Case de Sucesso: Daimlerchrysler

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Case de sucesso produzido como resultado do trabalho desenvolvido pela Symnetics Consultoria na empresa Daimlerchrysler.

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Case de Sucesso: Daimlerchrysler

  1. 1. Estudo de Caso: O Balanced Scorecard no Banco Daimlerchrysler S.A.Aplicação e Resultados 1Herbert de SouzaSobre a DaimlerChrysler Logo após a fusão da alemã Daimler-Benz com a americana Chrysler, em novembro de1998, o Banco Daimler-Benz inicia suas atividades no Brasil. O portfólio atual do BancoDaimlerChrysler é de R$ 2,2 bilhões (junho/2005). O novo banco nasceu com dois desafios: voltar-se para o varejo, preparando-se para financiar veículos do segmento de passeio, dando suporte aoClasse A, e adaptar-se para atender à Mercedes-Benz e um outro perfil de cliente. O nome daempresa foi alterado para DaimlerChrysler Serviços, visando a criação de uma marca única paratodos os produtos bancários que atendem as marcas de veículos do Grupo. Em 2003, o nome foialterado para Banco DaimlerChrysler visando criar uma parceria mais forte com a montadora. Atualmente no Brasil, as empresas financeiras do grupo são: DaimlerChrysler Serviços,DaimlerChrysler Leasing Arrendamento Mercantil S/A e Banco DaimlerChrysler S.A, que oferecemleasing financeiro e operacional, CDC, finame e seguro das operações de leasing. Contando comum quadro de 240 funcionários atuando na Matriz em São Paulo e em mais cinco escritóriosregionais em parceria com a Fábrica da Mercedes-Benz: São Bernardo do Campo - SP, Rio deJaneiro - RJ, Belo Horizonte - MG, Porto Alegre - RS e Recife - PE. Atendendo toda a rede deveículos Mercedes-Benz: 188 concessionários sendo, 165 concessionários de veículos comerciaise 23 de automóveis.Implantação do Balanced Scorecard O balanced scorecard no Banco DaimlerChrysler teve seu início com a troca do DiretorPresidente. O antigo havia se aposentado em fins de 2002 e seu substituto iniciou sua atividade noBrasil com objetivo de implementar o BSC como ferramenta de gestão da estratégia. Com esta mudança e somando-se também a chegada de um novo Diretor Financeiro,verificou-se que este era o momento certo para reunir toda a Diretoria e todos os gerentes a fim dediscutir o novo planejamento estratégico da empresa. A primeira reunião de trabalho aconteceu em maio de 2003, em um workshop de doisdias, com a participação do grupo e suporte de dois funcionários da matriz em Berlim, Alemanha,para discussão do processo de implantação, conforme Figura 4.1 Herbert de Souza é gerente financeiro do Banco Daimlerchrysler S.A. É o responsável pelo balancedscorecard no banco.
  2. 2. xivFigura 4: Processo de implantação do Balanced Scorecard no BDC Um item de grande relevância no processo de implantação foi a definição da visão e damissão do Banco DaimlerChrysler. • Missão: Nós criamos valor facilitando as vendas da DaimlerChrysler; • Visão: Ser reconhecidos como a primeira opção em financiamentos de veículos no Brasil. Através destas definições foram analisados os fatores críticos de sucesso da empresa,onde tiveram a oportunidade de visualizar a situação da empresa naquele momento e através dasdiscussões, projetar um cenário otimista para o futuro. Assim, deu início o processo de elaboração do mapa estratégico, o que exigiu muitadedicação da equipe. Ao final, apresentava 17 objetivos, que distribuído pelas 4 perspectivas,melhor traduziam a estratégia da empresa. Já com o mapa estratégico criado, o próximo passo seria a divulgação para todas aspessoas da empresa. Sendo assim, ficou definido que a apresentação seria feita em um grandeevento onde poderiam comparecer todos os funcionários, inclusive aqueles alocados fora de SãoPaulo, para que todos tivessem um mesmo entendimento sobre a ferramenta e caso tivessemalguma dúvida, esta seria esclarecida na presença de todos. O símbolo utilizado para demonstrar o mapa estratégico, foi a figura de um foguete,ficando definido o mês de junho/2003, para o lançamento.Dificuldades na implantação do BSC Uma das dificuldades na implantação do scorecard foi a reação inicial por parte dosfuncionários da empresa, questionando se o projeto poderia realmente mudar a companhianaquele momento.
