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1. RESUMO
Em 1992, o conceito de Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado por Robert
Kaplan e David Norton e em razão de sua disseminação muitas empresas que o
adotaram e passaram por processos de fusões e aquisições tiveram suas
informações aumentadas consideravelmente em seus bancos de dados. Esta série
de informações e a necessidade de gerenciar com eficiência os indicadores
estratégicos, de disponibilizar rapidamente relatórios gerenciais, analisar e simular
cenários levaram as empresas a buscar um sistema automatizado. Dessa forma,
algumas preocupações passaram a ter importância: como selecionar um software
de BSC? Como implantar um software de BSC? Além das dificuldades inerentes à
aquisição de qualquer software, a situação especificamente tratada neste artigo
apresenta algumas peculiaridades, diante da intensa interação entre a sistemática
do BSC e os softwares que o suportam. Este artigo, por meio de um estudo de caso
realizado em uma empresa do setor de telecomunicações, enfoca a implantação de
um software de BSC, visando ao desenvolvimento de um roteiro que possa
sistematizar o processo.
Palavras-chave: Balanced Scorecard (BSC), software de BSC, roteiro.
ABSTRACT
Since 1992, when Robert Kaplan and David Norton developed the concepts of
Balanced Scorecard (BSC), many companies that adopted these concepts and
survived in a higher competitive environment charicterized of high number of
mergers, purchases and shutdowns increased the volume of information in their
database. So, in consequence of the adoption of BSC, there is the needed for
implementing a computerized control system, due to the work with the BSC and the
management of a great volume of information. In this context, when the companies
decide to implement a BSC software, they faced two problems: how to choose the
BSC software? How to implement the selected software? This study proposes to
develop a guideline for the BSC software introduction based on a case study in a
telecommunication company and the experience from the practice on implementing
other systems.
Key words: Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Software, guideline.
INTRODUÇÃO
Desde o surgimento do BSC em 1992, muitas empresas adotaram esse conceito de
gestão estratégica. Em razão dos processos de aquisições e fusões entre empresas,
ocorreu um aumento considerável no volume de informações em seus bancos de
dados, o que trouxe uma preocupação quanto à eficiência no gerenciamento dos
indicadores, na geração de relatórios adequados aos executivos e análise e
simulação de cenários. Olve; Roy; Wetter (2001) enfatizam que uma questão
crucial para uma empresa é a forma de estabelecer os procedimentos e sistemas de
medição que não apenas coletem as informações relevantes operacionalmente, mas

2. também as comuniquem aos empregados e sócios de modo a influenciar o
comportamento deles na direção desejada.
Dessa forma, adquirir ou desenvolver um sistema automatizado tornou-se
importante para atender a essas necessidades. Johnson (2002), ao estudar a
implantação de um sistema automatizado de BSC na empresa Entergy, cuja
necessidade era comunicar sua estratégia e medidas de desempenho às unidades
de negócios, verificou a importância de se organizar e planejar a implantação desse
software. Marr e Neely (2003) citam áreas de interesse relacionadas a estudos
sobre implantações de softwares cujos fornecedores apresentaram um pacote de
soluções.
De maneira geral, implantações de sistemas, tais como: ERP, CRM, Business
Intelligence (BI), são regidos basicamente por práticas de gerenciamento de
projetos, apresentando cada um deles particularidades, conforme os modelos de
negócios específicos de cada empresa.
No Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2000), são citados como
exemplos de projetos: desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou
modificado, implementar um novo processo ou procedimento organizacional. Assim,
para que a implantação de um software de BSC tenha sucesso, deve-se traçar uma
metodologia ou um roteiro adequado face às implicações de custos, prazos e
qualidade. Kaplan e Norton (2001) reforçam que implantar o BSC envolve
investimentos, influências na cultura, na comunicação e na integração.
No caso do BSC e do software que o suporta, quando implantados
independentemente, necessitam de projetos diferentes. Por outro lado, quando a
escolha for implantar somente o software de BSC, este garante que a implantação
do BSC também ocorrerá, já que uma característica que o diferencia das demais
implantações de sistemas é o fato de o software apresentar todos os conceitos
embutidos nesse pacote. Assim, embora seja possível implantar o BSC sem um
software, quando se implanta um software de BSC de modo necessário a empresa
deverá, concomitantemente, assimilar e incorporar essa ferramenta gerencial.
O desenvolvimento desta pesquisa inicia-se com um levantamento bibliográfico a
respeito dos diversos conceitos que levam à compreensão de como ocorre o
processo de implantação de um software de BSC. Estes conceitos estratégia,
indicadores, balanced scorecard, brainstorming, mapa estratégico, projetos e
tecnologia de informação serão reunidos aos conhecimentos observados em um
estudo de caso exploratório visando permitir a elaboração do roteiro de
implantação.
REFERENCIAL TEÓRICO
A seguir os conceitos apresentados permitirão compreender como ocorre o
processo de implantação de um software de BSC. Na Figura 1 está representado o
encadeamento desses conceitos. À medida que os conhecimentos forem
assimilados partindo-se de baixo para cima na Figura 1, o grau de compreensão de
como se implanta o software de BSC tornar-se-á mais esclarecido.

3. Estratégia
Na visão de Markides (1999), a estratégia é definida como um processo de elaborar
questões, gerar alternativas e fazer escolhas que podem tanto ser corretas, como
estar comprovadamente erradas. Sua essência está em selecionar uma posição que
a companhia possa sustentar como própria.
Estratégia envolve fazer escolhas difíceis em três dimensões: em quais clientes
focar, quais produtos oferecer e que atividades realizar. Uma posição estratégica é
apenas a soma das respostas da empresa para estas três questões. Companhias
bem-sucedidas são as que escolhem uma posição estratégica diferenciada que a irá
distinguir de outros concorrentes. A origem mais comum de estratégias falhas é a
incapacidade de fazer escolhas claras e explícitas nas três dimensões.
Para Kaplan e Norton (1997), a implantação da estratégia começa pela capacitação
e envolvimento das pessoas que a devem executar.
Indicadores
Ragland (1995) usa o termo indicador para se referir à métrica que fornece
informações úteis sobre o estado do processo e métrica como uma medida da
extensão ou do grau de qualidade, propriedade ou atributo que um produto possui
e exibe.
Os indicadores permitem acompanhar o andamento de um processo, identificando
riscos em potencial e problemas, antes de se tornarem críticos; controlar qualidade
e produtividade, obtendo informações importantes para a eficiência de um processo
e auxiliar na tomada de decisões. No entanto, deve-se tomar cuidado quando se
tratar de medições estratégicas, porque uma escolha inadequada poderá levar a
resultados errôneos.
Neely et al. (1994) consideram que a medição de desempenho é uma técnica usada
para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A eficiência vai
tratar da relação de utilização econômica dos recursos, considerando um
determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um
processo cujas expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas.
Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan e Norton, por meio do notório artigo publicado em 1992 sugeriram o
Balanced Scorecard (BSC) e, desde então, tem havido um aumento da
popularidade e do interesse pelo método.
O termo Balanced (balanceado) enfatiza o equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazos, medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de
ocorrência e de tendência, e entre as demais perspectivas que tratam de aspectos
internos e externos da organização. O termo scorecard visa ressaltar a forma como
os resultados dos períodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar
(scorecard).

4. O BSC é um sistema de gestão baseado em indicadores que avaliam o
desempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e medidas
organizados nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e
aprendizado e crescimento.
Kaplan e Norton (2001) fazem referência aos principais passos que permitem a
implementação de Balanced Scorecards, capazes de construir a organização
focalizada na estratégia:
1 — Traduzir a estratégia em termos operacionais; 2 — Alinhar a organização com
a estratégia; 3 — Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos; 4 —
Converter a estratégia em processo contínuo; 5 — Mobilizar a mudança por meio de
liderança forte e eficaz.
Os autores também especificam as fases para implantação do BSC:
1 - Esclarecer a Visão;
2 A - Comunicar aos gerentes de nível médio;
2 B - Desenvolver Scorecards para as Unidades de Negócio;
3A - Eliminar investimentos não-estratégicos;
3B - Lançar programas de mudanças corporativas;
4 - Analisar os Scorecards das Unidades de Negócios;
5 - Aprimorar a visão;
6A - Comunicar o BSC a toda a empresa;
6B - Estabelecer Objetivos individuais de desempenho;
7 - Atualizar o plano e o orçamento de longo prazo;
8 - Realizar revisões mensais e trimestrais;
9 - Realizar revisões anuais de estratégia;
10 - Relacionar o desempenho de todos ao BSC.
Por outro lado, destacam também as causas mais comuns de fracasso na
implementação do Balanced Scorecard em razão de deficiências dos processos
organizacionais e não de falhas do projeto. Identificam, pelo menos, sete diferentes
tipos de deficiências de processo em projetos de scorecard de empresas: falta de
comprometimento da alta administração; envolvimento de poucas pessoas;
encastelamento do scorecard no topo; processos de desenvolvimento muito longos;
o Balanced Scorecard como projeto de mensuração de ocasião única; tratamento
do Balanced Scorecard como projeto da área de sistemas; contratação de
consultores inexperientes e implementação do Balanced Scorecard apenas para fins
de remuneração.
Mapa Estratégico
Kaplan e Norton (2001) definem o mapa estratégico como uma arquitetura
genérica para a descrição da estratégia de maneira coesiva, integrada e
sistemática.
Em geral, os sistemas de mensuração do desempenho são agregados de
indicadores isolados, como retorno sobre o capital, satisfação do cliente e índices de
defeitos. Cada indicador pode se respaldar em literatura respeitável, na experiência
prática e, até mesmo, em empresas de consultoria que se concentram nas
propriedades e na mensuração de fenômenos subjacentes (desempenho financeiro,
atendimento às expectativas dos clientes e processos de qualidade).
O desenvolvimento do mapa estratégico realiza-se do geral para o particular (top-
down), conforme apresentado na Figura 2. Pode-se verificar que, para atingir o

5. objetivo ROCE (Return On Capital Employed) aumento do Retorno sobre o capital
investido —, deve-se iniciar pela perspectiva do aprendizado e crescimento,
atuando na melhoria da capacidade do funcionário. Conseqüentemente, provocará
uma melhoria na qualidade dos processos que, por sua vez, promoverá
pontualidade das entregas, aumentando a lealdade dos clientes. Espera-se, dessa
forma, um aumento do ROCE.
De acordo com os autores citados "a construção do scorecard com ênfase nas
causas e efeitos induz o raciocínio sistêmico e dinâmico. Profissionais dos diversos
setores da organização passam a entender como as peças se encaixam, como seus
papéis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira".
Brainstorming
Conforme o dicionário AURÉLIO (1999), Brainstorming "é uma técnica de reunião
em que os participantes, usualmente de diferentes especialidades, expõem
livremente suas idéias, em busca de solução criativa para um dado problema, uma
campanha publicitária, etc.".
Brainstorming ou "tempestade de idéias" consiste em uma técnica grupal de
pensamento divergente para produção de uma grande quantidade de idéias,
expondo ao máximo nossa inteligência, desbloqueando, dessa forma, hábitos e
atitudes inibidoras de um raciocínio criativo.
A técnica desenvolvida por Alex Osborn (1953) considera que uma sessão de
brainstorming é feita com o único objetivo de produzir um grande número de idéias
Geralmente o tamanho do grupo é de seis a dez pessoas. Não é boa idéia incluir
muitos especialistas no grupo, porque eles têm a tendência de estereotipar a
maneira de ver o problema.
Gestão de Projetos
Kaplan e Norton (2001) citam que implantar um software de BSC envolve
investimentos, influências na cultura, na comunicação, na integração, e Rezende
(2003) lista os seguintes padrões adotados por empresas que aplicaram placares
(scorecards) equilibrados: 1) Lançamento; 2) Mobilização; 3) Desenvolvimento e 4)
Sustentação.
O Project Management Body of Knowledge, PMBOK (2000) define projeto como um
empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos e
chega-se ao fim do projeto quando seus objetivos foram alcançados ou quando se
torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser
atingidos, então, ele é encerrado. Único significa que o produto ou serviço
produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços
semelhantes.
A presença de fatores repetitivos não altera a característica de unicidade.

