe do projeto
• Construir a equipe do projeto
• Avaliar o desempenho do projeto e da equipe do projeto
• Garantir que as partes interessadas estão engajadas com o projeto
• Garantir que os processos que geram entregas estão dentro da qualidade
planejada
• Fazer reuniões para apresentar informações aos clientes e partes
interessadas
• Conduzir aquisições

Módulo 3 > Processos de execução - 8 processos
Execução
1. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
2. Realizar a garantia da qualidade
3. Gerenciar as comunicações
4. Mobilizar a equipe do projeto
5. Construir a equipe do projeto
6. Gerenciar a equipe do projeto
7. Conduzir as aquisições
8. Gerenciar o engajamento das partes interessadas
• Integração
• Qualidade
• Comunicações
• Recursos Humanos
• Aquisições

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de monitoramento e controle
Monitorar é acompanhar o andamento do projeto. É como levar uma criança ao parque e ficar observando sua
diversão. Enquanto observamos, monitoramos. Mas e se a criança fizer algo perigoso? Algo que coloque sua
segurança em risco? Você então irá controlar a situação tomando atitudes. Assim também acontece com um
projeto: se ele não está andando de forma a entregar os resultados propostos ou se os resultados tem de mudar
para acompanhar demandas externas ao projeto, é preciso entrar em ação por meio de processos do grupo de
monitoramento e controle. Aqui serão recebidas as solicitações de mudança e, por meio do processo Realizar o
controle integrado de mudanças, elas irão ser aprovadas ou rejeitadas. Mudanças no projeto afetam
primariamente esforços de planejamento, que precisam ser refeitos. Sem o devido replanejamento corremos o
risco de prejudicar nossos projetos.

Módulo 3 > Principais atividades de monitoramento e controle
• Comparar o que está sendo feito com o que foi planejado
• Acompanhar o desempenho frente as linhas de base
• Determinar a necessidade de mudanças no projeto
• Fazer análises de variação no desempenho
• Solicitar mudanças
• Rejeitar mudanças
• Aprovar mudanças
• Comunicar as partes interessadas a respeito das atividaes de
controle
• Controlar a qualidade do projeto
• Controlar o trabalho do projeto de forma geral
• Gerar relatórios de desempenho
• Controlar os riscos
• Gerir contratos e reservas financeiras

Módulo 3 > Processos de monitoramento e controle - 11 processos
Monitoramento e Controle
1. Controlar a integração
2. Realizar o controle integrado de mudanças
3. Validar o escopo
4. Controlar o escopo
5. Controlar o tempo
6. Controlar os custos
7. Controlar a qualidade
8. Controlar as comunicações
9. Controlar os riscos
10. Controlar as aquisições
11. Controlar o engajamento das partes interessadas
• Integração
• Escopo
• Tempo
• Qualidade
• Comunicações
• Riscos
• Aquisições

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de encerramento
Tendo decidido encerrar o projeto, seja por uma ordem natural
estipulada no planejamento ou porque o patrocinador ou cliente já não
querem mais os resultados contratados ou demandados, chega a hora de
colocar em movimento os processos do grupo de encerramento. Estes
processos devem ocorrer sempre que evocados e jamais fortuitamente.
O cliente ou patrocinador devem concordar com as entregas do projeto,
mesmo que não estejam completas. Contratos oriundos de aquisições
devem ser encerrados antes de encerrarmos o projeto. Lições aprendidas
são coletadas e armanzenadas aqui, pois cada projeto nos ensina um
pouco mais a respeito de nós mesmos, da nossa organização e nos leva
mais adiante no caminho da maturidade organizacional em
gerenciamento de projetos.

Módulo 3 > Principais atividades de encerramento
• Encerrar contratos
• Armazenar lições aprendidas
• Atualizar ativos de processos organizacionais
• Receber aceite formal das entregas do projeto com o
cliente ou patrocinador
• Encerrar o projeto ou fase
• Liberar recursos do projeto - equipes, máquinas e etc.