  3. 3. Durante o desenvolvimento da ferramenta, um dos momentos críticos foi a definição e aaceitação por parte das lideranças da empresa, com relação a alguns indicadores definidospreviamente pelo grupo de trabalho. A definição correta das fórmulas e da maneira de controlarcada KPI (Key Performance Indicator), também foi um obstáculo num primeiro momento.Divulgação do Balanced Scorecard aos Funcionários Dia 13 de junho de 2003, com a presença de todos os funcionários, houve o lançamentooficial do balanced scorecard do Banco DaimlerChrysler em um evento que foi chamado de Big xvTown Hall Meeting . Foram realizadas apresentações da situação atual da empresa e também domapa estratégico. No início do evento foi entregue a cada participante uma lâmina contendo a missão, visãoe os 17 objetivos estratégicos, conformeFigura 5.
  4. 4. Figura 5 - Mapa Estratégico do BDCxvi Na apresentação foi esclarecido, resumidamente, o que era o BSC na visão da diretoria etambém foram apresentados e discutidos todos os 17 objetivos estratégicos que compunham omapa, além dos próximos passos traçados para a criação dos indicadores de desempenho ligadosa cada um desses objetivos. Ficou definido que, após esta apresentação, cada gerente deveria reunir os funcionáriosde sua área e definir qual seria a melhor maneira de contribuir para o cumprimento destesobjetivos. Neste dia, foi colocado em prática um dos objetivos estratégicos definidos no item “12 –Nós vivemos em uma cultura de comunicação aberta”. Reuniões iguais a esta, seriam realizadasquadrimestralmente na matriz da empresa com a presença dos diretores e do presidente, sendoelas filmadas e, logo após, enviadas cópias da filmagem aos cinco escritórios regionais, e no diaseguinte, seriam feitas reuniões locais apresentando o vídeo. Assim, todos os funcionáriosestariam atualizados com as informações da empresa. Nos meses seguintes, julho, agosto, setembro e outubro de 2003, foram realizadas váriasreuniões com os funcionários, algumas dentro da empresa e outras fora, onde foi exaustivamentediscutido cada objetivo estratégico, bem como, definidos quais KPI’s e prazos seriam os maisapropriados para medir a performance na condução da estratégia. Ficou definido que os indicadores seriam controlados primeiramente através do MSPowerPoint e, após algum tempo, se necessário, seria procurado um sistema com melhor
  5. 5. tecnologia para tal controle. Também ficou acordado que as revisões desses indicadores seriamrealizadas semestralmente. Após seis meses de trabalho, foi publicado na intranet da empresa, o balancedscorecard. Com o BSC, o status de todos os KPI’s disponível na Intranet e com a política decomunicação aberta instituída pela empresa através das reuniões entre os diretores e funcionários(Town Hall Meeting), foi aumentando cada vez mais o comprometimento de cada funcionário com ocumprimento e a expectativa de superação das metas definidas. Aparecendo os primeiro resultados favoráveis no primeiro semestre de 2004, os diretorese gerentes reuniram-se para efetuar a 1ª revisão dos indicadores de desempenho com o intuito detraçar metas desafiadoras a todos os funcionários. No segundo semestre foi realizada a 2ª revisão, com o objetivo de melhorar ainda maisos resultados favoráveis gerados pelo BSC, foi criado o BSC prêmio, onde foram estabelecidasmetas para 6 indicadores, que se atingidos, os funcionários teriam uma premiação em reais e, sesuperados em um determinado percentual, haveria um acréscimo no valor do prêmio. Assim, alémdas metas estabelecidas no mapa estratégico, todos os funcionários trabalhariam para ocumprimento desses novos indicadores, que poderiam ser acompanhados diariamente na intranet,conforme Figura 6.Figura 6 - BSC Prêmio – Banco DaimlerChryslerxviiTarget’s (indicadores / metas) No primeiro scorecard apresentado aos funcionários, foram divulgados 49 indicadores dedesempenho, distribuídos nas 4 perspectivas. Todos ligados à rentabilidade, índices de satisfaçãoe melhoria de processos internos. Segue alguns KPI’s divulgados no mapa estratégico: • Perspectiva financeira: retorno sobre o capital, participação no mercado, índice de inadimplência;