6. Tecnologia de Informação (TI) e implantação de softwares de BSC
Em um ambiente onde a quantidade de informações aumenta e a necessidade de
trabalhá-las adequadamente torna-se fator de sucesso para a competitividade, a TI
exerce um papel fundamental. Portanto, compreender a função da TI nas
organizações e, neste caso particular, a implantação de software de BSC, deve vir
precedida do conhecimento da TI e de sua importância (LAURINDO, 2002).
Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a utilização eficaz e eficiente da TI
é decorrência de um alinhamento desta com as estratégias de negócios. O
pensamento reflete a idéia de que o sucesso depende da combinação de estratégia
de negócio, infra-estrutura e processos organizacionais, estratégia de TI e infra-
estrutura e processos de TI.
Face ao exposto, pode-se verificar a necessidade de uma estrutura de TI adequada
quando se tratar de desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou
simplesmente para modificá-lo, ou, como salientam Kaplan e Norton (2001),
quanto a algumas recomendações na seleção de software de BSC:
Antes de escolher um software, devem-se levar em conta as necessidades
específicas de cada organização;
Escolher o software adequado à organização implica investimentos e,
também, influências na cultura, comunicação, integração e eficiência;
Quais são as necessidades críticas que seu software de BSC deve preencher?
Onde estão as complexidades tecnológicas de sua organização e como o
software de BSC será integrado?
Qual o grau de automação pretendido pela empresa que está buscando um
software de BSC?
Pressman (1995) salienta que as aplicações de um software podem ser para
qualquer situação na qual um conjunto previamente especificado de passos
procedimentais tiver sido definido e que as seguintes áreas de software indicam a
amplitude das aplicações potenciais: software básico, software de tempo real,
software comercial, software científico e de engenharia, software embutido,
software de computador pessoal, software de inteligência artificial.
Software é hoje um produto de grande importância: a função do software diferencia
produtos, sistemas e serviços e proporciona vantagem competitiva no mercado. Os
programas, documentos e dados, que são o software, ajudam a gerar a mais
importante comodidade que qualquer pessoa, negócio ou governo podem adquirir
— informação.
Corrêa (2005), ao citar a implantação de BSC e respectivo software na empresa
Eletrosul, enfatiza o cuidado que se deve tomar para que o BSC não seja utilizado
como um sistema de informação bem como o apoio desse software não desvirtue o
objetivo principal do BSC, que é promover a descrição, comunicação, alinhamento e
mensuração da estratégia.
Software de Balanced Scorecard
Niven (2003) cita que ao realizar uma busca pela Internet sobre software de BSC
obteve cerca de 44 mil indicações a respeito. Salienta que não significa que deva
existir tal quantidade de softwares e de fornecedores, mas esse número de
informações mostra o rápido crescimento do interesse no tema.

7. Olve; Roy e Wetter (2001) indagam se é suficiente para uma companhia ativa, em
um mercado altamente dinâmico analisar e avaliar continuamente as diferentes
partes de seu scorecard para mantê-lo vivo. Se o scorecard não vier acompanhado
da ajuda dos procedimentos e sistemas específicos, haverá um perigo evidente de
que o desenvolvimento da competência do empregado seja negligenciado. Será,
então, difícil para a companhia fazer certas mudanças no comportamento que
podem ser necessárias, se desejar continuar competitiva.
Niven (2003) enfoca que as organizações, em meados da década de 90 do século
XX, que partiram de uma simples forma de mensuração para sistemas de
gerenciamento estratégico utilizavam inicialmente simples cópias de relatórios para
divulgar seus progressos. Uma vez que as organizações foram integrando os
scorecards desde o mais elevado nível até o operacional, ligando-os aos
orçamentos, as análises das informações e formas de comunicação exigiram novas
ferramentas, assim, seus fornecedores foram rápidos em responder a essas
necessidades.
Algumas características de um software de BSC, apresentadas por Niven (2003),
auxiliam na complementação deste estudo:
Configuração do software — deve apresentar um conjunto de instruções
na tela do computador que facilite os ajustes iniciais durante a instalação;
Prazo de implantação — adaptações para elaboração desde simples
relatórios até sofisticadas soluções gerenciais podem afetar o prazo de
implantação. Incluindo-se ainda a disponibilidade de recursos para tais
atividades. Devem-se, portanto, considerar as necessidades de recursos
exigidos;
Interface com o usuário — deve ser o mais amigável possível, pois em
grande parte será utilizado pela alta gerência, que necessita rapidez e
simplicidade de ver as informações, deve implementar painéis de controle
(dashboards);
Mapas estratégicos — o sistema deve permitir a representação gráfica do
mapa estratégico com as respectivas relações de causa-efeito e em
determinados casos de se representar, pela cor da figura que representa o
objetivo estratégico, o valor do indicador que mede o objetivo; a visão, a
missão e os objetivos estratégicos também devem ser representados;
Múltiplos locais — deve permitir a implantação em vários locais físicos ou
lógicos de uma empresa, se possível ser acessado pela rede Internet com a
segurança de informação requerida para esse tipo de aplicação que lida com
informações estratégicas;
Descrições e definições — deve permitir descrever e definir cada
elemento do BSC, tais como: missão e visão, objetivos estratégicos,
indicadores, ações, etc. Estas descrições e definições possibilitam e facilitam
a comunicação;
Direcionamento de informações específicas para executivos — cada
usuário, e entre eles, os executivos da empresa, deve ter seu conjunto de
informação específica, estas informações devem estar organizadas e
apresentadas de forma personalizada;
Pesos relativos — a composição de determinados indicadores, sobretudo
os indicadores de metas corporativas, é feita pela consolidação de
indicadores parciais, no mesmo exemplo dos indicadores das unidades,
nesses casos é necessário ter pesos relativos para cada parcela;
Gráfico indicador de status — os softwares de BSC devem permitir a
representação gráfica da situação da empresa, de uma unidade, de um
objetivo ou de um simples indicador;
Scorecards em cascata — muitos indicadores podem ser desdobrados ou
agrupados, por exemplo, o faturamento de uma empresa pode ser

8. desdobrado nas diversas unidades do grupo, isto é, por regiões de vendas,
gerentes de vendas e vendedores; a árvore de desdobramento ou
scorecards em cascata permite navegar de forma intuitiva pelos diversos
níveis;
Menus intuitivos — a forma de navegação deve ser intuitiva;
Telas de ajuda — toda documentação deve ser disponibilizada também
dentro do software na forma de telas de ajuda (help);
Níveis de detalhe — o software deve permitir aprofundar a análise de um
determinado indicador até chegar à causa básica de um determinado
desempenho; algumas ferramentas úteis são os cubos de dados.
Além das características enumeradas anteriormente, Niven (2003) enfatiza os
seguintes elementos como fatores importantes relativos ao software de BSC:
Relatórios e análises — o software deve ter ferramentas flexíveis para
emissão de relatórios e análise, tais como: capacidade de detalhamento de
uma informação (drill-down); análise estatística para auxiliar na verificação
de tendências, correlações entre indicadores, etc.; alertas por meio de
mensagens, incluindo mensagens para telefone celular ou equipamentos
pessoais (PAD); permitir agregar comentários sobre determinados
resultados; consolidação de resultados; indicadores de dados não lançados
ou compilados; análise de hipótese (what-if); associar ou anexar
documentos; enviar e-mails e mensagens.
Considerações técnicas — o software também deve atender a
necessidades técnicas como: compatibilidade com o ambiente tecnológico,
como o sistema operacional (Unix, Linux, Windows, etc.); integração com o
sistema existente; aceitar diferentes formatos de interface (txt, xml, etc.);
permitir exportar os resultados para outros sistemas; acesso por browsers
em extranet ou intranet; acionar processos externos (triggers); funções de
recortar e colar (cut and paste); escalabilidade em volume de dados e
desempenho; trabalhar com diferentes bancos de dados.
Manutenção e Segurança - o software de BSC deve ter controle de acesso
e segurança sobre os dados por meio de uma área de responsabilidade
sobre a administração do sistema; permitir a personalização do software
(customization), atualização e controle de versão do software.
Implantação do software de BSC
Para Kaplan e Norton (2001), a implementação do BSC é orientada pela "Visão" da
empresa e guiada pela sua "Missão". Seguindo a orientação dada pela visão de
futuro da empresa, definem-se os objetivos dentro de cada perspectiva (financeira,
cliente, processos e aprendizado). Para cada objetivo, define-se a estratégia para
atingi-lo e também para cada objetivo, o indicador de desempenho que irá medir,
por período, se a estratégia adotada atende ao objetivo definido, um dos
indicadores poderá ser a produtividade.
Hikage (2005) cita que as empresas, além da implantação do conceitual, buscam
sistemas automatizados. Dessa forma, é importante, ao parametrizar o software,
mapear as informações do BSC, tais como as perspectivas, os objetivos e seus
respectivos indicadores. Esse mapeamento poderá ser realizado mais
adequadamente se entre os níveis conceitual e o software existir uma interface. Na
Figura 3 esse esquema está representado. O nível I representa a implantação do
BSC, ao passo que o nível II refere-se à implantação do Sistema de Informação,
incluindo aí os requisitos de hardware, tais como: computadores, servidores e rede.
Para configurar o software, devem ser inseridas as informações definidas no nível I.
Dessa forma, o nível II — Interface — exerce a função de concentrar as

9. informações do nível I organizadas e inter-relacionadas, como, por exemplo, as
perspectivas e seus objetivos; os objetivos e seus indicadores; e, para cada
perspectiva, planos de ação e estratégias.
ADAPTANDO O QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) PARA
A IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE DE BSC
Stevenson (2001) conceitua o QFD como uma abordagem estruturada para se
integrar "a voz do cliente" ao processo de desenvolvimento do produto ou serviço.
Seu propósito consiste em assegurar que os requisitos do cliente sejam levados em
conta em todos os aspectos do processo. Escutar o cliente e compreendê-lo
constituem as características principais do QFD.
Martins e Laugeni (2005) apresentam a forma como a Casa da Qualidade é
construída: por meio das respostas obtidas a seis perguntas-chave:
a. Voz do Cliente: que atributos o cliente acha importantes para o produto ou
serviço?
b. Análise da concorrência: como nos situamos com relação a nossos
concorrentes quanto aos itens enumerados pelos clientes?
c. Voz da engenharia: que características de engenharia afetam um ou mais dos
atributos identificados pelos clientes?
d. Correlação: que tipo de correlação existe entre o que os clientes desejam (voz
do cliente) e o que a engenharia quer (voz da engenharia)?
e. Comparação técnica: como nosso produto se comporta frente aos produtos da
concorrência?
f. Inter-relações: quais são as inter-relações em potencial do projeto?
A Figura 4 apresenta um exemplo da Casa da Qualidade e seus elementos.
Silva (2001) mostra-nos a aplicação do QFD para auxiliar na implantação do BSC,
procurando traduzir a visão e a estratégia organizacional por meio dessa
ferramenta.
A adaptação do QFD auxilia no mapeamento e permite a visualização e o
relacionamento entre as necessidades do cliente em relação aos objetivos,
estratégias e indicadores. Dessa forma, a configuração do software de BSC fica
mais visível em seu processo de parametrização e implantação.

