Artigo apresentado para obtenção grau de especialista em Inteligência Estratégica e Competitiva na PUCRS. Orientador Professor Fábio Rios.

1. 1
Criação do Processo de Inteligência Competitiva na D21 Gráfica Digital
(Aluna: Tatiana Dorneles Meuser)
(Orientador: Fábio Rios)
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do
certificado de Especialista em Inteligência Estratégica e Competitiva na Faculdade de
Administração, Contabilidade e Economia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande
do Sul.
RESUMO
Em tempos de muita competitividade entre empresas, a informação torna-se um importante
elemento para a tomada de decisão. O presente artigo aborda questões importantes para o
processo de Inteligência Competitiva, tendo como objetivo geral demonstrar a necessidade da
criação de um setor de inteligência competitiva na empresa D21 Gráfica Digital. Como
objetivos específicos entender quais decisões podem ser apoiadas no processo de Inteligência
Competitiva e fornecer subsidio e estrutura para a criação de um setor de Inteligência
Competitiva na empresa. Para isso, iremos apresentar apontamentos teóricos e metodológicos
sobre o processo de inteligência competitiva demonstrando a sua importância no contexto
organizacional. A Inteligência Competitiva é uma ferramenta fundamental para se definir o
posicionamento estratégico mais adequado frente ao ambiente competitivo. Trata-se de uma
pesquisa exploratória, de natureza qualitativa com entrevista em profundidade. Os resultados
apontam que o uso de inteligência competitiva agregará fortes resultados a empresa, tornando
ela mais competitiva frente à concorrência.
Palavras-chave: Inteligência Competitiva. Gráfica Digital. Estratégia Competitiva.

2. 2
1 INTRODUÇÃO
A estratégia empresarial é uma questão de vital importância para as empresas, pois é
ela que possibilita a sobrevivência ou não de um negócio. Todas as organizações necessitam
de um processo gerencial para conduzir e coordenar as suas atividades diárias. Conforme o
crescimento da empresa, esse processo gerencial se torna mais complicado e obter dados e
informações atualizadas de como está o mercado e a sua empresa é essencial para o sucesso.
Para isso, o processo de inteligência competitiva desempenha um papel fundamental
nas organizações, fazendo com que elas sintam-se capazes de atuar no mercado em que estão
inseridas, fornecendo subsídios e informações para a tomada de decisão (PASSOS, 2005).
Nesse contexto, a inteligência competitiva é um processo que estuda e analisa o
ambiente organizacional, tendo como objetivo levantar informações e descobrir novas
oportunidades. Esse processo é responsável por gerenciar o fluxo de informações (formais ou
informais) dentro da organização com o objetivo de criar uma cultura organizacional focada
na inteligência competitiva (STAREC, 2005).
O advento da era da informação nas últimas décadas tornou obsoletas muitas das
premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não conseguem mais obter
vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a
ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros
(PORTER, 2000).
Nos últimos anos, as atividades do ramo gráfico vem intensificando-se e extrapolando
os limites dos mercados locais. Ocorre que as tecnologias de base passam a ser de domínio
público, fazendo com que as empresas, tecnologicamente, tenham características semelhantes.
A D21 é uma gráfica digital situada em Porto Alegre. A empresa foi fundada em 2006
por 2 sócios e desde sua concepção está em crescente expansão. Desde o início se posicionou
como uma gráfica 100% digital, investindo em equipamentos de última tecnologia, sistemas
operacionais modernos e equipe de profissionais altamente capacitados. Por estar inserida
num mercado em plena expansão, verifica-se a necessidade do acesso a informações em
tempo ágil para a tomada de decisão.
O mercado de gráfica digital vem crescendo consideravelmente no Brasil. Devido às
poucas barreiras de entrada, este é um setor extremamente pulverizado, com uma grande
quantidade de micro e pequenas empresas. Segundo a ABIGRAF (Associação Brasileira de

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Gráficas), em pesquisa divulgada em seu site, a receita gerada pelas empresas que trabalham
com impressão digital cresceu 33% nos últimos 3 anos. Apenas 2,3% das gráficas utilizam
tecnologia digital.
Estudo realizado pelo instituto de estudos e marketing industrial (IEMI) em maio de
2010 a pedido da ABIGRAF São Paulo e GEDIGI (Grupo empresarial de Impressão digital),
mostrou que o Brasil possui 20,9 mil gráficas em atividade no país, empregando 275 mil
funcionários. Em 2009 as vendas totais do setor somaram R$ 22,7 bilhões e o investimento
em máquinas e equipamentos foi de R$ 1,3 bilhões.
As gráficas digitais respondem por 16% do faturamento e 12% do emprego do setor.
57% das digitais são de micro e pequeno porte contra 68% das convencionais. As gráficas
digitais apresentam uma taxa de ocupação dos equipamentos de 70,4% ao ano, contra 67,5%
das convencionais. Os impressos digitais contam com média de 37 pedidos por cliente ano,
contra 20 das convencionais. Nas gráficas digitais 60% dos pedidos têm frequência semanal e
nas convencionais 53% são mensais ou bimensais (Pesquisa sobre o mercado de Impressão
Digital – Abigraf 2010).
Dada a significância do processo de Inteligência Competitiva para as organizações, o
objetivo geral deste estudo é demonstrar a necessidade de criação de um processo de
inteligência competitiva na empresa D21 Gráfica Digital. Como objetivos específicos
entender quais decisões podem ser apoiadas no processo de IC e fornecer subsídios e estrutura
para a criação de um setor de inteligência competitiva na empresa..
Para alcançar o objetivo proposto, parte-se inicialmente para a contextualização da
importância da Inteligência Competitiva, onde serão apresentadas algumas definições de IC.
Posteriormente, serão apresentadas algumas reflexões e definições da gestão da informação e
do conhecimento no gerenciamento estratégico das organizações. E, finalmente será
apresentado o Ciclo de Inteligência Competitiva, bem como, a árvore de Inteligência
Competitiva baseada nas informações levantadas e algumas reflexões e considerações finais
sobre o assunto.
Trata-se de uma pesquisa exploratória, de natureza qualitativa com entrevista em
profundidade. Os resultados apontam que o uso de inteligência competitiva agregará fortes
resultados a empresa, tornando ela mais competitiva frente à concorrência.

