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Balanced Scorecard foi usado para ajudá-la a clarificar a nova estratégia. Durante afase de Desenho, a Rockwater descobriu...
Planos para um sistema de informações mais sofisticado e duradouro devem serpostos em vigor depressa.A comunicação da estr...
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Administrar Estrategia Administrar Mudanca

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  1. 1. Administrar a estratégia é administrar a mudançaAdministrar a estratégia é, em essência, administrar a mudança. Essa simplesobservação acrescenta uma dimensão importante ao assunto da estratégia, que éfreqüentemente negligenciada. A estratégia tem um lado pesado e um lado suave.O lado pesado envolve descrever a estratégia – com mapas e mensurações – eexecutá-la – com processos e procedimentos. O lado suave, embora menoscompreendido, não é menos importante. Envolve liderança, cultura e trabalho emequipe – todas condições prévias para a mudança organizacional. Executar aestratégia é executar a mudança em todos os níveis de uma organização. Paratermos sucesso, precisamos ter um melhor entendimento do lado suave.Uma revisão recente das organizações do nosso Balanced Scorecard Hall of Famerevelou alguns pontos em comum notáveis. Cada uma delas estava introduzindouma nova estratégia na época em que estava implementando o BalancedScorecard. Estas estratégias definiam novas proposições de valor para o cliente,novos produtos, novos processos de trabalho, novas habilidades, novas tecnologiase novas culturas. Em resumo, as novas estratégias exigiam que tudo mudasse. Otema da administração de mudança era prioritário na agenda de cada executivo.Embora cada uma delas tenha abordado o processo de modo diferente, todaspassaram por três fases semelhantes...Fase I – Mobilização: um período de três a seis meses dedicado a criar o clima anível executivo, comunicando a necessidade de mudança, construindo a equipe deliderança, e esclarecendo a visão e a estratégia. Balanced Scorecards ajudaram aesclarecer a estratégia.Fase II – Desenho & Disseminação: um período de seis meses, no qual a novaestratégia foi disseminada nos níveis mais altos da organização. Foram usadosBalanced Scorecards para cascatear, ligar e alinhar esse processo de disseminação.Foram alcançados resultados imediatos e significativos.Fase III – Execução Sustentada: um período de 12 a 24 meses, onde a estratégiafoi integrada ao trabalho do dia-a-dia e à cultura da organização. Foram usadosBalanced Scorecards para educar e alinhar as pessoas. Foram gerados resultadossustentados, de longo prazo.Embora suas abordagens e estilos tenham diferido, cada organização foi capaz dealcançar resultados dramáticos rapidamente em dois a três anos e, ademais,sustentar esses resultados estratégicos durante quatro a cinco anos. E, emboracada uma tenha usado seu sistema de gerencial de modo diferente, no final de trêsanos cada uma tinha construído um sistema gerencial novo e quase idêntico emforma e função. Cada uma tinha criado uma Organização Orientada para aEstratégia (OOE). Podemos tirar algumas lições valiosas delas sobre o processo deadministrar a estratégia e, conseqüentemente, de administrar a mudança.A Organização Orientada para a EstratégiaNossa pesquisa em organizações bem-sucedidas do Balanced Scorecard, descritaem meu livro em conjunto com Robert Kaplan, Organização Orientada para aEstratégia, identificou cinco princípios aplicados por toda organização... • mobilizar a mudança através da liderança executiva – os executivos tomam a iniciativa de administrar a mudança necessária para apoiar a estratégia. • traduzir a estratégia em um Balanced Scorecard – crie um Balanced Scorecard que traduza a estratégia em termos operacionais. • alinhar a organização à estratégia – use o Balanced Scorecard para ligar as metas da corporação, linhas de negócio e unidades de apoio. 1