Módulo 3 > Processos de encerramento - 2 processos
Encerramento
1. Encerrar contratos
1. Encerrar projeto ou fase
Integração
• Encerrar projeto ou fase
Aquisições
• Encerrar contratos
Processos por Área de Conhecimento no GrupoProcessos por Grupo de Processo

Módulo 3 > Áreas de conhecimento
Áreas de conhecimento do PMBoK® 5ª Edição
Integração Escopo Tempo Custos Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicações Riscos Aquisições Partes
Interessadas

Módulo 3 > Gerenciamento da integração
Iniciação
• Desenvolver o
termo de
abertura
Planejamento
• Elaborar o
plano de
gerenciamento
do projeto
Execução
• Orientar e
gerenciar o
trabalho do
projeto
Monitoramento
e Controle
• Controlar a
integração
• Realizar o
controle
integrado de
mudanças
Encerramento
• Encerrar o
projeto ou fase
Integramos ou não entregamos. O gerenciamento da integração é onde tudo começa e onde tu termina: sem esta
área as atividades de gerenciamento de projeto estariam soltas, sem nexo. Aqui dizemos como vamos planejar,
que processos vamos utilizar na gestão do nosso projeto e como vamos encerrar nosso projeto.

Módulo 3 > Gerenciamento do escopo
Iniciação Planejamento
• Planejar o
gerenciamento
do escopo
• Coletar os
requisitos
• Definir o escopo
• Criar a EAP
Execução
Monitoramento
e Controle
• Validar o
escopo
• Controlar o
escopo
Encerramento
O que o projeto se propõe a entregar? O gerenciamento do escopo é onde coletamos os requisitos das partes
interessadas, do projeto, das entregas. Determinamos aqui o escopo do produto e também do projeto. Validamos
o que estamos fazendo e garantimos que o que estamos fazendo é o que precisa ser feito.

Módulo 3 > Gerenciamento do tempo
•Planejar o
gerenciamento do
tempo
•Definir as atividades
•Sequenciar as
atividades
•Estimar os recursos das
atividades
•Estimar a duração das
atividades
•Determinar o
cronograma do projeto
Execução
Monitoramento e
Controle
•Controlar o
cronograma
Encerramento
Quais recursos precisamos para quais atividades? Quanto tempo isso vai levar e qual será o cronograma do
projeto? Como vamos montar o cronograma e controlar a linha de base do que foi programado? Tempo é dinheiro!

Módulo 3 > Gerenciamento dos custos
• Planejar o
gerenciamento
dos custos
• Estimar os
custos
• Determinar o
orçamento
Execução
Monitoramento
e Controle
• Controlar os
custos
Encerramento
Todo projeto tem um custo e este custo precisa ser estimado, orçado e controlado. É por meio do controle de
custos que fazemos o controle do escopo, tempo e dos próprios custos. Veremos neste curso a técnica de
gerenciamento do valor agregado, a mais importante técnica de controle do PMBoK®.

Módulo 3 > Gerenciamento da qualidade
• Planejar o
gerenciamento
da qualidade
Execução
• Realizar a
garantia da
qualidade
Monitoramento
e Controle
• Controlar a
qualidade
Encerramento
O que é qualidade? Qual o grau de qualidade que o produto que construiremos por meio de nosso projeto deve
possuir? Como vamos garantir que os processos que estamos empregando são capazes de entregar a qualidade
que planejamos? Todas estas perguntas podem ser respondidas por meio da área de gerenciamento da qualidade.

Módulo 3 > Gerenciamento dos recursos humanos
• Planejar o
gerenciamento
dos recursos
humanos
Execução
• Mobilizar a
equipe
• Construir a
equipe do
projeto
• Gerenciar a
equipe do
projeto
Monitoramento
e Controle
Encerramento
É por meio do gerenciamento dos recursos humanos que designamos nossa equipe, negociamos com gerentes
funcionais quem fará parte do time, estipulamos regras e recompensas. Construímos nossa equipe durante a
execução do projeto para que consigamos entregar aquilo que nos propusemos a entregar.

Módulo 3 > Gerenciamento das comunicações
• Planejar o
gerenciamento
das
comunicações
Execução
• Gerenciar as
comunicações
Monitoramento
e Controle
• Controlar as
comunicações
Encerramento
Por meio do plano de gerenciamento das comunicações fazemos a entrega das informações, dados e até mesmo
do conhecimento que construímos ao longo do projeto para as partes interessadas. Gastamos até 90% do nosso
tempo durante a execução de um projeto em comunicações. É preciso criar um canal, calcular os canais e
estruturar as conversas.