4. 4
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Teoricamente, todas as organizações têm acesso às mesmas informações que,
atualmente, estão disponibilizadas em grande volume, o que pode, se bem aproveitado, ser
utilizado como vantagem competitiva por algumas organizações e funcionar como barreira
para outras. Porem, dados e informações não se qualificam como inteligência até que eles
tenham sido processados por uma mente humana, que sabe quais as questões precisam ser
respondidas (GOMES E BRAGA 2004).
2.1. Inteligência Competitiva
A Inteligência Competitiva é entendida como processo organizacional e é fundamental
à empresa sob vários aspectos, como por exemplo, para as pessoas desenvolverem suas
atividades profissionais, para as unidades de trabalho planejarem suas ações táticas e
operacionais, para os setores estratégicos definirem suas estratégias de ação, visando o
mercado, a competitividade e a globalização. Conforme Fuld (2007) “Inteligência é usar
informação de forma eficiente e tomar decisões com uma imagem menos do que perfeita. É
ver claramente sua concorrência, compreender a estratégia e agir antecipadamente com esse
conhecimento”.
A inteligência competitiva, na prática, é uma nova sistemática de recuperação e
tratamento de informações competitivas dos ambientes interno e externo da empresa,
transformando-as em produtos e comunicando-os ao tomador de decisão. O maior desafio das
organizações e dos gestores, hoje, é justamente obter a informação relevante em tempo e a
tempo para a tomada de decisão (STAREC 2012).
Segundo Passos (2005), a Inteligência Competitiva é um programa sistemático e ético
de coletar e analisar informações sobre atividades dos concorrentes e as tendências gerais de
negócios para atingir os objetivos corporativos de uma empresa.
Inteligência Competitiva é processo de monitorar o ambiente competitivo. Ela permite
à profissionais de empresas de todos os tamanhos e portes tomar decisões atualizadas sobre o
ambiente externo e interno de uma organização, especialmente quanto aos processos de
pesquisa, desenvolvimento e comercialização, para definição da estratégia empresarial a

5. 5
longo prazo. Inteligência Competitiva é um processo efetivo e contínuo de informação, de
forma ética e legal, analisada e disseminada para os formadores de opinião (PASSOS 2005).
Para Starec (2012) “Quanto mais competitivo for o mercado, maior a necessidade de
se avaliar o ambiente de negócios de forma mais detalhada e cuidadosa. É ai que entra a
Inteligência Competitiva como uma espécie de radar que serve para monitorar constantemente
o mercado para: a) acompanhar tendências de negócios; b) identificar novas oportunidades e
c) evitar ameaças competitivas.
É o valor, e não o volume, a força motriz da inteligência. A inteligência competitiva
(IC) é a informação tão bem analisada que já pode servir de base para decisões fundamentais.
Levar a informação a tal estágio é o que constitui o valor. Inteligência é a informação filtrada,
depurada e analisada; trata-se de desenvolver análises e perspectivas exclusivas relacionadas a
um setor. O processo de inteligência gera recomendações fundamentais com relação a
acontecimentos futuros para os responsáveis pelas decisões, e não relatórios para justificar
decisões do passado. Utilizando-se a Inteligência Competitiva, são reunidas informações
sobre o ambiente da concorrência e não apenas sobre os concorrentes individualmente.
(MILLER, 2002)
Conhecer os diferentes ambientes organizacionais é fundamental para compreender o
processo de inteligência competitiva nas organizações. Explica-se que as organizações são
formadas por três diferentes ambientes: o primeiro está ligado ao próprio organograma, isto é,
as inter-relações entre as diferentes unidades de trabalho como diretorias, gerências, divisões,
departamentos, setores, seções etc. (fluxos formais); o segundo está relacionado a estrutura de
recursos humanos, isto é, as relações entre pessoas das diferentes unidades de trabalho (fluxos
informais) e, o terceiro e último, é composto pela estrutura informacional propriamente dita,
ou seja, a geração de dados, informação e conhecimento pelos dois ambientes anteriores.
(VALENTIM, 2002b)
Percebe-se claramente a relação estreita existente entre a gestão da informação, gestão
do conhecimento e a inteligência competitiva. No entanto, a complexidade das ações
despendidas é diferente, uma vez que a gestão da informação trabalha no âmbito do
conhecimento explícito, a gestão do conhecimento trabalha no âmbito do conhecimento tácito
e a inteligência competitiva trabalha com ambos além de se caracterizar como um processo,
sua maior complexidade está no fato de estabelecer relações e interconexões entre as duas
formas de gestão. (FONTE ANO)

