O documento discute a gestão de projetos através do estudo de caso da Lockheed Martin no Programa Joint Strike Fighter. O caso demonstra como a Lockheed assumiu riscos técnicos e organizacionais para desenvolver uma solução inovadora, formou parcerias com concorrentes e gerenciou stakeholders de forma efetiva para vencer a competição.

1. Gestão de Projetos através do Estudo de Casos 06 de agosto de 2008 SUCESU-SP

5. Estrutura do PMBOK Fases do Ciclo de Vida Conhecimento em GP descrito pelo PMBOK Grupos de Processos Áreas de Conhecimento

6. Fases do Ciclo de Vida Fases Estudo de Viabilidade Conceito Implantação Desenho Adaptado do PMBOK 3º edição, PMI Protótipo Desenvol- vimento Não existe um método único para definir o ciclo de vida ideal para cada organização Transição Transição Transição Transição Transição

7. Grupos de Processos PMBOK 3º edição, PMI O PMI consolida os processos de GP em 5 grupos: Processos de Encerramento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle

8. Áreas de Conhecimento em GP O PMI considera 9 áreas de conhecimento: Comunicação Qualidade Suprimentos Recursos Humanos

9. Grupos de Processos de GP no tempo Existe uma sobreposição dos grupos de processos ao longo do projeto Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de Monitoramento e Controle tempo esforço

10. Processos de GP em perspectiva Adaptado do PMBOK 3º edição, PMI Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Integração Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanças Encerrar o projeto Escopo Planejamento do escopo Definição do escopo Criar WBS (EAP) Verificação do escopo Controle do escopo Tempo Definição das atividades Seqüenciamento das atividades Estimativa de recursos das atividades Estimativa de duração das atividades Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma Custos Estimativa de custos Orçamentação Controle de custos Qualidade Planejamento da qualidade Realizar a garantia da qualidade Controle da qualidade Recursos humanos Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Comunicações Planejamento das comunicações Distribuição das informações Relatório de desempenho Gerenciar os envolvidos Riscos Planejamento do gerenciamento de riscos Identificação de riscos Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos Aquisições Planejar compras e aquisições Planejar contratações Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores Administração de contratos Encerramento dos contratos

11. O contexto do projeto para o PMBOK Contexto do projeto Escolher ciclo de vida, ferramentas e técnicas adequados ao contexto Sociais Culturais Políticos Ambientais Organização Stakeholders Maturidade Sistema Org. Cultura Estrutura Org. Projeto Impactos Impactos Impactos Econômicos Sociais Ambientais

12. Projetos no contexto de uma organização Produzir valor Aumentar a capacidade de produzir valor Visão Missão Estratégia e Objetivos Corporativos Planejamento e Gestão das Operações Planejamento e Gestão do Portfolio de Projetos Gestão do dia-a-dia das operações (atividades recorrentes / processos) Gestão dos projetos e programas (atividades projetizadas) Sustentar o negócio Atingir os objetivos e encerrar-se Definição de Objetivos estratégicos Metas Definição das iniciativas necessárias para atingir os objetivos Recursos da Organização EVA Objetivo Adaptado do The Standard for Portfolio Management, PMI

13. Ciclos de vida do projeto e do produto do projeto Projeto (temporário) Produto do Projeto (operação ongoing ) O desenvolvimento efetivo de um projeto contempla os dois ciclos de vida Métricas de projeto Métricas de negócio Viabilidade técnica Viabilidade econômica Plano do Projeto Plano de Negócio Introdução Crescimento Maturidade Declínio tempo Avaliação Prototipação Desenvolvimento Implantação

14. Projetos no contexto de uma organização Missão e Estratégia Produtos e Serviços Mercados e Propostas de Valor Processos Políticas Estrutura Sistemas Organização Projeto Qual o efeito sobre o sistema?

16. Gestão de projetos efetiva para o PMBOK Conhecimento do PMBOK Conhecimento na área de aplicação Entendimento do ambiente do projeto Conhecimento e habilidades gerenciais Habilidades interpessoais Ciclo de vida do projeto 5 grupos de processos 9 áreas de conhecimento Elementos técnicos Funções organizacionais Conhecimento especializado Padrões (ISO, etc.) e Regulamentações Cultural Social Internacional Político Ambiental Finanças Comercial e Marketing Jurídico Operações Planejamento TI, etc. Comunicação Liderança Motivação Negociação Resolução de problemas 1 2 3 4 5

17. Complexidade no contexto da organização Fase do Projeto Áreas de Conhecimento Técnicas e Ferramentas Objetivos da Organização Sistema organizacional Pessoas Entregas planejadas para o projeto Objetivos do projeto

18. Conseqüências da Complexidade Atenção para o processo de Comunicação Adotar uma ótica probabilística, não determinística Adotar uma perspectiva ampliada Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico. (PMBOK) Não faz sentido aplicar nenhuma metodologia de maneira mecânica e uniforme em todo projeto

19. Adotar a “Perspectiva PSO” Aspectos técnicos do projeto Entregas tangíveis do projeto Entendimento sistêmico da organização Pessoas Sistemas Motivação para aceitar o novo Habilidades e perfil Treinamento & Desenvolvimento Relacionamentos, responsabilidade, autoridade Mudança organizacional Novas formas de organização Organização Balancear o desenvolvimento dos 3 aspectos Um problema comum é enfatizar um destes aspectos

21. Incertezas são inerentes aos projetos E só diminuem à medida que o projeto é desenvolvido… Incertezas do projeto Completude do projeto tempo

23. Projetos são por natureza probabil í sticos 95% ~  11% no gasto estimado 50% ~ gasto estimado Simulação de Monte Carlo demonstra isso 90% ~  8,5% no gasto estimado

31. A história do Programa JST 1994 1995-1996 1997-2001 2002-2012 Concept Exploration Concept Definition Design Research Phase Concept Demonstration Phase System Development and Demonstration Phase 1983 Boeing compra a McDonnell Primeiros vôos Concept Demonstrator Aircrafts Vôo do X-35B Lockheed é anunciada vencedora Financiamento de US$ 23 bilhões para construir 22 aviões Dez/06: F-35A Jun/08: F-35B

32. Risco como vantagem competitiva Risco do projeto Capacidade de entrega O parâmetro de decisão não foi o que era melhor para o projeto, mas o que a organização precisava que o projeto gerasse

33. Os riscos assumidos Substituir o líder do programa a menos de um ano da apresentação final Adotar uma solução técnica nunca antes testada Desenvolver uma parceria estratégica verdadeira com antigos competidores

35. Gerenciamento efetivo dos stakeholders Imprescindível Importante Desejável Desfavorável Favorável Neutra Desenvolver o avião que a Força Aérea queria: versão “light” do F-22 Atender a necessidade do Marine Cor ps, que tem grande influência

36. Como superar a lei da gravidade Lockheed Martin Protótipo soviético (Yak-141) Boeing Harrier Liberdade de design Solução mais arriscada Solução já testada Limite imposto ao design Tradeoff risco x retorno

41. Valor agregado para a Lockheed Martin – valor de suas ações Dow Jones Lockheed Boeing

46. Obrigado! Eduardo C. F. Longo [email_address] Sandro Friedland [email_address]