Gestão de varejo e estratégias de estoque

FCV Empresarial, v. 1, p. 73‐98, 2007.

GESTÃO DE VAREJO:
ESTRATÉGIA DE NEGOCIO E GESTÃO DE ESTOQUES
Jocimar Pereira Rosa1

Marcio Leandro Silva Coral2

Luiz Carlos Branco Flamengo3
RESUMO. O objetivo deste estudo é caracterizar as atividades do setor
varejista na comercialização de produtos e serviços aos consumidores
finais, tendo no varejo o principal agente de distribuição de alimentos,
vestuários e serviços em todo mundo. Este estudo também informará a
necessidade da existência de estruturas administrativas enxutas, a
capacidade de investimentos em estruturas modernas de lojas e praticar
preços diferenciados para tornarem as empresas/lojas mais atrativas para
o mercado consumidor, somando estratégias de negociações, elaboração
de comunicação e divulgação conjunta para melhorar a competitividade.
Também nesse artigo veremos a utilização da identificação de mercadorias
por código e as técnicas de gestão que define o sortimento das
mercadorias, técnicas de planejamento de estoque, além da programação
de compras de mercadorias especificas, conforme o evento e moda e o
desenvolvimento do gerenciamento de cadeia de suprimento. Este estudo
busca envolver os estudantes de administração no âmbito da gestão, onde
a criatividade, o planejamento e uma política de negociação coerente com
as necessidades empresariais possam proporcionar o êxito almejado no
segmento do varejo.
Palavras‐chave:   varejo; estratégia de varejo; gestão de compra e
venda; gestão de estoque; QR; desenvolvimento.
1
Graduando em Administração pela FCV – Faculdade Cidade Verde e‐mail:
jocibello@hotmail.com
2
Graduando em Administração pela FCV – Faculdade Cidade Verde e‐mail:
potycoral@hotmail.com
3
   Professor da Faculdade Cidade Verde.

74 Rosa, Coral e Flamengo

INTRODUÇÃO
Encontramos grandes redes de varejo com estruturas
administrativas enxutas e com capacidade para investimento em
estruturas modernas de lojas, mesmo praticando preços
diferenciados. De outro lado, mas não menos importante, encontra‐
se as indústrias, cada vez mais concentradas em manter suas
margens de lucro e que estão sendo corroídas pela concorrência e
pelos descontos praticados pelas grandes redes atacadistas e
varejistas.
O pequeno varejista possui um orçamento extremamente
reduzido e para a sobrevivência, tem conseguido sobreviver através
da criatividade, intuição e habilidades administrativas para manter
sua organização com uma margem de lucro mínima. Os empresários
deste segmento, para sobreviver no mercado, não só atuam nas
funções operacionais, mas também acumulam esforços na
negociação e atividades de vendas.
Um caminho que os pequenos empresários tem buscado
seguir e a união de forças, através do associativismo ou
cooperativismo, que tem sido observado pela formação de núcleos
setoriais, na qual as funções de compras, elaboração de promoções
e divulgações, treinamentos e pesquisa de mercado, têm sido
desenvolvidas junto a outros pequenos varejistas.
Esta prática de negociação junto aos setores industriais,
através de grupos de empresários não é novo no mercado, mas tem‐
se observado uma expansão neste segmento, proporcionando uma
capacidade de negociação maior e a comercialização dos produtos e
ou serviços de maneira mais competitiva, garantindo assim uma
maior sobrevivência dos pequenos empresários no setor varejista.
Antes da época inflacionária, em virtude da quase
inexistência de grandes redes varejistas e, portanto, pouquíssima
competição, a maioria das lojas era gerenciada por seus
proprietários e estes executavam a gestão de seus negócios
utilizando‐se da experiência prática obtida no decorrer dos anos de
trabalho frente ao seu empreendimento. Estes faziam a reposição de
mercadorias, definiam a compra dos itens “da moda”, quando

Gestão de varejo: estratégia de negócio e gestão de estoque 75

visitados por representantes dos fornecedores, e definiam a
quantidade a comprar de maneira empírica.
Da década de 70 à 90, a prática de gestão do varejo foi
reformulada devido o aparecimento de grandes lojas individuais e
algumas redes, e a questão dos estoques não era uma preocupação
muito grande, pelo fato que ter estoque era garantia de valorização
do dinheiro investido, algo que hoje tem se demonstrado inviável,
pois a necessidade de ser mais competitivo e obter a preferência do
consumidor, cada dia mais exigente, tornou o assunto de gestão dos
estoques e das compras cruciais para a sobrevivência do ramo do
varejo. É nesse âmbito que vamos explorar nesse artigo.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIO NO VAREJO
As grandes competições que ocorrem dentro do ramo
varejista, fazem com que as margens de lucro sejam bem reduzidas e
realizando uma “pressão” comercial para que os varejistas
transformem suas lojas em departamentos de negociação em massa,
tais como, hipermercados, lojas especializadas, lojas de
conveniência, franquias, clubes de compras, clubes de armazéns,
organizadores de catálogos e lojas on‐line, independente do foco do
negócio, do tamanho e mix de produtos, tendo como mais
importantes, os distribuidores de alimentos, hipermercados,
shopping populares, lojas de conveniência e as lojas de
especialidades.
As vantagens que o pequeno varejista tem obtido é na
flexibilidade em desenvolver estratégias, a velocidade de mudança e
a habilidade em oferecer serviços pessoais, conforme Berman
(1996). Também existem as redes de lojas, com vantagens em
levantamento de capital, poder de negociação, escala em atividades,
possibilidade de compras diretas e capacidade gerencial superior e
as centrais de compras, cujas vantagens são semelhantes as das
redes de lojas, com a diferença de agregar vários proprietários de
lojas com objetivo comum.


