O documento descreve as abordagens estruturalista e comportamental da administração. A estruturalista surgiu na década de 1960 e procura conciliar aspectos formais e informais das organizações. Já a abordagem comportamental surgiu na década de 1950 e enfatiza o comportamento individual para explicar o comportamento organizacional.

1. Abordagem EstruturalistaAbordagem Estruturalista
ee
Abordagem ComportamentalAbordagem Comportamental
Escola de Administração – UFBA -
NPGA
Mestrado Acadêmico em Administração
Rodrigo Abreu R. Santana

2. • A Teoria Estruturalista se desenvolve na década de 60, como um
desdobramento da Teoria da Burocracia;
– Principal Expoente: Amitai Etzioni
• Pretende ser uma síntese da Teoria Clássica (Escola Científica) com a
Escola de Relações Humanas;
 E. Clássica: indivíduo
 E. Relações Humanas: grupo
 Estruturalismo: estrutura
Qualquer modificação em uma das partes implica modificações nas demais partes e nas
relações entre elas
• Inaugura um novo paradigma em oposição ao que dominava o período
anterior:
 Organização como sistema aberto;
 Teoria de transição e de mudança;
Abordagem EstruturalistaAbordagem Estruturalista

3. Se propõe a ser uma abordagem múltipla no estudo das organizações.
Conciliando aspectos da E. Científica e da E. de Relações Humanas, ela
buscou incluir em seus estudos:
• Elementos formais e informais da organização, bem como sua
articulação;
Os estruturalistas procuram considerar tanto as relações formais quanto as informais,
encorajando o desenvolvimento de um estudo não valorativo das organizações - nem a favor
da administração, nem a favor do operário - e ampliando seu campo a fim de incluir todos os
elementos da organização.
• O campo dos grupos informais e as relações entre esses grupos dentro e
fora da organização;
• Tanto as posições mais baixas quanto as mais altas;
Os estruturalistas incluem em seus estudos as camadas superiores da organização, bem como
as relações entre estas e as camadas mais baixas.
• As recompensas sociais e materiais e suas influências mútuas;
As recompensas sociais não devem diminuir a importância das recompensas materiais.
• A interação entre a organização e seu ambiente;
Exemplos: as regulamentações do Estado; regulamentações da economia; o poder relativo das
organizações que interagem;
• As organizações de trabalho e outros tipos de organização.
Ampliou o campo de análise incluindo organizações além das indústrias (foram incluídas em
Abordagem EstruturalistaAbordagem Estruturalista

4. • Principais Idéias:Principais Idéias:
• Homem organizacionalHomem organizacional:
• As organizações dominam a vida;
• Submissão à socialização imposta pela organização;
– Exigência de personalidade com flexibilidade;
– Tolerância à frustração;
– Capacidade de adiar recompensas;
– Desejo permanente de realização;
• “A civilização moderna depende em grande parte das organizações como as
formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social”
(ETZIONI, Organizações Modernas, p. 7)
• “A organização recompensa o homem pelo seu conformismo às regras e pelo bom
desempenho de suas tarefas e afasta aqueles cujas personalidades se tornam
incapazes para a participação. Cabe à família moderna e ao sistema educacional
moderno produzir o tipo de pessoa que se tornará um bom homem de organização”
(ETZIONI, Organizações Modernas, pp. 172/173)
Abordagem EstruturalistaAbordagem Estruturalista

5. Abordagem EstruturalistaAbordagem Estruturalista
• Conflitos: inevitáveis e positivos: propulsor do desenvolvimento;
• O controle e a hierarquização permanecem;
“A administração supõe uma hierarquia de poder. Sem uma classificação explícita
dos indivíduos em postos superiores e inferiores, em que os superiores têm mais
poder que os inferiores e podem, portanto, controlar e coordenar as atividades
destes últimos, transgride-se o princípio fundamental da administração” (Etzioni,
Organizações Modernas, pp. 120-121)