Módulo 3 > Gerenciamento dos riscos
• Planejar o
gerenciamento dos
riscos
• Identificar os riscos
• Análise qualitativa
dos riscos
• Análise
quantitativa dos
riscos
• Planejar resposta
aos riscos
Execução
Monitoramento e
Controle
• Controlar os riscos
Encerramento
Uma das áreas mais populosas em termos de processos, por meio do gerenciamento dos riscos podemos
identificar riscos e planejar respostas por meio de estratégias bem definidas para endereçar os riscos encontrados
e garantir o sucesso dos projetos que gerenciamos.

Módulo 3 > Gerenciamento das aquisições
• Planejar o
gerenciamento
das aquisições
Execução
• Conduzir as
aquisições
Monitoramento
e Controle
• Controlar as
aquisições
Encerramento
• Encerrar as
aquisições
Vamos comprar ou vamos fazer? Vale a pena construir dentro da nossa organização ou temos de terceirizar? Qual
a melhor estratégia de contratação de serviços? Quais contratos vamos utilizar? Como vamos encerrar os
contratos? Uma área de conhecimento fundamental, como todas, pois em um mundo cada vez mais
interconectado é impossível fazer tudo sózinho. Uma organização não existe sem as outras, é a natureza da
evolução e da especialização.

Módulo 3 > Gerenciamento das partes interessadas
Iniciação
• Identificar as
partes
interessadas
Planejamento
• Planejar o
gerenciamento
das partes
interessadas
Execução
• Gerenciar o
engajamento
das partes
interessadas
Monitoramento
e Controle
• Controlar o
engajamento
das partes
interessadas
Encerramento
As partes interessadas são o coração de um projeto. Elas decidem o que é bom, elas realizam o trabalho, elas
podem acabar com um projeto ou fazer dele um sucesso. É preciso conhecer as partes, planejar e controlar seu
engajamento para que o projeto satisfaça a todas.

Para realizar este curso completo, gratuitamente, acesse:
http://www.udemy.com/u/fredericodeazevedoaranha/
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Fim do Módulo 3
Obrigado!

Curso de
MÓDULO 4: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

Módulo 4 > Processos de gerenciamento da integração
Processos de Gerenciamento da Área de Integração
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (In.)
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Pl.)
3. Orientar e gerenciar a execução projeto (Ex.)
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Mo.)
5. Realizar o controle integrado de mudanças (Mo.)
6. Encerrar o projeto ou fase (En.)

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente de
projetos a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto -
de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas
Entradas
● Declaração do trabalho do projeto ou EPT - Especificação do Trabalho do Projeto
○ É a descrição do trabalho a ser construída pelo cliente, seja interno ou externo - escopo preliminar
● Business Case
○ Justificativa de negócios para o projeto com investimentos, oportunidades, riscos e mais
● Acordos
○ Contratos, nível de serviço acordado e documentos relacionados ao projeto
● Fatores ambientais da empresa
○ Ambiente onde a empresa está: economia, cultura organizacional e assim por diante
● Ativos de processos organizacionais
○ Padrões de gerenciamento de projetos, base de conhecimento e processos e procedimentos

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: ferramentas e técnicas
● Opinião especializada
○ Consultores, pessoas com experiência em determinada área, clientes e patrocinadores
● Técnicas de facilitação
○ Toda técnica que possa ajudar a criar o TAP, tal como uma reunião de brainstorming
No blog azevedoaranha.blogspot.com você encontra um modelo de TAP e
dicas de como criar um
Ferramentas e técnicas

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: saídas
● Termo de abertura do projeto
○ Documento que apresenta o projeto a partir do planejamento de alto nível
○ Contém premissas, restrições, descrição, riscos, escopo, custos preliminares, justificativa objetivos e outras
informações que possam ser relevantes - como o Gerente de projetos e a designação de recursos humanos
Saídas

Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de
gerenciamento de projeto abrangente - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: entradas
● Termo de abertura do projeto
● Saídas de outros processos
○ Os planos auxiliares e as linhas de base geradas nos demais processos de planejamento
○ Relações com clientes, fornecedores, governo, políticas de qualidade, administração e outros
○ Modelos, políticas, padrões e procedimentos de projetos e trabalho
Entradas

Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: ferramentas e técnicas
○ Direcionada para o desenvolvimento do plano
● Técnicas de facilitação
○ Brainstorming, reuniões e tudo que ajudar a desenvolver o plano

Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: saídas
● Plano de gerenciamento do projeto
○ Planos auxiliares e linhas de base
Saídas