10. Neste caso, a adaptação do QFD não tem o intuito de desdobrar as necessidades do
cliente, como é sugerido em seu modelo original, a fim de alcançar os níveis de
definições dos processos.
A Figura 5 mostra o QFD após as adaptações cujas áreas destinadas à voz do
cliente, análise da concorrência, voz da engenharia, correlação e comparação
técnica passaram a exercer os seguintes papéis:
Voz do Cliente: PERSPECTIVAS DO BSC e OBJETIVOS
Análise da concorrência: ESTRATÉGIAS
Voz da engenharia: INDICADORES
Correlação: CORRELAÇÃO ENTRE OS INDICADORES DE OCORRÊNCIA E OS
DE TENDÊNCIA
Comparação técnica: PLANOS DE AÇÃO
ABORDAGEM METODOLÓGICA
Para o desenvolvimento do roteiro, inicialmente realizou-se uma pesquisa
bibliográfica a fim de coletar os conceitos relacionados aos processos de
implantação de Balanced Scorecard e de software de BSC apresentados nos itens
anteriores.
Com base em um quadro teórico resultante da pesquisa bibliográfica, desenvolveu-
se um estudo de caso exploratório em uma empresa de prestação de serviços na
área de telecomunicações para complementar esta investigação. A opção por esta
metodologia de caráter exploratório é justificada pela natureza das questões
investigadas, que buscam responder às questões do tipo como ocorrem os
processos de implantação (YIN, 2001).
Esta empresa foi selecionada por encontrar-se em processo de implantação, tanto
da sistemática do BSC como também de um software de BSC. Além de atuar em
serviços de telecomunicações, cujas características ambientais são fortemente
marcadas por constantes mudanças tecnológicas, outras pressões ocorriam, tais
como fusões e aquisições de empresas e o mercado altamente competitivo.
A Figura 7 apresenta um esquema das etapas da realização deste estudo. Os
conhecimentos provenientes de pesquisa bibliográfica e de um estudo de caso
exploratório permitiram elaborar um diagrama de afinidades do qual se originaram
as etapas para implantação do software de BSC.

11. Para a compreensão do processo de implantação, foram realizadas inicialmente as
seguintes atividades referentes à coleta de dados:
- identificação dos objetivos da empresa: visão e missão;
- cronograma do projeto: para compreender as etapas e respectivas atividades, ao
longo do tempo, que constituíram o projeto de implantação do software de BSC;
- relatórios de workshops: para compreender como ocorrem as várias interações
entre os participantes do projeto na definição de objetivos, indicadores e
alinhamento estratégicos.
Após a implantação do software, foi realizada uma pesquisa com os participantes
do projeto, para avaliar aspectos positivos e negativos do projeto de implantação
do software de BSC.
Esta pesquisa baseou-se nos critérios de Hayes (2003), que consistiram em solicitar
aos pesquisados que enumerassem aspectos positivos e aspectos negativos
relativos ao projeto de implantação do software de BSC. Estes critérios baseiam-se
no conceito de incidente crítico que, segundo Hayes (2003), representa um
desempenho organizacional do ponto de vista do cliente, isto é, são aspectos do
desempenho organizacional com os quais os clientes entram em contato. Um
exemplo positivo é uma característica do serviço ou produto que o cliente gostaria
de desfrutar, toda vez que recebesse o serviço ou produto. Um exemplo negativo é
uma característica do serviço ou produto que levaria o cliente a questionar a
qualidade da empresa.
Os pesquisados fizeram parte da equipe responsável pelo projeto de implantação do
software de BSC cujos perfis estão descritos a seguir:
a) Consultores 1, 2 e 3: especialistas em BSC contratados para implantar o
software. Possuem conhecimentos de BSC, software de BSC e de processos de
negócios;
b) Gerente de Recursos Humanos (RH);
c) Gerente de Tecnologia de Informação (TI): responsável pela avaliação de novos
softwares que são adquiridos pela empresa;
d) Usuários: funcionários da Empresa TEL considerados elementos-chave, além de
exercerem o papel de líderes de suas áreas de atuação tinham a incumbência de
cuidar dos indicadores estratégicos e disseminar o conhecimento de BSC dentro da
empresa.
O Quadro 1, apresentado a seguir, mostra os aspectos coletados, após a entrevista
aplicada.

12. ESTUDO DE CASO
Caracterização da empresa
A empresa analisada, denominada Empresa TEL, é nacional, situada na cidade de
São Paulo e do ramo de serviços de telefonia fixa e móvel.
Nestes últimos seis anos, o mercado de atuação da Empresa TEL passou por várias
modificações estruturais, em razão de fatores como mudanças na legislação,
entrada de concorrentes e mudanças tecnológicas acentuadas. Por sua vez, a
empresa além de sobreviver às turbulências do mercado, passou por mais de
quatro trocas de diretorias, apresentando um altíssimo endividamento, em torno de
800 milhões de reais.
A organização contava com mais de 600.000 assinantes, abrangendo cerca de cem
cidades, compreendendo negócios residenciais e corporativos. Formada em 1999,
em 2001 passou por reestruturações financeira e operacional, sendo solicitado por
parte do presidente, um sistema de diagnóstico e mapa de clientes; mudança de
estratégia de implementação; novo direcionamento estratégico; seleção de
sistemas de BI e BSC.
Muitas mudanças tornaram a estrutura de informações inadequada: informações
executivas e gerenciais estruturadas manualmente e seguindo o modelo tradicional
de relatórios gerenciais (funcional), com objetivos não coordenados entre as áreas.
Os relatórios existentes eram:
KPI (Key Process Indicator) por unidade;
Relatórios financeiros;
Gestão semanal;
Desempenho de rede;
Relatórios de vendas mensais;
20 a 30 relatórios para cada executivo;
Indicadores individuais: isolados e descritivos refletindo desempenho
passado.
A empresa necessitava de um projeto na área de Sistemas de Informação para
sistemas que abrangessem os diversos níveis do negócios tais como:
Sistemas executivos (EIS — Executive Information System): as informações
encontravam-se fragmentadas, sem correlação lógica;
Sistemas Gerenciais (MIS — Management Information System):
apresentavam impossibilidade de sumarização gerencial dos dados
transacionais; havia poucas informações em bases estruturadas e excesso
de tratamentos manuais;
Sistemas Transacionais: problemas estruturais impediam a extração de
informações para atender as necessidades gerenciais.
A Empresa TEL defronta-se com dois tipos de ambientes: 1) o externo que a
pressiona exigindo melhores níveis de qualidade no atendimento dos serviços
prestados, diversificação de serviços, levando-a a trabalhar com níveis de eficiência
cada vez mais elevados, manter-se competitiva no mercado e pressão de seus
acionistas; 2) o ambiente interno cujos processos e profissionais apresentam baixa
eficiência às respostas externas. Diante dessas características, a Empresa TEL
apresenta uma real necessidade de adquirir um instrumento de controle das
informações que permita gerar rapidamente relatórios para que seus executivos
possam responder às tomadas de decisões.

13. Mediante os fatos da Empresa TEL e os conceitos apresentados no referencial
teórico, pode-se elaborar uma correspondência para determinar uma análise teórica
da empresa, conforme é apresentado no Quadro 2. Dessa correspondência,
verificam-se as necessidades da empresa com as prováveis soluções encontradas
nos conceitos.
DESENVOLVIMENTO DO ROTEIRO
Quadro de afinidades
A pesquisa bibliográfica e o estudo de caso forneceram uma base de informações
que permitiu a montagem de um quadro geral no qual foram agrupadas
características semelhantes por afinidades ou por semelhança de funções. Todas as
atividades relacionadas foram listadas nas diversas metodologias e as atividades
executadas colhidas do estudo de caso. Essas atividades foram agrupadas por
semelhança de funções, originando oito grupos. As atividades de cada grupo foram
analisadas e revisadas, eliminando-se aquelas consideradas redundantes. Os oito
grupos foram ordenados cronologicamente em função da relação de precedência
entre eles. Os dois primeiros grupos tornaram-se um único elemento nomeado de
Planejamento; os quatro últimos foram reagrupados com os nomes de Fase de
Testes e Implantação e os demais nomeados de Desenho e Construção. Estas fases
estão apresentadas no Quadro 3.
Outra forma de estrutura interessante que pode contribuir na definição das etapas
de implantação, é o modelo proposto por Zachman (1987). Este se constitui de um
modelo de arquitetura para sistema de informação, baseando-se em interseções
entre descrições de dados, processos e rede com diversas formas de visão: modelo
de negócio, modelo do sistema de informação e modelo de tecnologia.
No caso de empresas, Zachman (1997) define arquitetura como um conjunto de
representações descritivas, consideradas relevantes para descrever um objeto de
tal forma que possa ser produzido de acordo com os requisitos de qualidade, bem
como persistir além de seu período de vida útil.
O Quadro 4 representa o modelo descrito anteriormente, apresentado por Zachman
(1997) como uma forma genérica de classificação de qualquer objeto.
Pai e Lee (2005) destacam que outras visões de arquitetura têm sido apresentadas,
conforme os seguintes níveis: 1) técnico — definição de infra-estrutura; 2)
conceitual — definição de arquitetura lógica, definição da arquitetura conceitual; e