6. • Surge no final da década de 40 e desenvolve-se a partir da década de
50 nos Estados Unidos, trazendo diferentes conceitos, variáveis e,
sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no
comportamento humano nas organizações.
• Aprofunda a visão da Escola de Relações Humanas, mas não aceita a
idéia de que a satisfação do trabalhador gerava por si só a eficiência,
tida como uma visão ingênua.
• Representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com
a qual se mostra crítica, reformulando seus conceitos e rejeitando suas
concepções ingênuas e românticas.
• Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas para explicar
o comportamento organizacional.
Abordagem ComportamentalAbordagem Comportamental

7. • Principais expoentesPrincipais expoentes:
• Chester Barnard (1938, As funções do Executivo):
• As organizações são vistas como sistemas cooperativos, as pessoas
cooperam pelo objetivo da organização, que sempre tem um propósito
moral. Introduzir este propósito é a maior tarefa do executivo.
– Diante de um propósito definido, os homens cooperam uns com os outros para
superar suas limitações e alcançar suas satisfações pessoais.
• A cooperação é alcançada quando há equilíbrio entre os benefícios que a
organização oferece para o indivíduo e o esforço dado por esta para
aquela.
– Todo participante somente manterá sua participação na organização enquanto
os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as
contribuições que lhe são exigidas.
• Assim, além da crença no propósito moral, existe a percepção da
compatibilidade entre esforço e recompensa.
Abordagem ComportamentalAbordagem Comportamental

8. Abordagem ComportamentalAbordagem Comportamental
• Os comportamentalistas estabeleceram relações entre tipos de liderança e
o comportamento humano.
• Liderança: processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no
sentido do alcance de objetivos, em uma dada situação.
• A liderança pode aparecer de 2 formas:
– Formal: é exercida por pessoas escolhidas para posições de autoridade formal
nas organizações;
– Informal: é exercida por pessoas que se tornam influentes pelas suas
habilidades especiais, que servem às necessidades de outros.
• Principais expoentesPrincipais expoentes:
• Kurt Lewin (Liderança - 3 tipos):
– autoritário: não permite participação nas decisões, sendo amigável ou
impessoal, não hostil;
– democrático: encoraja o debate e a participação sendo objetivo e direto na
crítica;
– liberal: dá total autonomia ao grupo.

9. Abordagem ComportamentalAbordagem Comportamental
• Rensis Likert (psicólogo americano):
• 1947 - Estudos na Universidade de Michigan: comparou como a eficiência
dos grupos variava, em função do comportamento do líder.
• A pesquisa identificou 2 tipos de comportamento de liderança:
• voltado para o trabalho: comportamento focado nas tarefas. Se caracteriza por
forte supervisão, pressão por melhor desempenho, atenção ao alcance das metas
e uma forte avaliação dos resultados. Os supervisores com esta visão consideram
o principal objetivo a obtenção da realização do trabalho: para eles, os
subordinados são instrumentos para o alcance de metas ou realização de tarefas,
mais do que pessoas com necessidades e emoções semelhantes às deles
próprios;
• voltado para o empregado: comportamento voltado para a pessoas. Se
caracteriza por uma orientação em direção aos aspectos humanos do trabalho e ao
desenvolvimento eficaz de grupos de trabalho com altas metas de desempenho.
• Supervisores bem sucedidos não obrigavam os subordinados a
ciclos de trabalhos estritos, incentivando a formação de grupos
de trabalho. O objetivo era dar oportunidade aos trabalhadores

10. Abordagem ComportamentalAbordagem Comportamental
• Douglas McGregor:
• afirmou que:
• “a conduta dos administradores é fortemente influenciada por suas suposições
sobre o comportamento humano”
• “toda decisão administrativa tem conseqüências sobre o comportamento dos
indivíduos. A administração bem sucedida depende - não só, mas bastante - da
capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”
• A partir dessas concepções, ele identificou dois estilos de administrar, um
baseado na teoria X e outro baseado na teoria Y.
• Teoria X: Concepção tradicional de administração (AC): o ser humano é
avesso ao trabalho e o evitará sempre que possível. As pessoas não
gostam de responsabilidades, preferem ser dirigidas e sentem-se seguras
nessa dependência, seus objetivos pessoais opõem-se aos objetivos da
organização, resistem a mudanças, pois não querem assumir riscos, são
incapazes de auto-controle e auto-disciplina.
• Controle e incentivos necessários.

