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Inteligencia competitiva

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  1. 1. Universidade de São Paulo Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Departamento de Administração Inteligência Competitiva Trabalho de Conclusão de Curso – Bacharelado em Administração Aluna: Érica Natsui Orientador: Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos Novembro de 2002
  2. 2. 2 “Where is the life we have lost in living? Where is the wisdom we have lost in knowledge? Where is the knowledge we have lost in information?” T. S. Elliot
  3. 3. 3 AGRADECIMENTOS Aos meus pais, por sempre permitirem que eu tivesse acesso à melhor educação. Ao meu orientador, Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos, pelo interesse e apoio demonstrados desde o início. A todos aqueles com quem trabalhei na NEC do Brasil S.A., os quais, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste TCC. Aos meus colegas e amigos da FEA-USP, responsáveis pelas melhores memórias que tenho dos anos de graduação.
  4. 4. 4 SUMÁRIO Resumo 1. Introdução 6 2. Inteligência competitiva 7 2.1 Definições 7 2.2 Diferenciações 8 2.3 Importância 12 2.4 O profissional de IC 15 3. Sistemas de inteligência competitiva 26 3.1 Modelos 27 3.2 Etapas 30 3.2.1 Planejamento 31 3.2.2 Coleta de dados 33 3.2.3 Processamento e análise 35 3.2.4 Disseminação e uso 37 4. Contra-inteligência 41 5. Ética na inteligência competitiva 47 5.1 Ética e vantagens competitivas 50 6. Parte prática - estudo para implantação de um SIC em uma empresa real 51 6.1 Características da empresa / ramo do negócio 51 6.2 Origem / evolução histórica 53 6.3 Estudo para implantação de um SIC na NEC do Brasil 55 7. Conclusões, limitações e sugestões para trabalhos futuros 59 8. Bibliografia 61 Anexos
  5. 5. 5 RESUMO Este trabalho tem como tema a inteligência competitiva (IC) -- processo de coleta, análise e disseminação de informações que melhora a tomada de decisões em uma empresa e sua capacidade de concorrer com outras, na medida em que lhe proporciona maior conhecimento sobre o ambiente externo. Apresentam-se definições do termo e diferenças em relação a outros com os quais é comumente confundido. Também são examinadas as razões pelas quais a inteligência competitiva é tão importante para as empresas e é traçado o perfil profissional exigido para atuação nessa área. Há ainda uma discussão sobre os sistemas de inteligência competitiva (SIC), em que são apresentados, além das etapas do processo de inteligência, alguns modelos representativos. Em outro item, dá-se atenção às questões éticas relacionadas com o tema, o qual é muitas vezes associado, erroneamente, à espionagem. Por fim, a partir de um estudo realizado em uma empresa real, mostram-se as dificuldades de implantação de um SIC.
  6. 6. 6 1. INTRODUÇÃO As rápidas mudanças estimuladas pela evolução tecnológica e pelo modelo econômico praticado globalmente cada vez mais desafiam as empresas em sua capacidade de resposta às demandas do ambiente externo. A agilidade e a flexibilidade organizacional são requisitos indispensáveis à integração e ao monitoramento do ambiente operacional e geral. Frente às novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência, as empresas começaram a adotar a inteligência competitiva (IC) -- “programa sistemático e ético para reunir, analisar e administrar informações externas que podem afetar planos, decisões e operações de uma empresa”.1 As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta para maximizar suas chances de sucesso e de sobrevivência, não só no curto prazo, mas principalmente em um horizonte mais distante e, a partir daí, traçar e executar estratégias competitivas. A IC auxilia na sistematização de dados, informações, análises sobre os concorrentes e competências necessárias para explorar todos estes recursos informacionais, e na identificação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Apesar do grande valor que a IC possui, e de sua crescente utilização, o número de ensaios sobre essa ferramenta estratégica ainda não atingiu dimensão correspondente à sua importância, e seu emprego nos meios empresariais -- principalmente brasileiros -- é incipiente. Espera-se, com este trabalho, contribuir para a discussão sobre esse tema relativamente recente e pouco explorado. Os principais objetivos que se pretende atingir são: mostrar a importância e a utilidade da IC; indicar meios para um melhor aproveitamento de dados e informações pelas empresas; descrever aspectos dos sistemas de inteligência competitiva e seus fatores críticos de sucesso. A metodologia adotada foi a abordagem descritiva, que involve observação, registro, 1 SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals.
  7. 7. 7 análise, descrição e explicação das variáveis relacionadas ao tema. 2. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 2.1 Definições A ABRAIC -- Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva -- define IC como “um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. (...) Visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado”. As etapas da IC, segundo a ABRAIC, são: coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação. A definição dada pela SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals -- não é muito diferente, e enfatiza o aspecto da ética: “(...) programa sistemático e ético para coleta, análise e gerenciamento de informação externa que pode afetar planos, decisões e operações de uma empresa. Posto de outro modo, IC é o processo de realçar a competitividade do mercado por meio de um maior -- e indiscutivelmente ético -- entendimento dos concorrentes e do ambiente competitivo. Especificamente, é a coleta e análise legais de informações quanto às capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco de dados e outras fontes abertas e por meio de investigações éticas”. A SCIP acrescenta ainda que a IC pode ser conduzida para companhias de todos os tamanhos, provendo aos executivos alertas antecipados sobre mudanças no cenário competitivo e permitindo que eles “tomem decisões fundamentadas sobre diversas questões, desde marketing, P&D e táticas de investimento até estratégias de negócio de longo prazo”. Para ser efetiva, a IC deve ser um processo contínuo, “envolvendo a coleta legal e ética de informações, análises que
  8. 8. 8 não evitam conclusões não desejadas e disseminação controlada de inteligência acionável para os tomadores de decisão”. Jerry Miller, professor do Simmons College, de Boston (EUA), diz que “IC é uma estratégia para a empresa descobrir o que se passa no ambiente de negócios do seu setor; esse conhecimento dá aos executivos condições de tomar atitudes que forneçam à empresa uma vantagem sobre seus concorrentes” (apud ABRAIC). Arik Johnson define IC como o “deliberado e bem coordenado monitoramento do(s) competidor(es), onde quer que esteja(m) ou quem quer que seja(m), em um mercado específico”.2 IC também é definida como “o processo analítico que transforma inteligência desagregada sobre o concorrente em conhecimento estratégico relevante, preciso e utilizável sobre sua posição, desempenho, capacidades e intenções” 3 , ou, de forma sintética: “IC é a informação altamente específica e temporal sobre uma empresa”.4 Há até definições de cunho um tanto quanto filosófico, porém demasiadamente genéricas, como: “IC é um modo de pensar”.5 2.2 Diferenciações Talvez a melhor maneira de definir IC seja diferenciá-la dos outros conceitos com os quais é comumente confundida. Muitas das dúvidas freqüentes em relação a este termo podem ser respondidas pelo quadro seguinte, de Leonard Fuld: 2 JOHNSON, Arik. What is Competitive Intelligence? http://www.aurorawdc.com/arj_cics_whatisci.htm. 3 The Competitor Intelligence Group. Seminar Guide. Division of Kirk Tyson Associates, Ltd. 1986. 4 FULD, Leonard. Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use It. New York: John Wiley & Sons, 1985. 5 ROTHSCHILD, William. How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business. New York: McGraw Hill, 1984.
  9. 9. 9 O que IC é: O que IC não é: Informação que foi analisada a ponto de permitir a Espionagem. Espionagem implica atividades ilegais ou tomada de decisão. anti-éticas. Ferramenta para alertar antecipadamente os executivos Bola de cristal. Não existe uma verdadeira ferramenta sobre oportunidades e ameaças. de previsão. IC fornece às empresas boas aproximações da realidade, no curto e no longo prazo -- não prevê o futuro. Um meio de se alcançar avaliações razoáveis. A IC Procura em banco de dados. Bancos de dados oferecem oferece aproximações e melhores visões do mercado e apenas isso -- dados. É claro que é ótimo ter essas dos concorrentes; não é uma espiadela nos livros ferramentas, mas bancos de dados não realizam contábeis do rival. análises. Eles certamente não substituem os humanos, que precisam tomar decisões analisando dados e aplicando bom senso, experiência, ferramentas analíticas e intuição. Um meio para as empresas aumentarem seus lucros. Papel. Papel é a morte da boa IC. Prefira uma conversa Companhias como NutraSweet atribuíram muitos cara-a-cara ou um rápido telefonema a uma entrega de milhões de dólares do seu lucro ao uso de IC. papel. Nunca iguale papel a IC. Muitos executivos pensam que, gastando horas incontáveis com slides, tabelas e gráficos, eles estão gerando inteligência, quando na verdade tudo que estão fazendo é atrasar a entrega de inteligência crítica. Um modo de vida, um processo. Se a empresa usa IC Um trabalho para uma pessoa. Uma pessoa pode ser corretamente, ela se torna um modo de vida para todos nomeada para supervisionar o processo de IC, mas não na organização -- não apenas a equipe de planejamento pode fazer tudo sozinha. O coordenador do programa estratégico ou marketing. IC é um processo por meio do mantém a gerência informada e assegura que outros na qual informações cruciais estão disponíveis para organização sejam treinados de forma a aplicar essa qualquer um que precise delas. Esse processo pode ser ferramenta em suas áreas. ajudado pela computação, mas seu sucesso depende da habilidade das pessoas em usá-la. Parte de todas as companhias de primeira classe. Uma invenção do século XX. IC existe há tanto tempo Empresas de alta qualidade aplicam IC quanto os próprios negócios. Pode ter operado sob outro consistentemente. O Malcolm Baldridge, o mais nome, ou sob nome nenhum, mas sempre esteve prestigioso prêmio de qualidade total para empresas presente. americanas, inclui a síntese e o uso de informações sobre o mercado externo como uma de suas qualificações vencedoras. Dirigida da sala do executivo-chefe. Os melhores Software. Software por si só não produz inteligência. esforços de inteligência recebem diretrizes e apoio do Ele faz coletas e comparações, mas não análises. A executivo-chefe. Ele pode não ser responsável direto verdadeira análise é um processo onde as pessoas pelo programa, mas dedica-lhe orçamento e pessoal e, revêem e dão sentido às informações. mais importante, promove seu uso. Olhar para fora. Companhias que aplicam IC com Uma história do noticiário. Se um executivo toma sucesso ganham habilidade para olhar para fora dos conhecimento de um evento relacionado à sua indústria seus limites. A IC acaba com a síndrome do “não por um jornal ou uma revista, há grandes chances de inventado aqui”. que outros na mesma indústria já tenham ouvido a notícia por outros canais. A mídia nem sempre é ágil ou específica o suficiente para ajudar em decisões críticas de negócio. De longo e curto prazo. Uma empresa pode usar IC para Uma planilha. “Se não é um número, não é inteligência” muitas decisões imediatas, como o preço de um produto -- esta é uma frase não declarada, mas que ou a veiculação de um anúncio. Ao mesmo tempo, ela freqüentemente passa pela cabeça de muitos executivos. pode usar o mesmo conjunto de dados para decidir Inteligência vem em várias formas, e a planilha com quanto ao desenvolvimento do produto no longo prazo e resultados quantificados é apenas uma delas. seu posicionamento no mercado. Pensamento gerencial, estratégia de marketing e habilidade para inovar são apenas três entre vários assuntos que se baseiam em um amplo espectro de inteligência subjetiva, não numérica. Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is And Is Not. http://www.fuld.com.