Nesta última década três fatores começaram a influenciar os
administradores das empresas varejistas para que eles passem a
dedicar maior atenção aos estoques e compras.
A primeira delas foi à redução das taxas de inflação,
havendo anos em que esta taxa atualizada não passou de um dígito,
levando os executivos varejistas a perceberem que, investir em
estoques não era mais uma atividade lucrativa, já que estes não mais
se valorizavam com a subida dos preços das tabelas dos
fornecedores, como na época inflacionária.
O surgimento de sistemas computadorizados de gestão
empresarial foi o segundo fator que influencio os administradores,
pois mais adaptados ao ambiente de varejo, possuindo parâmetros e
algoritmos de cálculo das quantidades a comprar das mercadorias
comercializadas, proporcionou aos empresários a utilização desta
ferramenta como suporte para a tomada de decisões. Mas para que
os sistemas de gestão fossem utilizados como base de apoio para a
tomada de decisões, os empresários foram obrigados a aprender as
técnicas de planejamento de estoques e passassem a estabelecer
políticas de gestão das mercadorias de maneira mais científica.
E por fim, o terceiro fator que influenciou o segmento, foi o
aumentando da competitividade, promovida pela entrada dos
primeiros grandes grupos de varejo internacional no mercado
brasileiro. Estas empresas passaram a ocupar fatias de mercado das
empresas brasileiras forçando a rápida melhoria dos métodos de
gestão na área de estoques.
Variáveis de competição para varejistas
Segundo Coughlan et alii (2002), por parte do custo, são eles
que concentram os objetivos relativos às margens a rotatividade de
estoque. Os varejistas que oferecem mais serviços podem comprar
em grandes lotes de fornecedores e oferecer ao consumidor em
pequenas quantidades.
De maneira especial, deve oferecer ao cliente um mix de
produtos e serviços com qualidade para consumidores com poder de
compras e de diferentes classes sociais.


O sortimento se refere à variedade de marcas de produtos
oferecidos em uma categoria genérica de produtos. Nos serviços aos
clientes, considerarmos que os serviços impulsionam as venda
dentro das lojas, a prestação de um serviço diferenciado da loja que
possa a influenciar a decisão, oferecendo prazos, regalias e
promoções.
Concentrações varejistas
As presenças de grandes redes varejistas conduzem a
saturação do mercado, influenciando a redução de preços e o
aumento das opções de compra para os consumidores, tornando
mais difícil para os pequenos varejistas operarem com lucratividade.
No período pós‐guerra, as redes atacadistas começaram a sofrer
ameaças por parte das redes de distribuição própria, implantada
pelas indústrias devido à expansão dos grandes varejistas.
As decisões sobre a localidade, novos design das lojas, layout,
gerenciamento de estoques e, em alguns casos, no auxílio no
financiamento de novos empreendimentos, tendo sido também um
agravante para aos pequenos empresários, pois estes benefícios têm
sido obtidos, em sua grande maioria, pelas redes varejistas,
reduzindo mais ainda a competitividade no setor.
Estratégias para varejo
O varejo de auto‐serviço, e pequenos varejistas, estão se
unindo na formação de centrais de negócios. Tais centrais são
modelos de associativismo que têm, entre outras funções, a compra
conjunta, elaboração de promoções e divulgação conjunta
(confecção de folhetos, anúncios em rádio e TV), crédito ao
consumidor, padronização das lojas, treinamentos e cursos,
desenvolvimento de marca própria, pesquisa de preços e do
consumidor, entre outras.
Associativismo é uma estratégia competitiva para que o
pequeno e médio varejista possa entrar na disputa do mercado,
tendo como objetivo, o de se manterem competitivos e evitarem
perdas de participação para os grandes varejistas. Marqui, Guirro e


Merlo (2002) relatam que as centrais de negócios, idealizadas
inicialmente com o objetivo único de diminuir custos de aquisição de
mercadorias, acabaram revelando‐se como uma área fértil para o
desenvolvimento de novas práticas gerenciais não imaginadas até
então.
Na utilização das práticas associativas, tem‐se observado a
melhoria na cultura empresarial, pois iniciou a troca de experiências,
modernização do layout das lojas e do atendimento ao consumidor,
diversificação da oferta de produtos e até a criação de marcas
próprias, em busca da sobrevivência e melhoria da competitividade,
que procura focar:
• Melhorar a conveniência;
• Comprar bem;
• Melhorar habilidades de precificação;
• Competir em outras bases;
• Comercializar as mercadorias corretas;
• Investir em tecnologias de informação;
• Aumentar a produtividade;
• Garantir velocidade de check‐out;
• Cortar custos continuamente;
• Investir em relacionamentos;
• Conhecer os clientes;
• Capacitar funcionários.
Níveis de serviço ao cliente
O indicador de nível de serviço ao cliente, para o ambiente
do varejo de pronta entrega, ou seja, nas áreas de vendas,
demonstra o número de oportunidades de venda que podem ter sido
perdidas pelo fato de não existir a mercadoria em estoque.
É impossível, dentro do varejo de pronta entrega, saber se o
cliente gostaria de comprar uma mercadoria que não existe na área
de venda. O indicador de nível de serviço somente pode medir o
número de ocorrências de faltas dentro do estoque de uma
mercadoria.