  2. 2. • transformar a estratégia em trabalho de todos – eduque, dê autonomia e incentive as pessoas em todos os níveis da organização para executar a estratégia. • converter a estratégia em processo contínuo – através do Balanced Scorecard, ligue o processo de governança – orçamento, relatórios, planejamento, revisões – à estratégia.Fase I – mobilizaçãoAntes do termo Balanced Scorecard sequer ser mencionado, cada uma de nossasprósperas OOEs passou por um processo de posicionamento a nível executivo. Cadauma começou por esclarecer a necessidade de mudança dentro de suasorganizações. Algumas, como a Mobil, CIGNA, e AT&T Canadá, estavam comdesempenho muito ruim. Se o empenho não melhorasse, elas desapareceriam. Opapel executivo era dar um alerta para a organização de que desempenho medíocrenão seria tolerado. Em outros casos, como Wells Fargo e UPS, a nova tecnologia –internet – ameaçava permitir aos competidores superar os líderes de indústriatradicionais. Aqui, o papel executivo era de dar um alerta sobre a ameaça e apelarpara o orgulho organizacional de permanecer número um. Cada organizaçãodesenvolveu uma visão e as linhas gerais duma estratégia.No coração de cada estratégia havia uma mudança fundamental na proposição devalor para o cliente. A Mobil estava mudando da competição baseada no preçoduma commodity para se tornar varejista de loja de conveniência. A Brown & Rootestava mudando da competição baseada no preço de serviços de engenharia paraser um parceiro de soluções, que compartilharia os riscos e recompensas com ocliente. A Wells Fargo estava mudando de banco tradicional para banco de internet,com custos e conveniências radicalmente diferentes. O uso do cliente como focodas novas estratégias teve um papel importante no processo de mudança. Fez aorganização olhar além dos papéis internos tradicionais para um novo campoexterno, onde regras e papéis ainda não tinham sido definidos.Finalmente, cada organização desenvolveu uma equipe de liderança para dirigir oprocesso de mudança. Foram acrescidos novos rostos às equipes tradicionais deexecutivos, refletindo as novas competências requeridas pela estratégia. Executivosde Marketing, Recursos Humanos, e Tecnologia descobriram freqüentemente queseus papéis tinham sido elevados. Mais importante, as sementes pararesponsabilidade da equipe foram semeadas. Executar a estratégia requercomportamento interfuncional integrado: o oposto das estruturas tradicionais depoder, construídas em torno de silos funcionais ou departamentais. A criação deuma visão holística da estratégia e o papel executivo de apoiá-la foram importantespontos de partida num processo de mudança que seria revisitado continuamentenos meses e anos seguintes.Fase II – desenho & disseminaçãoA fase de Desenho & Disseminação tem o objetivo de gerar movimento no topo daorganização. Geralmente requer cerca de seis meses para esclarecer as estratégiase definir as ligações entre o nível corporativo, unidades de negócios e unidades deapoio. O Balanced Scorecard tem um papel essencial, de duas maneiras: 1– ajuda adefinir melhor a estratégia e construir consenso do time executivo; e 2– cria umaligação forte entre as unidades da organização. Embora o time executivo sejaformado durante a fase de Mobilização, um verdadeiro comportamento de equipeainda tem de ser desenvolvido. O compartilhamento da visão e da estratégia ocorreem graus variados. O desenvolvimento do Balanced Scorecard leva esses doisingredientes de mudança ao próximo nível. A Rockwater, especializada emconstrução submarina, foi formada através de uma fusão. O desenvolvimento do 2
  3. 3. Balanced Scorecard foi usado para ajudá-la a clarificar a nova estratégia. Durante afase de Desenho, a Rockwater descobriu que cada uma das organizaçõesantecessoras tinha uma visão diferente da proposição de valor para o cliente: umacompetia em preço, a outra em relações de valor agregado. Trabalhando esteassunto juntos no contexto do BSC da nova companhia, pode desenvolver umaestratégia dupla de marketing que a levou à liderança da indústria, tanto emcrescimento como em lucros. Mais importante, a Rockwater desenvolveu consensode equipe sobre a proposição de valor para o cliente e a estratégia para ir adiante.Os executivos sentiram que, sem o exercício de scorecard, esses pontos de vistadiscrepantes sobre o cliente, baseados na cultura de duas organizações diferentes,teriam permanecido escondidos, levando a conflito e confusão em vez de ser umafonte de diferenciação e liderança do mercado.A National Reconnaissance Organization – NRO –, operadora da rede americana deinteligência com base em satélite, surgiu no final da Guerra Fria. O executivoprincipal dessa agência governamental decidiu desenvolver um Balanced Scorecardpara ajudar a esclarecer a estratégia da nova e mais pública NRO. Num excelenteartigo sobre o processo de mudança, o Dr. Julie Chesley, então diretor deplanejamento