  10. 10. 10 É importante distingüir IC de termos como espionagem, contra-inteligência, business intelligence (BI) e gestão do conhecimento (GC ou KM -- knowledge management). A SCIP deixa claro que “IC não é espionagem”, pois “espionagem é o uso de meios ilegais para reunir informações”, e em IC “não é necessário usar métodos ilegais ou anti-éticos” -- fazer isso representa uma falha, já que “muitas informações que não podem ser coletadas através de fontes abertas ou investigações éticas podem ser deduzidas a partir do uso de uma variedade de ferramentas analíticas”. Ainda segundo a SCIP, “o termo contra-inteligência descreve os passos que uma organização dá para proteger a informação procurada por coletores de inteligência ‘hostis’. Uma das medidas mais efetivas de contra-inteligência é definir quais as informações ‘secretas’ e controlar sua disseminação”. A contra-inteligência tem por objetivo neutralizar as ações de inteligência ou de espionagem da concorrência. Suas ações buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuação ou mesmo contra-atacar por meio da produção de desinformação. O conhecimento deve ser protegido em toda a sua esfera, i.e., deve-se garantir a segurança dos recursos humanos, das áreas e instalações, dos documentos e materiais, dos sistemas de informação, das comunicações e das informações. A proteção da informação competitiva por meio de um programa de contra-inteligência permite a uma organização tornar-se significativamente menos vulnerável aos concorrentes. (ABRAIC). A discussão sobre gestão do conhecimento surgiu na década de 90 e tem como objetivo gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários a fim de transformá-los em ativos da empresa. Ela cria condições para que o conhecimento seja criado, socializado e externalizado dentro da empresa, transformando-o de tácito a explícito. Já a IC está mais voltada para a produção de conhecimento referente ao ambiente externo da empresa. Entretanto, cabe salientar que a implantação da gestão do conhecimento nas empresas facilita a atuação da área de IC e vice-versa.
  11. 11. 11 Gilad6 tem outra visão a respeito da relação entre IC e GC. Para este autor, “(...) a gestão do conhecimento sempre foi ambígua, reinventando a roda em muitos casos e complicando rodas existentes em outros. Ela tornou-se um título vazio, reduzida a armazenamento de dados e algumas iniciativas de conectividade de intranet. Colocar IC e GC no mesmo lugar é besteira”. Apesar de muitos se referirem a business intelligence e IC como sinônimos, a ABRAIC afirma categoricamente que são termos diferentes. “Na maioria das vezes o primeiro está sendo empregado pelas empresas de tecnologia da informação para designar o conjunto de ferramentas utilizadas para auxiliar nos negócios, tais como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentas OLAP e outras. Quando se fala de inteligência competitiva, faz-se referência a um processo muito maior que engloba a obtenção e o tratamento de informações advindas das redes mantidas pelos sistemas de IC, nas quais as informações de BI estão inseridas”. Parece conveniente insistir na diferenciação entre IC e BI, já que este último é o termo que aparece com mais freqüência entre os vários confundidos com IC. Ultimamente têm surgido vários softwares de business intelligence, produtos que geralmente são desenvolvidos em torno de dois conceitos: data warehousing e data mining. Data warehousing provê acesso a dados logicamente estruturados contidos em bancos de dados e arquivos eletrônicos, ajudando a transformar dados em associações potencialmente interessantes que podem ser chamadas de informações. Contudo, não realiza o trabalho de inteligência -- a verdadeira análise que torna a informação acionável. (COOK & COOK, 2000). Data mining é o processo de encontrar, explorar e modelar dados para revelar associações ou padrões potenciais. Usando análises estatísticas sofisticadas, as aplicações de data mining descobrem relações entre os dados que não seriam notadas por outros métodos. Logicamente, os modelos criados com essas informações só têm valor se puderem ajudar na tomada de decisões melhores. A intervenção humana ainda é necessária para analisar informações, transformá-las em 6 GILAD, Ben. The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence. http://www.academyci.com/ResourceCenter/nextstep.doc.
  12. 12. 12 inteligência e tomar decisões de fato. (Idem). Isto não significa que os softwares não tenham valor. Como eles armazenam e organizam um grande montante de dados e dispõem-nos em um formato que mostra associações e provê algumas informações úteis, são um excelente complemento a uma função ampla de IC. (Ibidem). Muitos dos desenvolvedores de software que alegam ter criado aplicações de BI na verdade criaram pouco mais que um banco de dados sofisticado que reúne dados e desenha algumas fracas conexões. Posto de modo simples, esses softwares trabalham dados brutos transformando-os em informação, não em inteligência. 2.3 Importância “Num mundo em que a competição atual e a potencial são crescentes, em que os consumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a informação flui de forma veloz e a baixo custo, em que as empresas reinventam-se constantemente, em que fusões e aquisições são uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente, e em que tais produtos tornam-se cada vez mais commodities, uma área produtora de informações passa a ser vital”.7 A IC começou a ser adotada pelas empresas no início dos anos 80, como uma resposta às novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. Ter um sistema de inteligência competitiva (SIC) é considerado estar à frente no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade. A produção orientada para as necessidades do consumidor não é suficiente para garantir o sucesso de uma empresa. É preciso também monitorar a concorrência e as novas tecnologias para que se possa identificar as ameaças e antecipar oportunidades que permitam conquistar uma posição competitiva favorável. O ambiente de incerteza dos mercados atuais dificulta a tomada de decisão, 7 GONZALEZ, Bernardo Celso. Inteligência Competitiva nas Empresas. 2001. http://www.abraic.com.br.
  13. 13. 13 principalmente no que diz respeito ao longo prazo. Em muitas indústrias uma decisão errada pode levar à falência da organização. Para sobreviverem, as empresas precisam dispor de um SIC que forneça informações analisadas de forma integrada, permitindo tomar decisões mais seguras e em tempo real. (ABRAIC). A IC é parte crucial da emergente economia do conhecimento. Analisando os movimentos da concorrência, as empresas podem antecipar desenvolvimentos do mercado em vez de simplesmente reagir a eles. A IC também ajuda as empresas a se organizarem internamente. “De um modo geral, elas são depositárias de grande quantidade de informações, as quais alimentam seu processo decisório. No entanto, é comum que as informações se encontrem dispersas pelas diversas áreas que compõem a empresa. Juntá-las, analisá-las e dar-lhes uma interpretação que contenha um caráter corporativo constitui o grande desafio do processo de inteligência competitiva”. (GONZALEZ, 2001). O autor destaca que é preciso ter discernimento para saber o que é realmente importante no meio de tantos dados e informações -- “É necessário detectar o que é efetivamente relevante. São essas as informações que importam no processo decisório (...) é também necessário estar preparado para identificar o que seriam informações plantadas com o intuito de desviar a atenção dos demais players” -- e cuidado para que eles não cheguem às pessoas erradas -- “No contexto atual de hiperinformação, o desafio é, muitas vezes, não informar”. Uma área de inteligência pode reduzir custos ao eliminar redundâncias informacionais, desde que não seja isolada do restante da organização. A coordenação do processo informacional deve ser centralizada, de forma a haver otimização dos recursos. (Idem). Pesquisas divulgadas pela SCIP mostram que companhias com programas de IC bem estabelecidos têm maior lucro por ação que companhias na mesma indústria sem IC. Além disso, numa recessão a IC pode se pagar com folga, de acordo com uma reportagem da Business Week de
  14. 14. 14 26 de novembro de 20018. Entre os exemplos citados está o da Texas Instruments, “cuja equipe de IC descobriu a necessidade de perseguir uma aquisição antes que o rival pudesse fazê-lo, e assim protegeu o que é hoje um negócio de 100 milhões de dólares com enorme potencial de crescimento”. Além de obter aumento nos lucros, as empresas que utilizam IC evitam custos e têm processos de tomada de decisão melhores. Quando a economia está em recessão, estas vantagens podem fazer toda a diferença. "A visibilidade no mundo dos negócios está tão baixa neste momento que, se a empresa não tiver IC, enfrentará problemas. Se tiver, pelo menos verá os problemas chegando”. 9 Outro estudo que sugere haver uma relação positiva entre ênfase em IC e bom desempenho financeiro é o de Cappel & Boone10 (apud SCIP). Os autores compararam empresas que colocam uma ênfase relativamente alta em IC com outras similares que não têm esforços de IC. As empresas com IC superaram as outras em todas as três medidas-chaves consideradas no estudo: vendas médias, participação de mercado e lucratividade. Por exemplo, as vendas médias de empresas com IC em 1993 foram de 9,8 bilhões de dólares, enquanto as outras empresas na mesma indústria venderam em média 1,02 bilhão. A participação de mercado média das empresas praticantes de IC foi de 5,4%, enquanto as não-praticantes tiveram 0,8%. Além disso, as empresas com IC tiveram lucro por acão médio de 1,24 dólar, ao passo que as outras companhias na mesma indústria tiveram perda de 0,07 dólar. As primeiras se saíram melhor que as últimas neste item em 15 das 19 indústrias pesquisadas. 8 LAVELLE, Louis. The Case of the Corporate Spy. Business Week Online. http://www.business week.com. 9 Mark R. Little, diretor de análise estratégica da GlaxoSmithKline. 10 CAPPEL, James J.; BOONE, Jaffrey P. A Look at the Link Between Competitive Intelligence and Performance. Competitive Intelligence Review, v.6, no.2, 1995.