Sob o prisma do fornecedor, a pesquisa mostra um impacto
significativo nas suas estratégias de relacionamento com os
varejistas, tanto na área de previsão de demanda quanto na
reposição eficiente, ocorrendo um sensível impacto na fidelidade do
consumidor à sua empresa com prejuízos no longo prazo.
De maneira correta, pode tornar uma importante alternativa
de ações a serem adotadas pelos varejistas com o intuito de se
manterem competitivos por meio de uma oferta diferenciada e um
mix de produtos, com operações de varejo mais eficientes e a custos
menores, a fim de garantir sua participação neste concorrido
mercado fortemente disputado por grandes varejistas.
Com a migração dos pequenos varejistas para o
associativismo, e espaços populares que promove um conceito de
redes ou centros de negócios, onde possam atuar nas áreas de
gestão, marketing, recursos humanos junto com o planejamento de
negócio para os varejistas e somada a um processo de compras bem
sucedido, através da programação das vendas e o gerenciamento do
estoque, tem possibilitado os empresários de pequeno e médio
porte, contribuem para o fortalecimento dos negócios e elevar o
nível de satisfação para dos clientes.
A gestão de estoques no varejo
A gestão de estoque no varejo e a procura constante pelo
equilíbrio entre a oferta e a demanda, têm sido sistematicamente
aferidas pelos empresários, através de três importantes indicadores
de desempenho:
• Giro dos estoques;
• Cobertura dos estoques;
• Nível de serviço ao cliente.
Giros dos estoques
O giro do estoque é um indicador do número de vezes em
que o capital investido em estoque é recuperado através das vendas.
Usualmente é medido em base anual e tem a característica de


representar o que aconteceu no passado. Essa simples formula ajuda
planejar e controlar o giro do estoque:

Custo das mercadorias vendidas x 100
GIRO=
Custo do estoque médio no período

Quanto maior for à freqüência de entrega dos fornecedores
em menores lotes, maior será o índice de giro dos estoques,
utilizando‐se assim da técnica de índice de rotação de estoques.
Importante perceber que se a venda for lucrativa, onde, o
valor recebido pela venda for superior ao custo direto da
mercadoria, na qual, essa diferença é considerada como margem de
contribuição da venda, servirá para pagar os custos fixos da empresa
além de contribuir também para o lucro final do negócio. É
percebido que o giro é fundamental para obter lucro em ambiente
competitivo onde as margens de lucro unitárias são mínimas.
Um alto índice de rotatividade dos estoques é fundamental
na redução da necessidade de investimento em capital de giro para
um determinado nível de vendas.
Coberturas dos estoques
O índice de cobertura dos estoques é a indicação do período
de tempo que o estoque, em determinado momento, consegue
cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento. Muitas vezes, de
maneira errônea, as fórmulas são calculadas, sendo baseadas em
média de vendas passadas, pois no varejo, a existência de demandas
sazonais e de eventos de grande impacto nas vendas (períodos
festivos, épocas climáticas, entre outras), distorce completamente as
médias de vendas passadas, o que inviabiliza o uso destas para o
cálculo da cobertura do estoque. Por isso, é necessário analisar o
período do ano anterior. Assim, recomenda‐se, para a realização do
cálculo, utilizar‐se da projeção de demanda futura, conforme
fórmula:


Estoque em determinada data (quantidade ou valor)
Cobertura dos estoques =
Previsão de vendas futuras (quantidade ou valor)

Quanto menor for o estoque, em relação à projeção de
vendas, teremos menor cobertura em dias, semanas, etc. Isto
significa que, quando corre o risco de faltar mercadoria para
atendimento ao cliente, a cobertura de estoque apresenta‐se muito
baixa, mas, no caso contrário, com o índice de cobertura muito alto,
também se corre o risco de ter estoques obsoletos. A utilização
dessa fórmula, em períodos sazonais ou em épocas festivas, deve ser
realizada com dados do mesmo período anterior, buscando uma
cobertura ideal para o estoque. Entretanto, as mercadorias que
“saírem de moda” ou por perderem qualidade com o tempo de
exposição na loja ou de permanência em depósito, estas obterão
dificuldade de escoamento. A cobertura ideal prevê a realização do
planejamento das vendas futuras, a realização da pesquisa de
mercado e as suas tendências, na qual impeça a existência de
inconveniências de produtos no estoque e nas áreas de vendas,
podendo perder suas qualidades e os lucros.
Níveis de serviços ao cliente
É o segmento de negócio em que o cliente quer receber a
mercadoria imediatamente após a escolha, por um sistema
informatizado que avalia a preferência do cliente em suas compras e
demonstra o número de oportunidades de venda que podem ter sido
perdidas pelo fato de não existir a mercadoria em estoque. A
fórmula abaixo pode indicar o número de ocorrência de faltas de
mercadorias no estoque.
Nível de nº de mix em estoque x nº de dias úteis do período x 100
Serviço ao cliente =
Nº total de mix em venda x nº de dias úteis do período



Um indicador de nível de serviço ao cliente de 100% significa
que o sortimento de uma loja esteve totalmente presente nas
prateleiras, ou, em outras palavras, que durante o período
analisado, qualquer cliente que tivesse entrado na loja não teria
deixado de comprar alguma mercadoria por falta da mesma.
Considera‐se que todos os mix que estavam sendo comercializados,
permaneceram devidamente expostos na área de vendas.
Um sistema informatizado que permita calcular o nível de
serviço ao cliente também deve permitir que se calcule o valor das
vendas perdidas através da multiplicação do preço dos produtos que
estiveram em falta pelo número de dias em que esta falta ocorreu e
ainda multiplicando pela média de demanda diária de tais itens.
Classificações de mercadorias
Para esses estudos, deparamos com alguns tipos de
mercadoria que tem uma importância na gestão de estoque, pois as
datas comemorativas, estações ou um estilo, modificam sua
comercialização. Na classificação pelo gênero, a gestão de estoque
precisa de um sistema informatizado para que suas compras tenham
um desempenho efetivo e que possibilite que na empresa não
aconteçam às faltas de produtos para os clientes nas gôndolas.
Como as mercadorias denominadas novidade, são a que
aparece no mercado, atinge bons picos de venda, porém tem um
ciclo de vida muito pequeno.
Como a mercadoria da moda é a que normalmente é vendida
durante várias estações, suas vendas podem variar dramaticamente
de uma estação para outra, face às mudanças de design.
A básica também chamada de mercadoria de reposição
normal são aquelas mercadorias que tem uma demanda contínua
durante muito tempo, não sendo muito afetadas pela mudança de
design.
A sazonal são aquelas mercadorias que tem sua demanda
afetada de forma dramática pelas estações do ano.


