Inteligencia competitiva

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Inteligencia competitiva

  1. 1. Universidade de São PauloFaculdade de Economia, Administração e Contabilidade Departamento de Administração Inteligência Competitiva Trabalho de Conclusão de Curso – Bacharelado em Administração Aluna: Érica Natsui Orientador: Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos Novembro de 2002
  2. 2. 2 “Where is the life we have lost in living? Where is the wisdom we have lost in knowledge?Where is the knowledge we have lost in information?” T. S. Elliot
  3. 3. 3 AGRADECIMENTOS Aos meus pais, por sempre permitirem que eu tivesse acesso à melhor educação. Ao meu orientador, Prof. Dr. Dilson Gabriel dos Santos, pelo interesse e apoiodemonstrados desde o início. A todos aqueles com quem trabalhei na NEC do Brasil S.A., os quais, direta ouindiretamente, contribuíram para a realização deste TCC. Aos meus colegas e amigos da FEA-USP, responsáveis pelas melhores memórias quetenho dos anos de graduação.
  4. 4. 4 SUMÁRIOResumo1. Introdução 62. Inteligência competitiva 7 2.1 Definições 7 2.2 Diferenciações 8 2.3 Importância 12 2.4 O profissional de IC 153. Sistemas de inteligência competitiva 26 3.1 Modelos 27 3.2 Etapas 30 3.2.1 Planejamento 31 3.2.2 Coleta de dados 33 3.2.3 Processamento e análise 35 3.2.4 Disseminação e uso 374. Contra-inteligência 415. Ética na inteligência competitiva 47 5.1 Ética e vantagens competitivas 506. Parte prática - estudo para implantação de um SIC em uma empresa real 51 6.1 Características da empresa / ramo do negócio 51 6.2 Origem / evolução histórica 53 6.3 Estudo para implantação de um SIC na NEC do Brasil 557. Conclusões, limitações e sugestões para trabalhos futuros 598. Bibliografia 61Anexos
  5. 5. 5 RESUMO Este trabalho tem como tema a inteligência competitiva (IC) -- processo de coleta, análisee disseminação de informações que melhora a tomada de decisões em uma empresa e suacapacidade de concorrer com outras, na medida em que lhe proporciona maior conhecimento sobreo ambiente externo. Apresentam-se definições do termo e diferenças em relação a outros com osquais é comumente confundido. Também são examinadas as razões pelas quais a inteligênciacompetitiva é tão importante para as empresas e é traçado o perfil profissional exigido paraatuação nessa área. Há ainda uma discussão sobre os sistemas de inteligência competitiva (SIC),em que são apresentados, além das etapas do processo de inteligência, alguns modelosrepresentativos. Em outro item, dá-se atenção às questões éticas relacionadas com o tema, o qual émuitas vezes associado, erroneamente, à espionagem. Por fim, a partir de um estudo realizado emuma empresa real, mostram-se as dificuldades de implantação de um SIC.
  6. 6. 61. INTRODUÇÃO As rápidas mudanças estimuladas pela evolução tecnológica e pelo modelo econômicopraticado globalmente cada vez mais desafiam as empresas em sua capacidade de resposta àsdemandas do ambiente externo. A agilidade e a flexibilidade organizacional são requisitosindispensáveis à integração e ao monitoramento do ambiente operacional e geral. Frente às novasexigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência, as empresas começaram aadotar a inteligência competitiva (IC) -- “programa sistemático e ético para reunir, analisar eadministrar informações externas que podem afetar planos, decisões e operações de umaempresa”.1 As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta para maximizarsuas chances de sucesso e de sobrevivência, não só no curto prazo, mas principalmente em umhorizonte mais distante e, a partir daí, traçar e executar estratégias competitivas. A IC auxilia nasistematização de dados, informações, análises sobre os concorrentes e competências necessáriaspara explorar todos estes recursos informacionais, e na identificação de oportunidades, ameaças,pontos fortes e fracos. Apesar do grande valor que a IC possui, e de sua crescente utilização, o número deensaios sobre essa ferramenta estratégica ainda não atingiu dimensão correspondente à suaimportância, e seu emprego nos meios empresariais -- principalmente brasileiros -- é incipiente. Espera-se, com este trabalho, contribuir para a discussão sobre esse tema relativamenterecente e pouco explorado. Os principais objetivos que se pretende atingir são: mostrar aimportância e a utilidade da IC; indicar meios para um melhor aproveitamento de dados einformações pelas empresas; descrever aspectos dos sistemas de inteligência competitiva e seusfatores críticos de sucesso. A metodologia adotada foi a abordagem descritiva, que involve observação, registro,1 SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals.
  7. 7. 7análise, descrição e explicação das variáveis relacionadas ao tema.2. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA2.1 Definições A ABRAIC -- Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva -- defineIC como “um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja elaestratégica ou operacional. (...) Visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco econduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimentogerado”. As etapas da IC, segundo a ABRAIC, são: coleta e busca ética de dados, informes einformações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo einterno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação. A definição dada pela SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals -- não émuito diferente, e enfatiza o aspecto da ética: “(...) programa sistemático e ético para coleta,análise e gerenciamento de informação externa que pode afetar planos, decisões e operações deuma empresa. Posto de outro modo, IC é o processo de realçar a competitividade do mercado pormeio de um maior -- e indiscutivelmente ético -- entendimento dos concorrentes e do ambientecompetitivo. Especificamente, é a coleta e análise legais de informações quanto às capacidades,vulnerabilidades e intenções dos concorrentes, conduzida pelo uso de banco de dados e outrasfontes abertas e por meio de investigações éticas”. A SCIP acrescenta ainda que a IC pode ser conduzida para companhias de todos ostamanhos, provendo aos executivos alertas antecipados sobre mudanças no cenário competitivo epermitindo que eles “tomem decisões fundamentadas sobre diversas questões, desde marketing,P&D e táticas de investimento até estratégias de negócio de longo prazo”. Para ser efetiva, a ICdeve ser um processo contínuo, “envolvendo a coleta legal e ética de informações, análises que
  8. 8. 8não evitam conclusões não desejadas e disseminação controlada de inteligência acionável paraos tomadores de decisão”. Jerry Miller, professor do Simmons College, de Boston (EUA), diz que “IC é umaestratégia para a empresa descobrir o que se passa no ambiente de negócios do seu setor; esseconhecimento dá aos executivos condições de tomar atitudes que forneçam à empresa umavantagem sobre seus concorrentes” (apud ABRAIC). Arik Johnson define IC como o “deliberado e bem coordenado monitoramento do(s)competidor(es), onde quer que esteja(m) ou quem quer que seja(m), em um mercado específico”.2 IC também é definida como “o processo analítico que transforma inteligênciadesagregada sobre o concorrente em conhecimento estratégico relevante, preciso e utilizávelsobre sua posição, desempenho, capacidades e intenções” 3 , ou, de forma sintética: “IC é ainformação altamente específica e temporal sobre uma empresa”.4 Há até definições de cunho umtanto quanto filosófico, porém demasiadamente genéricas, como: “IC é um modo de pensar”.52.2 Diferenciações Talvez a melhor maneira de definir IC seja diferenciá-la dos outros conceitos com osquais é comumente confundida. Muitas das dúvidas freqüentes em relação a este termo podem serrespondidas pelo quadro seguinte, de Leonard Fuld:2 JOHNSON, Arik. What is Competitive Intelligence? http://www.aurorawdc.com/arj_cics_whatisci.htm.3 The Competitor Intelligence Group. Seminar Guide. Division of Kirk Tyson Associates, Ltd. 1986.4 FULD, Leonard. Competitor Intelligence: How to Get It, How to Use It. New York: John Wiley & Sons, 1985.5 ROTHSCHILD, William. How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business. New York: McGrawHill, 1984.