11. Abordagem ComportamentalAbordagem Comportamental
• Douglas McGregor:
• Teoria Y: as pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades
da organização, por natureza;
• a motivação, potencial para desenvolvimento e a capacidade de assumir
responsabilidades estão presentes nas pessoas;
• criar condições e métodos para as pessoas atingirem seus
objetivos convergindo com os da organização é tarefa da
administração.

12. • Abraham Maslow (Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas):(Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas):
• Segundo Maslow, os indivíduos se comportam no sentido de suprir as
suas necessidades mais imediatas. Elas estão priorizadas na seguinte
escala:
• Básicas: alimento, abrigo, repouso, exercício, desejo sexual (orgânicas);
• Segurança: proteção, perda do emprego, riscos, sobrevivência;
• Sociais: amizade, afeto, interação, aceitação (grupo/sociedade);
• Estima: auto-estima e estima por parte dos outros;
• Auto-realização: usar todo o potencial de aptidões e habilidades, realização
pessoal;
• Princípio geralPrincípio geral: as pessoas estão em busca de desenvolvimento contínuo.
Seqüência de atendimento. O comportamento negativo resulta da privação das
Abordagem ComportamentalAbordagem Comportamental
Necessidades fisiológicas
Necessidades de segurança
Necessidades sociais
Necessidades de estima
Necessidades auto-realização
NECESSIDADE
S
PRIMÁRIAS
NECESSIDADE
S
SECUNDÁRIAS

13. Abordagem ComportamentalAbordagem Comportamental
• Frederick Herzberg (Teoria das Necessidades):(Teoria das Necessidades):
• Fatores Higiênicos ou Extrínsecos: a satisfação no cargo é função do
ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo.
• Abrangem as condições dentro das quais as pessoas desempenham seu
trabalho.
• São decididas pela empresa e estão fora do controle das pessoas
– Exemplos: salário, benefícios sociais, estilo de chefia ou supervisão, condições
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,
regulamentos internos, etc.
• Fatores Motivacionais ou Intrínsecos: a satisfação no cargo é função do
conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo.
• Relacionam-se ao conteúdo do cargo e a natureza das tarefas que a
pessoa executa.
• Estão sob o controle do indivíduo e relacionados àquilo que ele faz e
desempenha.
• Envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento
profissional e auto-realização.

14. Seminário GP

15. Gestão de PessoasGestão de PessoasChefe de pessoal (até 1950) Gerente de RI (1950 a 1970) Gerente de RH (1970 a 1990) Gestor de Pessoas (1990 a atual)
Atribuições Atribuições Atribuições Atribuições
Contabilizar as entradas e saídas Contabilizar as entradas e saídas Contabilizar as entradas e saídas Contabilizar as entradas e saídas
Contabilizar os pagamentos Contabilizar os pagamentos Contabilizar os pagamentos Contabilizar os pagamentos
Contabilizar os vales Contabilizar os vales Contabilizar os vales Contabilizar os vales
Contabilizar os descontos e Contabilizar os descontos e Contabilizar os descontos e Contabilizar os descontos e
Contabilizar as faltas Contabilizar as faltas Contabilizar as faltas Contabilizar as faltas
Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços Gerais Serviços Gerais Serviços Gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários Cargos e Salários Cargos e Salários
Benefícios Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho
Qualidade de vida Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas Relações trabalhistas
Sindicalismo Sindicalismo
Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento organizacional
Estrutura organizacional Estrutura organizacional
Cultura organizacional
Gestão por competências
Responsabilidade social
Desenvolvimento pessoal
Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25)