  15. 15. 15 2.4 O profissional de IC Lilia Maria Vargas e Renata Ferraz de Sousa11 realizaram uma pesquisa sobre a demanda pelo profissional de IC, ou “ator de IC”, segundo a denominação utilizada pelas autoras, a partir da observação de sites de empresas de recrutamento. Foram levantadas diversas “dimensões da demanda”, a saber: “atividades do ator de IC”, “posicionamento e denominação formal do ator de IC na empresa”, “exigências requeridas do ator de IC”, “setor da empresa solicitando o ator de IC” e “empresa e campo de atuação empresarial”. O objeto de estudo da pesquisa foram “os responsáveis pelo desenvolvimento do processo de IC propriamente dito”, não os “responsáveis pela utilização da informação em caráter estratégico, resultante do processo de IC -- decisores, chefes de projeto, gerentes, especialistas, trabalhadores do conhecimento” (BOFF, 2000 apud VARGAS & SOUZA). Da forma como foi posta, esta afirmação pode levar a pensar que aqueles que utilizam as informações apenas tomam decisões com base nelas, sem se envolver em nenhuma parte do processo de IC, quando na verdade é crucial que eles participem da definição dos objetivos de IC e da análise das informações que foram coletadas por outros. O objetivo primordial da análise é fazer com que a informação seja relevante para o usuário final, “por isso é comum que o analista seja ou o próprio responsável pelas decisões ou um assessor direto seu. A característica mais relevante para uma boa análise de inteligência é que os responsáveis por sua execução participem ou tenham íntima ligação com todo o processo de tomada de decisão”. (SAMMON et al, 1984). As atividades exercidas pelos profissionais de IC e demandadas nos anúncios de recrutamento pesquisados por Vargas & Souza foram divididas em: - estratégicas -- “relacionadas com a totalidade da empresa, seu ambiente concorrencial, bem como seus fatores críticos de sucesso (...) visam proporcionar à empresa elementos para melhor se posicionar frente aos competidores no mercado, através da identificação de oportunidades e de ameaças, e ainda de sinais fracos, representando tendências ainda muito
  16. 16. 16 incipientes de inovações ou de mudanças no mercado”. - Gerenciais -- “relacionadas com a direção, a tomada de decisões, a supervisão e o controle de tarefas de IC”. - Técnicas -- “incluem o uso de métodos, de tecnologias de informação e de processos específicos de trabalho a serem desenvolvidos pelo profissional a ser contratado (...) vão desde a identificação de dados e fontes de informação até o uso de aplicativos particulares a uma área empresarial distinta, de acordo com procedimentos sistemáticos pré-definidos”. - Humanas -- “envolvem o trato com pessoas na função de IC”; um conjunto de atividades humanas incluiria “a motivação, a comunicação eficaz com as pessoas participantes de uma equipe, o compartilhamento de informações e o suporte à aprendizagem do grupo” (BATEMAN & SNELL, 1999 apud VARGAS & SOUZA), assim como “o diálogo, um ambiente de cooperação e a comunicação” (DOU, 1995 apud VARGAS & SOUZA). Dentre as atividades ditas humanas, as ofertas de recrutamento mencionaram especialmente as ligadas à capacitação de recursos humanos na empresa e as de trabalho em grupo (VARGAS & SOUZA). O foco da ação do ator de IC, sintetizando suas habilidades e atividades descritas anteriormente, pode ser representado pela figura a seguir (MARTINET & MARTI, 1995 apud VARGAS & SOUZA): Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e Exigências do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm. 11 VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais e Exigências do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
  17. 17. 17 As habilidades relacionadas com a empresa e seu ambiente (1) exigem do profissional uma visão global que lhe permita detectar sinais, muitas vezes ainda fracos, de inovação (weak signals), porém pertinentes à empresa, solicitando para tanto uma compreensão de suas estratégias de evolução, da sua cultura, de seus sucessos e fracassos, preocupações e projetos. As habilidades de influência (2) devem atender a capacidades de constituir redes de relações bem orquestradas, internas e externas, formadas de especialistas e de “farejadores” de informação (pessoal que não necessariamente esteja vinculado à empresa, mas que pode oferecer suporte ao profissional de IC, motivado pelas suas habilidades de influência, acompanhando e transmitindo pistas que podem ser de importância estratégica para a empresa). As habilidades de síntese (3) reúnem capacidades de conceber e de organizar pesquisas de informação vindas de fontes heterogêneas, dando organização, sentido e utilidade aos dados aparentemente desconexos (VARGAS & SOUZA). Ao comparar as habilidades sintetizadas por estas orientações com os resultados da análise das atividades do profissional de IC, através das ofertas de emprego, as autoras da pesquisa observaram pontos convergentes, tais como uma demanda particularmente grande por profissionais que desenvolvam determinadas atividades que pressupõem atuação em rede e conhecimento da estratégia da empresa e de seu ambiente (Idem). Como a demanda pelo profissional de IC ainda está em evolução, é difícil examinar exatamente seu perfil, mas uma boa idéia pode ser obtida pela observação das denominações do cargo ocupado por ele, que incluem, por exemplo, Diretor de Recursos de Informação (Information Resource Manager, ou Corporate Information Resources Manager ou, ainda, Chief Information Officer - CIO) (CORNELLA, 1994 apud VARGAS & SOUZA). “Essa nova função pode ser ocupada tanto por um homem de negócios (bom comunicador, com amplos conhecimentos sobre sua empresa), como por um diretor (capaz de dirigir ‘um negócio dentro do negócio’, capaz de conduzir pessoas, projetos e idéias), como por um profissional da informática (com amplos conhecimentos técnicos e com capacidades e habilidades para manter-se atualizado no campo das tecnologias da informação)”. (VARGAS &
  18. 18. 18 SOUZA). A partir da pesquisa nos sites, as autoras identificaram as denominações mais freqüentes utilizadas pelas empresas demandantes do profissional de IC (ver anexo I) e concluíram que “a concentração da demanda empresarial pode ser reunida (...) em quatro eixos de interesse: o estratégico -- posições que solicitam suporte analítico e crítico para o desenvolvimento de negócios e a tomada de decisões; o de negócios -- posições que desenvolvem atividades relacionadas com IC e novas oportunidades e negócios, prospecção de clientes e mercados; o de inteligência competitiva -- posições que solicitam do profissional conhecimentos específicos dos métodos, técnicas e instrumentos da área de IC, além de enfatizarem a necessidade de um conjunto de habilidades de influência e de relacionamento; o de tecnologias de informação -- posições que incluem atividades que pressupõem conhecimentos específicos em ferramentas, métodos e soluções tecnológicas que proporcionem infraestrutura para todas as estratégias de negócio”. (Idem). A pesquisa constatou também que muitas empresas incluíram as atividades ditas de IC entre as atividades das funções “tradicionais” da empresa, o que, segundo as autoras, deixa transparecer elementos sobre a organização funcional da empresa e sua opção estratégica de reforçar algum ou vários dos setores já existentes. As habilidades exigidas de um profissional de IC se resumem em (MILLER, 1994; DOU, 1995 apud VARGAS & SOUZA): - pessoais (persistência, criatividade, curiosidade, liderança; habilidades de expressão oral e escrita); − técnicas (conhecimento da área de IC, terminologia, capacidade analítica, desenvolvimento de pensamento estratégico, pesquisa de mercado, habilidade de síntese, conhecimento de fontes primárias e de métodos de pesquisa, conhecimento de fontes secundárias de pesquisa, habilidade para a realização de entrevistas e conhecimento de instrumentos de observação); - baseadas na experiência profissional (conhecimentos das estruturas de poder corporativo e
  19. 19. 19 processos de tomada de decisão, conhecimento da área de atividades da empresa, conhecimento dos mecanismos de transmissão da informação nas empresas). Além dessas habilidades, o conhecimento de informática -- recursos, aplicativos, programas específicos da área -- contribui decisivamente para o desempenho da função de IC e a agilidade do processo de análise de informações. (VARGAS & SOUZA). As habilidades mencionadas pela literatura coincidem com os resultados obtidos pela pesquisa, pois verificou-se que os anúncios de recrutamento do profissional de IC demandam: - habilidades pessoais: comunicação escrita e oral (41,67%), capacidade de análise (17,33%), liderança (11%), boa apresentação (10,67%), trabalho em grupo (8,67%); - habilidades técnicas: conhecimento na área de IC (26%), de aplicativos específicos (23%), de pesquisa (16,33%), de planejamento estratégico (10%); - experiência profissional: em marketing (35%), em utilização da Internet (18,67%), em vendas (18%), em informática (15%), em análise de mercado (10,67%), em gestão de produtos (10%), em gestão de projetos (9,67%), em finanças (8,67%). (Idem). As autoras concluíram que a atuação do profissional de IC deve ser orientada para o mercado e observaram que há certa ênfase na relevância de uma formação em MBA (27,34% das ofertas a mencionavam como requisito), embora nem sempre as ofertas permitam uma análise mais refinada do perfil de formação necessário. (Ibidem). Quanto aos setores da empresa que solicitam o profissional de IC, foram identificadas as áreas de: marketing e vendas (27%) sistemas de informação (7,99%), administração geral (7%), e finanças (5%). Inferiu-se que a maior parte dos profissionais de IC recrutados não são vinculados especificamente a uma área na empresa, e precisam desenvolver suas atividades de forma horizontal, alimentando o processo decisório e estratégico da empresa de forma ampla. (Ibidem). A pesquisa revelou ainda que “as empresas que estão à procura de um profissional de IC fazem parte de setores empresariais onde a inovação tem um papel decisivo para a sua sobrevivência no mercado, como também para obter vantagens concorrenciais”. (Ibidem). O