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2.2. Gestão da Informação
Segundo Starec (2012), “A inteligência competitiva se insere no contexto da gestão da
informação, monitorando ambientes, identificando as melhores práticas existentes, ajudando a
construir competências essenciais e integrando as pessoas da organização – executivos,
funcionários e suas redes de parceria -, clientes, fornecedores e sociedade, todos, formando
uma cadeia de valor, com foco ma estratégia da organização”.
Na atualidade, com a sociedade interligada e interagindo em tempo real, a informação
é a principal arma das empresas para sua sobrevivência (STAREC; GOMES; BEZERRA,
2005). Para os usuários de informação mais bem-sucedidos, aperfeiçoamentos contínuos no
gerenciamento da informação fazem com que seja praticamente impossível para os
concorrentes acompanhá-los, além de acreditar que mapear o fluxo de informação numa
organização precisa ser encarado como estratégia competitiva, tendo em vista a relevância da
informação nos dias atuais (PRUSAK; MCGEE, 1994).
Muitos gestores deparam-se diariamente com uma enxurrada de dados, mas
conseguem filtrar pouca coisa para transformá-los em informação relevante e prioritária para
a tomada de decisões mais complexas. Como consequência, decisões importantes são tomadas
sem as informações necessárias, isto é, sem uma correta análise dos dados (PASSOS, 2005).
Assim, estarão no controle dos eventos aqueles que tiverem a capacidade de antecipar
o poder da tecnologia da informação. As empresas que não conseguirem responder
prontamente a este desafio, ficarão na iminência de ter que se adaptar às mudanças impostas
pelas demais, fazendo com que elas fiquem em desvantagem competitiva (PORTER, 2000).
Para que se possa ter um gerenciamento eficaz e focado em resultados, é necessário munir-se
de muita informação, acompanhando tendências de mercado e concorrentes, uma vez que
essas informações devem ser usadas na formulação de estratégias e tomada de decisões dentro
da organização.
2.3 Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento é uma das bases que amparam o processo de inteligência
competitiva nas organizações. Quando pautadas no aproveitamento, na sistematização e na

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socialização do conhecimento de seus indivíduos para a formação do conhecimento
organizacional baseado na coletividade, as empresas obtêm uma maior vantagem frente à
concorrência e potencializam a exploração de novas idéias para fomentar a inovação.
De acordo com Prusack e McGee (1998) “As organizações aprendem a prestar
serviços, aprendem a fabricar produtos, e tudo isso é aprendizado criado a partir do
aprendizado coletivo dos indivíduos” eles ainda acrescentam que “o conhecimento e o
aprendizado estão embutidos nos sistemas, estruturas e processos da organização”.
No ambiente organizacional, essa recursividade dos conhecimentos individuais, bem
como a troca e verificação dos conhecimentos, implica em um processo de produção-
comunicação-absorção o qual permite segmentar o conhecimento em duas tipologias básicas:
o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
Diversos autores entre eles: Nonaka; Takeuchi (1997), Prusack; McGee (1994),
Davenport; Prusack (1998), enfatizam que o conhecimento tácito pode ser definido como o
conhecimento imbricado ao ser humano, aquele que não está devidamente codificado e
explicitado em algum suporte, como por exemplo: as experiências dos indivíduos, suas
habilidades, seu know-how, suas práticas, seus valores etc. Ao contrário, o conhecimento
explícito diz respeito ao conhecimento que se encontra codificado e explicitado, através de
um sistema de linguagem formal, ou seja, está sistematizado em algum tipo de suporte como
papel, disquete, fitas magnéticas, CD-ROM, redes eletrônicas, ambiente Web e etc.
A fragmentação do conhecimento em tácito e explícito serve para denominar
momentos diferenciados, que passam muitas vezes imperceptíveis num processo dinâmico
como a gestão do conhecimento. A conversão do conhecimento tácito para o explícito e do
explícito para o tácito, muitas vezes não é identificável em detrimento da velocidade com que
a assimilação de um conhecimento e a produção ocorre.
A gestão do conhecimento atua essencialmente nos fluxos informais de informação e
no conhecimento tácito, resgatando informações internas fragmentadas e transformando-as
em representações estruturadas e significativas (conhecimento explícito) capazes de auxiliar o
processo de inteligência competitiva, assim como corrigir ações em situações críticas,
identificar oportunidades e gerar atividades antecipativas frente à concorrência.