Outro tipo de mercadoria que possui demanda bem
específico é aquela vendida somente em datas definidas e chamada
de mercadoria de evento. São mercadorias vendidas em datas como
carnaval, páscoa, natal, etc. e que, se não vendidas naquelas datas,
somente voltarão a ser vendidas no ano seguinte. Apesar de ser
chamado de demandas sazonais por alguns autores, o conceito de
season4
não se aplica aos itens específicos para evento que tem
demanda somente em períodos extremamente curtos.
A utilidade de usar a classificação por perfil de demanda
está na identificação das respectivas fórmulas de projeção
de vendas, no uso de técnicas diferenciadas para
planejamento de estoques e na possibilidade de serem
colocadas datas de validade nos sistemas de gestão, a
partir das quais as compras devem ser iniciadas e
terminadas, de acordo com o evento ou a estação em
perspectiva. (SUCUPIRA, 2003, p.6).
Quanto à relação preço x público alvo
Ao desenvolver o sortimento de uma loja, isto é, quais skus5

serão vendidos na mesma, é preciso registrar quais destes skus
pertencem a cada uma das faixas de preços de mercadorias que
serão vendidas na loja. Uma classificação que pode ser utilizada é a
que representa a divisão de renda em extratos como classe A, classe
B, classe C, etc., estabelecendo‐se os preços de venda máximos de
cada categoria e a quantidade de skus.
Definindo o sortimento de cada loja da rede
Varejistas necessitam decidir sobre quais itens devem ser
vendidos em cada uma das lojas de suas redes. Isto implica em
pesquisar e conhecer o tráfego de consumidores onde sua loja está
instalada, o tamanho e equipamentos da loja, os fornecedores e os
produtos das categorias que o varejista quer trabalhar, dentre
4
Season: Estações do ano, inferno, verão, primavera e outono.
5
Skus: Determinada qualidade de produto.


outras informações que o empresário deseje possuir, relacionando
estes dados com os objetivos financeiros de cada loja.
A planograma ao diagrama é o que ilustra a disposição das
mercadorias em uma loja e, os softwares existentes no mercado para
ajudar na confecção de planogramas de lojas, permitem que, além
de se ver a disposição física de cada uma das mercadorias em
quaisquer equipamentos de exposição de uma loja, se possa também
orientar os cálculos de quantos, quais itens e onde devem estes ficar
expostos, face aos históricos de venda e de rentabilidade dos
mesmos.
O que é uma categoria?
Uma categoria é um conjunto de itens que o cliente entende
como substituíveis entre si. Desta forma, a classificação dos
produtos chamados de achocolatados, com suas diversas marcas,
tipos e tamanhos, são expostos para comercialização em uma
mesma gôndola ou prateleira, permitindo aos clientes compararem e
definirem a melhor escolha, para o cliente, dos produtos exposto o
ser adquirido. Da mesma forma, os diversos tipos de calças
masculinas poderiam ser considerados como uma categoria.
Este conceito é importante para ajudar na tomada de uma
decisão crucial. Com quantos produtos diferentes deveremos
trabalhar em uma loja, face às limitações de espaço e de dinheiro
para investir em estoques?
Fazer este questionamento é importe para planejar as vendas
e gerenciar seus estoques, podendo prever e controlar as venda e
sua localidade na área de venda, separando cada categoria e a
exposição que terá, para facilitar a visibilidade do consumidor.
Conceituando variedade e sortimento
Variedade é o conjunto de categorias com o qual se deseja
trabalhar em um departamento de uma loja. Assim, uma loja tem
muita variedade quando oferece muitas categorias de produto aos
seus clientes. A variedade é a mais importante decisão de um
varejista, pois, a sua empresa será conhecida por ser uma


especialista em vendas de determinada categoria ou uma generalista
vendendo diversas categorias, como uma loja de departamentos ou
um hipermercado.
Sortimento é o número de skus que serão vendidos dentro de
uma categoria. Muitos produtos possuem variação de cor, tamanho,
composição, estilo, etc., sendo então chamados de produtos com
grade. Cada interseção da grade, estilo, composição, cor, tamanho, é
um sku individual. Sortimento é também conhecido como
profundidade e está também ligado ao conceito que se quer ter de
uma loja. Se o conceito for de especialista, a tendência é ter um
sortimento elevado da categoria trabalhada. Se for uma loja de
departamentos pode‐se admitir um menor sortimento de cada
categoria.
Fatores que influenciam a variedade e o sortimento
Diversos fatores podem influenciar na decisão que o varejista
deve tomar quando está planejando a variedade e o sortimento de
produtos a serem comercializados em sua loja.
A vocação do negócio, em termos de qual ou quais os
públicos‐alvos que se deseja atender, está diretamente ligado à
variedade de produtos a serem comercializados. Em uma rede de
lojas haverá variações demográficas em termos de renda, sexo,
idade, etc. dos consumidores que estarão fazendo suas compras. A
variedade e o sortimento, então, podem ser diferentes para cada
uma das lojas de uma rede, seja em termos de com quais categorias
trabalhar, que faixa de preço de produtos deve ser vendido ou
mesmo quais cores, estilos e tamanhos são mais apropriados para os
públicos‐alvos.
O tamanho da loja, conjugado com a disponibilidade de
equipamentos de exposição existentes, ou possíveis de serem
colocados na mesma, deve ser considerado pelo empresário, pois
não se pode comprar para uma loja um número de itens maior do
que a capacidade de exposição da mesma. Deve‐se levar em conta
que, dependendo da sazonalidade ou do calendário de eventos,