  6. 6. • Perspectiva dos clientes e parceiros: índice de satisfação de clientes e concessionários; • Perspectiva dos processos internos: foram criados vários indicadores ligados a melhoria de processo; • Perspectiva dos propulsores estratégicos: índice de desenvolvimento profissional, índice de satisfação dos funcionários. O mapa estratégico contempla aproximadamente 40 indicadores de desempenho.Resultados Alcançados Na reunião foram apresentados o novo mapa estratégico, a posição de todos os projetosem andamento na empresa e a qual objetivo estratégico ele estava ligado e o resultado do BSCPrêmio. Também aproveitou para mostrar os resultados alcançados a partir da implantação doBSC. Após um ano de utilização da ferramenta pôde-se averiguar surpreendentes resultadosalcançados na melhoria da inadimplência, aumento do volume de novos negócios e da carteira,satisfação de funcionários e clientes, entre outros. 2.4.1 – Análise dos Resultados Índice de Inadimplência (NPL): Este índice sempre foi importante para a empresa.Porém, com a implantação do balanced scorecard no ano de 2003, a área de cobrança foitotalmente reestruturada para efetuar um melhor atendimento ao cliente. O reflexo disso foi umaqueda de 37% em relação ao ano anterior, de 4,6% para 2,9%, ficando assim, abaixo da previsãoestabelecida para o ano que era 3,5%. Em 2004, aperfeiçoando ainda mais os processos internos,e com a colocação deste índice no BSC Prêmio, apresentou-se uma redução significativa de 72%,passando de 2,9% para 0,8%, sendo que a meta do ano era 3%. A previsão para 2005 é de 1,6% eem maio o índice estava em 1,3%, como demonstrado na Figura 7.
  7. 7. 2002 4,6% 3,5% 2003 2,9% 3,0% 2004 0,8% 1,6% 2005 1,3% 0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0% O número percentual de 2005 corresponde ao m ês de Maio Previsão para o Ano Índice Realizado no Ano xviiiFigura 7 - Índice de Inadimplência (NPL) no BDC Novos Negócios: Com a mudança na estratégia, feita após a chegada do novopresidente do banco em 2003, e com a melhora na economia do país, houve um acréscimo de45% nos novos negócios em relação ao ano anterior. No ano seguinte, com um melhorentendimento do BSC e dos objetivos estratégicos, obteve-se um aumento de quase 83%,passando de 807 milhões em 2003, para 1.475 milhões em 2004. Em 2005, os constantesaumentos da taxa Selic pelo Banco Central, afetando o crédito no mercado financeiro, gerou umimpacto na previsão de crescimento do ano, estimada em 12% em relação ao ano anterior. Aprodução do ano está acompanhando a meta estimada, pois até o mês de maio se contabilizou emnovos negócios o valor de 603 milhões, 37% da meta, como pode ser observado na Figura 8.Figura 8 - Novos Negócios no BDCxix
  8. 8. 2.000 1.650 1.475 1.600 1.200 Previsão 807 745 800 603 555 400 - 2001 2002 2003 2004 2005 Valor em R$ m ilhões Produção do Ano Produção até Maio/05 Evolução da Carteira: A evolução da carteira vem contabilizando crescimentosconstantes em decorrência dos novos negócios, apresentando no ano de implantação de BSC umaumento de aproximadamente 14% em relação ao ano de 2002. Já no ano de 2004, registrou-seuma evolução perto de 57% na comparação com o ano anterior. A meta de crescimentoestabelecida para 2005 chega próximo aos 33%; até o mês de maio a carteira apresenta umaevolução de 11,21%, o que após uma análise do perfil da carteira (amortizações dos contratos eentrada de novos negócios), estima-se que o índice previsto para o ano possa ser atingido,conforme demonstra a Figura 9.
  9. 9. 3.000 2.600 2.500 2.182 1.962 2.000 1.207 1.253 1.500 1.104 Previsão 1.000 500 - 2001 2002 2003 2004 2005 Valor em R$ m ilhões Valor da Carteira no Ano Valor da Carteira até Maio/05Figura 9 - Evolução da Carteira no BDCxx Índice de Satisfação dos Funcionários: para cumprir um dos indicadores dedesempenho estabelecido no balanced scorecard, foi efetuada no final do ano de 2003 a primeirapesquisa de satisfação dos funcionários do Banco DaimlerChrysler. Esta pesquisa foi realizadapelo conceituado Instituto de Pesquisa Gallup, onde demonstrou um índice de engajamento(funcionários satisfeitos e conhecedores das estratégias da empresa) de 32%, não engajados(funcionários satisfeitos, porém não tem conhecimento das estratégias da empresa) de 52% e dedesengajados (funcionários não satisfeitos) de 16%.