  9. 9. 9 O que IC é: O que IC não é:Informação que foi analisada a ponto de permitir a Espionagem. Espionagem implica atividades ilegais outomada de decisão. anti-éticas.Ferramenta para alertar antecipadamente os executivos Bola de cristal. Não existe uma verdadeira ferramentasobre oportunidades e ameaças. de previsão. IC fornece às empresas boas aproximações da realidade, no curto e no longo prazo -- não prevê o futuro.Um meio de se alcançar avaliações razoáveis. A IC Procura em banco de dados. Bancos de dados oferecemoferece aproximações e melhores visões do mercado e apenas isso -- dados. É claro que é ótimo ter essasdos concorrentes; não é uma espiadela nos livros ferramentas, mas bancos de dados não realizamcontábeis do rival. análises. Eles certamente não substituem os humanos, que precisam tomar decisões analisando dados e aplicando bom senso, experiência, ferramentas analíticas e intuição.Um meio para as empresas aumentarem seus lucros. Papel. Papel é a morte da boa IC. Prefira uma conversaCompanhias como NutraSweet atribuíram muitos cara-a-cara ou um rápido telefonema a uma entrega demilhões de dólares do seu lucro ao uso de IC. papel. Nunca iguale papel a IC. Muitos executivos pensam que, gastando horas incontáveis com slides, tabelas e gráficos, eles estão gerando inteligência, quando na verdade tudo que estão fazendo é atrasar a entrega de inteligência crítica.Um modo de vida, um processo. Se a empresa usa IC Um trabalho para uma pessoa. Uma pessoa pode sercorretamente, ela se torna um modo de vida para todos nomeada para supervisionar o processo de IC, mas nãona organização -- não apenas a equipe de planejamento pode fazer tudo sozinha. O coordenador do programaestratégico ou marketing. IC é um processo por meio do mantém a gerência informada e assegura que outros naqual informações cruciais estão disponíveis para organização sejam treinados de forma a aplicar essaqualquer um que precise delas. Esse processo pode ser ferramenta em suas áreas.ajudado pela computação, mas seu sucesso depende dahabilidade das pessoas em usá-la.Parte de todas as companhias de primeira classe. Uma invenção do século XX. IC existe há tanto tempoEmpresas de alta qualidade aplicam IC quanto os próprios negócios. Pode ter operado sob outroconsistentemente. O Malcolm Baldridge, o mais nome, ou sob nome nenhum, mas sempre esteveprestigioso prêmio de qualidade total para empresas presente.americanas, inclui a síntese e o uso de informaçõessobre o mercado externo como uma de suasqualificações vencedoras.Dirigida da sala do executivo-chefe. Os melhores Software. Software por si só não produz inteligência.esforços de inteligência recebem diretrizes e apoio do Ele faz coletas e comparações, mas não análises. Aexecutivo-chefe. Ele pode não ser responsável direto verdadeira análise é um processo onde as pessoaspelo programa, mas dedica-lhe orçamento e pessoal e, revêem e dão sentido às informações.mais importante, promove seu uso.Olhar para fora. Companhias que aplicam IC com Uma história do noticiário. Se um executivo tomasucesso ganham habilidade para olhar para fora dos conhecimento de um evento relacionado à sua indústriaseus limites. A IC acaba com a síndrome do “não por um jornal ou uma revista, há grandes chances deinventado aqui”. que outros na mesma indústria já tenham ouvido a notícia por outros canais. A mídia nem sempre é ágil ou específica o suficiente para ajudar em decisões críticas de negócio.De longo e curto prazo. Uma empresa pode usar IC para Uma planilha. “Se não é um número, não é inteligência”muitas decisões imediatas, como o preço de um produto -- esta é uma frase não declarada, mas queou a veiculação de um anúncio. Ao mesmo tempo, ela freqüentemente passa pela cabeça de muitos executivos.pode usar o mesmo conjunto de dados para decidir Inteligência vem em várias formas, e a planilha comquanto ao desenvolvimento do produto no longo prazo e resultados quantificados é apenas uma delas.seu posicionamento no mercado. Pensamento gerencial, estratégia de marketing e habilidade para inovar são apenas três entre vários assuntos que se baseiam em um amplo espectro de inteligência subjetiva, não numérica.Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is And Is Not. http://www.fuld.com.
  10. 10. 10 É importante distingüir IC de termos como espionagem, contra-inteligência, businessintelligence (BI) e gestão do conhecimento (GC ou KM -- knowledge management). A SCIP deixa claro que “IC não é espionagem”, pois “espionagem é o uso de meiosilegais para reunir informações”, e em IC “não é necessário usar métodos ilegais ou anti-éticos”-- fazer isso representa uma falha, já que “muitas informações que não podem ser coletadasatravés de fontes abertas ou investigações éticas podem ser deduzidas a partir do uso de umavariedade de ferramentas analíticas”. Ainda segundo a SCIP, “o termo contra-inteligência descreve os passos que umaorganização dá para proteger a informação procurada por coletores de inteligência ‘hostis’.Uma das medidas mais efetivas de contra-inteligência é definir quais as informações ‘secretas’ econtrolar sua disseminação”. A contra-inteligência tem por objetivo neutralizar as ações de inteligência ou deespionagem da concorrência. Suas ações buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuação oumesmo contra-atacar por meio da produção de desinformação. O conhecimento deve ser protegidoem toda a sua esfera, i.e., deve-se garantir a segurança dos recursos humanos, das áreas einstalações, dos documentos e materiais, dos sistemas de informação, das comunicações e dasinformações. A proteção da informação competitiva por meio de um programa decontra-inteligência permite a uma organização tornar-se significativamente menos vulnerável aosconcorrentes. (ABRAIC). A discussão sobre gestão do conhecimento surgiu na década de 90 e tem como objetivogerenciar o conhecimento acumulado de funcionários a fim de transformá-los em ativos daempresa. Ela cria condições para que o conhecimento seja criado, socializado e externalizadodentro da empresa, transformando-o de tácito a explícito. Já a IC está mais voltada para a produçãode conhecimento referente ao ambiente externo da empresa. Entretanto, cabe salientar que aimplantação da gestão do conhecimento nas empresas facilita a atuação da área de IC e vice-versa.
  11. 11. 11 Gilad6 tem outra visão a respeito da relação entre IC e GC. Para este autor, “(...) a gestãodo conhecimento sempre foi ambígua, reinventando a roda em muitos casos e complicando rodasexistentes em outros. Ela tornou-se um título vazio, reduzida a armazenamento de dados ealgumas iniciativas de conectividade de intranet. Colocar IC e GC no mesmo lugar é besteira”. Apesar de muitos se referirem a business intelligence e IC como sinônimos, a ABRAICafirma categoricamente que são termos diferentes. “Na maioria das vezes o primeiro está sendoempregado pelas empresas de tecnologia da informação para designar o conjunto de ferramentasutilizadas para auxiliar nos negócios, tais como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentasOLAP e outras. Quando se fala de inteligência competitiva, faz-se referência a um processo muitomaior que engloba a obtenção e o tratamento de informações advindas das redes mantidas pelossistemas de IC, nas quais as informações de BI estão inseridas”. Parece conveniente insistir na diferenciação entre IC e BI, já que este último é o termoque aparece com mais freqüência entre os vários confundidos com IC. Ultimamente têm surgido vários softwares de business intelligence, produtos quegeralmente são desenvolvidos em torno de dois conceitos: data warehousing e data mining. Datawarehousing provê acesso a dados logicamente estruturados contidos em bancos de dados earquivos eletrônicos, ajudando a transformar dados em associações potencialmente interessantesque podem ser chamadas de informações. Contudo, não realiza o trabalho de inteligência -- averdadeira análise que torna a informação acionável. (COOK & COOK, 2000). Data mining é o processo de encontrar, explorar e modelar dados para revelar associaçõesou padrões potenciais. Usando análises estatísticas sofisticadas, as aplicações de data miningdescobrem relações entre os dados que não seriam notadas por outros métodos. Logicamente, osmodelos criados com essas informações só têm valor se puderem ajudar na tomada de decisõesmelhores. A intervenção humana ainda é necessária para analisar informações, transformá-las em6 GILAD, Ben. The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence.http://www.academyci.com/ResourceCenter/nextstep.doc.
  12. 12. 12inteligência e tomar decisões de fato. (Idem). Isto não significa que os softwares não tenham valor. Como eles armazenam e organizamum grande montante de dados e dispõem-nos em um formato que mostra associações e provêalgumas informações úteis, são um excelente complemento a uma função ampla de IC. (Ibidem). Muitos dos desenvolvedores de software que alegam ter criado aplicações de BI naverdade criaram pouco mais que um banco de dados sofisticado que reúne dados e desenhaalgumas fracas conexões. Posto de modo simples, esses softwares trabalham dados brutostransformando-os em informação, não em inteligência.2.3 Importância “Num mundo em que a competição atual e a potencial são crescentes, em que osconsumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a informação flui de forma veloz e abaixo custo, em que as empresas reinventam-se constantemente, em que fusões e aquisições sãouma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente, e em que taisprodutos tornam-se cada vez mais commodities, uma área produtora de informações passa a servital”.7 A IC começou a ser adotada pelas empresas no início dos anos 80, como uma resposta àsnovas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. Ter um sistema deinteligência competitiva (SIC) é considerado estar à frente no desenvolvimento de programas dequalidade e produtividade. A produção orientada para as necessidades do consumidor não ésuficiente para garantir o sucesso de uma empresa. É preciso também monitorar a concorrência eas novas tecnologias para que se possa identificar as ameaças e antecipar oportunidades quepermitam conquistar uma posição competitiva favorável. O ambiente de incerteza dos mercados atuais dificulta a tomada de decisão,7 GONZALEZ, Bernardo Celso. Inteligência Competitiva nas Empresas. 2001. http://www.abraic.com.br.