14. 3) estratégico — nível de estratégia da empresa, considerações dos requisitos
futuros, considerações de mudança organizacional, considerações de mobilidade da
empresa.
Etapas do roteiro
A aplicação do diagrama de afinidades, desenvolvido e popularizado por Kawakita
Jiro, auxiliou no agrupamento dos dados disponíveis, segundo as relações de
semelhança, analogia ou afinidade que eles apresentaram. O roteiro (modelo) a ser
proposto, conforme as etapas apresentadas na Figura 8, é resultante do diagrama
de afinidades oriundo do Quadro 3. A figura mostra as fases de Planejamento,
Desenho, Construção e Testes e Implantação. As fases interativas referem-se ao
desenvolvimento do mapa estratégico, à definição dos indicadores, à elaboração de
plano de ação, etc. que são revistos constantemente ao longo do projeto.
Elaboração do roteiro
Cada fase de implantação possui suas respectivas atividades. Para que cada fase
tenha sua visualização facilitada, procurou-se identificar por meio de uma matriz
fases versus níveis, obtendo-se o Quadro 5, cujos níveis estão identificados na
coluna vertical como 10 — CONCEITUAL AUXILIAR e 30 — TÉCNICO e as fases
correspondentes (I - Planejamento, II - Desenho, III - Construção e IV - Testes e
Implantação).
Uma visualização mais completa do roteiro de implantação com suas fases, seus
níveis e correspondentes atividades pode ser vista na Figura 9, tendo, ainda, o
gerenciamento de projeto conduzido todo o trabalho.
Roteiro final detalhado
Johnson (2002) cita o caso da empresa Entergy, na qual ocorreu simultaneamente
a implantação do BSC e do software de BSC cujos trabalhos foram conduzidos por
duas frentes lideradas pelo CPM (Corporate Performance Management) - grupo

15. responsável pelo projeto. Uma frente tratou de desenvolver o mapa estratégico e a
outra cuidou de implantar o software.
Este estudo traz como contribuição a criação de três níveis para diferenciar as
atividades consideradas conceituais daquelas tratadas como técnicas, isto é,
relativas ao software e ao hardware. O nível intermediário facilita a implantação do
software de BSC, pois o QFD modificado agrega todas as informações que vinculam
os diversos elementos do BSC, isto é, visão, missão, estratégia, objetivos
estratégicos, indicadores e planos de ação. A qualificação dos indicadores e a
definição do plano de ação complementam o QFD-modificado com as informações
necessárias para estruturação dos indicadores por meio de seus relacionamentos e
do plano de ação que identificam as ações que devem ser tomadas para atingir os
objetivos estratégicos. A Figura 6 apresentada anteriormente ilustra o QFD-
modificado onde o objetivo estratégico "aumentar o valor da empresa" está
associado aos indicadores EVA e EBITDA e também às estratégias "Atendimento" e
"Atingir equilíbrio financeiro". Observamos também o vínculo entre os indicadores e
as ações e entre as ações e as estratégias. O valor de um determinado indicador
pode determinar um tipo de ação, ou o contrário, uma certa ação pode estar
explicando um determinado comportamento de um indicador.
Os Quadros 6, 7 e 8 mostram detalhadamente as atividades que compõem o roteiro
final de implantação do software de BSC. O Quadro 6 representa o nível 10, isto é,
o nível conceitual BSC, enquanto os Quadros 7 e 8 estão caracterizados pelos níveis
20 — Conceitual auxiliar e 30 — Técnica, respectivamente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O roteiro desenvolvido resultante do estudo de caso e dos fundamentos teóricos
deve ser considerado um trabalho que ainda evoluirá, conforme outros estudos de
caso contribuam acrescentando práticas de implantação de software de BSC e
também à medida que ocorrerem evoluções nesses softwares.

16. Neste roteiro, um fator importante a ser destacado refere-se a sua aplicabilidade,
em razão da restrição de apresentar apenas um estudo em uma empresa do setor
de telecomunicações. Por outro lado, como este estudo de caso apresenta uma
coleta de informações de processos de implantação de projetos considerados bem
sucedidos na opinião dos participantes e do corpo diretivo, pode-se inferir que este
roteiro tem potencial de aplicação para outras empresas de outros setores.
Neste trabalho, foi possível ressaltar os níveis de atividades controlados pelo
gerenciamento do projeto, como pontos positivos do roteiro apresentado,
destacando tanto o nível conceitual do BSC, como o técnico, isto é, referente à
instalação de software e de hardware. Dessa forma, o roteiro auxilia na
caracterização do software não só como um mero instrumento de controle de
informações, mas para envolver as pessoas e possibilitar trabalhos quanto à
mudança cultural.
Outro elemento importante refere-se ao nível intermediário desse roteiro —
identificado pelo nível 20 —, Aplicação do QFD adaptado, pois esta ferramenta faz a
interligação do conceitual de BSC ao software, conforme já explanado no item 3.
Embora Marr e Neely (2003) tenham definido critérios para seleção de softwares de
BSC, uma escolha malfeita poderá acarretar custos elevados e fracassos na
implantação, levando o BSC ao descrédito por parte da empresa, que não procurou
efetuar uma análise quanto ao impacto desses critérios nos processos do roteiro
aqui desenvolvido.
Embora limitado pelo número de estudo de caso, verifica-se que as atividades
estudadas que compuseram as práticas de implantação do software contribuíram
para o desenvolvimento do roteiro.
Quanto à contribuição desta pesquisa, tanto para o meio acadêmico como para o
meio empresarial é bastante válida, uma vez que estudos recentes ainda abordam
critérios para a seleção de softwares de BSC.
Aspectos de mudança cultural não foram tratados neste trabalho, mas pelos
questionários aplicados no estudo de caso é possível notar, pelas respostas
apresentadas, que existe indicação da necessidade de envolvimento dos executivos
como forte elemento na condução de mudanças.
Durante o desenvolvimento deste estudo, outras indagações surgiram, mas não
fizeram parte de seu escopo. Dessa forma, ficam sugestões de alguns temas para
futuros estudos que poderão complementar os resultados obtidos nesta pesquisa.
Podem ser listadas as seguintes:
Estudo sobre a influência dos critérios de seleção de software na
implantação de software de BSC;
Estudo da aplicabilidade do roteiro de implantação a outras empresas que
não sejam de telecomunicações;
Estudo para aplicar o Change Management — Mudanças Culturais
concomitante com a implantação de software de BSC;
Estudo da aplicação do ciclo PDCA no pós-implementação do software de
BSC;
Estudo da aplicação do AHP para auxiliar na tomada de decisão na escolha
de software de BSC.
Marr; Neely (2003) também destacam temas para estudo, como análise do
retorno sobre o investimento em software de BSC.

17. Referências Bibliográficas
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Artigo recebido em 05/07/2005
Aprovado para publicação em 13/12/2005

19. Sobre os autores
Oswaldo Keiji Hikage
Mestre e Doutorando em Engenharia pelo Depto. de Produção da Escola Politécnica
da USP.
Escola Politécnica da USP — Departamento de Engenharia de Produção
Endereço: Av. Prof. Almeida Prado, 531 — 2º andar — Cidade Universitária — São
Paulo — SP — CEP 05508-900
Telefone: (011) 5087-4875 — Fax: (011) 5087-4874
E-mail: oswaldo@tkti.com.br; oswaldo.hikage@poli.usp.br
INTRODUÇÃO
Vamos nos transportar de volta ao século XIX, mais
precisamente para o ano de 1812. Napoleão resolve invadir a
Rússia, juntando um exército nunca antes visto: 600 mil
homens. As informações da época diziam que o exército russo
contava "apenas" com 350.000 homens. Napoleão possuía o
melhor equipamento, os melhores generais. Apesar da
desconfiança de seus generais na campanha, a vitória parecia
óbvia. E vitórias não tardaram a acontecer: Smolensk, Valutino,
Borodino, Moscou... Mas todos conhecem o fim desta história:
mais de dois terços do exército francês pereceu, grande parte
devido ao frio e a falta de suprimentos, em uma corrida
desesperada de volta à pátria mãe.
E o que queremos mostrar com isso? Um aspecto em particular:
a relação da estratégia com os indicadores. Napoleão sem
dúvida era um dos maiores estrategistas que já viveram. No
entanto, obcecado em atingir um objetivo que considerava
possível, embalado por sua capacitação e nos indicadores
amplamente favoráveis aos franceses, acabou cavando sua
própria cova. A primeira vista, os indicadores analisados
(vitórias, áreas ocupadas, canhões capturados) poderiam
mostrar que a guerra estava quase ganha. No entanto, apesar
de todos os indicadores mostrarem a superioridade dos
franceses, por que ela não foi comprovada?
Este singelo exemplo nos mostra o cuidado que devemos ter ao
escolhermos e confiarmos excessivamente nos indicadores. Eles
não devem ser mais que medidores da eficácia ou não de
nossas estratégias, mostrar se estamos atingindo nossos
objetivos.
E escolher os indicadores adequados para que o IPT possa
acompanhar o desenrolar de suas estratégias é o objetivo deste
trabalho. Tendo como referência o Balanced Scorecard
(usaremos a partir de agora a sigla BSC), será proposto um
conjunto de indicadores que traduz a estratégia do IPT em
quatro perspectivas.
Este seria o principal objetivo deste trabalho, visto a
necessidade imediata do Instituto em possuir um banco de
indicadores que norteiem suas atividades. Porém, seria o

20. primeiro passo no sentido de uma mudança na cultura
gerencial, tendo como objetivo uma implantação total do BSC.
E por que escolher BSC como base para este trabalho de criação
de indicadores? Justamente por entender que o BSC não é um
simples guia para a criação de indicadores, mas sim toda uma
nova filosofia gerencial. Como explicado no capítulo seguinte, o
BSC é uma ferramenta poderosa para tornar os rumos
estabelecidos mais transparentes e palpáveis para todos os
funcionários e, por que não, a toda sociedade.
1) BALANCED SCORECARD UMA NOVA ABORDAGEM PARA A
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Nesta seção, apresentaremos o sistema de gestão originado nos
trabalhos de KAPLAN & NORTON (1993), conhecido como
Balanced Scorecard. Iremos definir o que é estratégia e missão,
para assegurarmos que estes conceitos, possibilitando diversas
interpretações, tenham para nós o mesmo sentido. Uma vez
estabelecido um denominador comum nestes conceitos,
fundamentais para este estudo, vamos introduzir o que
propriamente vem a ser o BSC.
1.1) O QUE ENTENDEMOS POR ESTRATÉGIA
Todas as organizações sejam elas públicas ou privadas,
possuem uma missão, visão e algum tipo de estratégia,
buscando atingir suas missões. Mas, antes de discutirmos como
atingiremos nossa missão, vamos definir o que vem a ser
propriamente a missão.
A missão de uma empresa, segundo COLLINS (1998) citado por
SCHWARZ (2000, p. 2), é a "contribuição mais duradoura e
expressiva e reflete o caráter permanente de uma organização".
Ou seja, entendemos que a missão de qualquer organização é o
seu propósito de existência, seu escopo operacional e objetivos
gerais. A definição da missão responde a algumas perguntas
básicas sobre a organização, como por exemplo, quem são
nossos clientes, qual o nosso negócio, o que nossos clientes
valorizam.
Uma vez definida a missão e objetivos da organização, surge a
seguinte questão: como as atingiremos? Para tanto, precisamos
definir a nossa estratégia, que segundo WRIGHT, PRINGLE &
KROLL (1992, p. 3) significa "planos da alta administração para
atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da
organização".
Para completarmos a definição de estratégia, falta definirmos o
que vem a ser seu aspecto tático. Isto fica mais claro quando
temos em mente a definição de CLAUSEWITZ (1984), um
teórico militar prussiano da época de Napoleão, sobre estratégia
e tática: "... táticas... (envolvem) o uso de forças armadas na
batalha, estratégia (é) o uso de batalhas para o uso na