  10. 10. Com o objetivo de melhorar este indicador, foram realizados no ano de 2004, pela áreade recursos humanos, diversos cursos e atividades para maior integração entre os funcionários.Foram realizadas também várias reuniões Town Hall Meeting, posicionando sobre a situação atuale os objetivos da empresa. Assim no final do ano aconteceu uma nova pesquisa, onde foiconstatado um significativo crescimento na satisfação dos funcionários: o índice de engajamentoteve um aumento de 84%, dos não engajados teve uma decréscimo de 31% e de desengajadosuma redução de 69%, como mostra a Figura 10.Figura 10 - Índice de Satisfação dos Funcionários no BDCxxi
  11. 11. Índice de Satisfação dos Clientes: Este índice é de muita importância, pois é o quegera os novos negócios para a empresa. Na pesquisa realizada no final de 2003, constatou-se umcrescimento na satisfação dos clientes de aproximadamente 33% comparado ao ano anterior. Em2004, o resultado da pesquisa apresentou um percentual igual ao do ano anterior, 65%, índiceconsiderado bom. Contudo, aperfeiçoando-se os processos internos medidos pelo BSC, espera-separa o ano de 2005 uma evolução neste índice, conforme Figura 11. 49% 2002 65% 2003 65% 2004 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%Figura 11 - Índice de Satisfação dos Clientes no BDC No dia 21 de março de 2005, foi realizado o 5º Big Town Hall Meeting, com a presençade todos os funcionários. Os funcionários foram parabenizados pela diretoria da empresa, uma vezque foram atingidas antecipadamente, algumas metas estabelecidas no balanced scorecard. Foiressaltada a real a importância da ferramenta, pois após a implantação do BSC, todos osfuncionários passaram a conhecer, acompanhar e participar do cumprimento dos objetivosestratégicos da empresa, também chamou atenção para o processo de melhoria contínua, visandoo objetivo maior, este criado no início do projeto e descrito na visão da empresa “ser reconhecidacomo a primeira em financiamentos no Brasil”.Conclusão A implantação do balanced scorecard no Banco DaimlerChrysler S/A, foi muito positiva,pois todos os objetivos da empresa foram alinhados à estratégia e controlados através do BSC. Oprocesso de tomada de decisão está mais rápido, não existindo mais a necessidade de longasdiscussões, uma vez que a estratégia é conhecida por todos os funcionários. São desenvolvidos treinamentos e cursos alinhados à estratégia, e os resultadospositivos estão aparecendo antes mesmo do planejado, como pode ser observado no depoimentofeito em 2004 pelo presidente do banco, o Sr. Michael Kempa, relatado abaixo:
  12. 12. “Quando assumi a presidência do Banco DaimlerChrysler no Brasil, vim com odesafio de ajustar os objetivos para minha gestão. Eu comecei principalmente comobjetivos financeiros como o Retorno sobre o capital.Mas refletindo sobre eles, eu percebi que tinha somente a "visão túnel" daestratégia. O que nos faltava era uma visão multilateral da tarefa. Como fazer parao banco decolar? Nós necessitávamos de uma ferramenta de estratégia commedidas, como uma cabine de piloto de um Airbus.Nós introduzimos em todos os níveis com grande entusiasmo o BSC. Eu tive umprazer especial nas muitas discussões com todos os empregados. Eles tiveram umpapel ativo no processo e inesperadamente contribuíram excelentemente nosassuntos estratégicos.Hoje, com pouco mais de 1 ano, nós apreciamos um resultado 30% acima doplanejado. Nós desenvolvemos um painel e medimos cada aspecto importante denosso negócio. Os Town Hall Meeting, abrem discussões e através de umacomunicação funcional contribui para o novo rumo da companhia. Em qualquertempo nós sabemos exatamente como éramos, como somos e que ações devemostomar para melhorarmos...” (Michael Kempa, CEO Banco DaimlerChrysler, Brasil,2004).

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