haverá alteração no sortimento, saindo alguns itens de exposição e
entrando outros pertinentes aos eventos ou às estações.
Os objetivos financeiros da empresa devem estar claros, pois
com base nestes objetivos que haverá a definição da variedade e do
sortimento de produtos a serem adquiridos e comercializados em
cada loja.
Normalmente são calculados por metro quadrado dentro de
cada departamento ou seção. Uma forma mais elaborada de definir
os objetivos financeiros dos estoques de um item ou categoria é o
retorno da margem bruta sobre o investimento em estoque – GMROI
‐, descrito por Levy e Weitz (2000).
Como se pode analisar no exemplo, apesar do leite ter uma
margem de 1,33% e o vinho ter margem de 50%, face à rotação bem
mais acelerada do leite, ao final de um período anual os GMROI são
iguais em 200%. Este índice, portanto, tem a grande vantagem de
combinar os efeitos da gestão dos estoques – giro – com os efeitos
do preço ou margem.
É um excelente indicador de gestão dos compradores de um
estabelecimento varejista e também um indicador da rentabilidade
do espaço ocupado por mercadorias em uma loja.
Qual o estoque que devo ter de cada SKU em cada loja?
Estabelecer a quantidade que devemos manter de cada item
em uma loja consiste em equilibrar os benefícios de uma alta
rotatividade com os riscos da falta de estoque. Os avanços obtidos
através do SCM – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos6
,
utilizando os conceitos de planejamento colaborativo nas atividades
de previsão de vendas e programação das reposições, assim como os
avanços nas diversas atividades de transporte, armazenagem e
expedição, está permitindo a redução dos estoques nas lojas. É fato,
ainda, que estas estão tendo seus custos por metro quadrado todos
os dias maiores, o que obriga a ter menores estoques nas mesmas,
6
SCM ‐ Gerenciamento de cadeia de sobrimento: É a ferramenta administrativa
para gerenciar a rotatividade dos produtos.


passando a utilizar, quando se trata de redes de lojas, a estratégia
de estocagem em CDs7
, de maneira a obter rapidez na reposição e
melhor uso dos estoques de segurança.
Outro facilitador para obter menores estoques nas lojas é a
utilização de métodos de previsão de vendas mais avançados,
reduzindo os riscos de sobras e faltas. Discute‐se em maior
profundidade os métodos de planejamento de estoques e a
estocagem em centros de distribuição que ajudam o processo de
redução dos estoques das lojas ao mesmo tempo em que permitem
maior sortimento.
ORÇAMENTOS E PLANOS DE COMPRAS
É o processo, em conjunto com os planograma das lojas, que
auxilia as principais decisões quanto ao sortimento da empresa,
assim como criará metas de avaliação do desempenho dos
compradores.
Os orçamentos de compras
Na primeira etapa de estabelecimento dos orçamentos,
efetuam‐se os cálculos que permitem estabelecer os valores
financeiros máximos que poderão ser gastos pelos compradores para
manter as categorias de mercadorias pelas quais são responsáveis,
dentro das políticas de atendimento previstas e dentro das
restrições e objetivos financeiros do planejamento estratégico da
empresa. Na segunda etapa, os valores mensais orçados são
desdobrados em dois orçamentos.
Orçamento para compras de mercadorias básicas, isto é,
mercadorias que terão sua reposição calculada por métodos. A
execução deste orçamento terá pouca influência do comprador, pois
as mercadorias básicas têm comportamento de demanda com pouca
variabilidade dentro de um mesmo período de tempo.
7
CDs: Centrais de Distribuição. Depósitos de Estoque de mercadorias ou
atacados que distribui mercadorias.


Orçamento para compras de mercadorias de moda e de
eventos, isto é, que serão compradas para atender as vendas em
períodos determinados e vendidas até o fim do estoque adquirido,
não entrando no conceito de reposição continuada. A execução
deste orçamento é grandemente influenciada pelo comprador, pois
as mercadorias são compradas para atendimento a períodos
pequenos de demanda e vão sendo substituídas por novas coleções
à medida que as estações ou eventos ocorrem.
Os planos de compras
Os planos de compras são baseados nos orçamentos de
compra e, como esses, também se apresentam em dois tipos:
Plano de compras de mercadorias básicas.
O plano de compras de mercadorias básicas é a própria
dinâmico de programação da reposição dos itens básicos mantidos
em venda. Tal dinâmica é suportada por sistemas computadorizados
de gestão de estoques, que utilizam diversos algoritmos8
de cálculo
para comandar a reposição das lojas e dos centros de distribuição.
Os valores mensais definidos no orçamento de compras
devem sempre estar sendo confrontados com os planos de compra
gerados pelo sistema para que seja possível tomar medidas de
revisão orçamentária ou revisão nos parâmetros de planejamento de
estoques, visando adaptá‐los á dinâmica de suprimento x demanda.
Plano de compras de mercadorias de moda ou de eventos
Produtos de moda e muitas mercadorias vendidas em
eventos, não podem ser planejados utilizando os algoritmos
tradicionais de planejamento. Tendências da moda e
comportamento do consumidor variam, impossibilitando, em nível
de sku e até de categorias, que utilizemos técnicas estatísticas para
projetar vendas e compras de tais tipos de itens.
8
   Algoritmos: processo de cálculo em que certo número de regras formais
resolve.