21. guerra"(CLAUSEWITZ, 1984, p. 128). Trazendo para o ambiente
organizacional, as batalhas são os projetos ou ações executadas
pela organização, tendo em vista a estratégia, que por sua vez
está atrelada à missão da organização.
1.2) O BALANCED SCORECARD
Uma vez definidas o que vêm a ser a estratégia, a missão e a
visão de uma organização, passemos, então, para a tarefa de
torná-las reais. E o BSC é a ferramenta escolhida para tal fim.
Segundo estudo realizado pela consultoria Symnetics Business
Transformation com 30 empresas de médio e grande porte do
Brasil em 1999, menos de 10% das estratégias são
eficientemente formuladas e executadas. Este dado é fruto de
inúmeros fatores, mas principalmente devido "a falta de
compreensão da relação de interdependência entre
planejamento estratégico e gestão estratégica", segundo
SCHWARZ (2000, p. 2). E o BSC é justamente a ponte entre o
planejamento estratégico e a gestão estratégica.
Segundo KAPLAN & NORTON (1997), o BSC consiste em uma
metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de
uma organização com a visão, a missão e a estratégia, através
do estabelecimento de metas mensuráveis, definidas por
consenso.
A ligação entre missão, visão e estratégia da organização é
realizada através da identificação, em um primeiro momento,
das ações a serem realizadas pela organização segundo
diretrizes aprovadas pela diretoria. Elas devem estar
relacionadas numa cadeia de causa e efeito, tendo como base
as quatro perspectivas identificadas por KAPLAN & NORTON
(1997) como essenciais para qualquer organização obter um
verdadeiro crescimento e sucesso no longo prazo, a saber:
financeira, dos clientes, de processos internos e aprendizado e
crescimento.
É de vital importância que haja um correlacionamento das ações
entre si, tendo em vista estas quatro perspectivas. Por exemplo,
digamos que a missão de uma empresa qualquer seja ser a
empresa mais lucrativa de determinado setor. Para tal fim, a
principal ação identificada seria aumentar os lucros (perspectiva
financeira). Porém, para atingi-lo, identificamos a necessidade
de aumentar o número de clientes (perspectiva dos clientes).
Mas, com um aumento da base de clientes, é preciso melhorar a
produtividade dos processos internos (perspectiva de processos
internos). E, finalmente, para aumentarmos a produtividade, é
necessária uma maior qualificação de nossa mão-de-obra ou de
novos equipamentos (perspectiva de aprendizado e
crescimento).
As quatro perspectivas levantadas são uma alternativa ao
modelo até então vigente nas organizações de
acompanhamento das ações, essencialmente contemplando a
perspectiva financeira. Segundo KAPLAN & NORTON (1996), o

22. BSC é um complemento à medida financeira, suprindo sua
deficiência em monitorar os "ativos intangíveis" essenciais para
o crescimento futuro. Podemos visualizar estas relações na
figura 2-1 "Traduzindo Missão e Estratégia" a seguir:
Vamos então agora conhecer um pouco melhor estas quatro
perspectivas apresentadas, para uma melhor compreensão da
filosofia do BSC, uma vez que esta pautada sobre esta visão
"holística" da organização.
1.2.1) Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira, segundo KAPLAN & NORTON (1997),
seria a síntese das diversas ações tomadas pela organização
traduzida na forma econômica. Ou seja, indica se o desempenho
financeiro esperado está sendo atingido. No limite, o
desempenho financeiro é o objetivo final de todas as outras
perspectivas.
No entanto, esta perspectiva possui interpretações diferentes
para o setor público e privado. Enquanto, na pior das hipóteses,
no setor privado a busca por lucros (ou um maior retorno para o
investidor) norteia as ações de longo prazo, já que o ambiente
em que estão inseridos é altamente competitivo. E no setor
público isto não ocorre. A perspectiva financeira é vista muito
mais como um fator restritivo, por exemplo, um orçamento fixo,
do que como um objetivo ou um fim. O sucesso de uma
organização pública deve ser auferido muito mais em como ela
supre eficientemente, eficazmente e efetivamente as
necessidades de seus participantes. Portanto, para o setor
público, especialmente para institutos de pesquisa, a
perspectiva financeira deve enfatizar eficiência na gestão de
custos, ou seja, fornecer o máximo valor para a sociedade com
o mínimo de custos (MARCOVITCH, 1979).
1.2.2) Perspectiva do Cliente
A perspectiva dos clientes consiste primeiramente numa
identificação dos segmentos de clientes e mercados onde a
organização compete ou presta serviços. Então, mede-se a
capacidade da organização de prover produtos e serviços de
qualidade, a eficiência de sua entrega e, no final, a satisfação
dos consumidores.
É essencial a identificação das necessidades e expectativas dos
clientes com relação à organização, justamente para haver um
alinhamento da estratégia de negócio. Para instituições
privadas, a satisfação dos clientes e sua fidelização seriam a
causa primária da obtenção de bons resultados financeiros, seu
principal objetivo. No entanto, para instituições públicas, este
seria o principal objetivo. Os clientes e a sociedade em geral são
os principais interessados e a razão de ser do setor público,
portanto devem ser os balizadores de toda e qualquer ação. A
responsabilidade para com a sociedade é muito maior em
empresas públicas.

23. 1.2.3) Perspectiva dos Processos Internos
A perspectiva dos processos internos resulta da identificação,
por parte dos executivos, dos processos críticos que levam ao
sucesso financeiro e à satisfação dos clientes. Ao contrário das
formas tradicionais de gestão, onde o foco é basicamente
monitorar e melhorar os processos existentes, o BSC também
dedica atenção à identificação de novos processos que podem
trazer a satisfação aos clientes. Ou seja, a perspectiva dos
processos internos é o meio pelo qual as expectativas de
resultados por parte dos clientes são atingidas.
Para atingirmos as expectativas dos clientes devemos olhar para
toda a cadeia de valor das operações internas. A cadeia pode
ser dividida em três fases: inovação, onde são detectadas e
analisadas as necessidades dos clientes, desenvolvendo-se
então novos produtos ou serviços; operações, onde é gerado a
prestação do serviço ou o produto; e serviços de pós-venda,
onde é realizada toda a assistência ao usurário do serviço ou
proprietário do produto.
1.2.4) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Finalmente, a quarta perspectiva, aprendizado e crescimento,
trata sobre a qualidade dos sistemas de informação, a
capacitação dos funcionários, alinhamento organizacional,
enfim, o patrimônio humano e material. A consumação dos
objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, de clientes e
processos internos só ocorrerá se a infra-estrutura necessária
estiver pronta e preparada para o seu cumprimento. Somente
se as pessoas estiverem motivadas, treinadas e com
informações disponíveis em tempo suficiente nossa estratégia
obterá sucesso.
Esta perspectiva adquire especial relevância no setor público
hoje em dia, com a atual reforma do Estado. Por atravessar
toda uma fase de reciclagem em suas atribuições, assumindo
novas responsabilidades e deveres, uma nova capacitação é
requerida por parte de seus funcionários, bem como uma
completa reformulação de seus equipamentos.
Sintetizando, "... o BSC traduz visão e estratégia em objetivos e
medidas através de um conjunto equilibrado de medidas"
(KAPLAN & NORTON, 1997, p.29). Mas ainda nos falta
entendermos como quantificar nossas perspectivas, que é o que
veremos a seguir.
1.2.5) Características dos Indicadores
A maneira de quantificar em metas mensuráveis nossa
estratégia, nos pautando pelas quatro perspectivas
apresentadas, ocorre por meio de um conjunto de indicadores-
chave de desempenho. No entanto, estes indicadores não são
um simples instrumento de controle das ações a serem
tomadas. Eles devem ser estabelecidos de maneira a deixar
clara a ligação entre as ações a serem implementadas e a

24. estratégia do negócio, além de monitorarem o andamento da
estratégia. Eles servem essencialmente "... para articular a
estratégia da empresa, para comunicar esta estratégia e para
ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta
comum" (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 25).
Vale ressaltar que estes indicadores devem ser separados e
escolhidos de acordo com as seguintes características: podem
ser medidas de resultados, que não passam de indicadores de
ocorrência (lagging indicators), refletindo se as grandes
estratégias e os resultados de curto prazo foram atingidos;
podem ser também medidas de vetores de crescimento (leading
indicators), ou seja, são indicadores de tendência, visando
identificar oportunidades ou ameaças para a empresa na sua
busca pela criação de valor. Em todas as perspectivas, deve
haver um equilíbrio entre estes dois tipos de indicadores, além
da clara ligação com as ações estratégicas. Caso os indicadores
de ocorrência sejam negligenciados, corre-se o risco da
organização se perder em programas de melhoria localizados
que não geram valor final. Por outro lado, se superestimados,
corre-se o risco de surgirem dúvidas quanto à forma de se
atingir os resultados esperados.
Vamos agora mostrar as etapas necessárias para combinar o
planejamento estratégico e o BSC como ferramenta de gestão
da estratégia.
1.3) IMPLEMENTANDO O BSC
Como já vimos anteriormente, o BSC é uma ferramenta para a
implementação e gestão da estratégia. Portanto, o BSC é uma
etapa processo de planejamento estratégico. Segundo
SCHWARZ (2000), um framework tradicional de planejamento
estratégico incorporando o BSC contempla três grandes fases
distintas, a saber:
• planejamento estratégico, onde são definidas as
missões, visão de futuro, onde a empresa quer
estar no longo prazo, a analise de pontos fortes,
fracos, oportunidades, ameaças à organização,
que irão subsidiar a formulação da estratégia da
organização;
• estratégia em ação, onde o BSC é utilizado para
traduzir a estratégia em objetivos, indicadores,
metas e planos de ação;
• monitoramento, onde a estratégia é analisada e
revisada através do BSC.
Estas etapas podem ser vistas com maiores detalhes na figura
2-2, "Etapas do Planejamento Estratégico".
Uma vez definida a estratégia da organização, SCHWARZ (2000)
identificou outras quatro fases necessárias para haver uma