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De acordo com Turthil, apud Rezende (2002), a aquisição do conhecimento é um
processo interno de compreensão das informações recebidas, que ocorre de forma diferente
em cada indivíduo devido à existência de modelos mentais individuais, que podem resultar
em ações e decisões completamente diferentes como resultado de um mesmo conjunto de
dados.
Conforme Santos et al. (2001), a gestão do conhecimento também pode ser entendida
como o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos
conhecimentos que são estratégicos na vida da organização. É a administração dos ativos de
conhecimento das organizações. Permite às organizações saberem o que elas sabem. A gestão
do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia das organizações e envolve
a gestão de competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a
educação corporativa e a inteligência empresarial.
Miller (2002) identifica alguns fatores fundamentais da função de inteligência,
independentemente do porte e pretensões, da empresa: a) os valores culturais, como
compartilhamento de informações, chefes dispostos a acolher e avaliar acuradamente
contribuições dos funcionários, capacidade de adaptação às mudanças do mercado e a
disposição de ajustar os processos organizacionais de maneira a capacitá-los a enfrentar essas
mudanças; b) fatores estruturais, como a naturalidade da interação entre os chefes e a equipe
da inteligência, e a colocação dessa mesma equipe próxima a esses chefes, responsáveis pelas
decisões (note-se que as tecnologias da comunicação digital redefiniram o conceito de
“proximidade”, reduzindo e, em muitos casos, eliminando a necessidade de colocar
fisicamente próximo os integrantes da equipe); c) fatores comportamentais, como mecanismos
de sustentação da coleta e compartilhamento da informação e mecanismos destinados a
recompensar quem ajuda e a punir quem atrapalha.
2.4. Ciclo de Inteligência Competitiva
Segundo Prescott e Miller (2002), para que as empresas obtenham benefícios
permanentes para o desenvolvimento e a execução da estratégia “é fundamental que a
Inteligência Competitiva seja uma atividade sistêmica, continua e que resida na organização”.
Como definida pela Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP),
inteligência é “o processo da coleta, análise e disseminação éticas de inteligência acurada,

9. 9
relevante, específica, atualizada, visionária e viável com relação às implicações do ambiente
dos negócios, dos concorrentes e da organização em si.” (MILLER, 2002).
O ciclo de inteligência deve sempre seguir a visão e a missão da empresa, que está no
mercado com intuito de atender e surpreender as expectativas dos clientes, nunca se
esquecendo da valorização da sabedoria das pessoas como parte integrante da empresa em
uma sociedade em transformação, uma vez que a sabedoria é desenvolvida através da
vivência e experiência.
Miller (2002), identifica as quatro fases do ciclo de inteligência, que são: a) a identificação
dos responsáveis pelas principais decisões e suas necessidades em matéria de inteligência; b)
a coleta de informações; c) a análise da informação e sua transformação em inteligência; d) a
disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões.
Segundo Starec (2012) “Numa sociedade na qual a riqueza da informação gera a
pobreza da informação, o grande desafio do profissional do século 21 é recuperar, analisar e
disseminar a informação certa, para a pessoa certa, no momento certo e no formato mais
adequado. É disponibilizar informação relevante no processo de tomada de decisão.”.
A finalidade do processo de Inteligência Competitiva é de dar informações relevantes
e em quantidade certa as bases ou setores organizacionais de forma à poder aumentar o
conhecimento tácito nas pessoas por internalização das informações coletadas (NONAKA;
TAKEUSHI, 1997).
Para Gomes e Braga (2004) a Inteligência Competitiva é um processo sistemático e
ético, ininterruptamente avaliado, de identificação, coleta, tratamento, analise e disseminação
da informação estratégica para a organização, viabilizando o uso dessa informação no
processo decisório.
A Figura 1 apresenta as etapas do Sistema de Inteligência Competitiva, segundo
(GOMES, BRAGA E LAPA 2012). É importante ressaltar que além destas etapas, é
necessário executar atividades que chamamos de correlatas, que tem o objetivo de garantir o
sucesso da operação do sistema de IC: capacitação da equipe de IC; comunicação e
sensibilização dos colaboradores da organização; definição e implantação de sistemas de

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informação; definição da missão e dos objetivos da Inteligência Competitiva; estruturação da
área; e definição da equipe necessária para conduzir esse sistema.
Figura 1 – Ciclo/Sistema de IC
Fonte: Gomes, Braga e Lapa (2012)
A primeira etapa de identificação das necessidades de inteligência, é uma das mais
relevantes para a implementação de um sistema de IC, pois seu objetivo é identificar quais são
e quais serão as decisões tomadas na organização. Segundo Gomes, Braga e Lapa (2012) uma
das formas mais fáceis de identificar esses tópicos e questões é por meio de entrevistas com
os tomadores de decisão.
A segunda etapa de identificação das necessidades de informação tem o objetivo de
identificar e registrar as informações necessárias para auxiliar a responder as questões e
tópicos relevantes identificados na etapa 1 e direcionar o planejamento da ação de coleta das
informações para gerar produtos de inteligência planejados (GOMES, BRAGA E LAPA
2012).

