Como nascem projetos

1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 31/03/2015 1° Semestre de 2015 SIN-NA7

2. PROVA 1 15/04

4.  Canvas do seu ProjetoTCC  Até o próximo sábado (4/4): Feedback sobre a atividade realizada em 11/3  Os grupos devem enviar a versão 1 até o dia 12/4 (a atividade vale 1 ponto)  A Prova 1 vale 1 ponto

5.  Já que falamos de Ciclo deVida...  Como nascem os projetos?

9.  O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma ideia e “pedem” que você implemente? Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

10.  Como funciona na sua empresa?

11.  Algumas fontes de novos projetos:  Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance)  Demandas que surgem no dia-a-dia... ▪ Solicitações no Service Desk ▪ Processo de Gestão de Demandas de Projetos ▪ Fusões e aquisições ▪ Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” ▪ Etc.  Planejamento Estratégico

12.  Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...

13.  Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos:  SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil)  TISS (Padrão paraTroca de Informação de Saúde Suplementar)  Lei Sarbanes-Oxley

14.  Normalmente, não há opção...  Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!)  São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc.  Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento

15. Como nascem os projetos?

16.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...  Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação

17.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...

18.  A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-a- dia  Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto

19.  Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento  A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de- atendimento/ti/202735/news.aspx

20.  Sim, acontece... Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

21.  Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia

22.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia

25.  Como a estratégia pode ser definida?  Há diversas definições! (e confusão!)  É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas”  Mas realmente sabemos como defini-la?

26.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente

27.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente

28.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia

29.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia

30.  Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia Fonte: http://www.cmconsultoria.com.b r/vercmnews.php?codigo=37637

31.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...

33. Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico

40.  Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas...  Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)  Impacto no bônus anual  Contribuem na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)

41.  Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada...  Orçamento definido ▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)  Prazo factível  Kick-off bacana  Sponsor atuante

42.  Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...

43.  Qual é a fonte mais comum de projetos?  Planejamento Estratégico?  Demandas do dia-a-dia?  Compliance?  Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?

44.  Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?

45.  Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?  Não! Ainda falta uma etapa muito importante...

47.  Resposta para a pergunta...  O que podemos esperar deste projeto?  Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o retorno do projeto, após o seu encerramento  Mas a empresa só consegue analisar o retorno do projeto quando avaliou previamente o resultado esperado

48.  Através da avaliação é possível determinar se o projeto é viável  Tomada de decisão: Faz sentido realizar o projeto?

49.  Você pode analisar a viabilidade através da criação do Business Case  Business Case  Ferramenta que permite avaliar, de forma estruturada, os benefícios de determinada iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a realização ou não

50.  O Business Case provoca a reflexão dos benefícios em diversos pilares...  Financeiro (por exemplo: ROI eVPL)  Estratégico  Imagem  Melhoria operacional  Etc.  Há diversos exemplos e templates disponíveis na Internet

51.  Reflexão...  Como o projeto ainda não começou, quem é o responsável pela Análise deViabilidade?  Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente quando estiver tudo aprovado, por que preciso saber deste negócio? A gestão do projeto é um fator crítico para a empresa obter o retorno esperado!

52.  Os projetos resultantes das análises de viabilidade irão compor um portfólio...  Projetos semelhantes podem fazer parte de um programa... Vish... Até agora tava fácil...

54.  Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.  PMBoK, 4ª edição

55.  Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente  The Standard for Program Management,Third Edition

56.  Conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios  Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados  The Standard for Portfolio Management,Third Edition

57. Planejamento Estratégico ObjetivoA Objetivo B Objetivo C Portfólio Projeto Projeto Programa Projeto Projeto

58.  A aplicação destes conceitos potencializam a governança dos projetos...  Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)  +Transparência  + Controle  + Probabilidade de sucesso

60. Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...

61.  Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa  Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia (rotina ou operação)  Como sua empresa se organiza para conciliar os projetos com a operação?

63.  Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido  Os funcionários são agrupados por especialidade  Produção  Engenharia  Marketing  Em um projeto, cada departamento fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos

64. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria

65. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto

66.  Cada projeto é tratado como uma “microempresa”  Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe  Equipe dedicada ao projeto

67. Executivos (RH, Marketing, etc.) Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe

68.  Combinação de características das organizações funcionais e por projetos  Há três tipos de organizações matriciais:  Matricial fraca  Matricial balanceada  Matricial forte

69.  Mantêm muitas das características de uma organização funcional  O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito

71. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto

72.  Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento

74. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente do Projeto Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto

75.  Pode ter Gerentes de Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral

76. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto

77. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto Equipe do Projeto

78. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral

84. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder

88.  Depende da situação, pois o conflito é constante...  Há momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe exclusiva  Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais

89.  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura, de acordo com a situação A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!

91. Por que projetos de ERP ainda atrasam?

92.  Em grupos de até 6 pessoas, façam a análise do artigo e respondam aos questionamentos propostos

94. alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida

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