25. tradução desta estratégia para indicadores chave de
desempenho, além da análise e controle da própria estratégia,
descritos a seguir.
• Análise e compreensão da estratégia da
organização: esta fase consiste, além da analise
e compreensão da visão e dos direcionadores de
negócio da organização, avaliar a coerência das
diretrizes estratégicas com os drivers de negócio,
para assegurar que não existem falhas no
processo de planejamento estratégico, o que pode
comprometer a escolha de objetivos e
indicadores.
• Inter-relacionamentos de objetivos
estratégicos: deve-se aqui alocar os objetivos
estratégicos nas quatro dimensões do BSC,
correlacionando-os entre si.
• Definição de indicadores chave de
desempenho: nesta fase são definidos os
indicadores que medem diretamente cada
objetivo estratégico, indicadores complementares
a estes e, se possível, indicadores que
correlacionam as diretrizes entre si. Segundo
KAPLAN & NORTON (1993), o número de
indicadores não deve ultrapassar 20. Feito isso,
deve-se então definir metas, planos de ação e os
responsáveis para tal.
• Monitoramento e controle da estratégia:
finalmente, busca-se nesta etapa identificar o
cumprimento ou não das metas, a validade dos
indicadores, através de reuniões periódicas de
cúpula.
2) A IMPLANTAÇÃO DO BSC NO IPT
Esta parte contém a proposta da criação de um banco de
indicadores para o IPT, como primeiro passo para a
implementação do BSC. Para tanto, mostraremos como é
realizado o processo de planejamento estratégico, apresentando
a estratégia definida pelo Instituto para o ano base de 2002.
2.1) O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO IPT
Antes de entrarmos em maiores detalhes sobre o processo do
planejamento estratégico, é conveniente explicitarmos a missão
do Instituto, conforme escrita em seu Estatuto Social, capitulo
3, do ano 1984, Artigo 3º:
"Artigo 3º - A Sociedade (IPT) tem por objetivo atender a
demanda de ciência e tecnologia dos setores público e privado,
no seu campo de atuação, bem como contribuir para o

26. desenvolvimento do conhecimento científico e tecnológico,
cabendo-lhe entre outras atividades:
I executar projetos de pesquisa e desenvolvimento científico e
tecnológicos;
II dar apoio técnico ao desenvolvimento da engenharia e
indústria;
III formar e desenvolver equipes de pesquisa, capazes de
contribuir para o equacionamento e a solução de problemas de
tecnologia industrial do Estado e do País;
IV colaborar em programas de especialização de técnicos
diplomados pela Universidade de São Paulo e por outras
Instituições de ensino superior, em áreas de interesse da ciência
e da tecnologia;"
Todo o processo de planejamento estratégico do IPT está
pautado neste artigo. Apesar da idade do artigo, ele permanece
atualizado, oferecendo uma base satisfatória para o Instituto
nortear suas estratégias. Porém, o que tem mudado, ao longo
dos anos, são as diretrizes estratégicas derivadas do estatuto.
As diretrizes estratégicas são estabelecidas a partir da
interpretação do estatuto pela diretoria executiva, juntamente
com o Conselho de orientação do IPT, levando-se em conta a
situação atual de todo o Instituto e do ambiente externo a ele. A
cada ano, são realizadas reuniões de cúpula onde são definidas
estas diretrizes. Como conseqüência, é elaborado no final do
ano, juntamente com as unidades técnicas, um Plano Diretor
para o ano seguinte.
O plano estabelece todas as ações a serem seguidas, não
necessariamente novas, coerentes com as diretrizes
estratégicas previamente estabelecidas.
2.1.1) O Plano Diretor 2002 Estratégias para o IPT
Prover apoio tecnológico ao setor produtivo, apoiar políticas
públicas e aprimorar e disponibilizar seu acervo tecnológico.
Estas foram as missões essenciais do IPT que a diretoria
executiva procurou atender ao estabelecer as diretrizes
estratégicas para o exercício de 2002. As diretrizes estratégicas
então estabelecidas pela diretoria foram quatro, a saber:
• aumentar as atividades de Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação;
• aumentar a participação em redes de excelência
tecnológica, tanto internas quanto externas;
• aumentar em 5% as receitas reais;

27. • renovar e valorizar os funcionários e
colaboradores da instituição.
Com as diretrizes prontas, foram levantadas as principais ações
a serem desenvolvidas pelas diferentes áreas técnicas e de
apoio do IPT. As ações se encontram inseridas em dois macro
ambientes, internos ou externos ao Instituto, e em linhas de
ação, que por sua vez têm um objetivo comum, pertencendo ao
ambiente externo ou interno.
Para uma melhor compreensão da relação de causalidade entre
missões, diretrizes e linhas de ação, veja-se a fig. 2-3 "Missões
e Diretrizes" na página seguinte.
2.2) A PROPOSTA
Os indicadores sugeridos neste tópico são essencialmente
estratégicos, ou seja, procuram demonstrar para a alta diretoria
se a estratégia estabelecida está surtindo efeito. Estes não são
indicadores táticos ou operacionais, que deverão ser escolhidos,
caso seja necessário, dentro de cada unidade técnica do
Instituto, visto a diversidade de atuação das mesmas. No
entanto, os indicadores propostos servem de guia para as
unidades estabelecerem seus próprios indicadores, uma vez que
eles são a tradução da estratégia do Instituto como um todo.
As missões básicas do IPT, além das diretrizes estratégicas
definidas pela diretoria executiva do Instituto, serão o ponto de
partida para nosso Scorecard. Como já foi descrito na seção
Implementando o BSC, o próximo passo seria a correlação dos
objetivos estratégicos com as quatro perspectivas do BSC.
Faremos aqui, no entanto, duas observações.
A primeira delas diz respeito à identificação destes objetivos
estratégicos. Como a diretoria executiva, ao elaborar o plano
diretor de 2002, não tinha em mente a implementação do BSC,
estes objetivos estratégicos não foram explicitados. O ideal seria
um novo planejamento, mas como isso não é possível, iremos
utilizar os objetivos implícitos no documento original do Plano
Diretor 2002 e as diretrizes estratégicas, além das informações
contidas no capítulo 1. A definição das metas para os objetivo
estratégicos devem ser estabelecidas pela diretoria executiva,
preferencialmente por consenso. Alguns dos objetivos
apresentados são genéricos, possibilitando diversas
interpretações. Por exemplo, profissionais altamente
qualificados. O que se entende por este objetivo? Daí a
necessidade de se obter consenso em metas que guiarão o
desenvolvimento da estratégia. Porém, este é um trabalho para
a diretoria executiva, saindo do escopo deste trabalho.
A segunda observação diz respeito à nomenclatura que daremos
às quatro perspectivas do BSC. Por se tratar de uma empresa
pública prestadora de serviços não usuais, como pesquisa e
desenvolvimento, com características particulares, optamos por

28. nomear algumas dimensões do BSC com outros nomes, apesar
de refletirem, essencialmente, a mesma coisa. Utilizaremos, ao
invés de perspectiva dos clientes, perspectiva da sociedade. Isto
para deixar claro para os stakeholders que o principal cliente do
IPT é a sociedade como um todo, não simplesmente o
requisitante de algum serviço, especialmente metrologia, apesar
de possuir um cunho diferente. Ao invés de perspectiva de
aprendizagem e crescimento, utilizaremos perspectiva de
capacitação. Sendo um instituto de pesquisa, cuja principal
missão "é a busca por conhecimento e a prestação de serviços
para a solução de problemas prioritários da comunidade",
segundo MARCOVITCH (1979, p. 69), a capacitação de seus
funcionários para atingir tal fim é primordial, uma vez que eles
são a massa crítica de qualquer instituto. As outras
perspectivas, financeira e de processo internos, continuam com
estes nomes.
Vejamos na figura 2-4 "Objetivos Estratégicos" como ficarão os
objetivos estratégicos alocados nestas quatro perspectivas,
seguindo os moldes propostos por KAPLAN & NORTON (1993):
2.2.1) Indicadores para a Perspectiva Sociedade
Este é o verdadeiro objetivo do Instituto, gerar bem estar à
sociedade. Os indicadores de tendência escolhidos são:
• pesquisa de Satisfação do Cliente realizada pelo
SAC. Esta pesquisa já é realizada com os clientes
de alguns laboratórios que prestam serviços de
metrologia, atribuindo uma nota de 1 a 5 para
diversos itens, como prazo, atendimento, solução
proposta entre outros;
• índice de apoio às políticas públicas, definido
como o valor dos contratos de apoio a políticas
públicas sobre valor total dos contratos. Estes
dados são facilmente encontrados na base de
dados disponíveis na coordenadoria econômica
financeira. Além disso, nos mostra o quanto do
Instituto está atuando no auxílio às políticas
públicas;
• índice de participação em redes, definido como
valor dos contratos relativos a fundos setoriais
sobre valor total dos contratos. Os fundos
setoriais foram criados pelo governo federal para
desenvolver áreas estratégicas, estimulando a
formação de redes de excelência em áreas como
recursos hídricos, petróleo entre outros.
Para os indicadores de desempenho, sugerimos o seguinte:
• índice de difusão de conhecimento, definido
como o valor alocado em cursos para a sociedade
(mestrado profissional, cursos de especialização)
sobre despesas totais;

29. • visitas ao site do IPT durante as semanas;
• participações na elaboração de normas técnicas,
definida como número de participações na
elaboração de normas técnicas sobre número de
pesquisadores. Com isso, temos a participação do
IPT na elaboração de normas técnicas para a
sociedade.
2.2.2) Indicadores Financeiros
Como foi dito na seção Perspectiva Financeira, este conjunto de
indicadores possuem características mais restritivas ao bom
andamento do Instituto. Portanto, não são um fim pra o IPT e
sim um meio para se atingir melhor suas missões.
Os indicadores de tendência escolhidos para esta perspectiva
são:
• índice de receita de P&D, definida como receitas
em projetos de P&D sobre receitas totais. Este
indicador nos mostra quanto de nossa receita
total vem de projetos de pesquisa e
desenvolvimento. Pelas características peculiares
da atividade de P&D, deve-se tomar cuidado para
aumentar a porcentagem sem aumentar
consideravelmente as despesas, já que P&D é
uma atividade de longo prazo. Um caminho seria
aumentar ou aproveitar melhor a capacitação dos
recursos humanos;
• crescimento da receita financeira, definida como
receitas próprias captadas no período atual sobre
receitas próprias captadas no período anterior, ou
seja, aquelas que não dependem de dotação
orçamentária.
Os indicadores de desempenho escolhidos são:
• captações de recursos próprios, definido como
receitas próprias sobre despesas totais. Com este
indicador, mede-se o quanto estamos atendendo
a demandas que, apesar do setor público
participar, não possuem um cunho de apoio às
políticas públicas, já que estes são basicamente
subsidiados. Além disso, nos mostra a tendência
das dotações orçamentárias fornecidas pelo
governo;
• resultado operacional, definido como receita
total menos despesa total. A combinação deste
indicador com o anterior nos mostra se as
dotações orçamentárias ou as receitas próprias
são insuficientes, dentro do planejado.
2.2.3) Indicadores de Processos Internos