  20. 20. 20 setor que mais recruta profissionais de IC é o de informática (33%), seguido dos setores de consultoria (9%), de outros setores de produtos de alta tecnologia (7,34%), saúde (6,33%) e serviços financeiros (5%). “Quanto às empresas solicitantes dos profissionais, percebe-se uma forte demanda, particularmente, em empresas de grande porte, de atuação internacional, e altamente competitivas no mercado, tais como: Compaq (33 ofertas), Ernst & Young (15 ofertas), Oracle (13 ofertas), General Electric (10 ofertas) e Johnson & Johnson (9 ofertas)”. (Ibidem). Uma pesquisa da SCIP entre seus membros revelou que cerca de 77% deles trabalham em corporações, enquanto 17% são consultores independentes ou trabalham para uma consultoria. Outros 2% são acadêmicos, e 3%, estudantes. As cinco indústrias representadas pelo maior número de membros da SCIP são: 1-consultoria; 2-comunicações; 3-química/farmacêutica; 4-informática; 5-defesa/aerospacial. Os 77% que trabalham em corporações designam seu papel da seguinte forma: IC ou análise -- 34,8%; planejamento e pesquisa de mercado -- 25,4%; centro/serviços de informação -- 11,2%; P&D, desenvolvimento de negócios, planejamento de produto -- 9,8%; planejamento estratégico -- 8,2%.
  21. 21. 21 Analista Cargos ocupados por profissionais de IC Analista/especialista senior Presidente Vice-presidente/vice-presidente senior/vice-presidente executivo 5% 7% 16% Diretor 5% 5% 1% Gerente/supervisor 19% Consultor independente 2% 26% Pesquisador 12% 2% Pesquisador senior Gerente de projeto Outros Fonte: SCIP. Pesquisa com os associados. 2001. http://www.scip.org. Embora tenha algumas limitações, mencionadas pelas próprias autoras, como o fato de as empresas fazerem recrutamentos por outros meios que não o pesquisado (a Internet), o trabalho de Vargas & Souza ilustra bem a maneira como a maioria das empresas vê a IC e acredita que deve ser a atuação de seus profissionais, e confirma muito do que se encontra na literatura disponível sobre o tema. Ben Gilad, no entanto, tem uma visão mais avançada sobre o papel dos profissionais de IC. Eu seu artigo intitulado “The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence”, o autor diz que é preciso, de uma vez por todas, diferenciar IC de coleta de dados, pesquisa de mercado e gestão do conhecimento. Segundo ele, a IC vem enfrentando “falta de influência significativa” sobre os tomadores de decisão e sobre os resultados finais das companhias, além de “rebaixamento de status lento, porém claro”. A razão pela qual as empresas ainda não se convenceram da singularidade de IC seria o fato de que os próprios profissionais de IC não soam convincentes.
  22. 22. 22 Eles estariam enfrentando uma “crise existencial”, não sabendo exatamente qual a diferença entre seu trabalho e o de profissionais de GC ou pesquisa de mercado. Esta dúvida significaria que “IC está em uma encruzilhada”. Se os profissionais de IC desejam se desenvolver, é hora de delinear IC “clara e firmemente”, diz Gilad. Outro incentivo para essa redefinição da profissão, ou o que o autor chama de “próximo passo na evolução de IC”, seria o aparecimento contínuo na mídia de histórias retratando IC como espionagem. “Enquanto continuarmos a definir IC no espaço de profissões da informação, tal lixo continuará a aparecer, não importa quão veementemente rejeitado pelas várias associações e instituições profissionais”. (GILAD, 2001). Qual seria a melhor forma de definição da profissão, então? O autor primeiro expõe o que o profissional de IC não é: “Nós não somos profissionais da informação. Não somos provedores de informação. Nós nem estamos no campo da informação! Nós usamos informação”. (Idem). Sim, os profissionais de IC também reúnem informações, mas isso, segundo Gilad, é porque eles têm o melhor acesso às fontes. O autor argumenta que altos executivos fazem constatemente esse mesmo trabalho “e nem por isso são chamados de ‘especialistas da informação’”. A razão seria o fato de seu papel consistir em usar informação na tomada de decisões -- a parte de coleta é apenas um meio para um fim. Por isso, “É hora de declarar que coletar dados sobre a concorrência também é um meio para um fim para o profissional de IC. Mas seu papel não é justamente reunir informações para o uso da gerência? Este é um conceito comum e aceito de IC. Se o profissional tiver sorte, sua empresa o deixará reunir informações demandadas pelos altos executivos. Mais comumente, eles reunirão informações ‘demandadas’ (freqüentemente com relutância) pela gerência de nível médio das áreas de marketing, projeto ou P&D. Os profissionais de IC são ensinados desde o primeiro dia que seu papel principal é satisfazer as necessidades de inteligência do cliente, quem quer que ele seja e qualquer que pareçam ser suas necessidades. Mas a IC não deveria parar por aqui. Embora a maioria das companhias tenha rotulado IC como uma ‘profissão da informação’, nunca é tarde para avançar para o próximo estágio, e existem sinais de que algumas empresas já estão migrando naquela
  23. 23. 23 direção”. (Ibidem). O autor alega que os profissionais de IC usam informação para identificar e gerenciar riscos. “Estamos no negócio de administração de riscos setoriais” (“industry risk management” -- IRM). Risco setorial refere-se a todos os riscos que uma empresa enfrenta como resultado das forças que regem um setor. Origina-se de mudanças estruturais -- movimentos estratégicos da concorrência, aquisições e alianças no setor, novas tecnologias ou políticas governamentais, por exemplo. Identificá-lo requer um “sistema de alerta antecipado” (“early warning system”); gerenciá-lo significa assegurar que a empresa responde às mudanças de forma apropriada. (Ibidem). Risco setorial é diferente de risco do negócio, que é o resultado de pressões diárias, táticas, de rotina competitiva. Responder ao risco do negócio é responsabilidade dos departamentos de marketing e vendas. Usar um profissional de inteligência competitiva para coletar dados sobre os movimentos táticos de todos os concorrentes é alocação errada de recursos escassos de inteligência. Administrar o risco setorial também é diferente do papel atual dos departamentos de planejamento estratégico, que simplesmente elaboram o plano estratégico. Monitorar ameaças ao plano e coordenar correções proativas ou reativas da estratégia normalmente é uma atividade ignorada, o que torna as empresas vulneráveis a crises – um bom motivo pelo qual elas deveriam designar IRM como uma competência distinta, segundo Gilad. As idéias básicas por trás de IRM são “identificação de risco” e “minimização de risco”. O primeiro passo da identificação de riscos é a construção de um “SEWS” -- strategic early warning system – ou sistema estratégico de alerta antecipado, que envolve quatro etapas: mapear áreas de alto risco, criar indicadores, monitorar indicadores e prover alertas. A minimização de riscos resulta em uma das quatro categorias de ação a seguir, ou em todas elas, em casos drásticos: revisão da estratégia de marketing, revisão da estratégia operacional, reação de desenvolvimento de negócio, aceleração/desaceleração de P&D. O papel óbvio de profissionais de IC é sugerir