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A terceira etapa de coleta e tratamento das informações tem o objetivo de definir como
será o plano e a rede de coleta das informações necessárias, tanto internas como externas
(GOMES, BRAGA E LAPA 2012). Todos os dados que forem levantados nesta etapa serão
considerados inteligência bruta e precisam ser trabalhados para que possam ser utilizados na
formulação das estratégias e tomada de decisões. De acordo com Cervo (2002) “Há diversas
formas de coletas de dados, todas com suas vantagens e desvantagens. Na decisão do uso de
uma forma ou de outra o pesquisador levará em conta a que menos desvantagens oferecer,
respeitando os objetivos da pesquisa”. Ainda neste raciocínio, Rudio (1997) explica que a
coleta de dados é a fase de uma pesquisa cujo escopo é obter informações da realidade, sendo
que podem existir diversos meios e instrumentos para obtenção dessas informações,
dependendo do objetivo e do foco que se tem para a pesquisa. Também se faz necessária a
obtenção de informações concorrentes, através de coleta de campo e de dados publicados nos
meios de comunicação mencionados anteriormente.
Para Passos (2005), a atividade de coleta de dados é a responsável por trazer
elementos suficientes, ou as peças do quebra-cabeça, para que a etapa de analise consiga
agrupar e analisar os dados, montando o quebra cabeça. Uma coleta de informações bem
realizada pode resultar em decisões que levem a empresa a obter um aumento da
rentabilidade.
A quarta etapa é de análise das informações para geração de produtos de inteligência, e
para isso, é necessário fazer uma análise de todos os dados coletados, para que eles possam
ser transformados em inteligência. Nessa etapa, torna-se muito importante que se tenha um
foco bem definido, para que não sejam analisados dados que parecem ser importantes, mas
que não tem relação com o real objetivo. Essa etapa tem como objetivo principal gerar as
análises que chamamos de produtos de inteligência. Nesse ponto, o analista transforma as
informações coletadas em uma avaliação significativa, completa e confiável. (GOMES,
BRAGA E LAPA 2012).
A literatura aponta inúmeras metodologias que podem ser usadas para auxiliar na
análise da informação. Essas metodologias devem ser usadas de acordo com o tipo de
produtos de Inteligência Competitiva a ser agregado. Um dos métodos mais usados é o
modelo de 5 forças de Porter.

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O modelo das 5 forças de Porter auxilia na análise do ambiente competitivo, na
identificação da vantagem potencial de um setor, verificando as forças deste setor e
antecipando proativamente mudanças em sua estrutura (GOMES, BRAGA E LAPA, 2012).
Na sociedade do conhecimento, caracterizada pela grande competição e pelo excesso
de informações, torna-se fundamental e de extrema necessidade a adoção de estratégias que
permitam a manutenção das vantagens competitivas. Segundo Porter (1990), o objetivo da
estratégia competitiva de uma empresa é encontrar nela uma posição onde possa se defender
das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. De acordo com Porter (1990), o
potencial de rentabilidade de uma indústria é definido por cinco forças básicas competitivas: a
ameaça de novos entrantes; o poder de barganha dos fornecedores; a ameaça de
produtos/serviços substitutos; o poder de barganha dos clientes; e a intensidade da rivalidade
entre os competidores.
Porter (1990) desenvolveu uma metodologia para análise da concorrência, como
mostra abaixo na figura 2, que prevê quatro momentos principais: 1) Análise das
necessidades, definição dos alvos; 2) Coleta de informações após definição das fontes úteis;
3) Análise e avaliação das informações com os especialistas da área; 4) Difusão das
informações aos decisores para ação.
Figura 2 – As 5 forças de Porter
Fonte: Porter (2000)

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Segundo Fuld (2007) “o que é interessante nos modelos de Porter é o fato de estes
serem baseados na idéia de que toda empresa é parte de um amplo ecossistema industrial e
que deve agir nesse ambiente”. O impacto de cada uma das forças muda a todo o tempo e a
empresa mais bem-sucedida, segundo Porter (1990), é aquela que pode melhor navegar entre
as cinco forças, utilizando a mais efetiva estratégia.
A quinta etapa é de disseminação do produto de inteligência, ou seja, da geração do
conhecimento. Nesta etapa, os dados analisados, já transformados em informação são
entregues aos tomadores de decisão. Para Starec, Gomes e Bezerra (2005), “A transmissão da
informação se dá por meio verbal ou formal...”. É importante que essas informações sejam
distribuídas e fiquem disponíveis para todos os níveis e/ou setores da organização. A
disseminação pode se realizar por meio de um software de gestão do conhecimento, que irá
fornecer informação específica para a tomada de decisão. Com a disseminação, é possível
realizar um acompanhamento das informações geradas e como elas podem contribuir para que
se volte à primeira etapa do processo de inteligência competitiva, que é o planejamento e
identificação de necessidades.
A sexta etapa é a de avaliação dos produtos e do processo de inteligência. Deve-se
avaliar se o plano de inteligência criado foi eficiente, sob o ponto de vista das informações
criadas, ou seja, se ele foi importante para o estrategista ou tomador de decisões da empresa.
Essas avaliações são imprescindíveis tanto para o constante desenvolvimento e
aprimoramento do plano, bem como para a própria sobrevivência dele, uma vez que o plano
de IC só se consolida como uma inteligência quando seus resultados são utilizados para a
tomada de decisões. Se o processo terminar na quarta etapa, a empresa terá adquirido apenas
informações, uma vez que a inteligência só existe quando estas informações são utilizadas
para a definição de estratégias para tomada de decisão (GOMES, BRAGA E LAPA, 2012).
É importante também que se verifique constante e freqüentemente se o produto da
Inteligência Competitiva foi ou está sendo disseminado de acordo com as necessidades reais
de informação da empresa. Isso se pode conseguir através de pesquisas com os usuários do
produto da inteligência, em reuniões internas com a equipe de IC, a fim de que se analise e
melhore cada etapa do sistema.
O capítulo seguinte traz o método de pesquisa utilizado, bem como a apresentação e
analises dos resultados levantados.