30. O escopo destes indicadores são os processos relativos às
atividades fim e de apoio providas pelo Instituto. Os indicadores
de tendência escolhidos são os seguintes:
• índice de aprovações de propostas, definida
como propostas aprovadas sobre propostas
encaminhadas. Um aumento da qualidade da
elaboração da proposta, juntamente com uma
maior qualidade da proposta em si, são fatores
por detrás deste indicador.
Os indicadores de tendência escolhidos são os seguintes:
• tempo de pesquisadores dedicados a atividades
administrativas, definido como número de horas
de pesquisadores alocadas em trabalhos
administrativos sobre a jornada de trabalho total
de pesquisadores. Os pesquisadores têm como
objetivo realizarem trabalhos de campo. Funções
administrativas são de responsabilidade de
pessoal contratado especialmente para este fim;
• índice de aprovação de orçamentos, definido
como orçamentos apresentados ao cliente sobre
orçamentos aprovados. Mostra a qualidade dos
trabalhos produzidos pelos pesquisadores ou
administradores do IPT.
2.2.4) Indicadores de Capacitação
Segundo as palavras do atual presidente do IPT,
superintendente do Instituto no período de 1964 a 1984, Alberto
Pereira de Castro, "a Instituição não tem competência técnica
própria, a competência técnica existente é propriedade
particular do técnico que a possui" IPT (1999). Isto nos mostra
a importância desta perspectiva. Os indicadores de tendência
escolhidos foram:
• número de pesquisadores doutores sobre
número de pesquisadores;
• índice de investimento em capacitação e
treinamento, definida como despesas alocadas em
treinamento e capacitação dos funcionários sobre
despesa total. Isto retrata o quanto o IPT investe
em seus funcionários.
Os indicadores de desempenho escolhidos foram os seguintes:
• participações no meio externo, definido como
número de publicações externas sobre número de
pesquisadores total;
• participações em cursos externos, definido como
número de horas de pesquisadores em cursos

31. externos sobre a jornada de trabalho total de
pesquisadores.
RESULTADOS ESPERADOS
Como já foi visto, o Instituto não possui atualmente um
conjunto de indicadores para medir a operacionalização ou não
de suas estratégias. Os indicadores sugeridos têm como
principal objetivo suprir esta necessidade no curto prazo,
auxiliando o acompanhamento das ações. Com isso, a estratégia
já definida para o exercício de 2002 passa a ser melhor gerida.
No entanto, pretende-se em médio prazo (talvez já para o
próximo ano) uma reciclagem do processo de planejamento
estratégico do Instituto, tendo como matriz metodológica o BSC.
Os indicadores criados seriam uma espécie de catalisadores
deste processo, disseminando uma nova cultura gerencial,
direcionando os esforços de planejamento futuros em direção ao
BSC, em todo o Instituto.
Só que para este objetivo mais ambicioso tornar-se realidade, é
necessário que a diretoria executiva assuma a bandeira do BSC.
Além de redefinir o processo de planejamento estratégico do
Instituto, pautado agora pelo BSC, é necessário que todas as
unidades técnicas e de apoio também tenham consciência e
participem deste processo. Mais uma vez cabe à diretoria
transmitir o BSC para as unidades técnicas e de apoio,
legitimando o processo e tornando-o executável.
Espera-se com a adoção destas medidas suprir a deficiência do
Instituto em conduzir e acompanhar o desenrolar de suas
estratégias, podendo assim ser um melhor prestador de serviços
para a sociedade e valorizar mais o dinheiro (do) público.
INTRODUÇÃO
As limitações decorrentes da administração apenas com base
em medidas financeiras são conhecidas há décadas e as
tentativas de se incorporar medidas não-financeiras constituem
coleções de medidas, servindo mais como relações de controle
para acompanhamento e melhoria do que sistemas inteligíveis
de medidas interligadas, sem qualquer relação com a estratégia
(Kaplan e Norton, 2001).
O crescimento da importância dos ativos intangíveis, como fator
decisivo na obtenção da vantagem competitiva, caracteriza o
final do século XX, levando as organizações a buscar como
melhor medi-los e apresentá-los aos administradores e aos
investidores. O seu valor depende do ambiente organizacional e
da estratégia e não pode ser isolado dos processos que os
transformam em resultados financeiros, dado o fato de que
balanços são lineares e cumulativos, o que não ocorre com os
ativos intangíveis. Estes podem criar valor para a organização,

32. mas dificilmente podem ter valor de mercado claramente
identificável.
Eccles e Mavrinac (1995) confirmam, em relação a esses
problemas que, nas empresas voltadas para o lucro, os analistas
financeiros reconhecem a importância da informação não-
financeira para suas avaliações, servindo ainda como indicador
estratégico de tendência, útil para o sucesso financeiro na
gestão empresarial de longo prazo. Contudo Dempsey et al.
(1997) apontam que a facilidade de acesso a indicadores não
financeiros é limitada, principalmente em se tratando de
medidas relativas à qualidade do produto e à satisfação do
consumidor. Apesar de utilizadas internamente nas empresas na
aplicação de instrumentos de planejamento e de controle
estratégico, quando abertas ao público elas se apresentam
limitadas, dada sua extrema diversidade e ausência de padrão
único para divulgação. As medidas financeiras, por sua vez, têm
larga vantagem quanto à facilidade de acesso, dadas as regras
de divulgação em vigor.
Essa busca de informações pelas organizações para seu uso na
tomada de decisões de investimento irá até o ponto em que
seus custos marginais de aquisição igualarem seus benefícios, o
que também deverá reger o seu comportamento na divulgação
das informações (Dempsey et al., 1997).
No presente trabalho formula-se o seguinte problema de
pesquisa:
Numa economia emergente a capacidade de
prever valor e a facilidade de obtenção das
medidas estratégicas de desempenho têm
permitido utilizá-las como indicadores de
tendência nas projeções dos analistas financeiros,
podendo influenciar o comportamento dos
gestores das empresas?
Buscou-se determinar com que amplitude os analistas fazem
uso de diferentes medidas estratégicas de desempenho ou têm
interesse em utilizá-las, além das tradicionais medidas
financeiras e mensurar como a capacidade de prever valor e a
facilidade de obtenção explicam o uso das diferentes medidas de
desempenho. A identificação da existência de hiatos críticos de
informação entre a utilidade da previsão e a facilidade de
obtenção de determinadas medidas mostra como os gestores
atendem às demandas dos analistas.
O levantamento da literatura concernente à mensuração do
desempenho destaca que, para se conseguir um ambiente eficaz
de gestão, faz-se necessário incorporar um sistema de medidas
que assegure o alinhamento das atividades com o objetivo
maior da organização.
Os indivíduos, por sua vez, devem perceber e influenciar as
ligações existentes entre suas atividades, além de atuar sobre o
valor da corporação. A qualidade da sua tomada de decisão em

33. relação a cada atividade e a sua execução também serão
influenciadas pela existência de um sistema apropriado de
medidas.
REFERENCIAL TEÓRICO
Sistemas de Mensuração de Desempenho
A análise e a mensuração de desempenho podem ser definidas
literalmente como o processo de se quantificar uma ação, no
qual mensuração é o processo de quantificação e a ação é aquilo
que provoca o desempenho, afirma Neely (1995).
Um bom administrador controla o desempenho dos sistemas sob
sua responsabilidade com a ajuda de medidas de desempenho.
Como esses sistemas se desenvolveram e como evoluíram pode
ser mais bem compreendido por meio do conhecimento das
forças que os moldaram, afirma Kaplan (1983), sendo raro
encontrar-se um único fator como responsável por determinada
ação. Normalmente, ocorre uma combinação de fatores e forças
que levam a organização a dirigir-se para determinada direção.
Uma síntese produzida por Waggoner (1999) identifica essas
forças em quatro categorias como possíveis formadoras e
direcionadoras da evolução e das mudanças incorridas pelos
sistemas de mensuração de desempenho organizacional. São
elas:
. influências internas, ou seja, relações de poder e
coalizões de interesses dominantes;
. influências externas, ou seja, a legislação e a
volatilidade dos mercados;
. aspectos do processo, ou seja, formas de
implementação e de gestão dos processos políticos;
e
. aspectos da mudança, ou seja, graus de apoio dos
níveis superiores e riscos de ganho ou de perda
decorrentes da mudança.
Mesmo que se entenda mensuração como processo de
quantificação, seus efeitos estimulam a ação e a estratégia só
existirá e será praticada se for possível identificar um padrão
consistente de decisões e ações na organização (Mintzberg,
1978).
A literatura acadêmica destaca exaustivamente o papel e a
importância das medidas de desempenho, ao focar pessoas e
recursos na direção desejada. Kaplan e Norton (1993) afirmam
que o desenvolvimento e a aplicação de um conjunto equilibrado
de medidas propiciam o melhor uso das medidas existentes e

34. que, ao ampliarem os sistemas de mensuração, provocam a
melhoria do desempenho da organização.
A plena utilidade daqueles sistemas se dá quando forem
capazes de se ajustar às influências externas ou mudanças
ambientais, levando parte dos estudos contemporâneos, que
buscam explicar a mudança organizacional, a serem realizados
tendo em vista aspectos ambientais como a volatilidade e o
posicionamento competitivo (Barnett e Carrol, 1995).
Se por um lado as medidas de desempenho constituem a
variável crítica para a afirmação do sucesso pessoal, da equipe
ou de grupos, por outro lado elas não podem deixar de estar em
permanente renovação na busca de ganhos ampliados, afirmam
Teng, Grover e Fiedler (1996). Entre os obstáculos à
transformação que ocorrem com a implantação de novas
iniciativas e estratégias, está a intensidade da resistência oposta
pelos membros de uma organização, que está relacionada com
sua percepção dos ganhos e perdas decorrentes da mudança e
como a cultura corporativa irá provocar uma resposta. Uma
cultura que desencoraja a exposição ao risco e à inovação é
obstáculo essencial à mudança que visa à implantação de um
sistema de mensuração de desempenho. Kaplan e Norton
(2001b), ao analisarem cinco princípios que orientam uma
organização focada na estratégia, apontam que, para se alinhar
uma organização a uma estratégia, é preciso enfrentar
functional silos, que constituem obstáculos à implementação
estratégica, dados os conjuntos de conhecimento funcional, a
linguagem e cultura próprias.
Características das Medidas Estratégicas de Desempenho
Medidas Financeiras
São conhecidas e exaustivamente lembradas as limitações
referentes aos sistemas tradicionais de mensuração financeira
como forma de avaliar o sucesso ou o fracasso dos
administradores. Maskell (apud Manoochehri, 1999), destaca
algumas destas limitações.
. Ausência de relevância. É comum as
demonstrações contábeis não estarem diretamente
ligadas à estratégia produtiva, que busca
desempenho na satisfação do cliente, na qualidade,
na flexibilidade e na inovação. Estas metas
estratégicas, bem como os controles operacionais de
índices de produtividade, ciclos de produção e taxas
de rejeição não são monitorados pelos relatórios
tradicionais.
. Distorções nos custos. A apropriação dos custos
com base no custeio por atividade busca resolver as
distorções provocadas pelo custeio direto.
. Falta de flexibilidade. As características de
objetividade e consistência, inerentes à
contabilidade, tornam seus demonstrativos menos