  24. 24. 24 opções estratégicas e fazer recomendações de mudanças estratégicas baseando-se nos alertas providos pelo early warning system sob seu comando. Outro papel é avaliar os prós e contras das várias opções estratégicas debatidas pela gerência. Rastrear e coordenar as respostas e medir sua eficiência pode ser um papel natural para essa função expandida de IC que implica a administração de riscos setoriais. Defender a colocação de uma função de IRM no topo da organização requer, antes de tudo, que os próprios profissionais de IC percebam que eles são mais do que provedores de informação. Uma vez resolvida esta questão, o próximo passo para eles é investir pesadamente em treinamento analítico e aquisição de extenso conhecimento setorial. Na maioria das empresas, IC permanece no domínio dos serviços de informação, e opera com base no princípio de responder aos pedidos de clientes por informações sobre a concorrência. Algumas poucas empresas avançadas elevaram seu pessoal de IC ao papel de prover inteligência independentemente da demanda, i.e., eles também provêem alertas antecipados. Porém, mesmo essas empresas rotularam IC como uma função de serviço de informações, e seu papel primário continua sendo atuar em projetos de informações locais e não coordenados. O novo papel de IC -- IRM -- é um passo evolutivo. Promove os profissionais de IC de um nicho “provedor de serviços” para uma posição de gerência, reponsável pela administração de uma atividade de negócio. Em que lugar de uma organização o profissional de IC deve ser colocado? Embora a mairia das empresas inclua as atividades de IC sob as áreas “tradicionais”, como confirmou a pesquisa de Vargas & Souza, esta decisão é prejudicial na medida em que limita o escopo de atuação de IC. “(...) IRM é baseada no setor. Portanto, é essencialmente uma atividade de unidade de negócio. (...) Gerenciar o risco do setor requer uma perspectiva intrafuncional. (...) O foco e a alocação funcionais deturpam toda a natureza da atividade de IC e impedem as empresas de obterem seus benefícios mais importantes. Algumas alocações são piores que outras”. (Ibidem). Para Gilad, que elaborou um ranking pessoal de alocações funcionais, o pior lugar para se
  25. 25. 25 colocar IC é junto de GC (gestão do conhecimento). Em penúltimo lugar no “ranking de eficiência” vem pesquisa de mercado. Segundo o autor, empresas que alocam IC na área de pesquisa de mercado fazem isso porque confundem-na com pesquisa genérica. “Pesquisa de mercado se foca no cliente/consumidor, utiliza-se de pesquisa primária neutra (comportamental ou focus group), emprega ferramentas analíticas sofisticadas e é fortemente enviesada em direção a resultados quantitativos. (...) Compare o caráter da pesquisa de mercado com a disciplina qualitativa e estratégica de IC e as simililaridades desaparecem inteiramente. Pesquisa de mercado é importante, sem dúvida, mas sua relação com IC deve ser clara; ela é um dos vários inputs de IC, ao passo que IC (...) responde à pergunta: como agimos agora, e como agiremos no futuro contra todas as opções disponíveis para o consumidor -- concorrentes, substitutos, novos entrantes, novas tecnologias e novos modelos de negócio?”. Outra solução comum adotada pelas empresas é colocar a IC dentro da área de marketing, o que também não é o ideal, segundo Gilad: “IC sob o controle de um executivo de marketing com freqüência transforma-se meramente em rastreamento de concorrentes, focado em informações táticas (produto, preço, etc.), e reporte de notícias. O consolo é que marketing normalmente é forte o suficiente para afetar decisões do alto escalão”. Em segundo lugar no ranking de Gilad estão os departamentos de estratégia. A vantagem de colocar os profissionais de IC nesses grupos é óbvia -- eles tratarão de assuntos estratégicos. Porém, para o autor, há desvantagens: posições de executivos estratégicos estão em declínio, sua influência sobre executivos de linha é dúbia e eles freqüentemente limitam a função de IC à análise de concorrentes que ajude a defender a estratégia existente da empresa. A melhor alternativa seria criar um novo departamento ou função, como CCO -- chief competitive officer ou CRO -- chief risk officer. Uma alocação funcional não faz sentido operacionalmente. Colocar IC em um lugar de destaque na hierarquia, com independência em relação às outras funções, tem sido a reação mais freqüente frente à necessidade de coordenação intrafuncional para responder às mudanças estruturais. O maior problema desta alocação é que é
  26. 26. 26 muito dependente da política interna da organização. A menos que altos executivos vejam as pressões competitivas como sérias o suficiente para exigir uma abordagem coordenada, eles podem se ressentir do fato de que o profissional de IC esteja próximo do presidente. (Ibidem). “Crises existenciais” à parte, o fato é que, ao menos no que concerne à remuneração, os profissionais de IC não têm do que se queixar. Uma pesquisa divulgada pela SCIP no início de 2001 descobriu que os salários de analistas de IC seniors cresceram mais de 8% desde 1997, a última vez que havia sido realizada uma pesquisa entre seus associados. Na pesquisa de 2000, o salário médio de um analista de IC senior foi de US$62.544 -- em 1997, era de US$ 57.756. Cargo e anos de experiência profissional mostraram ser fatores importantes que afetam o salário -- o salário médio de vice-presidentes de IC é de US$104.800, enquanto diretores de IC tipicamente ganham pouco mais de US$90.000. A pesquisa também indica que educação e especialização estão relacionadas com o salário. Profissionais de IC com doutorado ganham em torno de US$88.000, muito mais que a média geral. 3. SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (SIC) Sistemas de inteligência competitiva dependem principalmente de trabalho humano, apesar de implicitamente trazerem a idéia de aplicações baseadas em computadores. Eles são bem-sucedidos quando todos os funcionários numa organização compartilham, comunicam e usam suas próprias informações. Empresas que criam barreiras a este fluxo de informação ou pensam que uma rede de correio eletrônico de alta tecnologia pode substituir a boa comunicação entre os funcionários estão enganadas.
  27. 27. 27 3.1. Modelos Apresentam-se, a seguir, dois modelos para o SIC, com a finalidade de facilitar a compreensão do assunto. O primeiro foi proposto por Sammon, e o segundo, por Porter. Ciclo de inteligência Planejamento de Coleta Elementos Essenciais de Disseminação e Uso Inventário de Organização da Inteligência Coleta Estimativas Fontes Coleta de Alto Missão Síntese de Agentes Inteligência Sumários Catalogação Informativos Análise Interpretação Processamento Fonte: SAMMON, William L.; KURLAND, Mark A.; SPITALNIC, Robert. Business Competitor Intelligence: Methods for Collecting, Organizing and Using Information. New York: John Wiley & Sons, 1984. Este modelo de Sammon tem as seguintes vantagens (CARVALHO, 1995): apresenta abrangência no estabelecimento de diretrizes, métodos, fontes e técnicas de coleta de dados; os componentes do ciclo deixam claros os principais passos para a organização de um SIC, que são:
  28. 28. 28 estabelecer a missão do sistema, planejar e executar a coleta de dados, processá-los e apresentá-los de forma conveniente para os decisores. Porém, duas críticas podem ser feitas: as estruturas funcional e organizacional não estão claras; e o grau de generalidade pode dificultar o uso do modelo no desenvolvimento de projetos específicos de SIC. (Idem). Fluxograma Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados Publicados Fontes: Força de vendas Fontes: Artigos Pessoal de engenharia Jornais nas localidades dos concorrentes Canais de distribuição Anúncios classificados Fornecedores Documentos do governo Agências de publicidade Declarações da diretoria Pessoal contratado dos concorrentes Relatórios dos analistas Reuniões profissionais Respostas às agências governamentais e regulatórias Associações comerciais Registros de pacientes Firmas de pesquisa de mercado Acordos judiciais Engenharia de mudança Etc. Analistas de mercado Etc. Opções Contratar serviços de informação sobre os concorrentes Entrevistar pessoas que têm contato com os concorrentes Compilação Formulários para relatar acontecimentos básicos dos concorrentes a dos Dados uma central de informações Relatórios regulares sobre a situação dos concorrentes exigidos por gerência selecionada Opções Arquivos sobre concorrentes Catalogação Biblioteca do concorrente e designação de uma bibliotecária dos Dados ou de um coordenador da análise da concorrência Sumarização das fontes Catalogação por computador de fontes e sumários
  29. 29. 29 Opções Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte Sumário dos dados Resumo dos relatórios anuais dos concorrentes Análises financeiras comparativas trimestrais dos Análise de concorrentes mais importantes Condensação Análise relativa da llinha de produtos Estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos concorrentes Demonstrativos financeiros “pro forma” dos concorrentes sob diferentes cenários da economia, preços e condições competitivas Opções Compilação regular para os principais gerentes Comunicação Informativo regular dos concorrentes ou relatório da situação ao Estrategista Relatórios constantemente atualizados sobre os concorrentes Resumos sobre os concorrentes no processo de planejamento Análise da Concorrência para a Formulação de Estratégias Fonte: PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991. Porter elaborou este fluxograma de IC estabelecendo como produto final a comunicação de informações analisadas aos estrategistas, atingida depois dos seguintes passos: coleta de dados primários e secundários; compilação, armazenamento e análise dos dados; condensação; e comunicação das informações. Este modelo pode parecer mais adequado que o anterior, por deixar claro quais são as entradas, os procedimentos e as saídas, mas prejudica a visão da missão e da realimentação do processo, o que não ocorre no ciclo de inteligência de Sammon. (Ibidem).