14. 14
3 MÉTODO DE PESQUISA
Trata-se de uma pesquisa exploratória, de natureza qualitativa com uma abordagem
direta numa entrevista em profundidade. Como técnica de coleta de dados também foi
utilizado a observação participante.
A pesquisa exploratória permite uma maior familiaridade entre o pesquisador e o tema
pesquisado, visto que este ainda é pouco conhecido e explorado. Segundo Malhotra (2004), a
pesquisa qualitativa possui uma metodologia de pesquisa não-estruturada e exploratória
baseada em pequenas amostras que proporciona percepções e compreensão do contexto do
problema.
A pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim
com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc. Já a
entrevista de profundidade é “uma entrevista não estruturada, direta, pessoal, em que um
único respondente é testado por um entrevistador altamente treinado, para descobrir
motivações, crenças, atitudes e sensações subjacentes sobre um tópico” (MALHOTRA,
2004).
Para Malhotra (2004), a principal utilidade das entrevistas de profundidade é
proporcionar à pesquisa exploratória maiores compreensão e entendimento do problema.
Essas entrevistas podem ser de grande validade quando os problemas de pesquisa exigem,
discussão de tópicos confidenciais, compreensão detalhada de um comportamento
complicado, entrevistas com profissionais, entrevistas com concorrentes.
Segundo Malhotra (2004), a entrevista em profundidade é uma entrevista não
estruturada, direta, pessoal, em que um respondente de cada vez é instado por um
entrevistador altamente qualificado. Uma entrevista em profundidade pode levar de 30
minutos a mais de uma hora. O entrevistador procura seguir um esquema pré-determinado de
perguntas, entretanto, o fraseado especifico das perguntas e a ordem de sua formulação são
influenciadas pelas respostas do entrevistado.

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Uma das maiores vantagens das entrevistas em profundidade é sua grande
flexibilidade, pois o entrevistador possui a liberdade de aprofundar em determinados pontos
da discussão que, geralmente, não são previstas no planejamento de coleta de dados. Assim
sendo, o enriquecimento das informações trazidas é muito grande e, em alguns casos, um
pequeno desvio da questão proposta pode levar a uma solução nunca pensada para o cliente.
3.1 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento utilizado foi um questionário. A entrevista em profundidade ocorreu
nos dias 02 e 10 de Outubro de 2013, na loja D21 situada na Rua Silva Jardim, 115 em Porto
Alegre. O entrevistado foi um dos sócios da empresa D21 Gráfica Digital Ltda.
Para a realização da entrevista em profundidade, foi realizada uma breve introdução
sobre Inteligência Competitiva e quais eram os objetivos da presente pesquisa. A entrevista A
entrevista em profundidade não foi gravada, e o total de horas de entrevista foi de 4h30min.
O roteiro de perguntas apresentado no Apêndice A foi baseado no modelo da autora
Elisabeth Gomes identificado e apontado na primeira etapa do ciclo/sistema de IC de
identificação das necessidades de inteligência e contempla 13 questões vitais para a
implantação de uma área de inteligência competitiva, como, quais decisões precisam ser
tomadas, o que é necessário saber, o que já se sabe, porque se precisa saber disto, quando será
necessário saber disto, o que será feito com o produto de inteligência, quanto custará para
obtê-lo e quando custara não obtê-lo.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Conforme informações levantadas durante a pesquisa e na entrevista em profundidade,
a empresa não faz uso de nenhuma ferramenta de monitoramento de informações e
concorrência. As decisões são tomadas com base na intuição dos sócios. Toda a informação e
conhecimento de mercado, concorrência e clientes estão apenas na cabeça dos sócios. A
empresa possui 50 funcionários, todos trabalhando em funções operacionais, sendo que
apenas possui gerente para as áreas de produção e financeiros. Outros setores importantes

16. 16
como marketing, comercial, TI e novos negócios, são de responsabilidade dos sócios o
gerenciamento das ações com os clientes, fornecedores e comunidade, bem como a tomada de
decisão referente a todos os assuntos que envolvem a empresa.
Abaixo seguem as perguntas e respostas onde podemos observar que o objetivo geral
dessa pesquisa é cumprido, fornecendo a base para o cumprimento dos objetivos específicos.
A primeira pergunta do questionário é em relação à quais decisões que a empresa
precisa tomar num âmbito geral e que necessitam de embasamento e informações. O
entrevistado respondeu que são decisões relativas à infra-estrutura, cliente, tecnologia,
expansão/crescimento da empresa, oferta de serviços, preço, comunicação com o mercado,
aspectos financeiros.
A segunda pergunta foi quais informações são necessárias para tomar essas decisões
de forma mais qualificada. O entrevistado utilizou como base a reposta acima abrindo os itens
como:
Infra-estrutura: Quanto conseguimos faturar e crescer com a infra-estrutura atual? A infra-
estrutura atual permite que sejam comercializados todos os serviços que desejamos ofertar ao
mercado? Quando e quanto iremos investir novamente em infra-estrutura?
Cliente: Quem é o nosso cliente? Que percentual cada grupo representa no nosso
faturamento? Podemos segmentá-lo?
Tecnologia: Quais são as tecnologias mais avançadas da indústria gráfica? Quais dessas
tecnologias são pertinentes/aplicáveis ao nosso modelo de negócio?
Expansão/crescimento da empresa: Qual a nossa visão para daqui a 5 anos? Como obter o
máximo de rentabilidade com o que temos atualmente (em termos de pessoas, infra,
tecnologia)?
Oferta de serviços: Dentre os serviços oferecidos atualmente, quais dão o melhor resultado?
Existem serviços que poderiam ser retirados ou acrescentados ao nosso mix? Quais serviços a
concorrência oferece? Quais serviços o nosso mercado-alvo precisa? O que podemos
melhorar em nossos serviços para atender melhor às necessidades do nosso mercado-alvo?