  13. 13. 13principalmente no que diz respeito ao longo prazo. Em muitas indústrias uma decisão errada podelevar à falência da organização. Para sobreviverem, as empresas precisam dispor de um SIC queforneça informações analisadas de forma integrada, permitindo tomar decisões mais seguras e emtempo real. (ABRAIC). A IC é parte crucial da emergente economia do conhecimento. Analisando osmovimentos da concorrência, as empresas podem antecipar desenvolvimentos do mercado em vezde simplesmente reagir a eles. A IC também ajuda as empresas a se organizarem internamente. “De um modo geral, elassão depositárias de grande quantidade de informações, as quais alimentam seu processodecisório. No entanto, é comum que as informações se encontrem dispersas pelas diversas áreasque compõem a empresa. Juntá-las, analisá-las e dar-lhes uma interpretação que contenha umcaráter corporativo constitui o grande desafio do processo de inteligência competitiva”.(GONZALEZ, 2001). O autor destaca que é preciso ter discernimento para saber o que é realmente importanteno meio de tantos dados e informações -- “É necessário detectar o que é efetivamente relevante.São essas as informações que importam no processo decisório (...) é também necessário estarpreparado para identificar o que seriam informações plantadas com o intuito de desviar aatenção dos demais players” -- e cuidado para que eles não cheguem às pessoas erradas -- “Nocontexto atual de hiperinformação, o desafio é, muitas vezes, não informar”. Uma área de inteligência pode reduzir custos ao eliminar redundâncias informacionais,desde que não seja isolada do restante da organização. A coordenação do processo informacionaldeve ser centralizada, de forma a haver otimização dos recursos. (Idem). Pesquisas divulgadas pela SCIP mostram que companhias com programas de IC bemestabelecidos têm maior lucro por ação que companhias na mesma indústria sem IC. Além disso,numa recessão a IC pode se pagar com folga, de acordo com uma reportagem da Business Week de
  14. 14. 1426 de novembro de 20018. Entre os exemplos citados está o da Texas Instruments, “cuja equipe deIC descobriu a necessidade de perseguir uma aquisição antes que o rival pudesse fazê-lo, e assimprotegeu o que é hoje um negócio de 100 milhões de dólares com enorme potencial decrescimento”. Além de obter aumento nos lucros, as empresas que utilizam IC evitam custos e têmprocessos de tomada de decisão melhores. Quando a economia está em recessão, estas vantagenspodem fazer toda a diferença. "A visibilidade no mundo dos negócios está tão baixa nestemomento que, se a empresa não tiver IC, enfrentará problemas. Se tiver, pelo menos verá osproblemas chegando”. 9 Outro estudo que sugere haver uma relação positiva entre ênfase em IC e bomdesempenho financeiro é o de Cappel & Boone10 (apud SCIP). Os autores compararam empresasque colocam uma ênfase relativamente alta em IC com outras similares que não têm esforços de IC.As empresas com IC superaram as outras em todas as três medidas-chaves consideradas no estudo:vendas médias, participação de mercado e lucratividade. Por exemplo, as vendas médias deempresas com IC em 1993 foram de 9,8 bilhões de dólares, enquanto as outras empresas na mesmaindústria venderam em média 1,02 bilhão. A participação de mercado média das empresaspraticantes de IC foi de 5,4%, enquanto as não-praticantes tiveram 0,8%. Além disso, as empresascom IC tiveram lucro por acão médio de 1,24 dólar, ao passo que as outras companhias na mesmaindústria tiveram perda de 0,07 dólar. As primeiras se saíram melhor que as últimas neste item em15 das 19 indústrias pesquisadas.8 LAVELLE, Louis. The Case of the Corporate Spy. Business Week Online. http://www.business week.com.9 Mark R. Little, diretor de análise estratégica da GlaxoSmithKline.10 CAPPEL, James J.; BOONE, Jaffrey P. A Look at the Link Between Competitive Intelligence and Performance.Competitive Intelligence Review, v.6, no.2, 1995.
  15. 15. 152.4 O profissional de IC Lilia Maria Vargas e Renata Ferraz de Sousa11 realizaram uma pesquisa sobre a demanda peloprofissional de IC, ou “ator de IC”, segundo a denominação utilizada pelas autoras, a partir da observaçãode sites de empresas de recrutamento. Foram levantadas diversas “dimensões da demanda”, a saber:“atividades do ator de IC”, “posicionamento e denominação formal do ator de IC na empresa”,“exigências requeridas do ator de IC”, “setor da empresa solicitando o ator de IC” e “empresa e campode atuação empresarial”. O objeto de estudo da pesquisa foram “os responsáveis pelo desenvolvimento doprocesso de IC propriamente dito”, não os “responsáveis pela utilização da informação emcaráter estratégico, resultante do processo de IC -- decisores, chefes de projeto, gerentes,especialistas, trabalhadores do conhecimento” (BOFF, 2000 apud VARGAS & SOUZA). Daforma como foi posta, esta afirmação pode levar a pensar que aqueles que utilizam as informaçõesapenas tomam decisões com base nelas, sem se envolver em nenhuma parte do processo de IC,quando na verdade é crucial que eles participem da definição dos objetivos de IC e da análise dasinformações que foram coletadas por outros. O objetivo primordial da análise é fazer com que ainformação seja relevante para o usuário final, “por isso é comum que o analista seja ou o próprioresponsável pelas decisões ou um assessor direto seu. A característica mais relevante para umaboa análise de inteligência é que os responsáveis por sua execução participem ou tenham íntimaligação com todo o processo de tomada de decisão”. (SAMMON et al, 1984). As atividades exercidas pelos profissionais de IC e demandadas nos anúncios derecrutamento pesquisados por Vargas & Souza foram divididas em:- estratégicas -- “relacionadas com a totalidade da empresa, seu ambiente concorrencial, bem como seus fatores críticos de sucesso (...) visam proporcionar à empresa elementos para melhor se posicionar frente aos competidores no mercado, através da identificação de oportunidades e de ameaças, e ainda de sinais fracos, representando tendências ainda muito
  16. 16. 16 incipientes de inovações ou de mudanças no mercado”.- Gerenciais -- “relacionadas com a direção, a tomada de decisões, a supervisão e o controle de tarefas de IC”.- Técnicas -- “incluem o uso de métodos, de tecnologias de informação e de processos específicos de trabalho a serem desenvolvidos pelo profissional a ser contratado (...) vão desde a identificação de dados e fontes de informação até o uso de aplicativos particulares a uma área empresarial distinta, de acordo com procedimentos sistemáticos pré-definidos”.- Humanas -- “envolvem o trato com pessoas na função de IC”; um conjunto de atividades humanas incluiria “a motivação, a comunicação eficaz com as pessoas participantes de uma equipe, o compartilhamento de informações e o suporte à aprendizagem do grupo” (BATEMAN & SNELL, 1999 apud VARGAS & SOUZA), assim como “o diálogo, um ambiente de cooperação e a comunicação” (DOU, 1995 apud VARGAS & SOUZA). Dentre as atividades ditas humanas, as ofertas de recrutamento mencionaramespecialmente as ligadas à capacitação de recursos humanos na empresa e as de trabalho em grupo(VARGAS & SOUZA). O foco da ação do ator de IC, sintetizando suas habilidades e atividadesdescritas anteriormente, pode ser representado pela figura a seguir (MARTINET & MARTI, 1995apud VARGAS & SOUZA):Fonte: VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais eExigências do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.11 VARGAS, Lilia Maria; SOUZA, Renata Ferraz de. O Ator de IC nas Empresas: Habilidades Profissionais eExigências do Mercado. http://read.adm.ufrgs.br/read20/artigo/artigo4.htm.
  17. 17. 17 As habilidades relacionadas com a empresa e seu ambiente (1) exigem do profissionaluma visão global que lhe permita detectar sinais, muitas vezes ainda fracos, de inovação (weaksignals), porém pertinentes à empresa, solicitando para tanto uma compreensão de suas estratégiasde evolução, da sua cultura, de seus sucessos e fracassos, preocupações e projetos. As habilidadesde influência (2) devem atender a capacidades de constituir redes de relações bem orquestradas,internas e externas, formadas de especialistas e de “farejadores” de informação (pessoal que nãonecessariamente esteja vinculado à empresa, mas que pode oferecer suporte ao profissional de IC,motivado pelas suas habilidades de influência, acompanhando e transmitindo pistas que podem serde importância estratégica para a empresa). As habilidades de síntese (3) reúnem capacidades deconceber e de organizar pesquisas de informação vindas de fontes heterogêneas, dandoorganização, sentido e utilidade aos dados aparentemente desconexos (VARGAS & SOUZA). Aocomparar as habilidades sintetizadas por estas orientações com os resultados da análise dasatividades do profissional de IC, através das ofertas de emprego, as autoras da pesquisaobservaram pontos convergentes, tais como uma demanda particularmente grande porprofissionais que desenvolvam determinadas atividades que pressupõem atuação em rede econhecimento da estratégia da empresa e de seu ambiente (Idem). Como a demanda pelo profissional de IC ainda está em evolução, é difícil examinarexatamente seu perfil, mas uma boa idéia pode ser obtida pela observação das denominações docargo ocupado por ele, que incluem, por exemplo, Diretor de Recursos de Informação(Information Resource Manager, ou Corporate Information Resources Manager ou, ainda, ChiefInformation Officer - CIO) (CORNELLA, 1994 apud VARGAS & SOUZA). “Essa nova função pode ser ocupada tanto por um homem de negócios (bomcomunicador, com amplos conhecimentos sobre sua empresa), como por um diretor (capaz dedirigir ‘um negócio dentro do negócio’, capaz de conduzir pessoas, projetos e idéias), como porum profissional da informática (com amplos conhecimentos técnicos e com capacidades ehabilidades para manter-se atualizado no campo das tecnologias da informação)”. (VARGAS &