  30. 30. 30 3.2 Etapas Os requisitos básicos para se produzir inteligência são12: - Preparação. É preciso ter uma idéia clara sobre as necessidades de informação, ou seja, saber qual é o problema de inteligência. - Exploração sistemática de fontes. Desenvolver um plano para reunir informações e segui-lo, sempre tendo em mente o próximo passo. - Flexibilidade. Informações novas e circunstâncias desafiadoras inevitavelmente vão exigir alterações na abordagem -- é essencial que a metodologia de geração de inteligência permaneça flexível à medida que se avança na procura de informações. - Análise. Desenvolver uma abordagem estruturada para processar a informação reunida. A SCIP reconhece seis passos diferentes no processo de IC: planejamento, coleta, análise, entrega, aplicação e avaliação. “O processo começa com planejamento, a parte sempre presente e mutante da IC. Depois do planejamento, vem a coleta de dados, e então a análise. Todos os dados devem ser validados com base na importância da informação e então ter sua veracidade checada contra uma outra fonte. Para ser útil, a análise tem que ser organizada de modo que seja confortável para o cliente. Informações acuradas e inspiradoras são inúteis se não resultarem em ações. Depois do relatório ser entregue ao cliente, as aplicações das informações devem ser discutidas. Isto freqüentemente faz com que informações adicionais sejam incluídas, transformando o relatório num documento vivo, mais do que num retrato da companhia num momento particular. Algumas questões devem ser respondidas então: o cliente foi servido adequadamente? Como se pode melhorar o que foi feito? O que tornaria o processo de IC melhor numa próxima vez? Com base nas respostas, o processo é adaptado e começa novamente”. (SCIP). As diversas fontes teóricas sobre o assunto divergem quanto ao número de etapas da IC mas, de modo geral, pode-se identificar algumas que são sempre consideradas: planejamento,
  31. 31. 31 coleta, análise e disseminação, as quais serão abordadas a seguir. 3.2.1 Planejamento Reunião efetiva de informações -- também conhecida como planejamento de coleta -- requer redundância e variedade. Redundância significa assegurar que as informações possam ser verificadas em várias fontes diferentes. Ter várias fontes ajuda a empresa a se certificar que elas não estão simplesmente repetindo informações da mesma fonte primária. É importante lembrar que procura randômica na web pode facilmente desperdiçar horas valiosas e gerar múltiplas pistas falsas. Um plano de coleta bem arquitetado requer o uso de um número limitado de fontes. Planos de coleta devem estabelecer claramente os requisitos de inteligência em ordem de prioridade, identificar os tipos e o montante de informação necessária, adequar as fontes de informação aos requisitos e identificar os aspectos que requerem monitoramento contínuo. Uma das maneiras mais fáceis de identificar as necessidades de informação de uma empresa é perguntar à gerência as cinco questões seguintes13: - “Que decisões precisam ser tomadas? - Por que essas decisões precisam ser tomadas? - Quando essas decisões devem ser tomadas? - Quem vai tomar essas decisões? - Onde e como essa inteligência será usada?”. Dentre essas questões, a primeira é a mais importante -- ela ajuda a identificar o problema de inteligência. Com o problema de inteligência identificado, é preciso determinar o restante das necessidades de inteligência, ou os “requisitos de inteligência”. Isto é feito respondendo-se a duas questões primárias: “Por que essas decisões precisam ser tomadas?” e “Quando essas decisões 12 CID - Center for Innovations Development. What is Competitive Intelligence? 2001. http://www.cid.kiev.ua/pages/eng/CI/. 13 Idem.
  32. 32. 32 devem ser tomadas?” A resposta à primeira, assim como as respostas às questões “Quem vai tomar essas decisões?” e “Onde e como essa inteligência será usada?”, ajuda a identificar assuntos-chaves ou preocupações que precisam ser exploradas14. Saber a motivação por trás das questões dá mais flexibilidade e habilidade para tomar decisões do dia-dia durante a procura por informações, sem que seja necessário retroceder no processo em busca de orientação. Aconselha-se começar listando todas as forças externas (sociais, políticas, reguladoras, dos concorrentes) relacionadas ao problema de inteligência. O processo de examinar essas forças detalhadamente levará a uma série de questões como: “Qual é a tendência sócio-econômica predominante? Espera-se uma nova legislação? O concorrente planeja lançar novos produtos este ano?”.15 A resposta à questão “Quando essas decisões precisam ser tomadas?” ajudará no planejamento do esforço de coleta. Uma regra comum é gastar um terço do tempo disponível (o tempo existente antes que as decisões precisem ser tomadas) coletando informações e deixar os outros dois terços para análise e ação. O passo final consiste em avaliar a capacidade da empresa, particularmente no que diz respeito às finanças e à habilidade de coletar informações. É necessário listar todas as fontes disponíveis. Se elas forem insuficientes, a empresa deve decidir se vai buscar mais fontes ou limitar o escopo da tarefa. Este é um passo em que o tomador de decisões precisa definitivamente estar envolvido. O levantamento dos requisitos de inteligência prioritários -- chamados de KITs ou key intelligence topics -- e a iniciação dos principais executivos nos fundamentos e na utilidade das práticas de IC são primordiais para o sucesso de um SIC. A identificação dos tópicos-chaves deve ser feita por entrevistas sistemáticas onde se discutem riscos de decisões pendentes, obtêm-se opiniões sobre possíveis surpresas e identificam-se as preocupações mais importantes com os agentes externos. Nesta fase é importante um encontro com os principais executivos da empresa 14 Ibidem.
  33. 33. 33 descrevendo a utilidade, a forma de trabalho do SIC e os possíveis usos de IC para instrumentar decisões. Um objetivo secundário deste encontro é obter o engajamento e a participação dos executivos desde os primeiros estágios da criação do sistema de inteligência. Espera-se que este engajamento se mantenha com a contribuição consistente do SIC para o sucesso das ações da empresa. (MESQUITA, 2002). É preciso conscientizar todos de que um programa de inteligência é um investimento de longo prazo. Segundo Fuld16, os sistemas de inteligência de maior sucesso levam de três a cinco anos para atingir a maturidade. Como resultado disso, custo torna-se uma questão importante -- quanto mais custoso o sistema, mais difícil será mantê-lo funcionando. Os programas mais duradouros e bem-sucedidos puderam crescer e se desenvolver por muitos anos justamente porque começaram como esforços de custo relativamente baixo. “Uma forma de controlar os custos do sistema de inteligência e ao mesmo tempo criar um sistema amplo é espalhar a responsabilidade pela coleta e análise de informações por toda a organização. (...) Quanto mais as pessoas virem o desenvolvimento e o uso de inteligência como parte de seus trabalhos, mais prontamente disponível estará a inteligência e mais ela será utilizada”. (FULD, 1995). 3.2.2 Coleta de dados Dados podem ser obtidos por meio de pesquisas primárias ou secundárias. Pesquisa primária é a denominação que se dá quando se vai diretamente à fonte à procura da informação desejada. O motivo principal deste recurso a fontes primárias é que elas dispõem de informações que não estão publicadas em formato algum. Contudo, o foco da obtenção da informação deve estar em fatos não publicados que não sejam considerados confidenciais pelo proprietário da informação. São três os tipos de fontes primárias: pessoas dotadas de alguma especialização ou conhecimento do mercado e/ou da concorrência, documentos inéditos à disposição do público e 15 Ibidem.
  34. 34. 34 observações. Pesquisa secundária é constituída de informações colhidas e divulgadas em formato impresso ou eletrônico por terceiros. (MILLER, 2002). As pessoas que podem atuar como fontes primárias são muitas vezes experts em setores determinados (analistas, consultores, colunistas) e também consumidores, fornecedores e integrantes do pessoal interno de áreas como comunicação corporativa e/ou relações com os investidores. Gerentes dão alto valor às fontes primárias devido à sua exclusividade e à provável vantagem competitiva que essa informação poderá proporcionar -- ao contrário de fontes secundárias, impressas e eletrônicas, que não são exclusivas e podem ser facilmente acessadas por todos os interessados no processo. (Idem). As fontes primárias são mais difíceis de serem atingidas do que as secundárias, porém normalmente contêm as informações mais valiosas. Funcionários que têm contato direto com clientes e/ou fornecedores sabem como ninguém o que acontece no mercado, e as informações que possuem são mais atualizadas que as de qualquer outra fonte. No entanto, nem sempre elas são aproveitadas -- seja porque a empresa dá mais atenção às fontes secundárias, seja porque a estrutura organizacional não facilita o fluxo de informações, seja porque os funcionários vêem a retenção de informação como forma de obter vantagens (“informação é poder”) ou, posto de outro modo, não vêem nenhuma vantagem em compartilhá-las. As fontes secundárias proporcionam as informações de bastidores capazes de sustentar as sugestões obtidas a partir das fontes primárias. Entre as principais fontes secundárias pode-se citar: bancos de dados comerciais e publicações periódicas, como relatórios de analistas, publicações governamentais, relatórios setoriais, discursos de executivos, relatórios técnicos e sobre patentes. A internet proporciona acesso a muitas fontes secundárias; vale destacar seu impacto sobre as atividades de IC -- graças a ela, nunca foi tão fácil conseguir dados e informações. Exemplos de informações da web úteis para IC incluem: relatórios de empresas privadas e públicas do mundo todo; sites de empresas que contêm informações vitais, incluindo ofertas de emprego; pesquisas 16 FULD, Leonard. The New Competitor Intelligence. New York: John Wiley & Sons, 1995.