Módulo 4 > Conceitos gerais

Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: reflexão
É o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de
gerenciamento de projeto abrangente - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a
implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos planejados - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas
○ Orienta a execução do projeto
● Solicitações de mudança aprovadas
○ Mudanças aprovadas no projeto e que são entradas e devem ser implementadas
○ Estrutura da organização e sua cultura, além de diversos fatores ambientais internos e externos
○ Elementos que possam ser utilizadas na gestão do projeto
Entradas

Módulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: ferramentas e técnicas
○ O GP é o especialista em Gestão de Projetos e precisa de especialistas em áreas diversas
● Sistema de informações do gerenciamento de projetos
○ Reunião de softwares e sistemas de gestão de trabalho, horas e informações dentro da organização e que
podem ser utilizados na gestão do projeto
● Reuniões

Módulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: saídas
● Entregas
○ Produtou ou serviços planejados no escopo e que são o objetivo do projeto
● Informações sobre o desempenho do trabalho
○ Andamento das atividades do projeto, solicitações de mudança, desempenho de custos e etc.
● Solicitações de mudança
○ Onde e quando for necessário, devem ser solicitadas mudanças para ajustar o curso do projeto
● Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
○ Modificações no plano que devem ser registradas
● Atualizações dos Documentos do projeto
○ Modificações nos documentos do projeto e que devem ser registradas
Saídas

Módulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: reflexão
É o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a
implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos planejados - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de acompanhamento, análise e registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas
● Previsões do cronograma - EPT, VPR , IDP
● Previsões de custo - VC, IDC, EPT
● Mudanças validadas
○ Mudanças validadas e implementadas durante a execução do projeto
● Informações sobre o desempenho do trabalho
○ Andamento das atividades e oriundas de outros processos de controle
Entradas

Módulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: ferramentas e técnicas
● Técnicas analíticas
○ Análise de variação, gerenciamento do valor agregado, análise de causa raiz e ainda outras técnicas
analíticas
● Sistema de informações do gerenciamento de projetos
● Reuniões

Módulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: saídas
○ Ações preventivas, ações corretivas e reparos de defeitos
● Relatórios de desempenho do trabalho
○ Andamento do trabalho do projeto e recomendações
Saídas

Módulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanças: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças sendo
feitas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento
do projeto e comunicar a disposição dos mesmos - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanças: entradas
● Plano de gerenciamento do projeto - e todos seus planos auxiliares
● Relatórios de desempenho do trabalho
○ Além das ações preventivas, corretivas e reparos podemos alterar entregas e também processos
Confira um modelo de solicitação de mudança no blog azevedoaranha.blogspot.com
Entradas

Módulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanças: ferramentas e técnicas
○ Pessoas que tenham alto conhecimento nas áreas de interesse das mudanças e que possam
fazer parte de um comitê de controle de mudanças
● Reuniões
○ Neste contexto, seria o comitê de controle de mudanças
● Ferramentas de controle de mudanças
○ Software de solicitações de mudanças e controle de mudanças, documentos padrão e que de
alguma forma ajudem o CCM a tomar decisões

Módulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanças: saídas
● Solicitações de mudança aprovadas - ou rejeitadas
● Registro das mudanças
○ Planilha de controle de mudanças que aponta mudanças, onde impactaram, qual escopo da mudança,
status da mudança e todas as informações necessárias para controlar as mudanças
Saídas

Módulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanças: reflexão
É o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças sendo
feitas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento
do projeto e comunicar a disposição dos mesmos - de acordo com o PMBoK.

É o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas
● Entregas aceitas
Entradas

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: ferramentas e técnicas
○ Conversar com quem sabe encerrar administrativamente o projeto, por exemplo
● Técnicas analíticas
○ Análise de regressão e análise de tendências
● Reuniões
○ Reunir-se com a equipe para coletar lições aprendidas, com o cliente para transferir o produto,
outras áreas da empresa e toda reunião necessária para encerrar o projeto

● Transição do produto, serviço ou resultado final
○ Da equipe de projetos para a equipe de operações ou da equipe de projetos para o cliente, por exemplo
● Atualizações dos ativos de processos organizacionais
○ Arquivos de projetos
○ Documentos do projeto
○ Lições aprendidas: o que deu certo, errado, o que pode ser melhorado no futuro e demais lições aprendidas
Saídas

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: reflexão
É o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase - de acordo com o PMBoK.

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