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Preço: Qual o preço da concorrência? A nossa precificação está correta, existe oportunidade
de aumentar ou reduzir o preço em algum serviço?
Comunicação com o mercado: Estamos nos comunicando da melhor forma possível? Estamos
atingindo o nosso mercado-alvo? O nosso mercado-alvo sabe tudo que oferecemos?
Aspectos financeiros: Estamos financiando o nosso negócio da melhor maneira possível?
Existem linhas de crédito melhores?
A segunda etapa ocorreu uma semana após, no dia 10/10/13 das 13h30min às
17h30min onde foi dado prosseguimento ao questionário. Observando que nesse dia o
entrevistado estava mais empolgado e preocupado em discutir a importância da informação no
processo decisório.
Começamos perguntando como a empresa enxerga o mercado em que está inserido. O
entrevistado respondeu que é um mercado em pleno crescimento, que existe uma carência por
serviços de qualidade e agilidade, que a concorrência não pratica uma tabela de preços fixos,
que é um mercado com muitas empresas trabalhando na informalidade.
Questionamos então, quais as informações que a empresa já possui referente ao poder
de barganha com fornecedores. Observamos que o entrevistado tem o conhecimento das cinco
forças de Porter e respondeu com muita clareza que considera que há um baixo poder de
barganha em relação ao seu principal fornecedor de insumos, pois esse fornecedor sozinho
representa 35% das despesas mensais, em contra partida em todos os outros fornecedores o
poder de barganha é de médio a alto. Para responder essa questão, o entrevistado levou em
conta itens como custo de mudança, diferenciação dos insumos, presença de insumos
substitutos, importância do volume de compra, impacto dos insumos sobre custo ou
diferenciação do produto final, ameaça de integração.
Dando prosseguimento, questionamos quais as informações que a empresa já possui
referente à ameaça de novos entrantes. O entrevistado respondeu que para um novo entrante
no segmento gráfico a ameaça é média, pois os investimentos são muito altos e existe uma
curva de aprendizagem longa.
Questionamos então a rivalidade entre concorrentes, onde se analisou itens como o
crescimento da indústria, a concentração e o equilíbrio, custos fixos e valor agregado,

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diferença dos produtos, identidade de marca, custos de mudança e diversidade de
concorrentes. Foi informado que não existe concentração no setor. Existe uma
descentralização e muitas empresas em equilíbrio. No setor existe uma disparidade na questão
dos custos fixos e valor agregado o que gera uma guerra de preços. Grande parte das
empresas do setor sobrevive em apenas um nicho de mercado sem condições de arcar com os
custos de mudança para adotar uma nova estratégia e explorar novos nichos. A D21 tem
poucos concorrentes e um conhece demais o outro. No setor gráfico é possível observar as
empresas tomando a decisão de não crescer ou expandir, este movimento acontece, pois um
possível crescimento pode fazer com que a margem de lucro diminua devido a necessidade de
maquinário de custo elevado e mão de obra especializada.
Quando questionado sobre a ameaça de produtos substitutos, o entrevistado levou em
consideração os seguintes itens: desempenho relativo de preço dos concorrentes, custo de
mudança e propensão do comprador a mudar. Foi relatado que quanto mais atrativa a
alternativa de preço, desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a
pressão sobre os lucros da empresa, porque estes estabelecem um teto nos preços do mercado.
Quanto mais a empresa puder absorver uma mudança e evitar o repasse ao cliente mais fiel e
menos ameaça de substituição a empresa sofrerá. Como produtos substitutos foram
identificados as inovações tecnológicas (e-books e e-readers), redes sociais, influencia de
mídia, ideologias (políticas e religiosas, modelo que a empresa x ou Y trabalha) e
experiências de outras pessoas.
Questionado sobre o último item das cinco forças de Porter referente ao poder de
barganha com os clientes, foi levado em consideração os seguintes itens para responder:
volume de compras, custos de mudança, concentração, informação lucros dos compradores,
produtos substitutos, sensibilidade a preços, diferença entre produtos, identidade da marca,
ameaça de integração “para frente” do fornecedor versus ameaça de integração “para trás” da
empresa, impacto sobre qualidade/ desempenho. O entrevistado disse que considera o poder
de barganha dos compradores médio, informando que 80% da sua carteira é de pessoa
jurídica, destes 47% sendo do segmento de agência de propaganda.
Questionado sobre o motivo porque se precisa saber e ter acesso a informações,
quando será necessário ter e tendo acesso a essas informações o que será feito, o entrevistado
foi rápido na resposta, afirmando que é necessário ter informações concretas e analisadas para