  35. 35. 35 sobre o mercado e a indústria e estatísticas sobre o mercado em que a empresa opera; especialistas em vários assuntos que podem ser localizados em newsgroups ou listas de discussão. Mas é importante lembrar que as empresas controlam as informações que colocam na web. Para esgotar a pesquisa de IC, é necessário usar outras fontes que adicionem profundidade e perspectiva. Apesar de a internet ser um ponto de partida, é extremamente importante continuar a coleta usando fontes confiáveis que oferecem mais em termos de informações analíticas e históricas. Também é essencial proceder com cuidado, já que a qualidade e a confiabilidade das informações da internet (e de quaisquer outras informações) precisam ser questionadas e confirmadas. Achar sites na internet é apenas o primeiro passo; determinar sua relevância para a necessidade de informação corrente é o próximo. Depois, é preciso avaliar a credibilidade da fonte de informação. Há inúmeros exemplos de dados incorretos na internet. Como qualquer um pode disponibilizar informação sem passar pela fase de edição do processo de publicação, o que se acha em sites pode estar mal escrito ou simplesmente errado. Quando se acha algo que parece relevante, é preciso checar a data e o autor do documento, avaliar as credenciais da pessoa e da organização responsável pelo site e realizar uma reflexão para decidir se o conteúdo é razoável. 3.2.3 Processamento e análise Uma vez reunidas as informações necessárias, é preciso identificar padrões e tendências significativos, buscar insights exclusivos e relações até então não detectadas entre os dados. A fase de análise pode exigir uma característica de pesquisa científica: formular uma proposição e determinar a validade de suas suposições, bem como a probabilidade dos conseqüentes impactos. No decorrer deste processo, seu executor pode concluir que precisa de mais dados. Portanto, a coleta e a análise não são necessariamente fases seqüenciais. (Ibidem). O arquivamento e a catalogação de dados e informações, segundo Sammon, devem ser realizados no mais baixo nível da organização, uma vez que os níveis superiores devem se ater à
  36. 36. 36 sua análise. Os dados coletados devem ser dispostos em planilhas que permitam sua visualização rápida e efetiva, separando as atividades dos concorrentes em cada um dos aspectos sob foco. O passo seguinte compreende a interpretação e análise dos dados de inteligência disponíveis. Nesta fase, é especialmente importante que a pessoa encarregada do processo de análise seja alguém também responsável pelas decisões que envolvem as informações sob foco. A razão para tal é que esse profissional já possui certo conhecimento acerca do assunto em função de sua experiência, tendo, portanto, já desenvolvido certa sensibilidade com relação ao ambiente competitivo da empresa. Essa visão lhe permite “julgar o valor das informações coletadas e catalogadas, formular hipóteses acerca dos objetivos, intenções e movimentos potenciais dos concorrentes e, finalmente, testar e refinar tais hipóteses através das informações que lhes chegam”. (CARVALHO, 1995). A matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é uma das ferramentas de análise mais utilizadas. Ela permite que se obtenha uma boa comparação entre uma empresa e seus concorrentes; a partir de acontecimentos passados importantes, aponta para onde eles provavelmente se moverão e quais as ações que a empresa deveria tomar frente a isso. Forças e fraquezas são características internas de uma organização, enquanto oportunidades e ameaças são características externas a ela. Forças incluem os atributos mais poderosos de uma empresa, como patentes, tecnologia, participação de mercado, posição financeira, fidelidade de seus consumidores e qualidade do produto. Fraquezas são o oposto de forças, e podem incluir dívidas volumosas, trabalhadores não-qualificados, problemas trabalhistas, produtos de baixa qualidade, imagem ruim e processos ou equipamentos ultrapassados. Oportunidades são chances de prosperar aproveitando-se de uma mudança no mercado, na situação do setor ou em outro fator do ambiente onde a empresa está inserida. Leis que
  37. 37. 37 beneficiem a empresa, mudanças demográficas que aumentem a base de consumidores, expiração da patente de um concorrente ou queda no custo de materiais são exemplos de oportunidades. Ameaças são o oposto de oportunidades -- são condições externas que podem prejudicar a empresa. Incluem, entre outros fatores, escassez de matéria-prima, leis desvantajosas, novos concorrentes e aumento na taxa de juros, no caso de empresas que dependem de empréstimos. (KAHANER, 1996). 3.2.4 Disseminação e uso A disseminação e o uso das informações sucede o processo de análise e interpretação das mesmas. Segundo Carvalho, deve-se desenvolver um conjunto integrado de relatórios que cubra quatro categorias genéricas de inteligência: - “estimativa síntese das estratégias do concorrente; - relatórios periódicos das tendências e atividades do concorrente; - pesquisa contínua de inteligência -- estudo de caso acerca do competidor denominado ‘caso base para inteligência’; - flagrantes de inteligência sobre itens de interesse”. Os flagrantes de inteligência compreendem estudos rápidos sobre tópicos específicos, geralmente utilizados para suprir uma necessidade imediata de um executivo da empresa. Podem ser comunicados por telefone ou por meio de memorandos curtos direcionados ao solicitante. O caso base para inteligência constitui um estudo minucioso e contínuo de um determinado competidor. É formado por um conjunto de arquivos atualizados que indexam vários aspectos do concorrente, incluindo seu histórico estratégico, sua estratégia corporativa, as estratégias das unidades de negócios, a análise funcional, o perfil de seus executivos, bem como sua síntese estratégica. Este estudo é extremamente relevante, uma vez que pode prover o analista de insights sobre as possíveis ações do competidor. Já os relatórios periódicos de inteligência (boletins, exibições/demonstrações e quadros
  38. 38. 38 de avisos) têm por finalidade disseminar por grande parte da empresa as informações decorrentes do monitoramento concorrencial, constituindo, assim, uma forma de feedback e motivação aos agentes internos coletores de informação. Além desse objetivo, os relatórios periódicos de inteligência visam atualizar os estudos de caso para inteligência, identificar novos elementos essenciais de informação sobre o concorrente, constituir um sumário de desempenho comparativo e fornecer um quadro de referência comum com a concorrência. Como recurso atrativo, utilizam-se figuras e gráficos de forma a servir de instrumento de entendimento rápido. Por fim, a estimativa síntese das estratégias do concorrente representa uma previsão do comportamento do concorrente, cuja finalidade é “guiar as ações estratégicas e de marketing da empresa, além de delimitar as alternativas contingenciais que devem ser planejadas e acionadas caso sejam necessárias”. (CARVALHO, 1995). Essa síntese é resultado do esforço da análise e interpretação de todos os dados e informações coletadas pelo SIC. De acordo com Métayer, existem nove passos dentro da disseminação de inteligência que devem ser seguidos para se ganhar a atenção da alta gerência: entregar, entregar a mais, ser conciso, batalhar, trazer fatos reais e não anedotas, evitar surpresas, ter sempre uma resposta, ajudar em todos os aspectos da profissão do gerente, tomar cuidado com egos. A primeira regra para se obter o interesse da gerência e ganhar credibilidade consiste em “entregar em três dimensões: qualidade, tempo e formato”. (MÉTAYER, 2001). Qualidade significa que o produto final -- um relatório, uma apresentação ou recomendações -- atende às expectativas, que os números foram verificados e estão corretos, e que as perguntas estão sendo respondidas. Tempo significa que os prazos são atendidos. Formato significa que, “se foi prometido à gerência um sumário de uma página, deve-se manter o compromisso em vez de produzir um documento de 15 páginas”. (Idem). Saber em que forma o usuário de inteligência prefere recebê-la -- intranet, e-mail, apresentação oral ou relatório escrito, por exemplo -- é crucial, pois ajuda a garantir que a inteligência entregue seja realmente absorvida e utilizada. O cliente interno não pode ser desapontado. Se a previsão em relação ao tempo para
  39. 39. 39 completar uma análise foi otimista demais, é preciso assegurar que ao menos os insights serão entregues no tempo originalmente combinado. Sempre é possível prover mais detalhes depois. Caso se sinta que a data limite vai ser ultrapassada, é necessário discutir o assunto com a gerência imediatamente. O segundo passo implica tentar ir além do que foi requisitado, surpreendendo a gerência ao prover respostas mais completas do que o esperado. Também é necessário ser conciso. Segundo Métayer, as conclusões ou insights sempre devem ser colocados em primeiro lugar nos documentos, pois isso permite que um leitor sem muito tempo localize os pontos importantes rapidamente. Um documento nunca deve ser enviado sem que o analista de IC destaque os pontos que considera mais relevantes. Os melhores analistas de IC correm riscos e são recompensados por isso. Estes riscos incluem “solicitar permissão para estar presente em reuniões da diretoria ou da alta gerência, ou trazer para a mesa fatos que contradigam a sabedoria comum”. (Ibidem). De acordo com a autora, “uma suave provocação”, especialmente no começo do mandato do profissional de IC, pode ajudá-lo a ganhar visibilidade. O analista de IC deve ser direto. Se discordar de uma conclusão, e tiver suporte para provar seu ponto de vista, deve conversar com a gerência ou mandar-lhe as informações para compartilhar seus insights. Também se recomenda que ele pratique a política de portas abertas, pedindo uma breve reunião para informar um ponto ou solicitanto participação em reuniões-chaves. Ele deve ter consciência de que seus insights são valiosos para a gerência tomar decisões e prover análises para uma decisão futura mesmo que não tenham sido requisitadas, pois ser proativo traz recompensas. A chave para o sucesso de um analista de IC é mostrar fatos irrefutáveis. Para isso, ele deve apresentar os fatos que estão por trás daquilo que diz. Deve também sempre checar os números que for comunicar e aqueles que estiverem contraditórios. Uma grande análise pode perder todo seu valor por causa de um número incorreto. As fontes precisam ser verificadas