  18. 18. 18SOUZA). A partir da pesquisa nos sites, as autoras identificaram as denominações mais freqüentesutilizadas pelas empresas demandantes do profissional de IC (ver anexo I) e concluíram que “aconcentração da demanda empresarial pode ser reunida (...) em quatro eixos de interesse: oestratégico -- posições que solicitam suporte analítico e crítico para o desenvolvimento denegócios e a tomada de decisões; o de negócios -- posições que desenvolvem atividadesrelacionadas com IC e novas oportunidades e negócios, prospecção de clientes e mercados; o deinteligência competitiva -- posições que solicitam do profissional conhecimentos específicos dosmétodos, técnicas e instrumentos da área de IC, além de enfatizarem a necessidade de umconjunto de habilidades de influência e de relacionamento; o de tecnologias de informação --posições que incluem atividades que pressupõem conhecimentos específicos em ferramentas,métodos e soluções tecnológicas que proporcionem infraestrutura para todas as estratégias denegócio”. (Idem). A pesquisa constatou também que muitas empresas incluíram as atividades ditas de ICentre as atividades das funções “tradicionais” da empresa, o que, segundo as autoras, deixatransparecer elementos sobre a organização funcional da empresa e sua opção estratégica dereforçar algum ou vários dos setores já existentes. As habilidades exigidas de um profissional de IC se resumem em (MILLER, 1994; DOU,1995 apud VARGAS & SOUZA):- pessoais (persistência, criatividade, curiosidade, liderança; habilidades de expressão oral eescrita);− técnicas (conhecimento da área de IC, terminologia, capacidade analítica, desenvolvimento depensamento estratégico, pesquisa de mercado, habilidade de síntese, conhecimento de fontesprimárias e de métodos de pesquisa, conhecimento de fontes secundárias de pesquisa, habilidadepara a realização de entrevistas e conhecimento de instrumentos de observação);- baseadas na experiência profissional (conhecimentos das estruturas de poder corporativo e
  19. 19. 19processos de tomada de decisão, conhecimento da área de atividades da empresa, conhecimentodos mecanismos de transmissão da informação nas empresas). Além dessas habilidades, o conhecimento de informática -- recursos, aplicativos,programas específicos da área -- contribui decisivamente para o desempenho da função de IC e aagilidade do processo de análise de informações. (VARGAS & SOUZA). As habilidades mencionadas pela literatura coincidem com os resultados obtidos pelapesquisa, pois verificou-se que os anúncios de recrutamento do profissional de IC demandam:- habilidades pessoais: comunicação escrita e oral (41,67%), capacidade de análise (17,33%),liderança (11%), boa apresentação (10,67%), trabalho em grupo (8,67%);- habilidades técnicas: conhecimento na área de IC (26%), de aplicativos específicos (23%), depesquisa (16,33%), de planejamento estratégico (10%);- experiência profissional: em marketing (35%), em utilização da Internet (18,67%), em vendas(18%), em informática (15%), em análise de mercado (10,67%), em gestão de produtos (10%), emgestão de projetos (9,67%), em finanças (8,67%). (Idem). As autoras concluíram que a atuação do profissional de IC deve ser orientada para omercado e observaram que há certa ênfase na relevância de uma formação em MBA (27,34% dasofertas a mencionavam como requisito), embora nem sempre as ofertas permitam uma análisemais refinada do perfil de formação necessário. (Ibidem). Quanto aos setores da empresa que solicitam o profissional de IC, foram identificadas asáreas de: marketing e vendas (27%) sistemas de informação (7,99%), administração geral (7%), efinanças (5%). Inferiu-se que a maior parte dos profissionais de IC recrutados não são vinculadosespecificamente a uma área na empresa, e precisam desenvolver suas atividades de formahorizontal, alimentando o processo decisório e estratégico da empresa de forma ampla. (Ibidem). A pesquisa revelou ainda que “as empresas que estão à procura de um profissional de ICfazem parte de setores empresariais onde a inovação tem um papel decisivo para a suasobrevivência no mercado, como também para obter vantagens concorrenciais”. (Ibidem). O
  20. 20. 20setor que mais recruta profissionais de IC é o de informática (33%), seguido dos setores deconsultoria (9%), de outros setores de produtos de alta tecnologia (7,34%), saúde (6,33%) eserviços financeiros (5%). “Quanto às empresas solicitantes dos profissionais, percebe-se umaforte demanda, particularmente, em empresas de grande porte, de atuação internacional, ealtamente competitivas no mercado, tais como: Compaq (33 ofertas), Ernst & Young (15 ofertas),Oracle (13 ofertas), General Electric (10 ofertas) e Johnson & Johnson (9 ofertas)”. (Ibidem). Uma pesquisa da SCIP entre seus membros revelou que cerca de 77% deles trabalham emcorporações, enquanto 17% são consultores independentes ou trabalham para uma consultoria.Outros 2% são acadêmicos, e 3%, estudantes. As cinco indústrias representadas pelo maiornúmero de membros da SCIP são: 1-consultoria; 2-comunicações; 3-química/farmacêutica;4-informática; 5-defesa/aerospacial. Os 77% que trabalham em corporações designam seu papel da seguinte forma: IC ouanálise -- 34,8%; planejamento e pesquisa de mercado -- 25,4%; centro/serviços de informação --11,2%; P&D, desenvolvimento de negócios, planejamento de produto -- 9,8%; planejamentoestratégico -- 8,2%.
  21. 21. 21 Analista Cargos ocupados por profissionais de IC Analista/especialista senior Presidente Vice-presidente/vice-presidente senior/vice-presidente executivo 5% 7% 16% Diretor 5% 5% 1% Gerente/supervisor 19% Consultor independente 2% 26% Pesquisador 12% 2% Pesquisador senior Gerente de projeto OutrosFonte: SCIP. Pesquisa com os associados. 2001. http://www.scip.org. Embora tenha algumas limitações, mencionadas pelas próprias autoras, como o fato de asempresas fazerem recrutamentos por outros meios que não o pesquisado (a Internet), o trabalho deVargas & Souza ilustra bem a maneira como a maioria das empresas vê a IC e acredita que deveser a atuação de seus profissionais, e confirma muito do que se encontra na literatura disponívelsobre o tema. Ben Gilad, no entanto, tem uma visão mais avançada sobre o papel dos profissionais deIC. Eu seu artigo intitulado “The Next Step in the Evolution of Competitive Intelligence”, o autordiz que é preciso, de uma vez por todas, diferenciar IC de coleta de dados, pesquisa de mercado egestão do conhecimento. Segundo ele, a IC vem enfrentando “falta de influência significativa”sobre os tomadores de decisão e sobre os resultados finais das companhias, além de“rebaixamento de status lento, porém claro”. A razão pela qual as empresas ainda não seconvenceram da singularidade de IC seria o fato de que os próprios profissionais de IC não soamconvincentes.
  22. 22. 22 Eles estariam enfrentando uma “crise existencial”, não sabendo exatamente qual adiferença entre seu trabalho e o de profissionais de GC ou pesquisa de mercado. Esta dúvidasignificaria que “IC está em uma encruzilhada”. Se os profissionais de IC desejam se desenvolver,é hora de delinear IC “clara e firmemente”, diz Gilad. Outro incentivo para essa redefinição daprofissão, ou o que o autor chama de “próximo passo na evolução de IC”, seria o aparecimentocontínuo na mídia de histórias retratando IC como espionagem. “Enquanto continuarmos a definirIC no espaço de profissões da informação, tal lixo continuará a aparecer, não importa quãoveementemente rejeitado pelas várias associações e instituições profissionais”. (GILAD, 2001). Qual seria a melhor forma de definição da profissão, então? O autor primeiro expõe o queo profissional de IC não é: “Nós não somos profissionais da informação. Não somos provedoresde informação. Nós nem estamos no campo da informação! Nós usamos informação”. (Idem). Sim, os profissionais de IC também reúnem informações, mas isso, segundo Gilad, éporque eles têm o melhor acesso às fontes. O autor argumenta que altos executivos fazemconstatemente esse mesmo trabalho “e nem por isso são chamados de ‘especialistas dainformação’”. A razão seria o fato de seu papel consistir em usar informação na tomada dedecisões -- a parte de coleta é apenas um meio para um fim. Por isso, “É hora de declarar quecoletar dados sobre a concorrência também é um meio para um fim para o profissional de IC. Masseu papel não é justamente reunir informações para o uso da gerência? Este é um conceito comume aceito de IC. Se o profissional tiver sorte, sua empresa o deixará reunir informaçõesdemandadas pelos altos executivos. Mais comumente, eles reunirão informações ‘demandadas’(freqüentemente com relutância) pela gerência de nível médio das áreas de marketing, projeto ouP&D. Os profissionais de IC são ensinados desde o primeiro dia que seu papel principal ésatisfazer as necessidades de inteligência do cliente, quem quer que ele seja e qualquer quepareçam ser suas necessidades. Mas a IC não deveria parar por aqui. Embora a maioria dascompanhias tenha rotulado IC como uma ‘profissão da informação’, nunca é tarde para avançarpara o próximo estágio, e existem sinais de que algumas empresas já estão migrando naquela
  23. 23. 23direção”. (Ibidem). O autor alega que os profissionais de IC usam informação para identificar e gerenciarriscos. “Estamos no negócio de administração de riscos setoriais” (“industry risk management”-- IRM). Risco setorial refere-se a todos os riscos que uma empresa enfrenta como resultado dasforças que regem um setor. Origina-se de mudanças estruturais -- movimentos estratégicos daconcorrência, aquisições e alianças no setor, novas tecnologias ou políticas governamentais, porexemplo. Identificá-lo requer um “sistema de alerta antecipado” (“early warning system”);gerenciá-lo significa assegurar que a empresa responde às mudanças de forma apropriada.(Ibidem). Risco setorial é diferente de risco do negócio, que é o resultado de pressões diárias, táticas,de rotina competitiva. Responder ao risco do negócio é responsabilidade dos departamentos demarketing e vendas. Usar um profissional de inteligência competitiva para coletar dados sobre osmovimentos táticos de todos os concorrentes é alocação errada de recursos escassos deinteligência. Administrar o risco setorial também é diferente do papel atual dos departamentos deplanejamento estratégico, que simplesmente elaboram o plano estratégico. Monitorar ameaças aoplano e coordenar correções proativas ou reativas da estratégia normalmente é uma atividadeignorada, o que torna as empresas vulneráveis a crises – um bom motivo pelo qual elas deveriamdesignar IRM como uma competência distinta, segundo Gilad. As idéias básicas por trás de IRM são “identificação de risco” e “minimização de risco”.O primeiro passo da identificação de riscos é a construção de um “SEWS” -- strategic earlywarning system – ou sistema estratégico de alerta antecipado, que envolve quatro etapas: mapearáreas de alto risco, criar indicadores, monitorar indicadores e prover alertas. A minimização deriscos resulta em uma das quatro categorias de ação a seguir, ou em todas elas, em casos drásticos:revisão da estratégia de marketing, revisão da estratégia operacional, reação de desenvolvimentode negócio, aceleração/desaceleração de P&D. O papel óbvio de profissionais de IC é sugerir