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a tomada de decisão e que a empresa deve ter acesso sempre o mais rápido possível, pois
essas respostas levarão a D21 a uma maior competitividade no mercado. Os produtos de
inteligência servirão como base para tomada de decisão da empresa com intuito de reduzir o
erro.
E por fim, questionamos se o entrevistado tinha alguma idéia de quanto custaria ou
não a criação de um setor de inteligência competitiva na D21. Ele disse que poderia começar
com apenas um profissional sendo supervisionado pelos sócios. Ou contratar uma empresa
que faça, mas acredita que o investimento inicial fique na faixa de R$ 5 mil por mês.
Baseado nas informações obtidas na entrevista em profundidade, foi desenvolvida uma
possível missão para a área de inteligência estratégica com objetivos específicos e uma árvore
de Inteligência Competitiva com sugestões de produtos de inteligência, que está no Apêndice
B.
5 CONSIDERAÇOES FINAIS
A inteligência competitiva assumiu um papel muito importante no atual cenário
empresarial, caracterizado por fatores como alta competitividade, clientes e consumidores
cada vez mais exigentes, redução da vida útil de produtos e serviços e alta velocidade de
desenvolvimento de novas tecnologias. Para as organizações, a inteligência competitiva surge
como uma forma de disponibilização de informações que possam ser utilizadas como apoio
para o processo de tomada de decisão e revertidas em vantagem competitiva.
Portanto, é fundamental para a organização que ela disponibilize recursos para
investimentos em tecnologia da informação como suporte a tomada de decisões e faça
investimentos no capital humano da empresa como forma de desenvolver as capacidades e
habilidades dos colaboradores visando a manutenção e funcionamento da área de inteligência
competitiva.
Nesse contexto, a inteligência competitiva se apresenta como ferramenta fundamental
para que a empresa possa definir o posicionamento estratégico mais adequado frente à
dinâmica do ambiente competitivo em que esta inserida. É a inteligência e não a informação

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que ajuda o administrador a adotar a tática correta de mercado ou a tomar decisões de longo
prazo.
Observou-se que o ciclo da produção de inteligência é contínuo, ou seja, tem início,
meio, mas não tem fim. Após o planejamento, coleta, análise e disseminação de dados,
acrescentaram-se as etapas de desenvolvimento (para posterior tomada de decisão) e avaliação
do processo de Inteligência Competitiva (se foi útil para a tomada de decisão), etapa essa que
contribuirá para o planejamento de uma próxima coleta de dados. E para o auxílio em todas as
etapas, os sistemas inteligentes auxiliam no tratamento e armazenamento das informações
coletadas e geradas após o processo de IC.
Torna-se cada vez mais importante e necessário a colocação no mercado de produtos e
serviços com maior qualidade e menor custo, adaptando cada vez mais as necessidades dos
clientes. Para isso, a inteligência competitiva pode auxiliar as empresas fornecendo
informações importantes que antecedam movimentos dos concorrentes, fornecedores e
ambiente externo e reduzindo o risco da tomada de decisão
Entendemos que o objetivo geral foi cumprido, pois o que foi evidenciado durante a
pesquisa em profundidade é que a empresa necessita da informação para a tomada de decisão,
porém a empresa não coleta e trata essa informação de forma correta. Isso comprova a
necessidade de criação do processo de inteligência competitiva na empresa. Quanto ao
objetivo específico, entendemos que ele também foi cumprido uma vez que o mapeamento
das informações necessárias para a área de Inteligência Competitiva ocorreu, resultando numa
árvore de Inteligência Competitiva com produtos de inteligência direcionados a empresa
estudada.
As principais contribuições desta pesquisa foram evidenciar a importância da
Inteligência Competitiva em todo e qualquer processo de tomada de decisão, mesmo em
empresas de pequeno e médio porte. Para um trabalho futuro sugere-se a continuidade do
processo de Inteligência Competitiva na empresa, definindo missão, objetivos, treinamento e
organograma para o setor, além de investir em pessoas e software auxiliares para o processo.
E sempre que necessário, fazer a manutenção da árvore de inteligência para que esta esteja
sempre alinhada com as expectativas da empresa.

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REFERÊNCIAS
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da concorrência e do mercado. 15. Ed. Rio de janeiro: Campus, 2007.
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Informação em um Negócio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KOTLER, PHILLIP; Administração de Marketing. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1998
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japonesas geram a dinâmica da inovação. 9. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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empresa. São Paulo: LCTE, 2005.
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superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
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PRESCOTT, John E.; MILLER, S. H. Inteligência competitiva na prática: técnicas e
práticas bem sucedidas para conquistar mercados. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
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competitividade e eficiência de sua empresa usando informação como ferramenta
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http://www.abigrafsp.org.br/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=37&Itemi
d=61. Acesso em 21 de Agosto de 2013.

23. 23
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA
ROTEIRO DE PERGUNTAS
1 – Quais decisões que a empresa precisa tomar num âmbito geral e que necessitam de
embasamento e informações?
2 – Quais informações são necessárias para tomar essas decisões de forma mais qualificada?
3 – Como a empresa enxerga o mercado em que está inserido?
4 – Quais informações a empresa possui referente ao poder de barganha com os fornecedores,
segundo Porter?
5 – Quais informações a empresa possui referente à ameaça de novos entrantes, segundo
Porter?
6 – Quais informações a empresa possui referente à rivalidade entre os concorrentes, segundo
Porter?
7 - Quais informações a empresa possuir referente à ameaça de produtos substitutos, segundo
Porter?
8 - Quais informações a empresa possuir referente ao poder de barganha com os clientes,
segundo Porter?
9 – Porque se precisa saber e ter acesso a informações?
10- Quando será necessário ter acesso a essa informação?
11 - Tendo acesso a essas informações o que será feito com os produtos de inteligência
gerados?
12 - Quanto custará obtê-lo?
13 – Quanto custará não obtê-lo?