A perspicácia, conhecimento do mercado e alguma sorte
permitem ao comprador tomar boas decisões sobre mercadorias de
moda ou de eventos que ele deve comprar.
Plano de compras de novidades
Mercadorias chamadas novidades são produtos inusitados
que aparecem no mercado. Podem ser derivados de novas invenções
ou mesmo serem o resultado de novas “ondas” de consumo,
causadas por fatos como, o aparecimento do produto em novelas, a
entrevista com pessoas de grande influência nos costumes, etc.
As vendas de tais mercadorias não são possíveis de prever
com antecedência e, portanto, tais itens devem ser comprados com
o máximo de cautela. Como na maioria dos casos estes produtos têm
um ciclo de demanda muito rápido e preços iniciais com alta
lucratividade, são rapidamente comercializadas pela maioria dos
canais de distribuição disponíveis no mercado. Isto implica em um
rápido atendimento da demanda e um efeito chicote9
muito intenso,
o que causam grandes estoques para os últimos varejistas entrantes
no mercado. Quem entra e sai rapidamente do mercado de tais
itens, ganha bom dinheiro. Quem entra tardiamente, normalmente
fica com os encalhes.
Avaliando o desempenho das mercadorias compradas: A
margem bruta
Além dos indicadores de desempenho da gestão dos estoques
mencionados anteriormente – giro cobertura e nível de serviço ‐ é
fundamental que o comprador mantenha um permanente
acompanhamento das margens brutas obtidas pelas mercadorias sob
sua responsabilidade de gestão. Margem bruta ou lucro bruto é o
resultado da fórmula abaixo:

Margem bruta (em valor) = vendas líquidas ‐ custo das mercadorias vendidas

9
Efeito Chicote: Um determinado tempo de vendas com período muito rápido.


Margem bruta em valor
Margem bruta (em percentual) =
Vendas líquidas
Para o cálculo das vendas líquidas, utiliza‐se do valor total de
vendas e retiram‐se os valores relativos a devoluções de clientes e
os descontos dados aos clientes, além dos impostos e taxas
diretamente relacionadas com a venda.
O custo das mercadorias vendidas é o resultado do preço
pago ao fornecedor acrescido dos impostos não recuperáveis, do
frete e de despesas associadas à remessa como embalagens
especiais, taxas de desembaraço aduaneiro, etc. Como medição de
desempenho do comprador, de uma categoria ou mesmo de um
fornecedor, utiliza‐se primordialmente a margem bruta percentual.
A influência de promoções e liquidações nos orçamentos
Atualmente a competição no varejo tornou muito comum a
utilização de diversos esquemas promocionais para aumentar o
tráfego nas lojas e para eliminar os produtos de uma estação,
abrindo espaço para a entrada de novas coleções. Uma
recomendação para que seja possível analisar os impactos dessas
promoções e liquidações é que os históricos de vendas dos produtos
promocionados sejam identificados com o tipo e número seqüencial
da promoção feita.
Promoções de mercadorias com preços diferenciados
Dois tipos bastante comuns de promoções com preços
diferenciados são os chamados encartes promocionais e os preços
líderes de categoria. A característica dos encartes promocionais é
realizada pela veiculação de publicidade em jornais, revistas,
televisão, internet, etc., onde são comunicados conjuntos de
produtos de uma ou de várias categorias que terão seus preços “de
oferta” durante um determinado período de tempo. Tais esforços
promocionais visam a fazer com que o consumidor venha até a loja
para comprar as ofertas e, ao mesmo tempo, compre outros
produtos aos preços normais.


Como tal atividade provoca aumentos significativos de
demanda sobre os itens ofertados, com reflexos em aspectos
logísticos de estocagem e distribuição, além de impactos na margem
bruta de tais itens, é necessário elaborar calendários específicos
para tais promoções, e seus respectivos orçamentos de compra. Esta
é, portanto, uma atividade do planejamento estratégico de compras
ao início de cada exercício.
Tais orçamentos devem prever quais as mercadorias deverão
ser inseridas nos encartes e em que quantidades, de maneira a
orientar os compradores no sentido de negociar, com antecedência,
com os fornecedores, preços e condições especiais para as mesmas.
É importante ainda que sejam revistas às previsões de demanda dos
itens promocionados10
após o período das ofertas, pois pode haver
reduções de demanda dos mesmos face à venda forçada no período
da promoção.
Os chamados “produtos de preço líder” são mercadorias que
se mantêm expostas de maneira destacada nas áreas de sua
categoria e que tem por objetivo chamar a atenção do consumidor
sobre aquela categoria ou área da loja. Como os encartes, tais
promoções devem ser objeto de planejamento antecipado para que
se identifiquem seus efeitos sobre margens e demandas assim como
se estabeleça objetivos específicos de negociação de tais itens com
seus fornecedores.
As liquidações
As mercadorias que encalham por erro de compra, as que
sofrem desgaste pelo tempo de exposição e aquelas que sobram ao
final de uma estação são candidatas a serem liquidadas através de
processos de redução de preços, ou através de acordo com
fornecedores, estes recebem as mercadorias encalhadas como
devolução e, as substituem por mercadorias mais vendáveis ou da
nova estação.
10
Promocionados: são produtos que já passaram da temporada ou roupas de
segunda ou terceira linha que estão em promoção.