  40. 40. 40 cuidadosamente e aquelas que são menos confiáveis devem ser destacadas. Segundo Métayer, executivos-chefes “odeiam surpresas” e querem ser os primeiros a saber sobre qualquer acontecimento importante que afete a empresa. Freqüentemente, porém, as pessoas no campo ficam sabendo primeiro -- o desafio para o analista de IC, portanto, é descobrir onde ele pode acrescentar valor. Outro desafio consiste em “ser capaz de informar a alta gerência sobre a probabilidade de um evento antes que ele ocorra”. (Ibidem). Se o analista de IC não pode ser o primeiro a fazer o anúncio, deve focar-se em ser o primeiro a prover as análises e os fatos. Para isto, precisa: procurar por sinais fracos, manter olhos e ouvidos abertos; checar se há novos padrões; e certificar-se de que conversa com os especialistas do setor regularmente. Compartilhar com antecedência o documento a ser apresentado em uma reunião com as pessoas que estarão presentes, especialmente aquelas de quem se espera discordância, permite que se destaquem os pontos para os quais uma base sólida terá de ser fornecida e que algumas questões sejam antecipadas. O analista de IC deve sempre ter uma resposta. “Pode ser uma resposta temporária, ou parcial, mas sempre tenha pronta a resposta à sua análise desde o primeiro dia. Empresas como a McKinsey escrevem a conclusão da análise com antecedência (a chamada ‘resolução de problema dirigida por hipóteses’) e, então, trabalham para provar ou desmentir sua conclusão”. (Ibidem). Quando a análise for longa, deve-se compartilhar as descobertas preliminares durante o processo. Se as descobertas contradisserem a sabedoria comum, o profissional de IC poderá receber feedback para corrigir ou ajustar sua análise. Ao se fazer uma análise, é aconselhável escrever a resposta num estágio inicial e, à medida que mais fatos aparecerem, ajustar a conclusão. Assim, se for necessário dar uma resposta antes do prazo limite, ela já estará pronta e escrita concisamente. A última regra para entregar IC de forma eficiente e conquistar os usuários é ter cuidado
  41. 41. 41 com seus egos. “CEOs têm egos grandes. Lide com isso”, diz Métayer em seu artigo. Isso pode ser feito, segundo a autora, das seguintes maneiras: - fazendo-os parecer bons: “eles são os que precisam chamar atenção, então ajude-os a se preparar para isso provendo-os com os fatos certos, assegurando que eles podem achar esses fatos facilmente numa apresentação, ou ajudando-os a responder questões”. - Deixando-os tomar a decisão: “em vez de terminar sua análise com uma recomendação, destaque duas ou três alternativas, e indique qual você escolheria. Mas deixe-os tomar a decisão”. - Não os contrariando em público: “é melhor enviar um memorando depois, ou dizer pessoalmente onde você achou que estavam os erros, mas destacar isto em público fará com que ninguém o queira em sua equipe”. (Ibidem). Ganhar a confiança da alta gerência depende de encontrar o balanço certo entre “soft skills” (saber ouvir os gerentes, antecipar suas reações) e “hard skills” (prover análises sólidas, fatos irrefutáveis, etc.). 4. CONTRA-INTELIGÊNCIA Um número cada vez maior de empresas, em vários setores, está utilizando a IC. Elas descobriram que podem aplicar meios legais e éticos para coletar, analisar e reportar informações sobre a concorrência, e obter insights competitivos valiosos -- sobre lançamentos de novos produtos, mudanças na estratégia de preços, fusões e aquisições, entre outros. Se a IC pode oferecer a uma empresa informações dessa qualidade sobre a concorrência, isso significa que a concorrência também pode obter informações sobre a empresa e que, portanto, esta deveria se preocupar com medidas de segurança para protegê-las. Mas proteger a informação não significa apenas instalar firewalls, instituir procedimentos para destruição de documentos e prender laptops com cabos de aço. Mesmo assim, muitas
  42. 42. 42 empresas continuam a concentrar seus esforços de proteção da informação em medidas internas relacionadas a ativos físicos. Esquecem que a informação pode escapar de muitas outras formas. Falham ao deixar de considerar que os funcionários podem simplesmente revelar informações em congressos, fóruns, exposições e outros eventos 17 . Freqüentemente, a fuga involuntária de informações acontece de maneira legal e ética, portanto, não se trata de espionagem, mas sim de vazamento de informações. As pessoas não estão preparadas ou conscientes sobre a possibilidade de serem alvos de um monitoramento estruturado por parte da concorrência. (BRASILIANO, 2002). “Enfoques tradicionais de segurança, focados em questões criminais e/ou anti-éticas, raramente são efetivos em prover reações às atividades de coleta de inteligência. E isto não é surpreendente, dado que tais enfoques trabalham contra ameaças e métodos totalmente diferentes”.18 Para explicar melhor esta distinção, Nolan faz a seguinte analogia: “(...) governos nacionais ao redor do mundo separam suas investigações criminais de suas agências de contra-inteligência. Contra-espiões raramente perseguem ladrões de banco ou traficantes de drogas; ao mesmo tempo, policias de patrulha não tentam impedir o acesso de agentes de inteligência aos segredos nacionais. As abordagens são tão diferentes que os métodos para lidar com elas também têm que ser significativamente diferentes”.19 As empresas precisam desenvolver funções de contra-inteligência ativas -- e não reativas, i.e., depois que a fuga já aconteceu -- para lidar com um ambiente de negócios em constante mudança. Elas tendem a se enquadrar em uma das três categorias a seguir: 20 a) Algumas empresas se apóiam em programas tradicionais de segurança física e pessoal. Tais procedimentos, na melhor das hipóteses, são vistos como um custo necessário para se operar 17 NOLAN, John A., III. Stealing The Show. 2001. http://www.securitymanagement.com/main.html. 18 NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001. http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html. 19 Idem.
  43. 43. 43 um negócio; menos favoravelmente, são vistos como impedimentos às atividades diárias do negócio; e, na pior concepção, são considerados violações dos direitos básicos individuais. b) Empresas mais proativas instituíram programas que procuram avaliar e proteger o verdadeiro valor dos programas de segurança corporativa para seus resultados financeiros. Em alguns casos, isso até envolve um processo um tanto quanto sistemático. O mais refinado deles estabelece um processo cíclico similar ao processo de inteligência. Nestes casos, a gerência da empresa se envolve mais na definição do que precisa ser protegido. c) O terceiro grupo de empresas, que os praticantes de qualidade total chamariam de “best-in-class”, desenvolveu ligações entre inteligência e contra-inteligência que o distingüe dos demais. Conforme mostra a figura abaixo, a alta gerência tem um papel significativo, como agente e como beneficiária do processo. Fonte: NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001. http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html. No modelo integrado, o ciclo de inteligência é complementado e suportado pelo ciclo de contra-inteligência, e freqüentemente alimenta-o nos estágios analítico e de disseminação, como 20 Ibidem.
  44. 44. 44 descrito na discussão a seguir sobre os cinco elementos do processo de contra-inteligência.21 1) Definição das necessidades de proteção. Neste estágio do ciclo, duas entradas dirigem o esforço de contra-inteligência: requisição direta do tomador de decisão e necessidade de validar independentemente alguns dos esforços de coleta de IC. Questões que precisam ser respondidas neste estágio incluem: - Por quanto tempo o projeto precisa ser mantido sob sigilo? - Qual é o elemento mais crítico do novo produto? - Que partes da empresa estarão envolvidas e em que extensão? - O que já se conhece (ou espera-se que seja conhecido) sobre o projeto/produto? A abordagem de contra-inteligência auxilia o processo de inteligência na medida em que assegura que as informações que estão sendo coletadas, analisadas e reportadas não são na verdade “desinformações” criadas para despistar a empresa. O caso da Johnson Controls e da Honeywell, descrito por Nolan e reproduzido a seguir, ilustra bem a importância de a contra-inteligência e a inteligência trabalharem juntas. “A Johnson Controls soube que sua rival Honeywell estava tentando descobrir tudo o que pudesse sobre seu novo sistema de controle de edifícios, quando este ainda estava em fase de testes. Chamado de LOBA pela Johnson, chegou ao conhecimento da Honeywell com o nome LOBO. Como contramedida, a Johnson Controls introduziu uma atualização de rotina a um sistema existente, batizando-o de LOBO, para confirmar as expectativas da Honeywell. A Honeywell examinou o LOBO e não encontrou nada de especial -- porque realmente não havia. Ela chegou a abandonar um projeto para poder estudar o ‘novo produto’ da Johnson. Enquanto isso, a Johnson pôde manter seu cronograma de desenvolvimento e lançamento original, e lançou o LOBA, renomeado Metasys, um ano depois. A sinergia entre as funções de inteligência e contra-iteligência permitiu que ela tivesse mais de um ano para consolidar seu domínio no 21 Ibidem.
  45. 45. 45 mercado. Por outro lado, se a Honeywell tivesse algum método analítico de contra-inteligência para ajudar a avaliar a informação sobre o LOBO, a parcela de mercado conquistada pela Johnson não teria sido tão grande”.22 2) Avaliação competitiva. O foco nesta parte do ciclo de contra-inteligência é avaliar a capacidade de inteligência da concorrência. Algumas das questões que devem ser levantadas são: - Que tipo de componente de inteligência o concorrente tem? - Como ele está organizado? - Que tipo sucesso ele já teve no passado? - Como ele se insere na estrutura da organização? - Que tipo de unidade de análise de inteligência ele tem e onde (nas unidades de negócio, na corporação, etc.) está localizado? - Quais são os objetivos e prioridades de coleta do concorrente? 3) Estimativa de vulnerabilidade. Neste estágio do ciclo, o esforço de contra-inteligência já foi delineado pela compreensão do que é valioso e necessita de proteção e pela avaliação das intenções e capacidades da concorrência de levantar informações sobre a empresa. Com a cooperação da atividade de IC, a contra-inteligência se volta à tarefa de fornecer uma “fotografia” externa da empresa. Olhando para a empresa sob a ótica da concorrência, a contra-inteligência pode compreender claramente quais são as vulnerabilidades existentes. Questões-chaves deste estágio incluem: - quando e onde nossas informações críticas existem? - Em que medida essas informações são vulneráveis à exploração pela concorrência? - Quando a concorrência precisa de nossas informações críticas para poder responder efetivamente às nossas iniciativas? 22 Ibidem.

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