estratégico, descreveu como o desenvolvimento do modeloestratégico da NRO facilitou o debate e a discussão, particularmente sobre comodefinir o cliente. Construir o Balanced Scorecard foi de fato o veículo para construiruma visão compartilhada – e uma equipe – de um grupo de executivos comperspectivas e prioridades tremendamente diferentes.Assim que o Balanced Scorecard tenha sido desenvolvido no topo da organização,ele é então cascateado para o próximo nível de unidades de negócios e unidades deapoio. A fase de Desenho & Disseminação amplia o processo de mudança, masainda é limitado aos níveis superiores da organização. A liderança de cada unidadede negócios precisa se tornar confortável com a abordagem, esclarecer suasestratégias, ligar seus scorecards com os níveis mais altos e unidades semelhantes,e começar a trabalhar com o novo contexto. Essa fase do programa cria o climapara mudança no topo da organização – na Mobil, uma organização de 7 milempregados, um total de 18 unidades de negócios e 14 unidades de apoio tinhamdesenvolvido scorecards na conclusão dessa fase. Isso criou novo foco e umcontexto para discutir a estratégia. Mas a fase de Desenho & Disseminação produzmais que discussão; as organizações recebem benefícios imediatos. Por exemplo, oChemical Bank e a BC Hydro usaram seus BSCs recém projetados para priorizarprogramas de investimento. Ambas conseguiram economias consideráveiscancelando programas que não impactavam o scorecard. A CIGNA e a Mobil usaramo scorecard como racional para eliminar ativos e linhas de negócio de desempenhofraco. O foco simples fornecido pelo BSC permitiu um rápido retorno na busca debenefícios estratégicos mais sustentados.Fase III – execução sustentadaA Estratégia é formulada no topo, mas executada nos níveis abaixo. Para sustentaro desempenho de uma organização ao longo do tempo são necessários doisingredientes: 1– todos têm de entender a estratégia e ajustar seu comportamentoe atividades adequadamente; e 2– o processo de governança deve ser ligado àestratégia. Em outras palavras, um modo novo de gerenciar – focado na estratégia– tem de emergir. A Fase III do processo de mudança cumpre esses objetivos.Primeiro, a diretoria tem de organizar suas reuniões de rotina em torno doscorecard. Isto deve começar dentro de 60 dias do desenho do BSC. Um sistema deinformação simples é adequado para começar, mas o valor real e sustentável donovo processo gerencial virá de usar a informação para analisar coisas comolucratividade por cliente, qualidade de produto e habilidades dos empregados. 3
  4. 4. Planos para um sistema de informações mais sofisticado e duradouro devem serpostos em vigor depressa.A comunicação da estratégia aos empregados é outra prioridade. Comunicação nãoé um evento que ocorre uma só vez; deve ser explicativa e contínua. Acomunicação pessoal tem o maior impacto. Os executivos-sênior do Hilton Hotelvisitaram pessoalmente cada uma das suas centenas de propriedades para fazer adisseminação da estratégia e do BSC. Outras organizações incluem treinamento deBSC no programa de orientação de novos empregados. A Ann Taylor criou um jogode tabuleiro criativo, baseado em seu BSC e na estratégia, que permitiu aosempregados se divertirem enquanto aprendiam em mais de 600 lojas nos EstadosUnidos.Essa nova consciência da estratégia é institucionalizada quando é firmementeincluída nos processos de administração da organização. Abordagens deAdministração por Objetivos – APO – para estabelecer objetivos individuais, comotambém remuneração por incentivos são ligadas ao BSC. O processo orçamentárioe programas gerenciais operacionais como Seis Sigma são ligados ao BSC paraassegurar alinhamento estratégico. Quando isso é realizado, a organizaçãocompletou uma significativa transformação. Ela não apenas tem uma novaestratégia, mas a habilidade para executar essa estratégia. É essa últimacapacidade que permite que o desempenho seja sustentado. Esse estadotransformado é o que chamamos uma Organização Orientada para a Estratégia. E ahabilidade de administrar a estratégia administrando a mudança é talvez o maiorrecurso que uma companhia pode ter, para lidar com o mundo de incerteza no qualvivemos. FonteNORTON, David P. Administrar a estratégia é administrar a mudança. Disponívelem: <http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=216>. Acessoem: 22 ABR 2011. 4

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