35. flexíveis para atender às variadas necessidades das
diferentes plantas, produtos, processos,
departamentos e equipes.
. Freqüência e oportunidade dos relatórios. Níveis de
excelência na área produtiva exigem respostas e
retornos rápidos da linha de produção, sendo
importante lembrar que a contabilidade não trata os
intangíveis, o que pode ocasionar distorções nos
resultados e restrição à busca da excelência
produtiva.
. Obstáculos ao progresso na direção da excelência
de processo. Excessivo foco nos custos pode
restringir melhorias nos projetos. Assim é o caso do
custo de um investimento que propicia maior
flexibilidade, mas de difícil justificativa, pois a
flexibilidade não pode ser medida, nem relatada,
pois é um intangível.
Os sistemas tradicionais de mensuração de desempenho
comprometem a ca-pacidade das projeções de desempenho,
pois a base de dados contábeis orienta a coleta e a análise de
dados financeiros históricos, denominados indicadores de
ocorrências (lagging indicators). Ao buscarem identificar
lucratividade e participação de mercado, satisfação de clientes,
retenção de clientes, habilidades dos funcionários, prazos e
incertezas dos fluxos de caixa futuros, não podem ser vistos
como indicadores de tendência ou vetores de desempenho
(leading indicators), pois indicam o desempenho após a
ocorrência dos fatos, ou seja, são indicadores de ocorrência da
criação de valor e não estão focados na capacidade de agregar
valor futuro. Por exemplo, qual o papel dos indicadores
financeiros numa análise de valor econômico, quando esta
propõe ajustes às regras contábeis geralmente aceitas e ao
cálculo do custo do capital nas taxas de retorno do
investimento?
Medidas Não-Financeiras
Existem inúmeras formas de se desenvolver boas medidas de
desempenho, mas nem sempre é fácil consegui-las. As medidas
financeiras se apresentam muito padronizadas entre empresas e
setores econômicos e encontram-se subordinadas às normas
ditadas pelas autoridades e fundamentadas em práticas
contábeis centenárias e de grande aceitação. Uma análise com
base no EVA®, por exemplo, não constituiu boa previsão para o
desempenho futuro (Young, 2001). Para se obterem volumes
crescentes de EVA® será preciso conhecer os indicadores de
tendência (leading indicators), capazes de sinalizar a criação de
valor ou sua destruição antes que os resultados surjam.
Medidas proativas capazes de prevenir, antecipar e influenciar
resultados futuros constituem indicadores de tendência. Em
contraste, medidas reativas relatam o ocorrido, mostrando os
resultados do desempenho do sistema, não sendo úteis nas
decisões relativas a futuros desenvolvimentos e ações.

36. Dessa forma, a utilidade dos indicadores de ocorrência para os
administradores desejosos de aperfeiçoar seus processos em
ambientes competitivos e em condições críticas será cada vez
mais limitada (Kaplan e Norton, 1992; Ittner, 1998; Low, 1999)
.
Esta não é uma sugestão de que devam ser eliminados os
sistemas financeiros tradicionais; contudo medidas agregadas,
como, por exemplo, ROI, ROE e lucro operacional, não são mais
capazes de captar a complexidade e os valores contidos no
ambiente empresarial. Este ambiente está orientado por
processos, em que predominam aspectos relativos à
identificação de oportunidades, velocidade de aprendizado,
inovação, duração dos ciclos, qualidade, flexibilidade,
confiabilidade e capacidade de resposta, que precisam ser
medidos. Assim, tal qual é feito com os indicadores de
desempenho macroeconômicos, medidas de desempenho
estratégico, identificadas na cadeia de valor empresarial, devem
preceder e auxiliar a mensuração dos resultados financeiros.
Elas exigem sistemas de mensuração ampliados, para incorporar
medidas confiáveis de previsão do desempenho empresarial,
capazes de mostrar, não só as implicações dessas estratégias de
longo prazo, mas também se algo está fora de controle, antes
que um prejuízo maior ocorra (Neely, 1995; Dempsey et al.,
1997).
Measelle (apud Dempsey et al., 1997) destaca a necessidade de
informações que atendam aos investidores na busca do correto
valor de longo prazo das empresas de capital aberto, cada vez
mais coincidente com aquelas utilizadas internamente pelos
administradores.
Visando a atender essas necessidades dos mercados, diferentes
trabalhos foram desenvolvidos na busca:
. da identificação de medidas não-financeiras, úteis
para o melhor conhecimento das operações;
. do desenvolvimento de sistemas estratégicos de
mensuração mais abrangentes, compreendendo
medidas financeiras e não-financeiras; e
. de sistemas de informação de desempenho capazes
de se alinhar com as metas estratégicas e medir seu
progresso em relação a elas (Eccles, 1991; Eccles et
al., 1992; Kaplan e Norton, 1992; Nanni et al.,
1992; Low, 1998).
As pesquisas relativas à importância e aceitação das medidas
não-financeiras têm evoluído por diferentes caminhos, seja
como indicadores de tendência que propiciam informações sobre
o desempenho futuro, em que a prática tem demonstrado
grande dificuldade para relacionar estas medidas com
desempenhos contábeis, seja no valor de suas ações no
mercado (Brancato, 1995; Ittner e Larcker, 1996, 1998), seja
no uso de medidas não-financeiras em planos de remuneração
(Ittner, Larcker e Rajan, 1997).

37. O seu baixo uso pelos administradores é devido à má
compreensão da importância das conseqüências que sua
atuação pode ter sobre aquelas medidas. Esses administradores
também estariam confusos quanto às formas de reconciliação
entre as medidas financeiras e não-financeiras, ressaltando
ainda mais a necessidade de treinamento.
Eccles et al. (2001), ao mostrarem os benefícios decorrentes de
uma maior abertura de informações e quanto relevante é o
custo de sua obtenção, discutem que a construção de um
sistema estratégico de mensuração é mais do que a simples
coleta de dados não financeiros, devendo apresentar equilíbrio e
integração, com um desenho que permita destacar fatores
críticos de sucesso. Ele permitirá aos administradores ver onde
o valor está sendo criado, onde são necessários investimentos e
melhorias e onde as estratégias da empresa estão sendo bem
sucedidas, afirmam Vitale, Mavrinac e Hauser (1994), ao
sugerirem uma metodologia de implementação.
Lynch e Cross (1995) afirmam que, para se desenvolver um
sistema adequado de mensuração, deve-se mapear os
processos, identificando as seqüências de atividades e seus
principais agentes. O próximo passo será a determinação das
áreas, onde os indicadores de desempenho serão críticos para o
sucesso do processo (value drivers). Os administradores
poderão usar medidas amplas de desempenho, visando a
verificar se a empresa estará fazendo progresso na sua
eficiência operacional; mas estas, é preciso lembrar, são apenas
medidas de ocorrência. Nestes procedimentos os
administradores estarão focados nas ações que hoje podem
produzir melhor desempenho financeiro futuro. Cada unidade irá
então definir objetivos operacionais, considerando três
elementos críticos: a satisfação do cliente, a flexibilidade dos
processos produtivos e a produtividade, ou seja, como recursos
financeiros e humanos serão administrados para atender aos
elementos anteriores.
A Combinação de Medidas Financeiras e Não-Financeiras
Os criadores do balanced scorecard, Kaplan e Norton (1992), ao
proporem a fusão de medidas financeiras e não-financeiras,
perceberam que medidas criam foco para o futuro; as medidas
escolhidas pelos administradores comunicam importantes
mensagens a todos os níveis e pessoas da organização (Kaplan
e Norton, 2001a). Assim, buscam uma abordagem ampliada da
mensuração do desempenho e afirmam que sua aplicação
propicia uma ferramenta capaz de traduzir a visão e a estratégia
da organização, comunicando os objetivos estratégicos e
motivando o desempenho em face das metas estabelecidas.
Trata-se de um instrumento capaz de descrever estratégias que
criam valor, quando ligam ativos tangíveis com intangíveis.
Contudo reconhecem que, "apesar de suas qualidades para fins
de uso interno e divulgação externa, ele não está adaptado para
o melhor entendimento da comunidade de investidores e
analistas, que está pouco interessada em fazer uma troca por
uma análise e por um relato mais estratégico e menos
financeiro" (Kaplan e Norton, 1993, p. 141).

38. Atributos das Medidas Estratégicas de Desempenho
A Freqüência de Uso das Informações Não-Financeiras
Estudos sobre a complementação entre as medidas financeiras e
não-financeiras de Amir e Lev (1996) e sobre a avaliação do
potencial de valorização das ações, contidos nas informações
não-financeiras, destacam a existência de um incremento de
valor da empresa, verificável por meio do preço de suas ações
no mercado, como decorrência principalmente do maior uso das
informações.
A este respeito, Dempsey et al. (1997) destacam a freqüência
de uso (frequency of use) das informações não-financeiras como
capazes de superar a contribuição dos indicadores financeiros
tradicionais. Uma análise da freqüência de uso deve buscar
compreender como se dá a troca de informações entre os
participantes do mercado de capitais. Nesse sentido, dois
aspectos pesquisados por Eccles e Mavrinac (1995), quando
verificam como administradores, investidores e analistas de
mercado percebem a necessidade de alterar as normas de
divulgação para o mercado de capitais e como as empresas se
comunicam com ele, referem-se à transparência das
informações e à qualidade das comunicações para o mercado.
Aí, apontam como fundamental sua capacidade de se comunicar
interna e externamente e reconhecem a importância e as
dificuldades dessa comunicação.
Nessa direção, Ittner, Larcker e Rajan (1998), De Haas (2000) e
Olve (apud Norreklit, 2000) ampliam essas dificuldades, ao
detalharem as limitações apresentadas na comunicação interna
no caso do BSC, que pretende ser capaz de ampliar o
entendimento das metas internas e das ligações existentes
entre elas. A forma hierárquica de sua implementação, aliada à
falta de vínculo entre gerentes e os demais funcionários,
transforma o BSC em instrumento com estratégia apenas
vertical, com baixo comprometimento funcional no sentido
horizontal entre as áreas, afirma De Haas (2000), sugerindo a
aplicação de um método de discussão até que se logre o
consenso na busca de uma coerência entre as medidas (De
Haas, 1999; Norreklit, 2000; Young, 2001).
A necessidade da combinação coerente e do alinhamento dos
recursos existentes é reconhecida por Kaplan e Norton (2001a)
como a melhor forma a ser usada pela organização para
alcançar um desempenho excepcional, capitalizando recursos e
ativos, ambos tangíveis e intangíveis, já nela existentes.
Lembram que o BSC não constitui um projeto de mensuração,
mas de mudança (Kaplan e Norton, 2001a).
A Capacidade de Prever Valor
Eccles (1995) identifica um consenso quanto às imperfeições de
funcionamento dos mercados de capitais e destaca que não há
interesse dos seus pesquisados no aumento dos regulamentos
voltados para a maior divulgação de dados financeiros. Assim o