Também há a prática de transferência da mercadoria para
lojas especiais da rede, na qual estas lojas são montadas
especificamente para trabalhar com preços baixos e mercadorias
depreciadas, utilizando como ferramenta de comercialização a
política comercial de pontas de estoque, ofertando aos
consumidores as mercadorias fora de estação, mercadorias com
pequenos defeitos e como revenda das mercadorias encalhadas para
varejistas especializados em vendas de saldos.
Em tais casos as mercadorias são sempre vendidas a preços
inferiores ao custo, utilizando‐se de metodologias para a realização
desta prática de definição do preço de venda, na qual um dos
métodos é o de utilizar como base para este cálculo, os processos
contínuos de depreciação em que se determinam faixas de desconto
à medida que vai passando o tempo e a mercadoria não é vendida.
Por exemplo, ao passar 60 dias que a mercadoria entrou na
loja, a mesma tem seu preço rebaixado em um percentual
previamente fixado. Ao atingir 90 dias, é dado mais um desconto, e
assim por diante até eliminar o estoque.
E para sortir os efeitos almejados pelo empresário, realizam‐
se liquidações de fim de estação, em que se aproveita a época em
que as demais lojas de um shopping ou de uma região da cidade
veiculam grande volume de propaganda, chamando a atenção dos
consumidores para as grandes liquidações de fim de estação.
O orçamento como instrumento de avaliação dos
compradores
As projeções orçamentárias além de servirem como
balizamentos das atividades dos compradores permitem que se
avalie continuadamente a gestão dos mesmos sobre as categorias
sob sua responsabilidade, principalmente em termos de margem
bruta e geração de estoques obsoletos ou de baixa movimentação.


GERENCIAMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM
A produção e distribuição de produtos para atender a
demanda dos consumidores envolvem os fluxos que
permeiam uma complexa rede de processos que incluem
fornecedores de matérias primas, fabricantes de produtos
acabados e seus atacadistas, distribuidores e varejistas.
Toda esta rede de elementos agregadores de valor é
chamada de cadeia de suprimentos. A meta dos
participantes da cadeia de suprimentos é a sincronização
dos fluxos através da rede, para atender a demanda do
consumidor final da forma mais econômica. Gerenciar a
cadeia de suprimento envolve armazenar e mover produtos
e informações através de toda esta rede para disponibilizar
os produtos aos consumidores, quando e onde eles
estejam desejando, ao menor custo possível. (ANUPINDI,
Ravi et al, 1999, p.241).
A chave para uma boa gestão da cadeia de suprimentos é a
sincronização dos fluxos entre os elementos desta rede. A ausência
de sincronização provoca um perverso efeito que causa prejuízos a
todos os elementos da cadeia e é chamado de efeito chicote. Uma
cadeia de suprimentos perfeitamente sincronizada e o modelo de
ordem em cada estágio, deveria imitar o modelo de consumo do
estágio à jusante11
, até que se chegasse ao consumidor final. Desta
forma, não haveria geração de estoques desbalanceados ao longo da
cadeia de suprimentos, com seus efeitos perversos e conseqüentes.
A importância da velocidade na reposição
Chama‐se Resposta Rápida – “Quick Response”, conforme
Chopra e Meindl (2001), o conjunto de ações tomadas em uma
cadeia de suprimentos que conduz a uma redução do tempo de
reposição.
Gestores de uma cadeia de suprimentos tornam‐se capazes
de aumentar a precisão de suas previsões de demanda à medida que
o tempo de reposição diminui, o que permite equilibrar demanda e
11
Jusante: baixa temporada de vendas.


suprimento de maneira mais eficiente e aumentar a lucratividade da
cadeia de suprimentos. O tempo de reposição deve ser
constantemente discutido entre os elementos da cadeia no sentido
de eliminar fatores causadores de demoras como:
• Tempo de comunicação das quantidades a serem ordenadas;
• Programação de produção dos fabricantes feita em ciclos de
longa duração;
• Tempo de preparação de máquinas dos fabricantes obrigando
produção em grandes lotes;
• Transportes ineficientes geradores de demoras;
• Processos demorados de recebimento, conferência e inspeção
de mercadorias, etc.
A necessidade de manter estoques de segurança é uma
função da combinação das incertezas do suprimento e da demanda.
Sob esta perspectiva, quanto menor e mais confiável for o tempo de
reposição mais capacidade de reação se pode ter em relação às
variações de demanda e, menores poderão ser os estoques de
segurança.
O planejamento colaborativo da demanda e da reposição ‐
CPFR e o gerenciamento dos estoques pelo fornecedor – VMI
Colaboração, em negócios, é o trabalho conjunto de múltiplas
empresas de maneira a obter mútuos benefícios. Em termos de
cadeia de suprimentos é compartilhar informações, conhecimento,
riscos e lucros para reduzir custos, tempos de atendimento e
estoques e obter maior produtibilidade, compartilhando tais
benefícios também com os consumidores finais.
Anupindi et al (1999) comenta que idealmente, os
consumidores gostariam de ter disponível uma grande variedade de
produtos de alta qualidade e a preços baixos, atendendo as suas
necessidades em termos de quantidade, tempo e lugar. Para atender
este conjunto de desejos dos consumidores é preciso que, além da
ótica de colaboração em negócios, se procure a sincronização entre