  24. 24. 24opções estratégicas e fazer recomendações de mudanças estratégicas baseando-se nos alertasprovidos pelo early warning system sob seu comando. Outro papel é avaliar os prós e contras dasvárias opções estratégicas debatidas pela gerência. Rastrear e coordenar as respostas e medir suaeficiência pode ser um papel natural para essa função expandida de IC que implica a administraçãode riscos setoriais. Defender a colocação de uma função de IRM no topo da organização requer, antes detudo, que os próprios profissionais de IC percebam que eles são mais do que provedores deinformação. Uma vez resolvida esta questão, o próximo passo para eles é investir pesadamente emtreinamento analítico e aquisição de extenso conhecimento setorial. Na maioria das empresas, IC permanece no domínio dos serviços de informação, e operacom base no princípio de responder aos pedidos de clientes por informações sobre a concorrência.Algumas poucas empresas avançadas elevaram seu pessoal de IC ao papel de prover inteligênciaindependentemente da demanda, i.e., eles também provêem alertas antecipados. Porém, mesmoessas empresas rotularam IC como uma função de serviço de informações, e seu papel primáriocontinua sendo atuar em projetos de informações locais e não coordenados. O novo papel de IC --IRM -- é um passo evolutivo. Promove os profissionais de IC de um nicho “provedor de serviços”para uma posição de gerência, reponsável pela administração de uma atividade de negócio. Em que lugar de uma organização o profissional de IC deve ser colocado? Embora amairia das empresas inclua as atividades de IC sob as áreas “tradicionais”, como confirmou apesquisa de Vargas & Souza, esta decisão é prejudicial na medida em que limita o escopo deatuação de IC. “(...) IRM é baseada no setor. Portanto, é essencialmente uma atividade de unidade denegócio. (...) Gerenciar o risco do setor requer uma perspectiva intrafuncional. (...) O foco e aalocação funcionais deturpam toda a natureza da atividade de IC e impedem as empresas deobterem seus benefícios mais importantes. Algumas alocações são piores que outras”. (Ibidem). Para Gilad, que elaborou um ranking pessoal de alocações funcionais, o pior lugar para se
  25. 25. 25colocar IC é junto de GC (gestão do conhecimento). Em penúltimo lugar no “ranking deeficiência” vem pesquisa de mercado. Segundo o autor, empresas que alocam IC na área depesquisa de mercado fazem isso porque confundem-na com pesquisa genérica. “Pesquisa demercado se foca no cliente/consumidor, utiliza-se de pesquisa primária neutra (comportamentalou focus group), emprega ferramentas analíticas sofisticadas e é fortemente enviesada em direçãoa resultados quantitativos. (...) Compare o caráter da pesquisa de mercado com a disciplinaqualitativa e estratégica de IC e as simililaridades desaparecem inteiramente. Pesquisa demercado é importante, sem dúvida, mas sua relação com IC deve ser clara; ela é um dos váriosinputs de IC, ao passo que IC (...) responde à pergunta: como agimos agora, e como agiremos nofuturo contra todas as opções disponíveis para o consumidor -- concorrentes, substitutos, novosentrantes, novas tecnologias e novos modelos de negócio?”. Outra solução comum adotada pelas empresas é colocar a IC dentro da área de marketing,o que também não é o ideal, segundo Gilad: “IC sob o controle de um executivo de marketing comfreqüência transforma-se meramente em rastreamento de concorrentes, focado em informaçõestáticas (produto, preço, etc.), e reporte de notícias. O consolo é que marketing normalmente éforte o suficiente para afetar decisões do alto escalão”. Em segundo lugar no ranking de Gilad estão os departamentos de estratégia. A vantagemde colocar os profissionais de IC nesses grupos é óbvia -- eles tratarão de assuntos estratégicos.Porém, para o autor, há desvantagens: posições de executivos estratégicos estão em declínio, suainfluência sobre executivos de linha é dúbia e eles freqüentemente limitam a função de IC à análisede concorrentes que ajude a defender a estratégia existente da empresa. A melhor alternativa seria criar um novo departamento ou função, como CCO -- chiefcompetitive officer ou CRO -- chief risk officer. Uma alocação funcional não faz sentidooperacionalmente. Colocar IC em um lugar de destaque na hierarquia, com independência emrelação às outras funções, tem sido a reação mais freqüente frente à necessidade de coordenaçãointrafuncional para responder às mudanças estruturais. O maior problema desta alocação é que é
  26. 26. 26muito dependente da política interna da organização. A menos que altos executivos vejam aspressões competitivas como sérias o suficiente para exigir uma abordagem coordenada, elespodem se ressentir do fato de que o profissional de IC esteja próximo do presidente. (Ibidem). “Crises existenciais” à parte, o fato é que, ao menos no que concerne à remuneração, osprofissionais de IC não têm do que se queixar. Uma pesquisa divulgada pela SCIP no início de2001 descobriu que os salários de analistas de IC seniors cresceram mais de 8% desde 1997, aúltima vez que havia sido realizada uma pesquisa entre seus associados. Na pesquisa de 2000, o salário médio de um analista de IC senior foi de US$62.544 -- em1997, era de US$ 57.756. Cargo e anos de experiência profissional mostraram ser fatoresimportantes que afetam o salário -- o salário médio de vice-presidentes de IC é de US$104.800,enquanto diretores de IC tipicamente ganham pouco mais de US$90.000. A pesquisa também indica que educação e especialização estão relacionadas com osalário. Profissionais de IC com doutorado ganham em torno de US$88.000, muito mais que amédia geral.3. SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (SIC) Sistemas de inteligência competitiva dependem principalmente de trabalho humano,apesar de implicitamente trazerem a idéia de aplicações baseadas em computadores. Eles sãobem-sucedidos quando todos os funcionários numa organização compartilham, comunicam eusam suas próprias informações. Empresas que criam barreiras a este fluxo de informação oupensam que uma rede de correio eletrônico de alta tecnologia pode substituir a boa comunicaçãoentre os funcionários estão enganadas.
  27. 27. 273.1. Modelos Apresentam-se, a seguir, dois modelos para o SIC, com a finalidade de facilitar acompreensão do assunto. O primeiro foi proposto por Sammon, e o segundo, por Porter.Ciclo de inteligência Planejamento de Coleta Elementos Essenciais de Disseminação e Uso Inventário de Organização da Inteligência Coleta Estimativas Fontes Coleta de Alto Missão Síntese de Agentes Inteligência Sumários Catalogação Informativos Análise Interpretação ProcessamentoFonte: SAMMON, William L.; KURLAND, Mark A.; SPITALNIC, Robert. Business Competitor Intelligence:Methods for Collecting, Organizing and Using Information. New York: John Wiley & Sons, 1984. Este modelo de Sammon tem as seguintes vantagens (CARVALHO, 1995): apresentaabrangência no estabelecimento de diretrizes, métodos, fontes e técnicas de coleta de dados; oscomponentes do ciclo deixam claros os principais passos para a organização de um SIC, que são:
  28. 28. 28estabelecer a missão do sistema, planejar e executar a coleta de dados, processá-los e apresentá-losde forma conveniente para os decisores. Porém, duas críticas podem ser feitas: as estruturas funcional e organizacional não estãoclaras; e o grau de generalidade pode dificultar o uso do modelo no desenvolvimento de projetosespecíficos de SIC. (Idem).Fluxograma Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados PublicadosFontes: Força de vendas Fontes: Artigos Pessoal de engenharia Jornais nas localidades dos concorrentes Canais de distribuição Anúncios classificados Fornecedores Documentos do governo Agências de publicidade Declarações da diretoria Pessoal contratado dos concorrentes Relatórios dos analistas Reuniões profissionais Respostas às agências governamentais e regulatórias Associações comerciais Registros de pacientes Firmas de pesquisa de mercado Acordos judiciais Engenharia de mudança Etc. Analistas de mercado Etc. Opções Contratar serviços de informação sobre os concorrentes Entrevistar pessoas que têm contato com os concorrentes Compilação Formulários para relatar acontecimentos básicos dos concorrentes a dos Dados uma central de informações Relatórios regulares sobre a situação dos concorrentes exigidos por gerência selecionada Opções Arquivos sobre concorrentes Catalogação Biblioteca do concorrente e designação de uma bibliotecária dos Dados ou de um coordenador da análise da concorrência Sumarização das fontes Catalogação por computador de fontes e sumários
  29. 29. 29 Opções Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte Sumário dos dados Resumo dos relatórios anuais dos concorrentes Análises financeiras comparativas trimestrais dos Análise de concorrentes mais importantes Condensação Análise relativa da llinha de produtos Estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos concorrentes Demonstrativos financeiros “pro forma” dos concorrentes sob diferentes cenários da economia, preços e condições competitivas Opções Compilação regular para os principais gerentes Comunicação Informativo regular dos concorrentes ou relatório da situação ao Estrategista Relatórios constantemente atualizados sobre os concorrentes Resumos sobre os concorrentes no processo de planejamento Análise da Concorrência para a Formulação de EstratégiasFonte: PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio deJaneiro: Campus, 1991. Porter elaborou este fluxograma de IC estabelecendo como produto final a comunicaçãode informações analisadas aos estrategistas, atingida depois dos seguintes passos: coleta de dadosprimários e secundários; compilação, armazenamento e análise dos dados; condensação; ecomunicação das informações. Este modelo pode parecer mais adequado que o anterior, por deixar claro quais são asentradas, os procedimentos e as saídas, mas prejudica a visão da missão e da realimentação doprocesso, o que não ocorre no ciclo de inteligência de Sammon. (Ibidem).