todos os elementos de uma cadeia de suprimentos, desde os
fornecedores das matérias‐primas básicas, passando pelas indústrias
de transformação e atacadistas, até os varejistas que atenderão os
consumidores.
Um aspecto fundamental desta colaboração e sincronização,
é a atividade de planejamento colaborativo da demanda e da
reposição – CPFR – que utilizando de maneira intensiva os softwares
de gestão e comunicação, além de um processo negocial avançado,
compartilham as informações de demanda, planos promocionais,
lançamentos de produtos, políticas de estoque, etc., visando obter o
sincronismo mencionado. Em conjunto com o CPFR, temos o VMI,
que facilita a interação dos processos de reposição.
No VMI – gerenciamento dos estoques pelo fornecedor, há
monitoramento da informação de vendas e estoque do cliente,
obtida através dos terminais em pontos de venda ou ponto de
consumo (PDV ou PDC), a qual é transmitida eletronicamente,
através do EDI/Internet, para fins de liberação de pedidos para
reabastecimento segundo parâmetros de estoque‐alvo estabelecidos
quando da negociação do contrato de fornecimento.
Utilizando a internet para o envio de pedidos e programar
as entregas
Os ciclos de compra sempre estiveram atrelados ao ciclo de
visitas dos representantes dos fornecedores. Aproveitava‐se a visita
do representante para emitir o pedido e o representante levava o
pedido assinado para sua fábrica ou para seu representado.
Esta prática deve ser abolida, tornando a atividade de envio
de pedidos ou de programas de entrega – quando temos um pedido
em aberto com o fornecedor – uma atividade a ser realizada via EDI
ou internet, diretamente à fábrica que irá fornecer os itens
encomendados. Neste momento se envia cópia do pedido ao
representante para que ele execute eventuais conferências sobre o
que foi combinado.
Entende‐se também que uma visita de representante deve
ser para efetuar negócios e demonstrar novos produtos e não para ir


apanhar pedido. O ciclo de compras deve ser comandado pelas
necessidades de reposição dos estoques, o que pode ser feito
diretamente pelos computadores, ou pela necessidade de se iniciar o
suprimento das novas coleções, relativas às estações do ano ou aos
eventos em perspectiva.
Com quantos fornecedores diferentes deve‐se trabalhar?
O conceito de fornecedores únicos, largamente utilizado hoje
na indústria deve nortear também a atividade de compras do varejo.
É lógico que o varejista, na grande maioria dos casos, não pode se
restringir a uma única marca de produto de cada categoria, pois isto
reduziria o interesse de seus clientes face ao sortimento pouco
interessante.
É preciso entender, entretanto, que devemos evitar trabalhar
com fornecedores que contribuam com valores de venda pouco
significativos. Os custos de selecionar, desenvolver e manter
controle sobre um fornecedor é alto e, portanto, devemos tentar
reduzir o número de fornecedores ao mínimo que os clientes
desejam.
CONCLUSÃO
Após o entendimento da importância do varejo na economia
brasileira e a discussão de suas características e função dos canais
de marketing, procurou‐se analisar o cenário atual do varejo
brasileiro e sua recente concentração em grandes redes nacionais,
cuja elevada concorrência pela participação de mercado tem
aumentado e o maior poder de barganha vem dificultando as
operações dos pequenos varejistas, influenciando sua
competitividade neste novo cenário, relatam Stone (1995).
Utilizando o enfoque de canais e redes, analisou‐se o
surgimento das centrais de negócios, como alternativa para os
pequenos varejistas, no que tange principalmente as operações de
negociações e compras centralizadas, além de atividades de
divulgação conjunta e promoções. Verificou‐se no levantamento de
dados secundários, no estudo realizado pela Associação Brasileira de


Supermercado (ABRAS), que o maior motivo para a criação das
centrais de negócios está ainda fortemente relacionado à
necessidade de compras conjuntas, no intuito de aumentar escalas e
reduzir os custos das mercadorias, sendo essa finalidade citada por
93% dos varejistas pesquisados pelo censo das centrais de negócio,
em agosto de 2003. Assim, constata‐se que a visão do varejista está
muito vinculada a aspectos de comercialização e promoções.
Mas o comprador na empresa varejista é um dos elementos
principais para que esta obtenha bons resultados em suas
operações. Com o aumento da competição, da dificuldade das
empresas se livrarem da alta incidência da carga tributária e tendo
que satisfazer consumidores cada vez mais exigentes e atentos, o
profissional de compras necessita estar capacitado plenamente nas
técnicas de gestão de estoques e compras para o varejo.
Para tanto, além de suas naturais habilidades de negociador,
necessita de elevado nível de treinamento em aspectos financeiros
da gestão de estoque e vendas, completo domínio das diversas
técnicas de gestão dos estoques, de acordo com os perfis de
demanda dos itens que negocia, e estar disposto a adotar a filosofia
de colaboração, que hoje é fundamental no processo de criação e
manutenção de cadeias de suprimento lucrativas.
Não é mais possível para uma rede de varejo ou mesmo para
uma grande loja única, gerir estoques e compras com base
unicamente na experiência.
REFERÊNCIAS
ANUPINDI, Ravi et al. Fluxos controlando do processo do negócio.
New‐jersey: Prentice Hall, 1999.
BERMAN, B. Caneletas introduzindo no mercado. John Willey & Sons,
1996.
LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administração de varejo, tradução
Érika Susuki da 3ª edição, 1998. São Paulo: Atlas, 2000.


MARQUI, A.C., GUIRRO, A. B., MERLO, E. M. Vantagens decorrentes
da formação de associações de compras: um estudo de caso. XXXVII
Cladea. Porto Alegre, 2002.
STONE, K. E. Competir com os gigantes de varejo ‐ como sobreviver
na paisagem de varejo nova New York: Willey & Sons, 1995.
SUCUPIRA, Cezar A. de C. Artigo científico: gestão de estoque e
compras no varejo. Rio de Janeiro, 2003.


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