  30. 30. 303.2 Etapas Os requisitos básicos para se produzir inteligência são12:- Preparação. É preciso ter uma idéia clara sobre as necessidades de informação, ou seja, saber qual é o problema de inteligência.- Exploração sistemática de fontes. Desenvolver um plano para reunir informações e segui-lo, sempre tendo em mente o próximo passo.- Flexibilidade. Informações novas e circunstâncias desafiadoras inevitavelmente vão exigir alterações na abordagem -- é essencial que a metodologia de geração de inteligência permaneça flexível à medida que se avança na procura de informações.- Análise. Desenvolver uma abordagem estruturada para processar a informação reunida. A SCIP reconhece seis passos diferentes no processo de IC: planejamento, coleta, análise,entrega, aplicação e avaliação. “O processo começa com planejamento, a parte sempre presente e mutante da IC.Depois do planejamento, vem a coleta de dados, e então a análise. Todos os dados devem servalidados com base na importância da informação e então ter sua veracidade checada contrauma outra fonte. Para ser útil, a análise tem que ser organizada de modo que seja confortávelpara o cliente. Informações acuradas e inspiradoras são inúteis se não resultarem em ações.Depois do relatório ser entregue ao cliente, as aplicações das informações devem ser discutidas.Isto freqüentemente faz com que informações adicionais sejam incluídas, transformando orelatório num documento vivo, mais do que num retrato da companhia num momento particular.Algumas questões devem ser respondidas então: o cliente foi servido adequadamente? Como sepode melhorar o que foi feito? O que tornaria o processo de IC melhor numa próxima vez? Combase nas respostas, o processo é adaptado e começa novamente”. (SCIP). As diversas fontes teóricas sobre o assunto divergem quanto ao número de etapas da ICmas, de modo geral, pode-se identificar algumas que são sempre consideradas: planejamento,
  31. 31. 31coleta, análise e disseminação, as quais serão abordadas a seguir.3.2.1 Planejamento Reunião efetiva de informações -- também conhecida como planejamento de coleta --requer redundância e variedade. Redundância significa assegurar que as informações possam serverificadas em várias fontes diferentes. Ter várias fontes ajuda a empresa a se certificar que elasnão estão simplesmente repetindo informações da mesma fonte primária. É importante lembrar que procura randômica na web pode facilmente desperdiçar horasvaliosas e gerar múltiplas pistas falsas. Um plano de coleta bem arquitetado requer o uso de umnúmero limitado de fontes. Planos de coleta devem estabelecer claramente os requisitos de inteligência em ordem deprioridade, identificar os tipos e o montante de informação necessária, adequar as fontes deinformação aos requisitos e identificar os aspectos que requerem monitoramento contínuo. Uma das maneiras mais fáceis de identificar as necessidades de informação de umaempresa é perguntar à gerência as cinco questões seguintes13:- “Que decisões precisam ser tomadas?- Por que essas decisões precisam ser tomadas?- Quando essas decisões devem ser tomadas?- Quem vai tomar essas decisões?- Onde e como essa inteligência será usada?”. Dentre essas questões, a primeira é a mais importante -- ela ajuda a identificar o problemade inteligência. Com o problema de inteligência identificado, é preciso determinar o restante dasnecessidades de inteligência, ou os “requisitos de inteligência”. Isto é feito respondendo-se a duasquestões primárias: “Por que essas decisões precisam ser tomadas?” e “Quando essas decisões12 CID - Center for Innovations Development. What is Competitive Intelligence? 2001.http://www.cid.kiev.ua/pages/eng/CI/.13 Idem.
  32. 32. 32devem ser tomadas?” A resposta à primeira, assim como as respostas às questões “Quem vaitomar essas decisões?” e “Onde e como essa inteligência será usada?”, ajuda a identificarassuntos-chaves ou preocupações que precisam ser exploradas14. Saber a motivação por trás dasquestões dá mais flexibilidade e habilidade para tomar decisões do dia-dia durante a procura porinformações, sem que seja necessário retroceder no processo em busca de orientação. Aconselha-se começar listando todas as forças externas (sociais, políticas, reguladoras,dos concorrentes) relacionadas ao problema de inteligência. O processo de examinar essas forçasdetalhadamente levará a uma série de questões como: “Qual é a tendência sócio-econômicapredominante? Espera-se uma nova legislação? O concorrente planeja lançar novos produtoseste ano?”.15 A resposta à questão “Quando essas decisões precisam ser tomadas?” ajudará noplanejamento do esforço de coleta. Uma regra comum é gastar um terço do tempo disponível (otempo existente antes que as decisões precisem ser tomadas) coletando informações e deixar osoutros dois terços para análise e ação. O passo final consiste em avaliar a capacidade da empresa, particularmente no que dizrespeito às finanças e à habilidade de coletar informações. É necessário listar todas as fontesdisponíveis. Se elas forem insuficientes, a empresa deve decidir se vai buscar mais fontes oulimitar o escopo da tarefa. Este é um passo em que o tomador de decisões precisa definitivamenteestar envolvido. O levantamento dos requisitos de inteligência prioritários -- chamados de KITs ou keyintelligence topics -- e a iniciação dos principais executivos nos fundamentos e na utilidade daspráticas de IC são primordiais para o sucesso de um SIC. A identificação dos tópicos-chaves deveser feita por entrevistas sistemáticas onde se discutem riscos de decisões pendentes, obtêm-seopiniões sobre possíveis surpresas e identificam-se as preocupações mais importantes com osagentes externos. Nesta fase é importante um encontro com os principais executivos da empresa14 Ibidem.
  33. 33. 33descrevendo a utilidade, a forma de trabalho do SIC e os possíveis usos de IC para instrumentardecisões. Um objetivo secundário deste encontro é obter o engajamento e a participação dosexecutivos desde os primeiros estágios da criação do sistema de inteligência. Espera-se que esteengajamento se mantenha com a contribuição consistente do SIC para o sucesso das ações daempresa. (MESQUITA, 2002). É preciso conscientizar todos de que um programa de inteligência é um investimento delongo prazo. Segundo Fuld16, os sistemas de inteligência de maior sucesso levam de três a cincoanos para atingir a maturidade. Como resultado disso, custo torna-se uma questão importante --quanto mais custoso o sistema, mais difícil será mantê-lo funcionando. Os programas maisduradouros e bem-sucedidos puderam crescer e se desenvolver por muitos anos justamente porquecomeçaram como esforços de custo relativamente baixo. “Uma forma de controlar os custos do sistema de inteligência e ao mesmo tempo criarum sistema amplo é espalhar a responsabilidade pela coleta e análise de informações por toda aorganização. (...) Quanto mais as pessoas virem o desenvolvimento e o uso de inteligência comoparte de seus trabalhos, mais prontamente disponível estará a inteligência e mais ela seráutilizada”. (FULD, 1995).3.2.2 Coleta de dados Dados podem ser obtidos por meio de pesquisas primárias ou secundárias. Pesquisaprimária é a denominação que se dá quando se vai diretamente à fonte à procura da informaçãodesejada. O motivo principal deste recurso a fontes primárias é que elas dispõem de informaçõesque não estão publicadas em formato algum. Contudo, o foco da obtenção da informação deveestar em fatos não publicados que não sejam considerados confidenciais pelo proprietário dainformação. São três os tipos de fontes primárias: pessoas dotadas de alguma especialização ouconhecimento do mercado e/ou da concorrência, documentos inéditos à disposição do público e15 Ibidem.
  34. 34. 34observações. Pesquisa secundária é constituída de informações colhidas e divulgadas em formatoimpresso ou eletrônico por terceiros. (MILLER, 2002). As pessoas que podem atuar como fontes primárias são muitas vezes experts em setoresdeterminados (analistas, consultores, colunistas) e também consumidores, fornecedores eintegrantes do pessoal interno de áreas como comunicação corporativa e/ou relações com osinvestidores. Gerentes dão alto valor às fontes primárias devido à sua exclusividade e à provávelvantagem competitiva que essa informação poderá proporcionar -- ao contrário de fontessecundárias, impressas e eletrônicas, que não são exclusivas e podem ser facilmente acessadas portodos os interessados no processo. (Idem). As fontes primárias são mais difíceis de serem atingidasdo que as secundárias, porém normalmente contêm as informações mais valiosas. Funcionáriosque têm contato direto com clientes e/ou fornecedores sabem como ninguém o que acontece nomercado, e as informações que possuem são mais atualizadas que as de qualquer outra fonte. Noentanto, nem sempre elas são aproveitadas -- seja porque a empresa dá mais atenção às fontessecundárias, seja porque a estrutura organizacional não facilita o fluxo de informações, sejaporque os funcionários vêem a retenção de informação como forma de obter vantagens(“informação é poder”) ou, posto de outro modo, não vêem nenhuma vantagem emcompartilhá-las. As fontes secundárias proporcionam as informações de bastidores capazes de sustentar assugestões obtidas a partir das fontes primárias. Entre as principais fontes secundárias pode-se citar:bancos de dados comerciais e publicações periódicas, como relatórios de analistas, publicaçõesgovernamentais, relatórios setoriais, discursos de executivos, relatórios técnicos e sobre patentes.A internet proporciona acesso a muitas fontes secundárias; vale destacar seu impacto sobre asatividades de IC -- graças a ela, nunca foi tão fácil conseguir dados e informações. Exemplos deinformações da web úteis para IC incluem: relatórios de empresas privadas e públicas do mundotodo; sites de empresas que contêm informações vitais, incluindo ofertas de emprego; pesquisas16 FULD, Leonard. The New Competitor Intelligence. New York: John Wiley & Sons, 1995.
  35. 35. 35sobre o mercado e a indústria e estatísticas sobre o mercado em que a empresa opera; especialistasem vários assuntos que podem ser localizados em newsgroups ou listas de discussão. Mas é importante lembrar que as empresas controlam as informações que colocam naweb. Para esgotar a pesquisa de IC, é necessário usar outras fontes que adicionem profundidade eperspectiva. Apesar de a internet ser um ponto de partida, é extremamente importante continuar acoleta usando fontes confiáveis que oferecem mais em termos de informações analíticas ehistóricas. Também é essencial proceder com cuidado, já que a qualidade e a confiabilidade dasinformações da internet (e de quaisquer outras informações) precisam ser questionadas econfirmadas. Achar sites na internet é apenas o primeiro passo; determinar sua relevância para anecessidade de informação corrente é o próximo. Depois, é preciso avaliar a credibilidade da fontede informação. Há inúmeros exemplos de dados incorretos na internet. Como qualquer um podedisponibilizar informação sem passar pela fase de edição do processo de publicação, o que se achaem sites pode estar mal escrito ou simplesmente errado. Quando se acha algo que parece relevante, é preciso checar a data e o autor do documento,avaliar as credenciais da pessoa e da organização responsável pelo site e realizar uma reflexão paradecidir se o conteúdo é razoável.3.2.3 Processamento e análise Uma vez reunidas as informações necessárias, é preciso identificar padrões e tendênciassignificativos, buscar insights exclusivos e relações até então não detectadas entre os dados. A fasede análise pode exigir uma característica de pesquisa científica: formular uma proposição edeterminar a validade de suas suposições, bem como a probabilidade dos conseqüentes impactos.No decorrer deste processo, seu executor pode concluir que precisa de mais dados. Portanto, acoleta e a análise não são necessariamente fases seqüenciais. (Ibidem). O arquivamento e a catalogação de dados e informações, segundo Sammon, devem serrealizados no mais baixo nível da organização, uma vez que os níveis superiores devem se ater à
  36. 36. 36sua análise. Os dados coletados devem ser dispostos em planilhas que permitam sua visualizaçãorápida e efetiva, separando as atividades dos concorrentes em cada um dos aspectos sob foco. O passo seguinte compreende a interpretação e análise dos dados de inteligênciadisponíveis. Nesta fase, é especialmente importante que a pessoa encarregada do processo deanálise seja alguém também responsável pelas decisões que envolvem as informações sob foco. Arazão para tal é que esse profissional já possui certo conhecimento acerca do assunto em função desua experiência, tendo, portanto, já desenvolvido certa sensibilidade com relação ao ambientecompetitivo da empresa. Essa visão lhe permite “julgar o valor das informações coletadas ecatalogadas, formular hipóteses acerca dos objetivos, intenções e movimentos potenciais dosconcorrentes e, finalmente, testar e refinar tais hipóteses através das informações que lheschegam”. (CARVALHO, 1995). A matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é uma das ferramentas deanálise mais utilizadas. Ela permite que se obtenha uma boa comparação entre uma empresa e seusconcorrentes; a partir de acontecimentos passados importantes, aponta para onde elesprovavelmente se moverão e quais as ações que a empresa deveria tomar frente a isso. Forças e fraquezas são características internas de uma organização, enquantooportunidades e ameaças são características externas a ela. Forças incluem os atributos mais poderosos de uma empresa, como patentes, tecnologia,participação de mercado, posição financeira, fidelidade de seus consumidores e qualidade doproduto. Fraquezas são o oposto de forças, e podem incluir dívidas volumosas, trabalhadoresnão-qualificados, problemas trabalhistas, produtos de baixa qualidade, imagem ruim e processosou equipamentos ultrapassados. Oportunidades são chances de prosperar aproveitando-se de uma mudança no mercado,na situação do setor ou em outro fator do ambiente onde a empresa está inserida. Leis que
  37. 37. 37beneficiem a empresa, mudanças demográficas que aumentem a base de consumidores, expiraçãoda patente de um concorrente ou queda no custo de materiais são exemplos de oportunidades. Ameaças são o oposto de oportunidades -- são condições externas que podem prejudicar aempresa. Incluem, entre outros fatores, escassez de matéria-prima, leis desvantajosas, novosconcorrentes e aumento na taxa de juros, no caso de empresas que dependem de empréstimos.(KAHANER, 1996).3.2.4 Disseminação e uso A disseminação e o uso das informações sucede o processo de análise e interpretação dasmesmas. Segundo Carvalho, deve-se desenvolver um conjunto integrado de relatórios que cubraquatro categorias genéricas de inteligência:- “estimativa síntese das estratégias do concorrente;- relatórios periódicos das tendências e atividades do concorrente;- pesquisa contínua de inteligência -- estudo de caso acerca do competidor denominado ‘caso base para inteligência’;- flagrantes de inteligência sobre itens de interesse”. Os flagrantes de inteligência compreendem estudos rápidos sobre tópicos específicos,geralmente utilizados para suprir uma necessidade imediata de um executivo da empresa. Podemser comunicados por telefone ou por meio de memorandos curtos direcionados ao solicitante. O caso base para inteligência constitui um estudo minucioso e contínuo de umdeterminado competidor. É formado por um conjunto de arquivos atualizados que indexam váriosaspectos do concorrente, incluindo seu histórico estratégico, sua estratégia corporativa, asestratégias das unidades de negócios, a análise funcional, o perfil de seus executivos, bem comosua síntese estratégica. Este estudo é extremamente relevante, uma vez que pode prover o analistade insights sobre as possíveis ações do competidor. Já os relatórios periódicos de inteligência (boletins, exibições/demonstrações e quadros
  38. 38. 38de avisos) têm por finalidade disseminar por grande parte da empresa as informações decorrentesdo monitoramento concorrencial, constituindo, assim, uma forma de feedback e motivação aosagentes internos coletores de informação. Além desse objetivo, os relatórios periódicos deinteligência visam atualizar os estudos de caso para inteligência, identificar novos elementosessenciais de informação sobre o concorrente, constituir um sumário de desempenho comparativoe fornecer um quadro de referência comum com a concorrência. Como recurso atrativo,utilizam-se figuras e gráficos de forma a servir de instrumento de entendimento rápido. Por fim, a estimativa síntese das estratégias do concorrente representa uma previsão docomportamento do concorrente, cuja finalidade é “guiar as ações estratégicas e de marketing daempresa, além de delimitar as alternativas contingenciais que devem ser planejadas e acionadascaso sejam necessárias”. (CARVALHO, 1995). Essa síntese é resultado do esforço da análise einterpretação de todos os dados e informações coletadas pelo SIC. De acordo com Métayer, existem nove passos dentro da disseminação de inteligência quedevem ser seguidos para se ganhar a atenção da alta gerência: entregar, entregar a mais, ser conciso,batalhar, trazer fatos reais e não anedotas, evitar surpresas, ter sempre uma resposta, ajudar emtodos os aspectos da profissão do gerente, tomar cuidado com egos. A primeira regra para se obter o interesse da gerência e ganhar credibilidade consiste em“entregar em três dimensões: qualidade, tempo e formato”. (MÉTAYER, 2001). Qualidadesignifica que o produto final -- um relatório, uma apresentação ou recomendações -- atende àsexpectativas, que os números foram verificados e estão corretos, e que as perguntas estão sendorespondidas. Tempo significa que os prazos são atendidos. Formato significa que, “se foiprometido à gerência um sumário de uma página, deve-se manter o compromisso em vez deproduzir um documento de 15 páginas”. (Idem). Saber em que forma o usuário de inteligênciaprefere recebê-la -- intranet, e-mail, apresentação oral ou relatório escrito, por exemplo -- é crucial,pois ajuda a garantir que a inteligência entregue seja realmente absorvida e utilizada. O cliente interno não pode ser desapontado. Se a previsão em relação ao tempo para
  39. 39. 39completar uma análise foi otimista demais, é preciso assegurar que ao menos os insights serãoentregues no tempo originalmente combinado. Sempre é possível prover mais detalhes depois.Caso se sinta que a data limite vai ser ultrapassada, é necessário discutir o assunto com a gerênciaimediatamente. O segundo passo implica tentar ir além do que foi requisitado, surpreendendo a gerênciaao prover respostas mais completas do que o esperado. Também é necessário ser conciso. Segundo Métayer, as conclusões ou insights sempredevem ser colocados em primeiro lugar nos documentos, pois isso permite que um leitor semmuito tempo localize os pontos importantes rapidamente. Um documento nunca deve ser enviadosem que o analista de IC destaque os pontos que considera mais relevantes. Os melhores analistas de IC correm riscos e são recompensados por isso. Estes riscosincluem “solicitar permissão para estar presente em reuniões da diretoria ou da alta gerência, outrazer para a mesa fatos que contradigam a sabedoria comum”. (Ibidem). De acordo com a autora,“uma suave provocação”, especialmente no começo do mandato do profissional de IC, podeajudá-lo a ganhar visibilidade. O analista de IC deve ser direto. Se discordar de uma conclusão, e tiver suporte paraprovar seu ponto de vista, deve conversar com a gerência ou mandar-lhe as informações paracompartilhar seus insights. Também se recomenda que ele pratique a política de portas abertas,pedindo uma breve reunião para informar um ponto ou solicitanto participação emreuniões-chaves. Ele deve ter consciência de que seus insights são valiosos para a gerência tomardecisões e prover análises para uma decisão futura mesmo que não tenham sido requisitadas, poisser proativo traz recompensas. A chave para o sucesso de um analista de IC é mostrar fatos irrefutáveis. Para isso, eledeve apresentar os fatos que estão por trás daquilo que diz. Deve também sempre checar osnúmeros que for comunicar e aqueles que estiverem contraditórios. Uma grande análise podeperder todo seu valor por causa de um número incorreto. As fontes precisam ser verificadas
  40. 40. 40cuidadosamente e aquelas que são menos confiáveis devem ser destacadas. Segundo Métayer, executivos-chefes “odeiam surpresas” e querem ser os primeiros asaber sobre qualquer acontecimento importante que afete a empresa. Freqüentemente, porém, aspessoas no campo ficam sabendo primeiro -- o desafio para o analista de IC, portanto, é descobrironde ele pode acrescentar valor. Outro desafio consiste em “ser capaz de informar a alta gerênciasobre a probabilidade de um evento antes que ele ocorra”. (Ibidem). Se o analista de IC não pode ser o primeiro a fazer o anúncio, deve focar-se em ser oprimeiro a prover as análises e os fatos. Para isto, precisa: procurar por sinais fracos, manter olhose ouvidos abertos; checar se há novos padrões; e certificar-se de que conversa com os especialistasdo setor regularmente. Compartilhar com antecedência o documento a ser apresentado em uma reunião com aspessoas que estarão presentes, especialmente aquelas de quem se espera discordância, permite quese destaquem os pontos para os quais uma base sólida terá de ser fornecida e que algumas questõessejam antecipadas. O analista de IC deve sempre ter uma resposta. “Pode ser uma resposta temporária, ouparcial, mas sempre tenha pronta a resposta à sua análise desde o primeiro dia. Empresas como aMcKinsey escrevem a conclusão da análise com antecedência (a chamada ‘resolução deproblema dirigida por hipóteses’) e, então, trabalhampara provar ou desmentir sua conclusão”. (Ibidem). Quando a análise for longa, deve-se compartilhar as descobertas preliminares durante oprocesso. Se as descobertas contradisserem a sabedoria comum, o profissional de IC poderáreceber feedback para corrigir ou ajustar sua análise. Ao se fazer uma análise, é aconselhável escrever a resposta num estágio inicial e, àmedida que mais fatos aparecerem, ajustar a conclusão. Assim, se for necessário dar uma respostaantes do prazo limite, ela já estará pronta e escrita concisamente. A última regra para entregar IC de forma eficiente e conquistar os usuários é ter cuidado
  41. 41. 41com seus egos. “CEOs têm egos grandes. Lide com isso”, diz Métayer em seu artigo. Isso pode serfeito, segundo a autora, das seguintes maneiras:- fazendo-os parecer bons: “eles são os que precisam chamar atenção, então ajude-os a se preparar para isso provendo-os com os fatos certos, assegurando que eles podem achar esses fatos facilmente numa apresentação, ou ajudando-os a responder questões”.- Deixando-os tomar a decisão: “em vez de terminar sua análise com uma recomendação, destaque duas ou três alternativas, e indique qual você escolheria. Mas deixe-os tomar a decisão”.- Não os contrariando em público: “é melhor enviar um memorando depois, ou dizer pessoalmente onde você achou que estavam os erros, mas destacar isto em público fará com que ninguém o queira em sua equipe”. (Ibidem). Ganhar a confiança da alta gerência depende de encontrar o balanço certo entre “softskills” (saber ouvir os gerentes, antecipar suas reações) e “hard skills” (prover análises sólidas,fatos irrefutáveis, etc.).4. CONTRA-INTELIGÊNCIA Um número cada vez maior de empresas, em vários setores, está utilizando a IC. Elasdescobriram que podem aplicar meios legais e éticos para coletar, analisar e reportar informaçõessobre a concorrência, e obter insights competitivos valiosos -- sobre lançamentos de novosprodutos, mudanças na estratégia de preços, fusões e aquisições, entre outros. Se a IC podeoferecer a uma empresa informações dessa qualidade sobre a concorrência, isso significa que aconcorrência também pode obter informações sobre a empresa e que, portanto, esta deveria sepreocupar com medidas de segurança para protegê-las. Mas proteger a informação não significa apenas instalar firewalls, instituir procedimentospara destruição de documentos e prender laptops com cabos de aço. Mesmo assim, muitas
  42. 42. 42empresas continuam a concentrar seus esforços de proteção da informação em medidas internasrelacionadas a ativos físicos. Esquecem que a informação pode escapar de muitas outras formas.Falham ao deixar de considerar que os funcionários podem simplesmente revelar informações emcongressos, fóruns, exposições e outros eventos 17 . Freqüentemente, a fuga involuntária deinformações acontece de maneira legal e ética, portanto, não se trata de espionagem, mas sim devazamento de informações. As pessoas não estão preparadas ou conscientes sobre a possibilidadede serem alvos de um monitoramento estruturado por parte da concorrência. (BRASILIANO,2002). “Enfoques tradicionais de segurança, focados em questões criminais e/ou anti-éticas,raramente são efetivos em prover reações às atividades de coleta de inteligência. E isto não ésurpreendente, dado que tais enfoques trabalham contra ameaças e métodos totalmentediferentes”.18 Para explicar melhor esta distinção, Nolan faz a seguinte analogia: “(...) governosnacionais ao redor do mundo separam suas investigações criminais de suas agências decontra-inteligência. Contra-espiões raramente perseguem ladrões de banco ou traficantes dedrogas; ao mesmo tempo, policias de patrulha não tentam impedir o acesso de agentes deinteligência aos segredos nacionais. As abordagens são tão diferentes que os métodos para lidarcom elas também têm que ser significativamente diferentes”.19 As empresas precisam desenvolver funções de contra-inteligência ativas -- e não reativas,i.e., depois que a fuga já aconteceu -- para lidar com um ambiente de negócios em constantemudança. Elas tendem a se enquadrar em uma das três categorias a seguir: 20a) Algumas empresas se apóiam em programas tradicionais de segurança física e pessoal. Tais procedimentos, na melhor das hipóteses, são vistos como um custo necessário para se operar17 NOLAN, John A., III. Stealing The Show. 2001. http://www.securitymanagement.com/main.html.18 NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001.http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html.19 Idem.
  43. 43. 43 um negócio; menos favoravelmente, são vistos como impedimentos às atividades diárias do negócio; e, na pior concepção, são considerados violações dos direitos básicos individuais.b) Empresas mais proativas instituíram programas que procuram avaliar e proteger o verdadeiro valor dos programas de segurança corporativa para seus resultados financeiros. Em alguns casos, isso até envolve um processo um tanto quanto sistemático. O mais refinado deles estabelece um processo cíclico similar ao processo de inteligência. Nestes casos, a gerência da empresa se envolve mais na definição do que precisa ser protegido.c) O terceiro grupo de empresas, que os praticantes de qualidade total chamariam de “best-in-class”, desenvolveu ligações entre inteligência e contra-inteligência que o distingüe dos demais. Conforme mostra a figura abaixo, a alta gerência tem um papel significativo, como agente e como beneficiária do processo.Fonte: NOLAN, John A., III. Is Somebody Dulling Your Competitive Edge? 2001.http://www.the-centre.com/library/dull-edge.html. No modelo integrado, o ciclo de inteligência é complementado e suportado pelo ciclo decontra-inteligência, e freqüentemente alimenta-o nos estágios analítico e de disseminação, como20 Ibidem.
  44. 44. 44descrito na discussão a seguir sobre os cinco elementos do processo de contra-inteligência.211) Definição das necessidades de proteção. Neste estágio do ciclo, duas entradas dirigem o esforçode contra-inteligência: requisição direta do tomador de decisão e necessidade de validarindependentemente alguns dos esforços de coleta de IC. Questões que precisam ser respondidasneste estágio incluem:- Por quanto tempo o projeto precisa ser mantido sob sigilo?- Qual é o elemento mais crítico do novo produto?- Que partes da empresa estarão envolvidas e em que extensão?- O que já se conhece (ou espera-se que seja conhecido) sobre o projeto/produto? A abordagem de contra-inteligência auxilia o processo de inteligência na medida em queassegura que as informações que estão sendo coletadas, analisadas e reportadas não são na verdade“desinformações” criadas para despistar a empresa. O caso da Johnson Controls e da Honeywell, descrito por Nolan e reproduzido a seguir,ilustra bem a importância de a contra-inteligência e a inteligência trabalharem juntas. “A Johnson Controls soube que sua rival Honeywell estava tentando descobrir tudo oque pudesse sobre seu novo sistema de controle de edifícios, quando este ainda estava em fase detestes. Chamado de LOBA pela Johnson, chegou ao conhecimento da Honeywell com o nomeLOBO. Como contramedida, a Johnson Controls introduziu uma atualização de rotina a umsistema existente, batizando-o de LOBO, para confirmar as expectativas da Honeywell. AHoneywell examinou o LOBO e não encontrou nada de especial -- porque realmente não havia.Ela chegou a abandonar um projeto para poder estudar o ‘novo produto’ da Johnson. Enquantoisso, a Johnson pôde manter seu cronograma de desenvolvimento e lançamento original, e lançouo LOBA, renomeado Metasys, um ano depois. A sinergia entre as funções de inteligência econtra-iteligência permitiu que ela tivesse mais de um ano para consolidar seu domínio no21 Ibidem.

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